【經濟日報╱辛西亞．蒙哥馬利（Cynthia A. Montgomery）】
今日策略的定義和過去不同，應該是一家公司日常運作的方式。執行長如每天審視公司策略，不僅更有機會在競爭中勝出，也是塑造公司的最好機會。
哈佛商學院講師希墨爾．提勒斯（Seymour Tilles）在1963 年7月號《哈佛商業評論》寫了〈如何評估企業策略？〉一文，提出了執行長應該回答的所有問題，其中最重要的一個問題是：你希望公司變成什麼樣子？
長久以來，經理人都習慣以所處產業和自己的產品，描述自己的公司。現在，他們發現說不出自己的公司到底有何獨特之處，難處不在於找出既有的目的，而是構思出公司存在的目的。
經營目的 策略核心
現在，私募基金公司方興未艾，企業在全球開拓供應鏈，對這些組織複雜的企業體來說，最重要的就是要有清楚的目的，了解為什麼自家公司的存在對世界很重要。某公司的董事長直指問題核心，「本公司到底能端出什麼菜色上桌？」
「目的」應是企業策略核心，是指引企業各部門前進的方向，從企業總部到裝貨碼頭都不例外；目的也界定必須完成的工作。目的陳述愈清楚明瞭，愈容易讓人抓到精髓，也愈能真實反映公司的特點。
假如將策略比作輪子，「企業目的」就是輪子的中心，協調各部門，讓公司成為運作順暢的一個整體。如果大家都了解公司的目的，那麼目的既能約束行動，也能指引同仁作為。就像麥可．波特（Michael Porter）說的：「有效的策略不僅說明一家公司會做什麼，也會暗示公司不做什麼。」
創意洞見 關鍵能力
打造動人的企業目的，就像一個人在探索心靈一樣，需要仔細的分析，用左腦思考，也就是這個世代的企管碩士殫精竭慮想要學習的。然而，右腦的活動也同樣重要，這是經理人普遍訓練不足的地方。當許多事情不能單靠分析來解決時，創意和洞見就是下判斷時的關鍵能力。
描述策略規畫者的工作，最常見的說法是：一旦公司決定了目的何在，並審慎地將目的化為有待執行的明確策略，規畫者的工作就結束了。因為此時點子成形，後續步驟也規畫好要怎麼走，問題已經解決了。千萬不要被這種假象騙了，策略規畫者的工作是永遠不會停止的。
本質上，大部分策略就像人一樣，有許多令人不解的地方。找出這些「不解」的答案，是首席策略師（通常是執行長）永遠的任務。這些任務有時要澄清一些觀點，或是協助組織把點子化為實際行動。不論你稱這項工作是「執行策略」或「重定策略」，都不能和領導企業的工作區分開來。
企業遭到挑戰時，執行長必須認清，面臨的問題在策略上有什麼意義？會帶來哪一種商機？執行長在轉變時刻做的判斷，可能會導致一家公司或領導人的興亡成敗。執行長是決定公司形貌的人，有責任決定放棄某些商機，轉而追求另一些商機。
競爭優勢 策略要素
從這個角度來看，執行長也是護衛組織目的的人。他監督組織的發展，並指引方向，一而再、再而三地引導公司回歸重心，即使重心轉變時也是如此。
這是策略規畫工作不能外包給別人做的原因，也正因為如此，策略規畫者的工作沒有完成的一天，執行長必須永遠保持警醒，帶領公司向前行。
策略規畫者到底想要達成什麼樣的目標？過去大家會認為，是持續的長期競爭優勢，但我反對這種看法。競爭優勢雖然很重要，卻不是最終目標；那種想法是誤把手段當目的，要經理人去追尋不可能達成的任務。
競爭優勢是策略的要素，但只是企業整體的一部分，就像電影的某一畫面一樣。企業往往視策略為「聖物」，一旦經長期以睿智構思、謹慎執行和勇敢守護，就好像獲得聖杯一樣，一勞永逸解決所有問題，這是非常危險的想法。
增加價值 注入遠景
同樣的，把制定策略看成是制定一份完整的合約，也很危險。因為持這類看法的人會認為，只要在一開始把所有的想法列出，策略規畫者接著完成他的主要工作，也就是做好分析工作即可。果真如此，策略規畫者很容易和公司的領導工作分開，甚至不必關心組織如何突破執行上的重大障礙，也不需要關心組織如何運用一路走來學到的東西。
但事實並非如此。我們看到一些大企業，像豐田、耐吉（Nike）、奇異（GE）等，都隨著局勢而演變。傑出的策略也一樣。
策略規畫者必須一再創造、再造公司持續存在的理由，因此必須獨立於公司其他人之外。他必須一方面留意公司目前如何增加價值，另一方面則必須關注公司內外的變化，這些變化可能威脅公司的地位，也可能展現可增加公司價值的新機會。執行長最重要的任務，是導引這個永無休止的過程，為進行中的行動和目的注入新的遠景，而不是以為一次就可解決策略的所有問題。
（作者是哈佛商學院企業管理講座教授，兼策略小組主席，取材自HBR全球繁體中文版1月號）
【2008/01/07 經濟日報】
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