【經濟日報╱邱志聖】
波特的五力分析，從策略理論的演進來看，對實務界的最大幫助，在於提供一個很好的外部環境分析架構。
過去台灣的實務界如果用五力架構來分析，會發現每一家公司所面對的環境分析的結果都不怎麼好，那麼接著應該怎麼辦？應該如何改變這個局勢？
對很多企業來說，關鍵應是如何在不好的產業競爭環境下，創造自己的競爭優勢。波特新寫的五力架構，與過去最大的不同，在於他在文章後半段強調可用策略定位等方式，調整個別廠商所處的競爭態勢。
但是，我們不可因此否定波特五力分析架構的重要。任何一個企業，要去尋找各自的競爭定位與策略，必須先完整了解所處產業的競爭態勢與趨勢，一旦決定要進入，才能找出自己的立足之道，創造差異性。而這也就是波特五力分析的價值所在。
換言之，波特的理論讓企業了解，在五力架構裡何處有弱點，但談到解決方案，晚近的核心能力與資源論，則可以搭配，讓我們思考該如何逐步改進，建立長期的競爭優勢。
例如，台灣有很多IC代理商都在幫三星做代理，銷售的IC都一樣，取代性也高，因此很多IC代理商拿到三星的IC後，配合其他代理的IC組合成一個中間品，以完整解決方案的方式再賣給下游，下游買方買到的就不只是三星的IC。由波特的架構看，台灣這些代理商做為賣方的談判力就拉高了。
換言之，波特認為我們可以試圖改變五力環境──只要調整其中一力，其他四力就能迎刃而解。所以要解決五力的問題，只要某個動作產生效益，例如行銷很強，或研發很強，就可能把五力改變。與此最直接相關的是我們的管理如何？服務如何？ 除此之外還包括資訊與信任的問題，我們如何讓雙方的信任度增高？
最近交易成本的理論就有很仔細的分析，也就是如何建立雙方來往的「專屬資產」。為達到這個合作，雙方都要投入許多資源，包括軟硬體，假設雙方投入的專屬資產一致，就不想離開對方。但現在很多情況是，自己投入而對方不需要投入，變成單邊陷入這樣的關係。
台灣的電子業，為了搶美國大廠的訂單，就常常如此。對方要求我們生產線要做很多的改良，但往往改善之後只能接某個別廠商的生意，一旦雙方不再合作，原先的投資就損失了，因而產生問題。
至於晶圓代工，從五力來看比較特殊，買方議價力很強，最主要的因素就是專屬資產的問題。如果我是一家晶片設計公司，在我的要求下，台積電幫我做IC，他們的工程人員就會介入我的產品開發過程，雙方因而有很多互動，久而久之就會產生很多的專屬資產，我就不會因為別人價格比較低就放棄台積電，就算要轉移，也是慢慢進行，絕對不敢直接斷開。
（作者是政大國貿系專任教授兼系主任，取材自HBR全球繁體中文版1月號）
【2008/01/07 經濟日報】
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