交大專區》供應鏈的推與拉

■ 韓復華 供應鏈管理必須以顧客為導向，也就是要重視所謂需求牽引（Demand Pull）的「拉式」供應鏈管理。但這未必代表「推式」的供應鏈管理不重要。 除了極少數產業可歸屬於完全接單生產純拉式供應鏈結構，絕大多數產業的供應鏈是由「推式」與「拉式」共同組成。推的供應鏈在上游，是為「預期」的市場需求，做計劃性的採購、庫存與製造後續市場可能需要的成品或半成品。拉的供應鏈接在推的供應鏈下游，所有的活動都是為了滿足明確的訂單來安排進行。整個供應鏈在推拉兩者之間的分界點或連接點，稱為訂單穿透點或OP（Order Penetration）點。 ◆各有優缺點 推與拉的供應鏈各有其策略優勢，「推」的優點在於有計畫的為一個目標需求量（市場預測）提供平均最低成本、最有效率的產出，而且可以用現貨品的即時提供把握商機創造利潤；缺點則在市場需求不如預期時，推的愈多，呆貨料的風險損失就愈大。 另一方面，「拉」的優點在於為顧客提供量身訂製的產品與服務；缺點則是回應客製化需求的成本較高。Chopra與Meindl（2001）把推與拉式供應鏈的策略優勢分別稱為「效率性」與「回應性」，很明顯這兩者具有互補性，不可兼得。 因此沒有絕對最優的供應鏈結構，唯有依據目標市場顧客需求的特性，在「效率性」（產品的價格）與「回應性」（客製化的程度）之間做策略性取捨，配置整個供應鏈的推拉布局，為顧客創造最大價值，才能為供應鏈營造最大競爭力。 一般而言，決定供應鏈「效率」與「回應」兩者策略定位的關鍵因素，是目標市場需求的不確定性、現貨或客製化要求的程度。以日用品為例，顧客對現貨提供的要求極高，再加上這些產品標準化且生命周期長，要滿足此市場需求，日用品的供應鏈基本上屬於推式。 推式供應鏈要達成最低成本的效率目標，經濟規模當然是先決條件。除了成品標準化，不同終端成品的共同模組件，亦較終端成品具備更適合「推」的條件。 ◆推得省又準 市場需求預測準確度，也是影響供應鏈成本的要素。所以，效率型的推式供應鏈不但要「推得省」（成本低），更要「推得準」（預測準），才能超越對手。坊間便利商店供應鏈每天把適量便當「推」到不同門市，創造與顧客雙贏的價值，可謂推式供應鏈的典範。 產品生命周期短，終端成品形式複雜，市場需求不確定性高時，拉式（接單生產）供應鏈就變的非常具有關鍵性。拉式供應鏈缺乏推式供應鏈的結構性與規律性，困難度較高。要做好快速交單的回應，「拉」不可以片面處理，而必須與「推」一起考慮。 這涉及供應鏈流程再造，如班尼頓服飾（Benneton）改變線衫製程，由原來先染製不同顏色的線，再編織為不同型式的線衫，改變為先以未染色的胚線編織成線衫，再整件染成彩色線衫。由於編織比染色的工時長，原來「先染後織」的流程不易快速回應顧客對不同型式終端成品的即時需求。改為「先織後染」流程，OP點就可配置在織染之間，更接近顧客。不同顏色的同款線衫，匯集以「推」式製成胚線的半成品，在接到各門市特定顏色型號訂單時，再染成成品迅速交單。 ◆拉得快又好 另外，產品設計就考慮到物流，也相當有效。例如，筆記型電腦的電源線電壓都已設計成全球適用的100至240伏特，不是為了省錢，而是為了快速回應全球市場，不會因為某種電壓的電源線缺貨，而延遲交單，損失更大。 推與拉供應鏈各有優點，不同產業因產品與市場的不同，會有不同形態的供應鏈。甚至同一公司不同的產品線，也是如此。以亞馬遜網路書店為例，暢銷書採用提前進貨庫存、接單即現貨配送的推式供應，冷門書籍則是接單後再向出版社訂貨的拉式供應。另外，產品新上市階段，通常採用推式供應鏈，把現貨儘量推近顧客，產品生命進入衰退與夕陽期後，供應鏈就要逐步拉回。 就推而言，要推得省，要推得準；就拉而言，要拉得快，要拉得好（讓顧客覺得好）。至於如何整合推與拉，追求供應鏈效率、回應的最佳績效與組合，應為供應鏈管理無止境追求的終極目標。 （作者是交大運輸科技與管理學系教授） 【2005/01/02 經濟日報】