【刊名】 你懂得怎麼合作嗎？（Radical Collaboration）

【期號】No.127
【刊名】你懂得怎麼合作嗎？（Radical Collaboration）
【出刊日期】2005-05-12
【類別】創意思考
【原著作者】詹姆士．譚&雷諾．羅耶（James Tamm and Ronald Luyet）

＊合作可以小到只是你我之間的協議，大可以大到如影響4億5千萬餘人的歐盟，「合作」已經從廣泛的倫理訴求，晉升為一項經濟資本——合作資本。未來，合作不僅是達成目的的方法，更是帳面上可以計價的資產。問題是，你懂得怎麼合作嗎？

＊要怎麼開始和別人合作？首先你必須學會怎麼和自己合作，擁有開放、誠實的心態，是跨出合作的第一步。應用作者提供的5項技能，好好學習合作，利人利己，這是現代人生存的唯一法則。否則，只能祈求0.000019%的機率中個樂透彩，不再仰人鼻息，離群索居！

企業而言，「合作資本」的重要性已不亞於智慧資本或財務資本。合作必須發自每位成員的內心，再擴及整個組織。組織成員如果能具備並活用與人合作必備的五項個人技巧，便能建立良好又有建設性的合作關係。

建立高度合作的五項重要技巧

一. 心存合作之念

建立合作關係最初的目的，會影響往後發生的每一件事情。為了正確開啟每一段合作關係，一開始就要確定合作是為了追求每一位成員的利益。

二. 誠實為上

不論和個人或組織合作，破壞合作關係最可怕的殺手，莫過於成員之間相互欺瞞。永遠要說、要聽實話，把真相當作解決問題最簡單直接的方法。

三. 勇於負責

對於雙方合作自己所作的任何決定都有很清楚的概念，並且願意對這些後果負起全部責任，就是勇於負責的表現。

四. 善體人意

設法了解對方的疑慮、目標、動機和所處的環境，設身處地為他人著想。只要能認清行為背後的動機，就可以強化並且維持彼此的關係。

五. 共謀解決之道

任何成功的合作關係，都有賴雙方能夠以建設性的態度解決衝突。只要遵循化解爭議的六個步驟，就可以確保並鞏固彼此的合作意願。

虛擬網路世界，也可以有實體合作
居家及小型企業（SOHO）協會秘書長 張庭庭
「天下沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。」這句俗諺道盡了人世間不同關係的演繹，但面對變化愈來愈莫測的環境，以個人之力要想成就一番事業，難度也愈來愈高，於是個人不得不加入各式不同的組織，或是與其他人形成同盟關係共同抵抗外侮，或是提高戰力，此時「合作」的重要性也就與日俱增。

合作的要求愈來愈高，合作形成的模式也愈來愈多元，有同業間的合作、有異業間的結盟，有上下游的整合，甚至連競爭對手也可以彼此找到合作的契機。舉例來說，統一超商和全家便利商店每天商品的配送量都很大，如果自己投入物流中心的營運，光是形成學習曲線，可能就得花費不少的時間，但是如果可以由這兩家公司合資成立一家獨立的物流公司，委由專業的物流公司如DHL等去營運，在營運規模更加擴大下，不僅可以降低兩家母公司的營運成本，也許新成立的子公司還可望有盈餘可以挹注母公司，形成四贏的局面。

用制度設計合作

除了在精神層面整合外，我建議，也可以佐以一些方法或是制度來強化群體合作的氣氛，其中最簡單的方法，就是在績效考核上做手腳；換言之，鼓勵合作氣氛的企業應在傳統的個人績效獎金之外，再加上團體獎金的考核。以信義房屋為例，在成交一個個案後，信義房屋除了會按比例撥發旗下仲介人員佣金和獎金外，還有團體獎金的計算，一定期間後，同組的成員還可以就整組的業績分享到獎金，如此一來，當同組的同仁需要幫助時，其他同仁才不致袖手旁觀，連帶也更容易凝聚團隊的氣氛。

「人與人最初接觸時，有意無意間所表現出來的態度，對以後合作關係的成敗，往往有著關鍵性的影響。其實一個人的態度就已經反映了他的選擇，但大多數人卻缺乏這樣的認知。」
譚&盧耶

建立合作關係最初的目的，會深深影響這段關係後續的發展，引發各種後續效應，影響往後發生的每一件事情。為了正確開啟每一段合作關係，一開始就要確定與他人合作是為了追求每一位成員的利益。為了擁有最良善的初衷，應該做到以下幾點：

1. 認清自己的態度

大多數人在面對合作關係時，往往會有二種截然不同的心態：

‧紅色警戒區——在這個心態下，你會盡其所能掠奪所有利益、為達目的不擇 手段，即使會犧牲其他人的利益，也在所不惜。

‧綠色通行區——在這個心態下，你追求的是全體的成功，即使不符合個人的最佳利益，也不改其志。

2.建立防衛心態的預警系統

一旦萌生防衛心態，就不會把眼光放在追求整體共同利益的目標上，只會不斷為過去所作的決策，尋求合理化的解釋。

3. 做好個人的情緒管理

有時候別人的一句話，可能正好觸動你內心深處最敏感的神經，隨即引發強烈情緒反應，於是不假思索衝口大吼，過度反應，就像是按下了你自動引爆情緒反應的按鈕。很顯然的，這種情緒反應對於建立合作關係一點幫助都沒有，因此你必須做好個人情緒管理。

技巧一 心存合作之念

技巧二 誠實為上

技巧三 勇於負責

技巧四 善體人意

技巧五 共謀解決之道

(1.)設定正面基調

(2.)確認要解決的議題

(3.)了解優先利益

(4.)備妥應變計畫

(5.)共謀解決之道

(6.)評估各種方案並且恪遵最終決議

CEO自己開飛機 用不同角度看世界

■ 廖玉玲
華納是兩家電鍍廠的老闆。他小時候曾和父母到飛機場看飛機起降，從此愛上飛行，不過他一直沒機會實現這個夢想。2000年時在一趟商務旅程中，他遇到一位機師，他的工作模式自此出現很大的轉變。
華納回憶起當時的情景：「我說很想坐到駕駛座上看看，他反問我，不去學開飛機的藉口是什麼？」他當時啞口無言。
華納常需要四處拜訪經銷商，但有些客戶的所在地交通不發達，有時會浪費太多時間轉機或轉車。受到這位機師的啟發，華納到附近的飛行學校報名，很快就取得執照。現在他可以開著他六人座的Piper Meridian飛機，到處拜訪客戶。
「早上我們就載一個客戶到克利夫蘭，帶他四處繞繞，晚餐前把他送回家。這有點驚艷的效果，通常這樣75%的生意會做成。」
據美國商務航空協會（NABB）統計，他們的會員中，老闆就是公司裡唯一飛行員的公司，自911恐怖攻擊事件以來已增加兩成，逾1,800家。該協會會員超過7,000家公司，絕大多數聘用一位以上飛行員。
聯邦航空署（FAA）資料也顯示，企業經理人自己開飛機的比率愈來愈高。FAA2002年調查發現，商務飛行占整體飛行活動的比率愈來愈高，已由1997年的21%增至24%，飛行時數也增加10%。企業最常用的兩種飛機，飛行時數也增加27%之多。
除樂趣外，便利性或許才是最吸引經理人的地方。連鎖便利商店負責人拉寇拉就說，以前他都是開車巡察各分店，但自從他開始開飛機後，生活就輕鬆多了。
買架飛機當然不便宜，一架四人座的Cessna 172要將近5萬美元，不過光學公司負責人格蘭比說，除了省時、安全外，開飛機也能省錢。
「Cessna 172就像飛機中的雪佛蘭（Chevrolet），不會太快，但很經濟。」包括燃料、保險、維修和租用停機坪的費用，算起來平均每小時為65美元，比他開休旅車Chevy Tahoe還便宜。
拉寇拉則指出，自己開飛機也可省下另一筆錢。「我坐飛機拜訪客戶時，就要多住幾家旅館，飯也要多吃幾頓，還有旅途中耗費的精力，這些都要算進開銷。」
對企業經理人來說，自己開飛機也能省去在機場接受安全檢查的麻煩。拉寇拉說：「即使時間緊迫也沒關係，我隨時可以起飛。有時候到達目的地所花的時間，正好和我開車到堪薩斯國際機場、停車然後接受安全檢查的時間差不多。」
自己開飛機當然也有缺點。例如要到美東或美西，搭一般飛機是唯一選擇。
此外，要拿到那張駕照也是所費不貲。平均算下來總共要5,000到8,000美元。
不過對安德森女士而言，這些都不是問題。自己開飛機有一個難以金錢計算的優點：「我能從一個完全不同的角度看這世界，這種價值很難估算。」
【2005/05/14 經濟日報】

東陽 輪調培養人才

■ 邱馨儀
東陽集團把觸角伸到全球各地，不同的業務內容、不同的設廠所在，在在需要大量的人才。但是在人才無處可挖的汽車零配件業，東陽集團採取輪調方式培植新人，而且主管想要調離現職，必須先把接任人選培植好。
東陽集團總裁吳永茂認為，人才透過組織運作來培養，給機會，給空間，就能培養出合適的人才。
依據幾十年來的經驗，吳永茂發現汽車零配件業以空降方式找的人才，很難長久，也不易成功，不如採輪調，藉由組織的拆合等運作來培養人才，也是東陽比同業擁有更多競爭力之處。
像是原本東陽集團的財務協理侯沅谷，明明是學財務的人，卻被調到東升水箱負責經管。面對不同的領域，還是可以激發出不同的能力，不必以舊有的框架把自己限制住。
東陽集團在全球各地有不同的事業體，需要大量的人才，光是台灣就有七家工廠—台灣開億（鈑金）、東陽（塑件）、開銘（模具）、如陽、敦陽化工、東升水箱、東陽三星（皮帶）。雖然都是汽車零配件相關產業，但不同的產品有不同的特性，必須注意的環節也都不同，對人才的需求從來不曾稍歇。
此外美國與泰國各一座廠、歐洲兩個，大陸地區更有16個廠，派駐在外的主管必須有獨當一面的能力，更需要對獨立廠有全面的掌握，人才的取得更加困難。
不過，吳永茂以他的方式，解決人才培養的問題。吳永茂認為，適才適所是企業致勝的準則，到底是不是適才、適所，沒有調動過、換過單位是不能印證的。經過輪調過後，才知道一個人才最適合的位置是那裡。於是研發人員可能被調到生產單位，甚至可能派到業務部門，透過全面性的接觸了解，才能找到最適合自己的位置，決策時也才能有全盤的考量。
派到外地的主管通常一段時間後，就急著想調回家鄉，尤其是大陸廠的主管。面對大量人才的需求，吳永茂採取的策略是，讓人才自己去培養人才。
吳永茂對東陽各部門的主管表明，想要調回來，得自己培養好人才才行，找到合適的人，培養好了，責任可以移交了才能回來，否則就得在原職繼續待著。
這種策略也讓高階主管必須投注更多的心力培養人才，才能讓東陽可以不斷的擴展新擴點，人才還可以源源不絕的支應。
吳永茂的另一個信念是「能力好壞決定一切」。能力好的人可以面對各種困難，可以一一突破解決，是經營事業成功的關鍵。但是投資者不一定是好的經營者，只要能體認這一點，投資者能力不夠時，投資者就要與經營者分開，就不必擔心企業經營隨著投資者能力而隨波逐流了。
【2005/05/14 經濟日報】

捷安特 消費者導向 有市場才設廠

■ 林妙容
以捷安特品牌馳名全球、成為世界最大的腳踏車製造商的巨大機械公司，在傳統腳踏車營利逐漸式微、利潤漸弱的情況下，看好大陸及歐美市場對電動腳踏車的潛力，將搏它一搏，以研發更具競爭力的電動腳踏車爭取市場。
巨大機械副總杜繡珍日前指出，捷安特未來的規畫是針對大陸市場研發電動腳踏車，預計到2009年將生產100萬輛電動腳踏車，成為全球最大的電動腳踏車生產商。杜繡珍指出，目前電動腳踏車市場十分混亂，競爭廠商紛紛推出「令人興奮」的機型與設計，速度和外型十分炫麗，卻無法解決電池耗電過快、不易充電的問題。
杜繡珍說，捷安特過去的堅持就是品質，即使介入電動腳踏車的市場，仍堅持採用穩定性夠的元件和配件，爭取消費者的認同，慢慢把市場帶上來。她指出，目前捷安特已大致解決電池的問題，新一代的電動腳踏車機型，將採用松下（Panasonic）的電池以及三洋的帶動元件，希望給消費者可信賴的感覺。
她指出，僅管在大陸電動腳踏車已行之有年，但中共官方對電動腳踏車的正式合法化始於去年5月，這也是捷安特看到的商機，宣示電動腳踏車未來在大陸的市場潛力無窮。她說，介入這個市場，元件的採用必須與有經驗的廠商合作，高科技產品均有其相似度，電動腳踏車的好壞一看就知道，捷安特有信心在此領域仍成為領導品牌。
杜繡珍日前在對歐洲商會會員做專題演講時提到，品牌塑造與品質的堅持是捷安特持續壯大的原因。捷安特在布局全球時，曾在日本虧損了九年、在加拿大虧損了11年，其他地方的虧損也不計其數，但捷安特從不撤資，總是堅持下來，最後轉虧為盈。
杜繡珍強調，未來30年，腳踏車的市場不是看量，而是看附加價值，能給消費者更多附加價值的車型，就能受到消費者的青睞。這也是為什麼捷安特一向協助小型、專業的腳踏車專賣店發展，以和量販店裡的便宜腳踏車抗衡。她打趣地說：「這是為什麼捷安特的腳踏車不在威名百貨（Wal-mart）、大潤發販售。」
對外界好奇捷安特為什麼不在越南設廠，杜繡珍表示，捷安特的設廠策略是消費者導向，有市場的地方才有設廠的必要，以因應消費者的需求而設計、修改製程。大陸因為有腳踏車市場，所以捷安特在當地設廠，因應當地的需要；美國、歐洲的消費者需要的登山腳踏車和其他地方不同，因此需要設廠。但越南沒有腳踏車的市場需求，僅管人工便宜，卻沒有設廠的必要。
從一個東拼西湊的代工廠，到今天全球聞名的品牌，杜繡珍認為，捷安特為了生存、不斷投注研發的韌性，也是重要成功關鍵之一。
【2005/05/14 經濟日報】

製造業新英雄》揚明戮力研發 揚威光學領域

■ 台北訊
從母公司中強光電獨立出來剛滿三年的揚明光學，是國內唯一一家專門研發生產投影顯示器的「心臟」———光學引擎（又稱光機），以及其光學零組件的廠商。三年內營業額翻了13倍，從3.7億元躍升為52.6億元，稅後淨利也翻了5.6倍，從虧損6,000萬元，到2.8億元，去年每股稅後淨利更達到7.8元。
「光學引擎，就像是傳統彩色電視的映像管！」揚明副董事長莊謙信比喻。
目前，揚明的產品主力為，以德儀的DLP晶片，開發配套的光學零組件，做成一個個DLP背投影電視光機，賣給日、美電視機廠商。光電科技工業協進會分析師黃宣宜指出，去年全球DLP背投影產品出貨58萬套。其中，韓國三星電子是第一名，揚明則出貨18萬套，居第二名。
三年前，揚明只是中強光電裡，一個50人的研發部門，如今，當競爭同業的光機研發團隊停留在部門規格時，揚明卻成為兩岸有1,500名員工、其中三分之二為研發人員的金雞母。
台灣時興液晶電視、電漿電視，但在北美，DLP背投影電視因為可做到40吋以上的大螢幕，價格卻只要同尺寸電漿電視的一半，賣到發燒。因此，揚明光學靠外銷光機賺錢，「從台灣賺的錢是零！」莊謙信表示。
不過，揚明研發光機的核心競爭力，當然得靠掌握DLP晶片專利的德儀臂助。德儀DLP亞洲區業務總監白瑞克表示，過去合作經驗發現，揚明有很好的研發人才，因此雙方目前採取「同步開發」的合作模式；藉此技術合作關係，德儀也引薦許多日、美客戶採用揚明開發的光學引擎，成為揚明接單上的一大助力。
可以賣光機，也可以賣光學零組件，反而成為競爭同業上游的彈性，正是揚明未來不受制於人的第二個成長優勢所在。為此，揚明必須卡進介於傳統光學與高科技代工之間的零組件利基市場，為兩個領域搭橋。
歷史悠久、慢工出細活的傳統光學廠商，與講求成本效率科技代工廠，生態截然不同。莊謙信指出，百年老店型的光學公司不僅供貨慢，對降價以求量，意願也低，「訂個鏡頭就要半年！」揚明選擇另闢蹊徑，自行研發光學零組件。
但整合「電子」的效率與「光學」的精密，難度很高。人才方面，揚明結合了來自於傳統光學大廠的老師傅、光學研發人才以及深諳半導體嚴謹製程的年輕人，激盪各方經驗。
當時生產線上的2,000顆變焦鏡頭，良率太低，簡直就像把433萬元丟到水裡，而良率不佳可能來自鏡片鍍膜或組裝等等細微環節，得抽絲剝繭一一解決。可是一旦研發成功，果實卻很甜美，還能撼動上游價格，破壞壟斷。
揚明自行開發這顆變焦鏡頭，成本只要30美元（約合新台幣930元），讓原本賣100美元（約合新台幣3,100元）的所有日系光學廠商都被迫降價。
母公司中強光電董事長張威儀曾對媒體透露，因為揚明自行研發並提供相關光學零組件，價格低於其他供應商二成，充分發揮集團內部上、下游整合之效。
這條光學研發之路，揚明還在蹲馬步，但靠著與德儀合作研發光機搶市，自行開發高毛利的光學零組件，莊謙信很有信心，希望揚明能以光學領域初生之犢的姿態，打敗韓國三星電子，成為全世界背投影光學引擎供應商第一名！
（摘自912期「商業周刊」）
【2005/05/14 經濟日報】

好書導讀》讓弱點變長處

■ 台北訊
書名：先贏後戰──新厚黑學之孫子兵法(1)
作者：朱津寧
出版：聯經
凡事沒有絕對好壞，一切端看你如何運用。戰場上有些條件是固定的，例如你前面剛好有座山，後面剛好有條河，這些因素無法改變。如果你不喜歡，算你運氣不好，請試著利用這些條件，練習喜歡這些條件。長處和弱點都是生命的一部分。將領在戰場上無法移動山和河；同樣的，思考如何運用現有條件，也是一切操之在己。
了解生命中有哪些弱點和了解有哪些長處一樣重要 (有時重要得多)，同時更要懂得如何將弱點轉化為長處，也要注意有些部分看似長處，其實是一種隱藏的弱點。例如，對一家大公司來說，「大」所具有的優勢與穩定是長處；但「大」本身改變速度很慢，好比大象想要翻身一樣，這時便成為一項弱點。
將弱點轉變為長處的方法如下：
1. 充分利用現有條件
能因敵變化而制勝者，謂之神。
──《孫子兵法》第六章
每個人都是獨一無二且與眾不同的。如何充分利用現有條件，這個問題並無固定答案。這裡我想要告訴女性讀者一些觀點 （男性讀者夠聰明的話，當然也可從中獲益)。如果妳認為在男人世界中當一個女人是一種弱點，請再多想一想。有些女人不僅能和男人一較長短，又完全能安於女性角色。只要妳不怕被當作女人來對待，男人的紳士風度只會帶給妳快樂而不會自覺受辱。妳大可以讓男人幫妳開門或拿行李，而不用覺得好像矮人一截。當一個工作積極又有效率、個性溫柔又嫻淑的女人，妳的男同事和老闆都會感到不可思議，會對妳又驚訝又欣賞。這是非常吸引人的一項特質。
男人喜歡與獨立、神秘又複雜的女人為伍。把妳「當作女人」並不意味著妳變成性對象。妳應該把自己想成一個可以和男人平起平坐，又有權穿絲襪、高跟鞋來搭配粉紅或淡紫套裝的人。這才是前述孫子思想的核心精神。
2. 從根源處成長茁壯
兵士甚陷則不懼，無所往則固，深入則拘，不得已則鬥。
──《孫子兵法》第11章
每個人的生命都是造物主為了讓我們完成個人獨特使命而設。人生各種境遇（有些甚至很惡劣）正如奇特建材般，共同建構成獨特的生命之屋。不能安於各種境遇，便看不清全貌──一切因緣都為彰顯個人獨特而榮耀的生命。
3. 從全新角度出發
凡戰者，以正合，以奇勝。──《孫子兵法》第五章
不要等別人替你開路，要找出新方法表達自己，拿出勇氣展現自我獨特那一面；一分耕耘必有一分收穫。不過要記得：任何好的觀念，唯有在你堅守觀念背後的精神並加以實踐後，才真的叫作好。不要譁眾取寵，否則結果只會適得其反。
4. 弱點與長處可以互換
亂生於治，怯生於勇，弱生於強。
──《孫子兵法》第五章
孫子上面說的「弱生於強」，難處在於如何定義強弱。任何文化都存在大部分人所承認的弱點，然而，某種文化的弱點放到另一種文化中，卻可能變成優點。關鍵第一步在於對傳統所謂的弱點提出質疑，而不是盲目隨俗從眾。每項弱點都是偽裝的長處。一般認為，像我這種亞洲女性在美國相當不利，但我卻看到背後所隱藏的優點。
許多亞洲人對我說：「聽說美國這個地方會歧視亞洲人和女人，兩樣都對你不利，你該如何是好？」我回答說：「身為亞洲女性反而是我的長處而非弱點。如果我是個藍眼金髮男子，和一般美國人一樣上同樣的公立學校，念一樣的書，我就沒有和別人競爭的特點了。大家都一樣，要競爭實在很難。對我而言，與眾不同看似一項弱點，卻是我獨特長處所在。」如果我是個藍眼金髮男子，便須發掘個人特點才行。每個人都是獨一無二的。與眾不同絕不是弱點，反而可以凸顯你個人的特色。
5. 長處的反面便是弱點
故五形無常勝，四時無常位，日有短長，月有死生。
──《孫子兵法》第六章
正如弱點可以變成長處一樣，長處也可能隱含弱點。陰陽圖有一半是白，一半是黑；黑的那一半中間有個白點，而白的那一半中間有個黑點。弱點帶有長處，長處亦隱含弱點。如果同情和憐憫是你的長處，遇到有必要訓誡員工或家人的場合，你可能會顯得軟弱愚笨。如果你充滿自信、行事果斷，也可能顯得褊狹而固執。要以長處為榮，但不忘提醒自己長處可能隱含的弱點。發揮長處、保持警醒，以便隨時調整，降低可能傷害。
6. 改變情況可以化弱點為長處
水因地而制流，兵因敵而制勝。
──《孫子兵法》第六章
削足適履於事無補。如果你是個滿有創意的藝術家，但缺乏天馬行空的想像力，反而善於掌握細節與整體協調性，最好改行而不要試圖改變自己。即使勉強改變，也很難趕上天生想像力豐富的人。從事會計或物流倉儲方面的工作，你過去的弱點會立刻變成長處；不僅新老闆會慶幸你在他部門工作，你也會快樂得多。
7. 截長補短
夫兵形象水，水之形，避高而趨下。兵之形，避實而擊虛。
──《孫子兵法》第六章
古代將領不管多偉大，也無法改變水流方向。他必須了解地形優劣，才能截長補短，善加利用現有環境。今天的商場競爭中，各自有各自較弱的環節；如何發揮優點，設法彌補缺點，已成為每天的重要工作。如此一來，一種產品才有可能在美國完成工程設計、在德國製造零件，最後在中國完成組裝──截長補短乃地球村精神所在。
8. 隨機應變，因時制宜
如果開飯店，飯店卻不夠大、不夠氣派，無法成為Star-wood飯店連鎖企業旗下一員，不如改走舒適輕便的個人式浪漫精緻路線。你可以將顧客群鎖定在那些隨興出遊、有雅性的藝術人和度蜜月的人身上；提供附冥想中心的小型SPA、提供禪式的打坐、靜心的小屋、健康美容護理中心、各式各樣的按摩服務等等。
【2005/05/14 經濟日報】

閱讀交流道》從創新尋找未來

■ 吳昇奇
從《創新的兩難》、《創新者的解答》，一直到《創新者的修練》，作者一路由實例分析寫到「Seeing What's Next」，第三本書與前兩本書的最大不同之處，就在於強調洞燭機先，也就是看見「看不見的未來」。
由於是以「未來」為主題，這本書所涵蓋的範疇相當廣泛，無論是產業中的領導者、或是企圖與領導者競爭的挑戰者，還是積極切入巿場利基點的新進者，都能從中找到建議。
舉例來說，書中的「競爭戰役」圖表，就能協助領導者思考，包括了解競爭者的長處與弱點，了解競爭者不能或不會做什麼，然後去做這些競爭者不能或不會做的事，以及競爭戰役與變化跡象、策略選擇之間的關聯性。
書中更提及創新的三大要件：資源、流程與價值主張，可說是一體適用於領導者、挑戰者與新進者的實務分析，任何人都可從中找出自己的強項與弱點，進而發掘敵消我長的機會。
例如：國內知名的iPod概念股企業，月產量達1,000萬片，其中有小如iPod的操控鍵，也有大如筆記型電腦的鋁合金機殼，可想而知，流程的複雜精密，是關鍵的領先條件。同時，從生產過程的100多個工作站中調校出最佳模式，則形成重要的核心競爭力，也就是價值要件。
本書另一個值得深究之處，在於第二部分的產業分析，作者所選擇的產業深具代表性，充分闡釋了「Seeing What's Next」的精神。像是「破壞性的文憑：教育業的未來」一章，就值得大專院校校長研讀，面臨供過於求的高等教育巿場，如何從相同的課程內容進行區隔，已是當務之急。
可行的作法，包括從畢業生的工作出路思考課程的設計，如軟體開發公司、企業IT部門與IT服務公司所需的技能各不相同，應一改資訊科系沿續通才教育，缺乏差異性的作法。有些大專院就以各種作法鼓勵學生考取專業證照，來強化職場競爭力。
電信業也是一個有趣的實例。自從貝爾發明電話以來，電信業就一直在變，如何在轉變中看到商機，是作者企圖透過電信業的演變所傳達的訊息。電信業愈是開放，就會出現愈多商機，如甲骨文的菲律賓電信業客戶，就以SIM卡做為儲值卡，不論是預付或月租的收費形態，都能進行小額付款，帶動許多商機。
美國領先日本之處，就在於「破壞性創新」，台灣人常抱持「寧為雞首，不為牛後」的心態，累積一定工作經驗就自行創業。不同的是，台灣只有少數的新創公司會與原公司直接競爭，多數採取的都是與原公司合作的代工模式，也就是找出更具效率與效益的流程或作法，以更低的成本、更好的品質承攬原公司的業務，因此，台灣人的創新不在於破壞，而是從合作的過程找出自己的經營方式。台灣高科技產業在價值鏈的分工細密、各有專精，正是舉世皆知的優勢，也是合作式創新的最佳實例。（作者是美商甲骨文台灣分公司總經理）
【2005/05/14 經濟日報】

經濟書坊》當代中國經濟改革

■ 台北訊
當代中國經濟改革
作者：吳敬璉
出版：麥格羅．希爾
掌握中國改革的內蘊，抓住中國崛起的先機！
中國若能平穩崛起，不僅將是可預見的世界最大經濟體、市場與工廠，甚至腦力中心與研發中心，更無疑是近來所謂金磚四國中最穩建而可敬的首要領航者。當前，全球人眼中的中國巨龍，已是各國爭相競逐角力的經濟場合，面對世紀變局，掌握中國在崛起過程中的經濟轉型背景與現況發展，更是現代人盱衡時代新局、走向文明進步前端，不能不做的重要功課。
中國大陸，人口13億、幅員遼闊、制度特殊複雜的後進國家經濟體，為何在向市場經濟轉型的過程中，未曾發生類似蘇聯與東歐等社會主義國家，因為轉型改革所造成的經濟衰退、政治瓦解和社會失序等現象？甚至已成為高盛證券99號報告中，未來可能取美國而代之的世界強權。這足以讓使人有興趣進一步了解，中國經濟順利轉型的秘密何在？
中國大陸最具有影響力的經濟學家吳敬璉教授，運用現代經濟學的制度分析工具，以闡述中國改革問題的緣起為先導，對中國改革的整個歷程進行鳥瞰式考察，理出中國經濟何以能在改革的大環境中高速度增長的脈絡，並提出對於未來經濟改革和發展的思考。
作者以為中國改革能夠成功、取得良好的成果，是由於採取「有機發展戰略」，當前中國改革有五大重點，其中包括：金融體系、證券市場改革；投資體制改革；國有經濟改革；社會保障體制改革，以及建設「法治政府」。而唯有走向「好的市場經濟」，中國才得以褪去百年積弱的包袱，實現社會公正與共同富裕雙重目標的理想社會。
【2005/05/14 經濟日報】

百事可樂董事長雷尼曼德 包容多元化做行銷

■ 林聰毅
雷尼曼德（Steve Reinemund）回想起2001年某個深夜收到一封電子郵件後大吃一驚的情景，當時他才接任百事可樂董事長兼執行長沒多久。那天傍晚，他在紐約州帕切斯市百事可樂總部與一小群美籍非裔員工開會，並在會議結束時站在大樓中庭的階梯上發表評論，事後一名女性員工寫信告訴他，這個場景使她想起以前農場主人站在高地對其黑奴講話。
雷尼曼德對她有這種感覺感到不安，但也感謝她能勇於提出這種疑慮，此後他儘量避免在講台或指揮台上發表談話。近年來，百事可樂與許多大企業一樣，拔擢愈來愈多少數族裔與女性員工擔任管理階層職務，並適時調整組織成員以反映客戶族群結構改變的事實。
多元化公司（Diversity Inc）日前公布的報告顯示，百事可樂在企業多元化調查中名列第四；在另一項排名中，百事可樂也成為美籍非裔和拉丁裔最喜歡的工作場所。
酷愛賽跑的雷尼曼德經常提醒員工說，這不是一項承認多元化的短跑，而是一個邁向更艱困、更難以定義包容目標的馬拉松。
對百事可樂而言，這項策略意味著留住多元化員工，並把他們形形色色的觀點轉變成一項可超越對手的競爭優勢，尤其是在產品的創新與行銷方面。
2003年，百事可樂營收成長7.4%，其中一個百分點（約2.5億美元）得歸功於多元措施激勵開發的新產品，包括鎖定西班牙語族群、有酪梨醬口味的多力多滋（Doritos）玉米片以及開特力（Gatorade）Xtremo。
山露汽水（Mountain Dew）Code Red產品則瞄準美籍非裔族群。雷尼曼德說：「我相信，能先想出解決多元化挑戰辦法的企業，顯然擁有一項競爭優勢。」
百事可樂總裁兼財務長努伊（Indra Nooyi）表示：「企業若缺少包容的文化，多元化的潛力就無法完全發揮出來。」她要員工對「不舒服之事，不要淡然處之」，這樣他們才會願意在職場上討論困難問題。
對此目標念茲在茲的雷尼曼德，今年初給高階管理團隊一個新奇的作業，其中八人奉派擔任特定員工群族的『主管經理發起人』，這些團體包括美籍非裔、拉丁裔、亞裔、女性、有色女性、白種男性、殘障、男同性戀、女同性戀、變性人等。
這些主管必須了解其成員的需求，然後將最新訊息提供給雷尼曼德與其他高階主管。
在某些情況下，這些主管的背景與團體成員不大相同。菲多利北美食品公司 (Frito-Lay North America)高加索裔的執行長羅森菲德女士 (Irene Rosenfeld)負責拉丁美洲裔員工；也是高加索裔、最近接掌開特力、純品康納 (Tropicana)和桂格食品(Quaker)部門的孔普頓 (John Compton)負責美籍非裔員工；白種男性員工則是百事可樂美籍非裔總法律顧問湯普森 (Larry Thompson)的責任區，他是從布希政府的副司法部長卸任後於去年加入百事可樂。
有些人可能會質疑，依群族劃分責任區，究竟是促進包容？還是強化族群之間區別與對立？對此，湯普森的回應是：『我不認為這是在區隔組織。我們天生就是不同。』這項計畫只是剛開始而已，因此成果有限。但湯普森表示，他的團體馬上浮現一個問題，他說：『有一個假設認為，在這項多元化計畫裡白種男性一定輸家，白種男性不會擁護這項計畫。』『這是個錯誤的印象。』
Spencer Stuart徵才公司全球多元化措施主管克拉克女士(Virginia Clarke)說，百事可樂這項新方案是『創新與有膽識』的作為。但她並表示，這個培養多元化與包容的點子非常含糊，目前仍難以衡量其進展。
她說，百事可樂『需要建立一些觀察此計畫如何運作的機制』、『如果無法達成公司想要的結果，可能不利於組織內的員工』。
百事可樂北美公司總裁兼執行長哈德森 (Dawn Hudson)是有色族群女性員工領導人，她宣稱，，百事可樂比十年前進步很多，當年高階經理人只來自某幾所學校，且背景都相當類似。
但到去年底，女性擔任中級以上管理職務的比率，已從2000年的24%提高至29%；有色人種在擔任管理職務的比率，也從11%增至17%。
（取材自華爾街日報）
【2005/05/14 經濟日報】

世說新語》當斷不斷 反受其亂
■ 洪志鵬
【出處】史記齊悼惠王世家
【解釋】該決斷的時候不決斷，反而會受到傷害
企業員工，階級有高低之分，薪水也有差異。剛畢業的大學生、甚至碩士研究生，不管成績再好、論文寫得再優秀，起薪在2萬到4萬元之間，比起資深高階主管，每個月數十萬的薪水，實在有天壤之別。
因為資深代表經驗豐富，歷練比別人多，有無可取代的能力，可以更有效率地做出正確的判斷。但是很多主管並非如此，要做決策時，就要求屬下準備密密麻麻的評估、ROI、SWOT報告。他們要屬下準備這些報告，與其是要作為評估的參考，不如說是為了幫自己找墊背。
這些報告如果做得不偏不倚，等於沒做，主管還是手足無措。善於體察上意的手下，自然會把結論導向老闆偏好的那一方，於是報告就成為上下交相賊的道具，屬下貼心提出符合老闆期望的報告，老闆就依照報告下決定。如果事後證明是個錯誤的決策，這份分析報告就成為代罪羔羊。如果決策正確，就是老闆英明。反正一將功成萬骨枯，手下本來就是要拿來當無名英雄、擋箭牌的。
公司不是冤大頭，花一般員工幾倍的薪水請來的資深主管，當然會有他們的存在價值。資深代表有經驗，有經驗考慮就比較周全、眼光就比較準，能夠更快速地做出正確的決定，套用術語來說，就是「決策品質」比較優。所以主管的價值就在於他的決策能力，經由豐富的經驗培養出來的眼光、直覺、甚至第六感，能一眼就看出哪裡不對勁，一聽就知道對方在唬人，一看就知道這個有賺頭，能夠幫大家指出正確的方向，並且帶領團隊有效執行。如果凡事都得等屬下做好報告才能做決定，公司要你這個高薪主管來做什麼？
而且多數時候，要做的決策不是大不了的事，自己又不是超級高階主管，就不必耍派頭，非要屬下準備資料。有的主管似乎有虐待狂，要求資料製作成彩色圖表，報表都要印得整整齊齊，不但搞得人仰馬翻，浪費大家的時間，還害地球多砍了好幾棵樹。
喜歡耍派頭的主管們，別來這一套吧。只不過是小案子小決定，不必這樣大費周章。每個月比別人多領那麼多錢，也該表現一下你的價值。既然號稱身經百戰經驗豐富，就拿出智慧、擔當跟魄力，做出明智的決策。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www. MichaelSoft.org）
【2005/05/13 經濟日報】