| 艾斯戴爾要翻修可口可樂
王曉伯 「這是我在可口可樂這麼多年來所見過最糟糕的表現，這代表整個公司的運作需要大翻修才能重回正軌。」這是今年六月才接掌全球最大飲料集團可口可樂執行長的艾斯戴爾（E. Neville Isdell），在九月初發布第三季獲利預警時的談話。他預測這項大翻修的工作需要兩年的時間才能完成，由此顯示他所面對的挑戰有多艱難。 六十一歲的艾斯戴爾算是可口可樂的老人了，他為可口可樂效命三十五年，去年才退休。然而可口可樂前一任執行長戴福特在今年二月突然宣布要提前退休，艾斯戴爾才臨危受命，接受徵召重返可口可樂。不過他並非可口可樂執行長的首選。根據了解，在戴福特表示要退休後，可口可樂董事會立刻開始物色執行長人選，最先接觸的人選包括投資之神巴菲特，而在遭到拒絕之後，董事會才回頭找艾斯戴爾。 艾斯戴爾六月一日上任，他當天表示他將以一百二十天的時間評估可口可樂的狀況，而在這段期間他不會對外談論任何有關可口可樂營運的事情。然而，他沒有想到可口可樂的情況竟然會糟到迫使他提前在第一百零七天的時候對外發布獲利預警。 九月十五日，他面色凝重地宣布，可口可樂今年銷售量成長率僅有一％到二％，遠不及華爾街預估的五％，而且第三季獲利也只有每股四七到四八美分，不及外界預測的五四美分。當天可口可樂股價重挫六％，拖累大盤，美林與瑞士信貸第一波士頓等華爾街業者也爭相調降可口可樂的投資評等。自艾斯戴爾上台迄今，可口可樂股價已下跌二○％左右，陷入十六個月來的低點。 華爾街大呼意外之餘，也在思索可口可樂到底怎麼了。他們認為，該公司高層鬥爭激烈，員工士氣不振是主要原因。摩根士丹利的飲料業分析師派克瑞羅表示，可口可樂的高層主管勇於內鬥，有如一盤散沙。派克瑞羅說：「可口可樂的高層互相鬥，也和董事鬥，結果是高階主管的辦公室有如旋轉門，流動率高得嚇人。」 根據了解，今年以來可口可樂換了一位新的行銷主管、一位人力資源主管，以及一位負責監督裝瓶廠作業的主管。此外，該公司的執行長也在今年六月一日改由艾斯戴爾擔任。派克瑞羅透露，艾斯戴爾擔任執行長，造成多位高階主管憤而掛冠求去，其中包括總裁海爾。海爾原本認為他最有希望擔任執行長，但是他因為得罪了頗具影響力的董事凱歐，只有黯然離去。 艾斯戴爾認為可口可樂的問題來自於三項弱點，這也正是他要翻修可口可樂的重點所在，即是廣告、創辦與執行。他指出，在二○○二年世界盃足球賽時，可口可樂共製作了五十二支不同的廣告，然而現今該公司投入行銷的資金卻告大減，一支原本只在英國放映的電視廣告現在卻在二十多個國家播放，其中還包括美國在內。 其次，可口可樂的產品開發腳步明顯落後。艾斯戴爾指出，儘管在碳酸飲料方面可口可樂領先對手百事可樂，但是在非碳酸飲料的產品上，包括運動飲料、礦泉水與果汁等，市占率都在百事可樂之下。 第三項，也是艾斯戴爾最感頭痛的，就是人才流失，士氣低落，導致執行力大減。艾斯戴爾感歎：「可口可樂的板凳深度不夠。」他指出，可口可樂的管理階層斷層，中階管理幹部空洞化，導致公司決策難以下達，更別說執行了。 艾斯戴爾日前接受媒體訪問，他表示當務之急是重振員工士氣，杜絕跳槽，進而尋求執行力的提升。他認為，只要此一問題解決，行銷與創新的弱點也將迎刃而解。然而他也強調，即使如此，可口可樂的營運可能也需要一年半到兩年的時間才會重回正軌。 |
普林斯導正花旗集團企業文化
李鐏龍
美國花旗集團貴為全球第一大金融企業，以營收及獲利而論的營運績效，絕對可以傲視其他同業，然而其執行長普林斯上任一年多以來，處境卻只能以「如坐針氈、窘迫異常」來形容。在這段期間內，花旗集團頻頻登上財經媒體重要版面，但卻以負面報導居多，又因為營業行為違法或游走灰色地帶，而同時在美、歐、亞三洲遭到重要國家的主管機關嚴懲或盯上。如何導正花旗集團企業文化，讓普林斯面臨嚴酷挑戰。
為挽救企業形象，普氏罕見地親自接受專訪，藉以攻占金融時報及華爾街日報的重要版面，向外界作出某種程度的解釋及辯護，也宣示改進的決心。
在他位於曼哈頓公園大道的辦公室裏，普林斯在辦公桌上擺著一支大木槌。「我有時發現，假如你狠狠地槌它們，你就可以解決問題。」普林斯開玩笑說。
熟悉金融產業的專家一針見血地指出，花旗集團的問題出在企業文化，也就是自前執行長、現仍擔任董事長的魏爾（Sandy Weill）沿襲下來的貪功（Aggressive）文化。一位華爾街的分析師不諱言說：「花旗集團的企業文化，足可躋身銀行業中最貪功者之林，這無庸置疑。」美林證券銀行產業分析師莫茲可斯基（Guy Moszkowski）今年九月發表一篇研究報告，其中即提到花旗的「貪功求利誘因，已凌駕判斷力之上」。
這種企業文化上的瑕疵，在芝加哥Gimme信用金融公司的資深信用分析師夏利看來，「凸顯出一個問題，即花旗的成長是否已瀕臨極限」。伯恩斯坦資深金融分析師梅森（Howard Mason）則認為，「花旗的規模已經大到不可能去制約其成員的行為。目前的挑戰在於創造新文化，注入一套可共同信守的價值觀，作為員工行為的準據」。
普林斯對此當然心知肚明，甚至他被魏爾欽點為執行長，就帶有想要借重他律師出身的法學背景並結合實務經驗，去落實為花旗集團劃定營運行為分際的意涵。而普氏眼前任務的最艱鉅之處，則在於他必須導正花旗文化中的偏頗之處，同時卻又不能操之過切，以至於壓抑到集團的成長動力泉源。在過與不及之間如何拿捏，正考驗著普氏的智慧。
事實上，早在花旗爆發分析師美化研究報告及協助企業虛灌財報等醜聞後，魏爾及當時尚身任花旗法務長的普林斯，就已採取了數項執法機關所要求的措施，包括將股票研究自投資銀行中獨立出來、去除高階主管同時任職於董事個人關係企業的董事會等亂象。另外他們也針對花旗集團為安隆、環球通訊經手的那種繁複金融交易，訂下更為嚴苛的規範。
普林斯接任執行長後，致力於制定集團全球適用的內部倫理規範，並將之升高到危機處理及風險管控的層次。他要求位在紐約的總部重新檢討風險管控及執行作業體系，擴大資深風險主管的權限，並責成該主管制訂一套施行於整體企業的配合程序。難以置信的是，花旗集團之前竟然沒有這種設計。
普林斯要求花旗集團董事會稽核委員會的成員，每年應提交多達七份的風險管控及配合執行報告。普林斯並新設立一個評估配合執行的小組，以確保新的規範，如投資銀行必須與研究部門分開等，能夠落實。另外從今年第四季起，花旗集團的每位員工都必須接受倫理訓練，並將已設立一段時日的免付費倫理熱線電話「積極推介給」員工。花旗集團發言人強森說：「普林斯認為，變革就是這樣嵌入企業文化中的。」
史考特要為沃爾瑪打點形象
蕭美惠
九月八日在曼哈頓一項由高盛證券主辦的零售會議致詞時，全球零售龍頭沃爾瑪（Wal-Mart）執行長史考特（Lee Scott）表示，該公司的「訊息根本沒有傳達出去」，又說這是管理階層的失敗，頗有「下詔罪己」的意味。接著，史考特花了許多時間談論沃爾瑪這幾年來頭疼不已的形象問題，並且強調他個人的管理風格與沃爾瑪創辦人山姆．華頓（Sam Walton）管理公司的方式並不相同。
過了一個月，十月五日在年度法說會上，史考特在開幕致詞時又再不厭其煩地說明該公司的法律問題，而不是這種場合應該說明的營運前景。「我明白在零售法說會上談論法律問題很不尋常，可是，我被問及的問題十分之九都是有關法律案件，」史考特說。「我們每周有一億多位顧客，面對的問題五花八門。但我們將努力解決所有的問題。」
事實上，最近數月來史考特馬不停蹄地會晤投資人、社區團體與媒體，為的就是要解決沃爾瑪的形象問題。這個全球零售巨擘的業績一直沒有讓股東失望，然而在有了裏子之後，史考特更希望顧全沃爾瑪的面子。
在九月的那場會議上，史考特亦提及，當沃爾瑪遭受抨擊時，「若是恰當，我們將會妥協。」 JCPenney零售中心董事艾德．福克斯頗感訝異，他說他從來沒有聽過沃爾瑪使用「妥協」這個字眼，所以，他認為史考特當天的談話代表「天大的轉變」。
去年沃爾瑪銷售額成長到二千五百六十億美元，超越全美其他企業；全球員工總數一百三十萬人，是全美最大的非工會民間僱主。可是，沃爾瑪目前被數十件有關性別歧視及違反時薪規定的官司纏身。去年公司還被控透過承包商僱用非法移民，而且支付他們幾近剝銷的低薪。
今年五月，一名聯邦法官裁定一樁美國史上最大規模的職場歧視訴訟，將原本由數名沃爾瑪女性員工提出的性別歧視官司擴及一百六十萬名現職與離職員工。沃爾瑪已提出上訴，專家表示敗訴或和解都將使該公司付出數十億美元。
為了回應外界高漲的批評聲浪，沃爾瑪六月宣布大幅改變其薪資、升遷、種族多樣化及收銀員的休假通知策略。例如，他們將管理職缺公布在公司內部網路，聘用一位負責種族多樣化的理事，假如行政經理人未能達成某些多樣化的目標，就會被削減紅利。
沃爾瑪其他高階主管亦附和史考特的說法。沃爾瑪美國總裁兼執行長麥可．杜克表示，去年該公司有九千名以上的兼職人員被晉升為經理人，「我們重視支持員工的成長，這也是我們的機會所在。」
史考特說他每周訪問數家分店，了解顧客的狀況。他說：「我不見支持者，我要見的是那些不怎麼喜歡我們的人，以了解原因。」史考特表示，有些人並不熟悉沃爾瑪，所以他們對沃爾瑪的看法來自報章雜誌與電視新聞。「我們覺得必須主動去接觸這些人。」他說，創辦人華頓從不參與這種「政治程序」，並以此為傲。然而，在史考特領導下，該公司正進行對外接觸的計畫。
沃爾瑪發言人蒙娜．威廉斯表示，史考特的談判其實是坦承以往有效的營運方式如今已不那麼有效。「長久以來，我們認為只要我們專心對待顧客，那麼其他事情都會迎刃而解，」威廉斯說。「我們卻沒有及時領悟到與媒體打交道也很重要。」所以，該公司已斥資數百萬美元於電視廣告及其他方法，設法修補公司形象。
發言人威廉斯表示，沃爾瑪不會改變公司文化。「我們的文化，價值感都一如以往，」包括「尊重個人，重視顧客與永遠追求卓越。」她說：「沃爾瑪的挑戰在於改變我們做某些事的方法，卻不改變我們的本質。」
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