知己知彼Know the enemy and know yourself.

【經濟日報╱朱文章】

孫子兵法說：「知己知彼，百戰不殆」。也就是說，兩軍作戰，誰能知己知彼（Know the enemy and know yourself.），就能百戰不敗。 職場競爭 如兩軍作戰 現實生活中，知己已經不容易，知彼更加困難。如果我們有機會請教職場上的成功者，這些身經百戰，千錘百鍊（went through the gauntlet）的佼佼者，如何在職場勝出，他們會告訴我們：職場競爭，就像兩軍作戰一樣嚴厲，儘量做好知己知彼，的確能達成目標。 例："Know the enemy and know yourself; in a hundred battles you will never be in peril."「知己知彼，百戰不殆。」 "The company went through the depression gauntlet and became stronger ever since."「公司度過不景氣的難關，業務蒸蒸日上。」 知道自己的弱點已屬不易，要接受它，並且在決策時列入考慮，更加困難。員工普遍的專業水準，是企業競爭力的來源，身為長官固然要知道自己的局限，但長官犯錯時，屬下敢不敢據實以告，這也是成敗關鍵。 如果大家選擇當喜鵲（yes men），並且認為唱反調的就是烏鴉（naysayer），長此以往，言路阻塞（to kill the messenger），老闆聽不到真話，決策往往就會出差錯。 例：“In the past he had been a naysayer, but now he is a hardcore yes-man around boss.”「往常他專唱反調，現在卻變成不折不扣老闆面前的馬屁精。」 察納雅言 莫剛愎自用 " It is always much more convenient to kill the messenger than take the message and make the difficult choices and change."「都不想聽真話，接受批評，進行必要的改革，更是難上加難。」 一般成功的企業，都容許員工犯錯，甚至認為中低階員工犯錯，雖然代價昂貴，但有其必要，是員工學習工作專業知能的重要環節。 但高階主管就沒有犯錯的空間，家大業大的企業亦然。因為兩軍對壘，戰敗就沒有翻身的機會。因此，如何集思廣義，定出不敗良策，端賴主管是否有察納雅言 （calm and collected）的心胸，遇有不中意的人提反對意見，也能公允看待（levelheaded），儘量避免剛愎自用（pigheaded），這是知己知 彼的第一步。 例："Being patient will make things less stressful. Your colleagues need to see you calm and collected. This will help keep them calm too."「面對逆境，無須驚慌，泰然以對，會讓同僚產生信心。」 "We need an all-encompassing, level-headed view of the market, and avoid making ignorant and pig-headed conclusions."「要平實看待市場，不能一廂情願。」 政權輪替，新政府上台之後，台灣面臨物價上漲、股市暴跌等經濟危機，雖然受國際大環境因素的影響，新政府也必須概括承受，抱著吃苦當作吃補（you just have to take your medicine）的心情，忍受各界批評。 但政府不能把所有批評當成惡意攻擊，最好能秉持兵法精神，知己知彼，把持反對意見者當成「魔鬼辯護士」（the devil's advocate），從敵人身上學到脫困之道，才不會一著失誤，而致全盤盡墨（messing up by the numbers）。 撇開面子 以敵人為師 例："Depression is like measles, so you have to take your medicine to make it go away."「不景氣就像出麻疹，要沉住氣，把它熬過去。」 "If you allow me to be the devil's advocate for a moment, we got ourselves in this mess to begin with."「撇開一切面子問題，我要扮黑臉，檢討為何我們會身陷這個危機。」 "I can't believe Debbie is still working here, she was messing up by the numbers."「黛比老是出錯，真搞不懂她還有臉戀棧這個位子。」 【2008/07/20 經濟日報】

行銷教室》虛擬角色行銷 常保鮮度

【經濟日報╱鄭秋霜】

可愛風潮、療癒系風格當道，玩偶或公仔等虛擬角色成為企業行銷的利器。不過，虛擬角色要永保新鮮感，有賴企業的長期投入、用心經營。 統一超商近年來積極投入虛擬角色行銷，其中推出三年的「OPEN小將」，已成統一超商重點經營的虛擬角色，透過「Always open 7-11」的廣告語，知名度大增。 統一超商整合行銷部長劉鴻徵表示，在可愛行銷風潮下，虛擬角色紛紛誕生，統一超商公司每年投入5,000萬元用心經營，以常保OPEN小將的新鮮度、流行感及故事性。 劉鴻徵指出，OPEN小將授權商品，的確可為成熟商品帶來差異化效益，吸引消費者，提升業績，統一超商希望透過持續投入資源行銷OPEN小將，讓取得授權的廠商覺得有保障，未來還要擴大授權給其他通路或製造商生產銷售。 在統一超商內部有「OPEN小將保母」之稱的整合行銷部商店行銷經理石昌國指出，統一超商很重視OPEN小將的操作，此專案原先只有他一人負責，現已增為四人，虛擬角色行銷也積極結合社會趨勢。 石昌國說，虛擬角色會投射出人們內心深處的童心及渴求，由虛擬角色延伸出來的相關故事，也能成為行銷題材，帶動授權商品銷售，並有助塑造品牌。 OPEN小將系列商品在結合社會潮流方面，則強打療癒系風格、貼心設計及跨界合作等策略。例如有鑑於現代人工作壓力大，推出粉彩系列文具商品，或吊飾等紓 壓小物；文件夾不只是單純的文件夾，還附帶筆袋或可變身滑鼠墊的多功能設計，則是貼心的設計；在跨界合作方面也多方嚐試，今年甚至首創先例，讓OPEN小 將與搖滾樂團五月天合出專輯。 石昌國表示，統一超商的OPEN小將經營策略，已創下許多台灣第一，例如推出專屬宣傳車、超大氣球媒體、跨年遊行等。統一超商期許，持續透過設計力、通路力及整合力，讓OPEN小將成為台灣第一個國際級Character。 【2008/07/18 經濟日報】

科技人文觀》思維創新才是王道

【經濟日報╱粟四維】

克里斯汀生（Clayton Christensen）的破壞性創新理論（Disruptive Innovation），乍聽之下是個新理論，也為他奠定一代大師的地位。 不過，理論雖新，實例卻不斷重演。例如，曾經稱霸一時的電報巨擘西方聯合公司，被原本名不見經傳的貝爾公司打敗；邦諾書店不敵亞馬遜；維基百科取代大英百科。這些大企業不管有沒有面臨新創企業威脅，都積極產品創新、追求績效，但仍免不了垮台的命運。為什麼？ 克里斯汀生提出一個解釋：企業追求產品創新、績效，反而作繭自縛。因為企業向上提升的同時，也將自己綁住，限制自己無法追逐潛在市場；尋找潛在市場往往不能只往前看，也要往後、往左右尋找。也就是說，一味追求創新，可能掉入創新的陷阱。 公司追求提升，為什麼會沒注意到既定市場之外的機會﹖首先，既定市場的顧客希望企業不斷提供更好的產品。這是人之常情，但是顧客的需求無度，有時他們不見 得真正需求希望得到的功能或特徵。但企業往往以為前端顧客的需求代表所有顧客的需求，不斷滿足前端客戶，卻忽略了潛在客戶。 此外，企業基於財務考量，往往也願意研發更好的產品，以追求更高的獲利率。至於員工，追求卓越本就理所當然。這些都促使公司不斷提高績效。從傳統的管理理論來看，提高績效再正確不過，可是從破壞性創新的角度來看，卻未必如此。 破壞性創新理論從前所未有的角度，探索大企業式微的因素，可以給當前企業一個重要啟示：要談創新，絕對不能只談產品創新，更重要的是思維創新。一味追求產品創新，反而與創新的本質愈行愈遠。 台灣最近大力提倡服務創新，表面上看來是超越了傳統產品創新的思維窠臼，進入服務提升的階段。但從破壞性創新、或開放式創新等其他創新理論來看，其實是換 湯不換藥，因為只要思維不變，服務創新只是產品創新的延伸。以醫療管理而言，許多醫院不斷更新服務軟體，但若無法建立根本的服務態度以及服務文化、無法提 升創新能力、創新思維無法涵蓋無限的創造力和想像力，則更多服務軟體可能只是更多的木馬。 客戶服務也是如此，如果只一味追求客戶關係軟體的發展，忽略了基本的「以客為尊」理念，忘記了客戶關係管理基本的創新精神，最終的結果恐怕是克里斯汀生破壞性創新所總結的企業死亡之路。 （作者是中央大學管理學院國際中心主任） 【2008/07/18 經濟日報】

品牌經營》品牌再塑 先問顧客觀感

【經濟日報╱賴盈如】

老牌企業想重新定位品牌，須了解顧客目前對品牌的看法，回頭檢視企業設定的品牌內涵，從兩者落差中，找出活化品牌的關鍵。 豐銀行（HSBC）2006年推出Direct Bank，就是從品牌行銷的角度，進行全面性調查，與消費者深度溝通，了解他們心中的品牌定位，才著手進行。 Direct Bank過去頗受歐美人士喜愛，透過電話理財中心和網路銀行提供服務。HSBC推出的 Direct Bank，稱為簡捷有利新銀行，透過網路、專人電話和自動櫃員機，提供全年無休的新形態服務。 日前在「2008年國際品牌論壇」中，HSBC行銷處資深副總裁林慧玲指出，「改造品牌，要掌握品牌對消費者的意義。」推出Direct Bank之前，HSBC常接到顧客抱怨，HSBC的產品和市面上的其他產品雷同，或者產品種類過多、過於複雜難懂，不知從何選購起。 因為消費者對HSBC品牌，已經產生無法與他牌區隔的印象，HSBC便藉此機會，深入了解顧客的品牌觀感。 林慧玲說，一旦顧客無法理解品牌傳達的意義時，要換個方式，與消費者重新溝通，從顧客觀點，導正品牌訴求的內涵，重新界定品牌。 她進一步解釋，HSBC Direct推出「三倍活存利率」，若還是採取以往主打「活存高利」的溝通策略，那麼，HSBC在顧客心中的品牌定位，將與其他品牌差異不大。 所以，HSBC運用Direct Bank，把以往訴求產品或服務導向的行銷策略，轉為與消費者感同身受的溝通語言，以「利息倍數超過加薪幅度」，成功贏得顧客注目，讓模糊的品牌印象清晰化。 HSBC傾聽顧客的深層心聲，掌握了品牌改造的機會。麥當勞進行品牌再造時，也很清楚顧客感受到的品牌價值，對於消費行為具有影響力。 台灣麥當勞餐廳總裁暨執行長李明元指出，當品牌不再具有促動消費行為的驅力時，企業應藉由推出新品服務的同時，檢討品牌傳達給顧客的價值，從消費者的立場改造品牌。 麥當勞期望透過品牌再塑，重新界定顧客對麥當勞的品牌觀感，同時能擴展更多的消費客群。李明元指出，麥當勞的M型「黃金雙拱」，有如兒童與父母這兩塊主要客層的業績表現，M型中央最低點，則是麥當勞始終無法掌握的年輕客群。 為穩定現有客群，拉攏年輕顧客，麥當勞決定重新定義「永遠年輕」的品牌個性，強化品牌與顧客的關聯性。 麥當勞以「I'm Loving it!」作為出發點，善用各種品牌年輕化的行銷策略，試圖抓住年輕族群。例如：趕搭歐洲國家盃足球賽期，銷售滿足大胃口年輕人的大麥克；針對忙碌上班族，提供外送服務等。 李明元說，經營品牌要能結合顧客的消費需求，不過品牌策略太強調功能面，忽略了感性經營品牌的重要性，忘了如何引起顧客共鳴，最後會造成顧客與品牌的關係背離。 所以，麥當勞順應新世代的消費需求，再次連結起品牌與顧客的關係。 從HSBC和麥當勞的例子來看，企業改造品牌，能再次釐清消費者的品牌觀感，更是重新建立顧客品牌認同的契機。 【2008/07/18 經濟日報】

行銷觀測站》不足處正是切入點

【經濟日報╱邱文仁（104人力銀行行銷總監） 】

2006年，公司在上海設點，業務跨足兩岸，思考公司的行銷策略，必須想到兩岸適用的可能性，以節省成本。 思考兩岸行銷時，我有幾點觀察。 對中國大陸第一個印象，是「好大」！「好大」代表市場大，「好大」也代表你得「更有力」才會被看見。在蘇州官田街附近，有一整排肯德基廣告（KFC加上肯德基爺爺的笑臉）的路燈旗，短短一條街上，至少有100面，密集露出，讓你想不看都不行。 在中國，似乎要這樣的廣告規模及強度，才能建立品牌印象。 第二個印象是「人好多」。「人多」代表「競爭」。上海的同事說，很多人只帶幾百塊人民幣就來上海找工作，「在錢花完前一定要找到工作」的求生意志，讓當地人非常的強悍及積極。 我對大陸的第三個印象是「對比性」。上海的高樓大廈十分壯觀，比起世界各國毫不遜色，但一轉身就是破舊的古宅。硬體的對比超大，軟體的對比更大。服務素質就是一例。 我住的五星級飯店，櫃台小姐操著一口流利的英文，一問之下才知道是留英念飯店管理的，禮賓人員服務水平很高，長的也相當漂亮。讓我印象最深刻的是她的「信心」。 我兩度問她：「女孩子晚上一個人坐計程車有沒有危險？」她都肯定的說：「放心，絕對安全！」 不過，這些高檔的場所不能代表中國的真實社會樣貌。 在外灘，我就被路邊照相的人愚弄了，本來只要拍一張相片留念，糊裡糊塗被拐了16張。 買了船票想看夜景，廣播說「船馬上要開了」，一個半小時後船才進港，原來他們把船租給結婚的新人舉行喜宴。 「對比性」代表「進步的空間」大。觀察「進步的空間」在哪裡？有哪些是台灣人可以著力的地方？這就是台灣人的切入點！ 【2008/07/17 經濟日報】

大師觀點》地球捍衛勇士 吹響衝鋒號

【經濟日報╱官如玉】

「現 今的組織正掀起一場革命」《第五項修練》作者彼得聖吉（Peter Senge），在新作《無可避免的革命（Necessary Revolution）》中指出，全球各地的企業爭相勇敢地走出「袖手旁觀」的死路戰術，改採對創造永續世界具有改變力量的策略。這是一條漫漫長路，不過 總算終結了「置之不理」的時代。 永續發展…為企業為地球 如今多數創新的領導人都體認到，為了自己的企業、為了我們的地球，必須對生活和工作的方式進行革命性的改變，漸進式的改變已緩不濟急。 彼得聖吉接受美國《商業周刊》訪問時表示，他並不是很喜歡「無可避免」這個字眼，「因為這讓我們好像變得毫無選擇，事實上，我們是有選擇的。」 他強調，「一旦人們做了選擇，真正的改變就會發生。做一些微小、漸進式的改變，無法讓我們脫離困境，必須有大膽的想法。」 彼得聖吉在書中介紹了許多單槍匹馬，或在企業或機構中致力於地球永續發展的個人，他發現地球捍衛勇士具有以下的行為模式。 擺脫困境…退一步更寬廣 很明顯的，首先必須有一股狂熱。基本上，他們是創新者，創新者創新是因為他們對某件事有一股狂熱。 其次，他們都懂得退後一步，看得更遠。這對企業內的個人而言，是項艱鉅的挑戰，因為多數企業都有短視的毛病，許多位居要職的人物不是不擅於、就是不關心企 業的長期發展。不妨觀察他們如何做成決策：是否想到自己退休十年後企業還會有多少價值，或者只是想到自己的股票選擇權今年會值多少。 彼得聖吉也強調，地球捍衛勇士必須擁有綿密的人脈，以及跨界協同合作的能力，這或許可稱之為「高關係智商」。 最後一個元素則是從「我們必須停止做X、Y、Z」的否定消極論，轉為一些正面積極的作為。 積極作為…聚焦長期願景 Nike可說是最佳典範。該公司的生態友善考量系統，源自兩位女性員工，她們自知要說服設計師毒物是有害的，應該減少它所造成的傷害，並非易事。但她們了解，「我們可以做些別人沒做過的事，而且對運動員有很大的好處」這種想法，會讓設計師幹勁十足。 於是，她們開始找設計師談，讓他們有興趣設計不同的鞋子。因為有機棉的市場供應不足，這些設計師成立有機棉交易所，他們也希望設計可以分解的運動衫。在五 年之內，他們就建立了一個樂於接受設計挑戰的設計師網路。彼得聖吉說：「這些都是很棘手的問題，唯一的解決之道，就是讓人們充滿幹勁。」 投入地球永續發展，企業必須把焦點從每季盈餘轉移到長期的願景，彼得聖吉表示，在他們發展「組織學習網路社會」時，這個課題不時出現。通常是退休的年長執行長感嘆：「回顧過去，我們有一個大盲點，就是把『「股東第一』視為理所當然。」 他解釋，舉債有限的企業140年前成立時，這還講得通，股東必須受到保護，但處於於財務資本過剩，自然資本、人力資本極為欠缺，在某些地方甚至社會資本匱乏的時代，「我們靠一種投入，追求最高效率」。 此外，MBA課堂教的企業理論，指出企業的使命是讓投資資金報酬率最大化，彼得聖吉認為這種論調極為謬誤。他表示，管理良好的企業就會擁有高資金投資報酬率，這是結果，而不是管理企業的方式。 他引述管理大師杜拉克的一句話：「利潤之於企業，有如氧氣之於人。」並進一步闡釋，沒有足夠的氧氣，人就活不下去，但認為生命就是呼吸，就會錯失一些東西。 前瞻管理…必須持續革命 他強調，「企業的目的絕不是賺錢，許多大企業內的傑出創新者之所以成功，是因為他們了解企業的理念。」 好市多的企業理念是長期、可信賴、品質供應。彼得聖吉說明，讓「食物實驗室（Food Lab）」附屬於好市多的那位婦人第一次談到農人的困境時，沒有人想到這會和自己的生意息息相關，直到她讓他們了解一旦農業地區被毀，他們就無法獲得長期 的品質供應。她把這個問題和好市多的企業理念結合在一起。 彼得聖吉認為，企業必須有前瞻性管理，永續革命的領導人不會坐等法規告訴他該麼做，他們會協助立法，設立溫室氣體排放量、水汙染等的標準。 【2008/07/17 經濟日報】

給自己一個富裕人生──全方位養成計畫

【經濟日報╱摘錄自《大師輕鬆讀》287期】

要讓純粹的構想轉變成營收上百萬美元的企業，並非唾手可得，但也絕非痴心妄想。 創業基本性格條件、到創業路線選擇，以及帶領公司達成這項目標的十個基本步驟，可讓你成為全方位的成功創業者。 了解自由市場機制的運作 創業家須具備六個條件： 1.積極行動、實踐目標的強烈傾向。 2.承擔財務和信譽風險的勇氣。 3.從無到有創立制度和流程的能力。 4.能從錯誤中記取教訓，並堅持不懈。 5.能吸引他人一起奮鬥的個人特質。 6.鍥而不捨的頑強毅力。 創業則可採取兩種路線： 1.建立成功的個人志業，讓事業每年為自己帶來優渥收入。 2.建立極具潛力的公司，等公司上市或被購併時為自己帶來財富。 確立自己的核心動機 花點時間記下自己創業的動機，遲早你會面臨要靠毅力支撐下去的關頭，只要了解自己的核心動機是什麼，毅力就會油然而生。想清楚自己希望達成理想境界的真正動機，這樣在艱難險阻來臨時，你才會有力量支撐下去。 撰寫事業計畫書，獲取他人協助 即使靠自己的資金創業，一開始就撰寫事業計畫書，還是非常值得的，這可以讓你的想法更加具體化。在創業的過程中可以盡量修改計畫，但是一開始一定要有一份 計畫。紮實的事業計畫書包含下列要素：執行摘要（計畫簡介）、管理與經營團隊的介紹、產品或服務介紹、市場資訊、行銷與銷售計畫、挑戰與風險、所需資金和 運用方式、財務預測…。 組成優越的管理團隊 要組成優越的管理團隊，就要建置必要的制度，讓你能夠成功創業，並讓公司持續成長。必須主動去做這些事，但須小心避免官僚化的陷阱，尤其是不要造成瓶頸， 讓所有員工都必須等你點頭，才能達成有價值的成果，如此，就太沒有效率了。制定簡單的制度，讓大家了解自己有權進行各項工作，而不必尋求各階層主管的批 准。 身為經理人和企業主，你身負重任。員工用睡覺以外的大半時間所投入的活動和目標，都掌握在你的手上。一定要讓公司的目標有意義、傳達你的願景、尊重並讚美 的員工，並和他們分享成就。如果能夠讓員工有進取心、積極行動、尊重你，而且真心關懷公司，那麼建立一個穩固又快速成長的組織，大致上已經完成。 【2008/07/17 經濟日報】

透視鏡》延攬人才 如引進良駒

【經濟日報╱詹文男（資策會MIC資深產業顧問） 】

「天馬來兮從西極，經萬里兮歸有德。承靈威兮障外國，涉流沙兮四夷服」。這是漢武帝得到汗血寶馬後，詩興勃發寫下的《天馬歌》。意指天馬從遙遠的西方來到中原，萬里迢迢歸附於德政之邦，牠以靈威阻擋外敵，跋涉邊陲降伏四鄰。 從詩中可以觀察到漢武帝對這西來天馬的重視。因為在長期與匈奴作戰的過程中，漢武帝深刻瞭解匈奴之所以難纏，在於其馬疾刀快。 身為遊牧民族的匈奴，他們知馬、識馬，用上等馬為軍馬。 因為馬好，所以南下襲擊漢朝迅疾無比；因為馬快，等到漢朝大軍反撲，他們又消失得無影無蹤。 漢武帝深知，想徹底解決匈奴問題，必須解決馬的問題。 當時的漢朝，由於地域所限，所產馬匹並不突出。漢武帝知道，要提高漢朝軍馬戰鬥力，只有從外引進，加以培植。 時值張騫從西域出使歸來，說「大宛國有高山，山上有馬，人不可得，因取五色母馬置其下，與交，生駒汗血，因號天馬子」，這種馬能日行千里，流沫如赭者。 漢武帝聽說有這等好馬，便聽從張騫建議，派人帶著大量財物與西域通好，建立都護府，終於得到汗血寶馬。 得到寶馬後，漢武帝封此馬為天馬，重賞有功人員，並在長安為牠建立華麗的廄苑。漢武帝對駿馬的重視，推動了漢朝馬群良種改造，終使漢朝軍隊兵強馬壯，徹底掃平匈奴，征服四夷，成為中國歷史上鼎盛時期之一。 事實上，漢武帝不僅是引進良馬的高手，更是提拔、使用人才的領導者。他初承帝位時，身邊大臣都是守成有餘，創新不足。漢武帝知道，要想內豎權威、外服四夷，非得引進人才替代朝廷中這幫貴胄不可。 而引進人才就如引進寶馬良駒一樣，既不能畏懼困難，哪怕是千山萬水，都要想盡千方百計以求；更不能拘泥於傳統，尤其是要摒棄門戶、階級觀念，讓真正的人才能夠脫穎而出。 例如，對匈奴進行大規模作戰時，漢武帝就引進衛青，他當時不過是漢朝一位公主的奴僕。 漢武帝大膽啟用衛青，取得了對匈奴作戰的歷史性勝利。其他如名臣汲黯、公孫弘，以前都是位卑職低的文官，其後逐漸被漢武帝委以重任。 原本僅在宮中負責養馬的金日磾，經漢武帝不次拔擢，在他駕崩時受遺詔之囑，與大臣霍光輔政新皇帝。這更說明了漢武帝引進人才的不拘一格。 江山代有人才出，企業能否延攬到一流人才，端看領導者是否有漢武帝一樣的胸懷。如果能如漢武帝一樣，不問出處，唯才是舉，把人才視為合作夥伴，與其分享事業的成功，相信企業的汗血寶馬一定會遠涉流沙兮歸來。 【2008/07/17 經濟日報】

管理課題》人資談判學

【經濟日報╱陳珮馨】

隨著經營風險提升，企業面對的人力資源管理挑戰，也愈來愈複雜，除了熟讀勞動法令，還要熟悉「談判」技巧，才能靈活應變，適時扭轉乾坤、反敗為勝。 傳統的商場談判，包括策略合作、洽談價格、銷售產品等，都是「內對外」的互動，所有的努力，都是為完成一筆漂亮的交易，但是，踏入人力資源領域，遇到的疑難雜症，遠比商場談判還複雜。 不適任的員工，究竟要不要留任？績優員工想離職，公司該如何慰留？若是接受員工提出的條件，會不會破壞公司制度？相對的，公司希望資遣員工，但員工不想離開崗位，應該怎麼辦？ 內對內溝通…良性互動 一切棘手的情況，都是「內對內」的互動，不管是遷廠、資遣、併購或是職位調整，都很容易在公司內部發酵，迅速影響企業氛圍、牽動人和人的關係。其次，人資爭議受勞動法令約束，協商時也必須考量工會，並非從人事行政的角度，就能輕易解決。 可以說，商場談判和人資談判，失敗機率不相上下，都可能談不攏、僵持不下。但莊周企管顧問公司總經理周昌湘表示，人資談判的過程，對企業的影響太大了，更要懂得追求雙贏，過程勝於談判結果。 周昌湘建議，人資談判的基本策略，在於發揮影響力進而獲得利益，或者讓對方願意讓步，對員工而言，影響力和利益就是工作職位和酬勞，也是人資部門進行談判時的最佳籌碼。 人資談判達成雙贏，周昌湘認為必須把握四大關鍵。第一、企業姿態不能太強硬，才能降低衝突，創造雙方都自認為是贏家的和諧結果；第二、談判時對事不對人， 雙方都能關切對方的目標；第三、雙方都認定，對方願意守信用，例如，企業就算虧損鉅大，也願意承諾分期支付；第四、雙方都有再次合作的意願，例如企業資遣 員工時，適時表達「有機會再合作」，彼此留下好的互動。 彼此尊重、良性互動，有助於營造積極的談判氣氛。坐上談判桌前，更要有周全的準備，包括想清楚談判目標，蒐集相關資訊，檢視手上的籌碼，依照籌碼優先順序列出查核表，決定哪些人參與談判，事前取得充分授權等。 合作式談判…適時調整 坐上談判桌，要避免商場的零合遊戲，著重「合作式談判」，陷入僵局時，適時調整、改變條件。例如，企業無法一次支付資遣費，能否分期支付。 談判的過程中，企業也要思考自己的實力和底線，究竟哪些條件改變不了、哪些條件是最後防線，例如，三個月的票期、遷廠的最後時程等，都必須提前取得內部共識。 不踩底線的情況下，談判的彈性空間很大，如何交換利益、求得最終共識，就要看雙方本事了。周昌湘認為，人資談判過程，應多替對方著想，展現誠意，才能博取信任；先讓步的一方，也較有機會，邀請對方相對回應。 例如，發生嚴重虧損時，公司願意先退讓一步，同意處長級以上減薪，接著就能詢問工會，願不願意也退一步，同意採取無薪假。同時，談判時，勞方往往擔心喪失 既得利益，若是資方一腳踩到，談判很容易破裂，若不得不影響既得利益，一定要事前找補償方法，才有機會持續談判，或是求得「折衷」辦法。 大型的人資談判，例如薪資福利談判，一定要留下會議紀錄和協議。會議紀錄記載會談內容，經過大家確認、簽字無誤，以免決議事後遭推翻；協議則是明確的法律文件，記錄會議達成的協議，必須按照協議書的格式書寫。 周昌湘表示，若想省事，可以在會議紀錄的文字前，註明「雙方達成以下協議」，其下分點列出協議內容，或在最後一段標示「以上紀錄經雙方確認無誤，簽名如 下」，等於會議紀錄和協議二合一，也能擁有協議的法律效力。他強調，不管哪種形式，人資談判都要「一氣呵成」，盡量在談判桌上求得協議，以免節外生枝。 切莫撕破臉…彼此尊重 選擇談判的地點、時間，也是一門藝術：選擇單純的環境、隔絕他人的干擾，宣布重大決策，如解聘不適任員工、資遣等，最好的時間是周五下班前，因為周六、周日休假，可以減低對其他員工的衝擊。 人資談判在乎的是「未來的關係」，周昌湘提醒，不能單看參與談判的族群，還要想到其他員工的感受，當下的輸贏、對錯是其次，眼光長遠的企業，還會顧及未來的勞資互動。 未來的勞資關係，不是一天、兩天能打造完成，需要長時間培養；員工對企業沒有信任感，認定人資部門是老闆走狗，遇到複雜的勞資爭議時，根本無法建立互信，所以談判當下的信任氣氛，必須靠平日長期經營。 人資談判看似人資部門責任，其實老闆才是決策關鍵人，真正的談判籌碼，全部都握在他手上，人資主管的角色，是代替老闆蒐集資訊，評估公司的承擔力、支付能力、企業文化等，協助老闆作正確的判斷。 所以，人資談判的第一步，不妨從「瞭解老闆」著手。周昌湘建議，平常就觀察老闆的個性、權力分配原則、成本概念、守法的意願、溝通模式等，一旦步入非常時期，才能迅速摸清老闆心意、掌握策略方向，順利在勞資的對立條件下，找出最佳的第三條路。 【2008/07/17 經濟日報】

品牌經營》品牌建立 就像摘龍眼…

【經濟日報╱賴盈如】

台灣中小企業要建立成功品牌，品牌生命需要幾經進化，才能成為市場潮流中適者生存的品牌。 王品集團董事長戴勝益日前出席「2008年國際品牌論壇」，以「摘龍眼理論」，分享自創九個本土品牌的實戰經驗。他形容：「建立品牌就像摘龍眼，要適可、適度、適時」。 戴勝益從童年摘龍眼的經驗，體悟出80／20法則對經營品牌的重要性。他發現，每回摘龍眼，花一小時就能摘完樹上80%的龍眼，剩下的20﹪，因為長在比較高、較難摘的地方，得再花五小時才能摘完。 他指出，「發展品牌，要用最經濟的方法攻占80%的市場。」一顆龍眼樹，就像一個品牌，執著於另外的20%，不但耗費時間、甚至會摔下樹受傷。 戴勝益一手創立多種餐飲品牌，旗下事業體，包括：王品牛排、西堤牛排、陶板屋新和風料理、原燒燒烤、聚北海道昆布鍋等。 他表示，「王品是九死而後的那一生」。在幾次失敗後，戴勝益才成功創立王品品牌，開拓一連串的連鎖餐飲品牌。 他最初只打算長久經營王品這塊招牌，但在拓展第15家店時，面臨必須收店的危機。戴勝益說，「品牌做久了，市場會鈍化。」為了維持現有品牌的最佳品質，企業需要投注更多的資金和成本，相對的利潤就會降低。 例如，王品的第一家高雄店，淨利100萬元，開了第二家店後，兩家店總淨利是100萬元，拓展成三家店後的總淨利竟只有80萬元。開了三家店，營業額沒有顯著成長，房租、水電、人員開銷卻增為三倍。 戴勝益認為，「品牌遍地開花後，品牌對消費者的尊貴感、神秘感、稀有感，慢慢消失。」他領會出「摘龍眼」的原則，謹慎評估「適可、適度、適時」性，了解單一品牌的市場極限值，以及店家的最佳數目，最後決定收了兩家店。 戴勝益說，長期經營的經驗值顯示，王品的發展空間已達極限，全省11家店數不能再多、或再少，年營收最高就是8億多元。 王品營運發生天花板效應，使得他決定發展多元化的品牌策略。「切割新品牌比維繫恆久品牌更重要」，戴勝益說，創造了一個優質品牌後，根據不同的客人需求，在同個組織架構下，以一致的企業核心價值，複製多個品牌，賦予個別、獨特的品牌描述。 他說，「連體嬰的品牌，會強化品牌價值在消費者心目中的份量。」 品牌的身軀、面貌雖不同，對消費者來說，王品集團品牌群留著相同的血液，消費者認同品牌的投射心理，不僅會實質反映在營收數字上，多樣的消費選擇，也擴張了王品集團餐飲事業的市場版圖。 戴勝益強調，品牌策略的多元化與多角化不同，王品集團的多元品牌策略，都在同一個連鎖餐飲的品項下。 戴勝益表示，因為「中小企業資金有限，無法取得國際品牌代理權。」所以，他自創品牌，接著走品牌多元化。 王品集團品牌群，以口腹的滿足、感心的服務，維繫顧客忠誠度，也吸引來新客群。戴勝益說，「摘龍眼的品牌路，讓王品集團與眾不同。」 【2008/07/16 經濟日報】