從「東尼‧奧蘭多」 看空降部隊的魅力

【經濟日報／邱文仁】 朋友C先生，五年前以空降部隊之姿，派駐大陸擔任外商公司的大中華地區總經理。這些年來，我們每年總會見一兩次面。這次他回台灣，我們一起去聽東尼‧奧蘭多演唱會。 這場演唱會讓我們深刻體會，一個「巨星」之所以是巨星的「理由」！我們都認為，他當天的表現，值得職場上的空降部隊、外派者參考。 了解自己的才能，找到發揮的舞台：演唱會中，東尼．奧蘭多說，他非常幸福，因為演藝事業是他的目標，也是心目中最理想工作。四十幾年來，就算是起起落落，他都非常感激這個舞台。 所以，及早了解自己的才能，找到發揮的舞台，是職場成功及幸福的第一步。 C先生當年他外派上海時，也曾有過不安的情緒，但他了解自己所熟悉的產業，未來的舞台一定在中國大陸，而且，對自己的業務及管理能力信心十足，所以他選擇跳出「舒適區」，勇敢面對種種挑戰。 願意把舞台分享給團隊：在這場演唱會中，觀眾絕對可以發現，東尼‧奧蘭多並沒有獨占舞台，他讓每個團隊成員都有表現的機會。無怪乎他的團隊成員，都和他有至少20幾年的合作經驗，默契十足，且感情深厚。 才華出眾的藝術家，很少擁有這種胸襟，願意把舞台分享給團隊。但這場表演，讓我感受到東尼‧奧蘭多「欣賞他人、願意分享」的特質。 從他人的需要開始：我相信，演唱會當天的曲目，是經過市調之後的細膩安排。當天，除了幾首台灣歌迷熟悉的東尼‧奧蘭多曲目，也出現大量的其他歌手成名曲，讓觀眾的興奮感一直不退潮，而成就了一場精彩的演唱會。 C先生說，在職場上也一樣：要引起他人的共鳴，常常要放棄「自我的主觀」，接納別人的好意見，才會有更好的結果。 融入當地，友善互動：演唱會中，東尼‧奧蘭多從第一排走到最後一排，讓觀眾high到了極點。 從開場白，到中場，到結束，到安可曲，他更不斷的稱讚台灣是個好地方，台灣觀眾很可愛，不管這其間有多少「公關」成分，我認為這也是台灣觀眾接納他、迷上他的一個因素。 C先生告訴我，到了一個新環境，要學習「欣賞他人」，即使團隊的作風和自己不一致，也要容許磨合期。他強調，空降部隊的責任，是帶給原有團隊「新活力」，但不可以把他們過去的成功經驗棄之如敝屣。他到上海赴任後，就以當地人自居，用接納的心，一步一步建立團隊共識。 （作者是104人力銀行行銷總監） 【2006/12/07 經濟日報】

虛擬物流 全家的長尾商機

【經濟日報／王家英】 2003年3月，剛接任全家便利商店商品主管的簡維國（目前兼任全網行銷公司總經理），在營業會議後，檢視各項商品的業績表現，發現網路遊戲點數卡的銷售數字，與工研院電通調查的市場平均單店銷售數字相比，明顯偏低。 「為什麼會這樣？」當時的全家商品本部協理吳勝福直覺，遊戲點數卡是往上走的金牛商品，問題可能出在商品管理或銷售機制，便指示簡維國去探討、找出原因。 花了一年多，2004年10月，全家找到了解決方案，從日本引進一種小本投資、回收快速的虛擬物流商業模式，不但解決門市點數卡銷售管理的問題，也讓這類商品營收和品項都大幅成長，甚至發展出讓人意想不到的長尾服務與商品。 全家董事長潘進丁在長尾理論高峰論壇分享案例時，曾指出，實體商店空間有限，商圈重疊嚴重，必須不斷檢討貨架商品的經營效益，並「竭盡所能地延伸出虛擬的貨架空間，拉長營收和業務的尾巴，才有可能保持成長。」虛擬物流（virtual distribution center ，VDC）就是全家的一個成功的長尾經驗。 赴日取經 引進多媒體機台 談起當時引進VDC的背景，全家便利商店總經理張仁敦分析，網路遊戲點數卡等產品業績不理想，主要是「這些產品單價高，動輒數百元，往往成為不肖份子搶劫的目標，所以，門市訂貨時，都擔心會有庫存壓力及管理風險，普遍不敢多訂。」 而且，點數卡等同現金，全家規定門市人員交班時，一定要點交清楚，「商品如果訂得太多、品項複雜，會使點交工作更麻煩，帳務不易管理」，所以門市店長寧可少訂。 然而，訂貨量少，就容易出現欠品的問題，「因此導致的銷售機會和營業額損失，大約有二成。」簡維國說，「一般商品的欠品率最多3%或4%。」 2003年底，簡維國專程前往日本考察日本Familymart門市裝設的MMK（多媒體機台）Famiport，了解這種虛實結合的平台，在日本超商市場發展的狀況與瓶頸。 當時Famiport交易筆數最多的是娛樂及旅遊票券銷售，以及用pin碼的VDC方式，銷售網路遊戲、電信卡及小額電子錢包等儲值點數卡的服務。 其中VDC的服務，除了可以在MMK上以觸控方式點選操作，下載一組密碼，到櫃檯付款完成交易，也可以利用門市的點數卡型錄，透過POS系統，直接刷條碼下載密碼購買，門市省卻訂貨限制和商品庫存壓力，缺貨率降低，迴轉率也大幅提高。 以資訊流取代實體物流 一回到台灣，簡維國立刻寫一份厚厚的考察報告，並針對當時台灣全家點數卡訂貨管理的問題，建議引進VDC的商業模式，加以改善。 2004年初，全家在總經理室成立VDC研究規劃小組，開始進行後，卻發現原來這個商業模式，已被日本的GIC公司申請註冊專利。 於是台灣全家，透過日本母公司的中介，與擁有這種商業模式專利的日本公司GIC洽談授權，從2004年10月開始，經過半年的籌備，一方面在內部建置系統，對外則積極與廠商溝通談判採用新銷售模式。好不容易才突破萬難，在2005年4月，台灣全家與日本全家的網路公司Familymart.com，共同投資2,000萬元，成立全網行銷公司，正式在全省門市導入日本VDC銷售模式，以資訊流取代實體物流，改變作業流程，全力強化點數卡類商品的經營。 由於全家門市尚未導入MMK，便以實體的型錄，在門市供消費者選購。簡維國指出，POS系統刷了商品條碼，即可即時與廠商連線，大約三到六秒，系統檢核無誤，就會傳送一組密碼過來，門市人員下載交給消費者，完成付款動作，交易即完成。 即使有日本的技術授權，「看起來不難」的VDC，籌備過程依然是障礙重重。 傳統交易 庫存成本驚人 全家先與加盟店長溝通。張仁敦說，全家從「解決難題的角度」，與門市店長加強溝通，讓他們充分了解，「這項工具不但可以簡化管理問題」，尤其是可以大大降低偷竊、搶劫的風險，進而提高營收，很快就打通了門市店長這一關，得到他們的認同，門市推動作業比原先預期更順利。 不過，在廠商和消費者方面，就沒有那麼容易了；全家尤其低估了廠商的抗拒。 簡維國解釋，點數卡廠商與通路的傳統交易方式，是先產生許多組密碼，再送印刷廠印製實體卡，印好後再送進通路的出版品物流中心，並根據各門市訂貨數量，配送到店。在這個過程中，廠商必須投資印製及物流費用，考慮銷售迴轉率及庫存壓力，通常會多印製暢銷品項，但冷門商品的印製數量就很保守。 傳統實體卡的銷售模式，廠商資金積壓相當可觀；張仁敦計算，「早期一家門市點數卡約有50個品項，如果每張卡庫存二張，每張以300元計，2,000家店，庫存金額就要6,000萬元。」另外，全家的物流中心還要因應門市的訂購之需，多準備二、三千萬元的庫存。總計庫存約1億元，十分可觀。 品項愈多，庫存金額更大。對廠商和通路都是一大負擔與風險。 原先簡維國天真地以為，廠商不用再印製、配送實體卡，可以省掉許多成本，一定樂於接受，沒想到反彈卻很大。 經過不斷溝通，簡維國才發現癥結所在，原來廠商認為，「能夠省錢固然好，但使用VDC銷售，就得專為全家另外發展一套交易機制，設計另一種出貨管理和帳務系統，把產品密碼交給全家門市銷售，『一國二制』，既麻煩費事，也難以做好內控安全管理」，因此，都不太願意配合。 面臨挫折，全家決定先鎖定比較大的廠商如遊戲橘子、智冠、華藝等，以及中華電信、台哥大、遠傳等電信業者，全力進行談判溝通。遊戲橘子手中擁有市場最熱門的遊戲天堂代理權，產品銷售占比最大。「只要領導廠商願意加入這個新系統，做出效益來，其他廠商自然就會跟進。」 打贈品牌 拉高虛擬點數卡業績 結果，光是遊戲橘子，就花了半年時間溝通，總算談妥，成為率先加入VDC銷售平台的遊戲廠商。電信卡方面，由富爾特代理的中華電信如意卡打頭陣。 看到這些領導廠商加入後，點數卡的銷售業績一直攀升，其他廠商開始陸續跟進，一年多下來，VDC的品項由原來的50多項，到2006年已倍增為110多項，營收則成長70%。 談到這裡，簡維國強調，全家VDC營收快速成長的另一個關鍵是，虛擬點數卡消費習慣的養成。當初，為了吸引消費者由購買實體卡，轉為虛擬卡，全家不惜祭出「好康」誘因，「把門市的暢銷A級品如飲料、便當等，拿來當虛擬點數卡的贈品。」 2005年第四季，全家連續做了好幾檔點數卡的促銷活動，遊戲玩家「呷好倒相報」，銷售數字就一路上升。當消費者養成「到全家買虛擬點數卡」的習慣，就會有更多廠商自動上門。這就是長尾理論所說的，「讓市場幫你宣傳銷售」。 張仁敦說，除了營收效益，VDC最大的效益是，「可以同時發揮庫存合理化、產品價格和品項合理化、商品開發及促銷簡單化的多重效果。」 單從從庫存角度分析，每年至少可以節省1,000萬張點數卡的印製與物流配送成本，不但降低經營成本與風險，也更符合環保的原則。現在，全家門市完全不需庫存，每周只要少量訂貨，顧客到門市刷條碼，立即可進入全網行銷系統，查看是否有庫存。全網行銷只要保持一周的安全庫存量，貨款金額也降低大半，僅1,000萬元左右。 在產品開發方面，張仁敦指出，由於無須印製實體卡，降低資金和退貨風險，廠商更願意配合市場和通路促銷需求，開發多種規格的產品。原來行銷資源比較少的小廠商，鎖定小眾族群開發的軟體產品，也因此可以加入這個平台，進入全家門市銷售，讓點數卡產品更豐富、多元，「產品的深度、廣度都擴大，讓尾巴拉得更長」，消費者由於選擇更多，也不怕缺貨買不到，更願意上門購買。（上） 【2006/12/07 經濟日報】

薛琦經濟觀》銀行太小，家數太多了嗎？

【經濟日報／薛琦】 台灣早期產業發展有個迷思，認為廠商的規模太小，以致無法發揮規模經濟。再就是認為廠商的家數過多，以致常自相殘殺，流血輸出。後來好不容易看到中小企業也頗有活力，競爭儘管激烈，卻前仆後繼，而且還出現不少產業巨人。 事實的真相是，若一個產業真有規模經濟，不需要任何政策，大廠自然浮現。更普遍的情形是，少數大廠和眾多小廠並存，彼此相安無事，原來兩者各自有生存空間。這是那隻看不見的手運作的結果。若反其道而行，刻意求大，反而因缺競爭力而長不大；刻意求少，更容易產生社會的不公與不義。我們的銀行正面臨了這樣的困境。 為了證明台灣銀行的規模不夠大，政府公布了一份台灣、日本、韓國、新加坡、香港前五大銀行市占率的資料，台灣為37%，比日本55%，韓國89%，新加坡73%，香港76%都低，敬陪末座。這項資料本身與比較對象都大有問題。日本的大銀行─都市銀行與長期信用銀行本來家數就不多，自金融1995年大改革（Big Bang）之後，從14家併為八家，市占率自然提高。韓國的銀行從1997年的33家經過合併、再合併，去年底減為19家，也可理解。現在問題來了，新加坡、香港的資料如何計算的？ 星、港是亞洲兩個最具代表性的金融中心，特色是外銀很多而國際金融業務（OBU）發達。新加坡有108家商業銀行，本地銀行只有五家，其中三家列入全球1,000大銀行，另二家是大華銀行（United Overseas Bank）及一家外銀的子行。再來，新加坡去年底DBU總資產是4,252億星元，但亞洲貨幣（ACU）資產是8,372億星元，是前者的二倍，兩者合計的總資產中五家本地銀行的市占率為25%。其次，新加坡銀行體系還包括了49家商人銀行，153家承做ACU的機構，我們能說新加坡銀行很集中嗎？ 香港的前五大銀行中，除了眾所周知的四大銀行（中國、恆生、匯豐、渣打）外，再就是香港星展銀行。截至去年底，香港共有199家認可金融機構（2001年為250家），總資產7兆港元，今年9月已突破1兆美元。其外幣與港元存款約為1比1，看來香港銀行也是蠻擁擠的，雖然家數在減少。 另一項常被錯用的資料是來自麥肯錫的一份報告。它說台北市每一萬人有2.7家銀行分支機構，芝加哥與漢城分別是2.0，香港1.9，雪梨1.6，紐約與東京各為1.3及1.0，看來台北的確滿街都是分行。 大家都知道台北市主要聯外道路有調撥車道，早上進城車多，下午相反。台北市設籍人口有260萬人，但白天有150萬外來人口，加上未設籍居住人口，整個活動人口約有500萬人。這對台北市消防、土地利用形成很大壓力。兩個數字差距如此之大，產生的問題是，一、這些白天台北市活動人口難道在北市沒有銀行帳戶？一般都市人口都有兩種定義，一是市（city），另一是都會地區。紐約市820萬人口，每萬人是1.7，若是都會人口（含北紐澤西州及長島）約1,900萬人，每萬人享有的分行數是2.1；若包括儲蓄機構及外銀分支機構，則金融據點數增為2.9。都會地區金融據點密度比城市高表示前者人口較分散，為維持金融服務品質，最大可能是分行數增加，但規模偏小，是合理現象。芝加哥亦復如此，若包括Naperville及Joliet，每萬人可分配到2.9家分行，或3.5家金融據點。首爾市人口是1,000萬，都會人口是2,000萬，香港無城市與都會之分。都市範圍越大就沒有晝夜人口差距問題。 台北市晚上雖然每萬人可分享3.8家金融據點（含外銀，信託投資，信合社，農漁會信用部及郵政儲匯處分支機構），白天就只有2.0家，並不過份嘛。如果說這樣比較不對，那麼把台北縣都算成台北都會區，這數字馬上降為2.6，如果都會範圍再放大包括基隆、桃園，金融據點再降為2.4。要注意北縣、桃園「鄉村」地區金融據點與密度必然更低，服務品質當然跟著下降。 舉這些囉哩囉唆的數字，不在證明台北市每萬人該有多少家分行，這個問題可留給學者去回答，但不該是政府政策。換言之，只要市場機能還在，能自由加入，但也有具效率的退場機制，最適的市場結構應由市場來決定。看看美國，1984年銀行家數有14,496家，以後逐年穩定下降到2004年只剩下7,630家，分行家數卻從41,799家上升到69,975家。這就對了，銀行不斷整併，但分行越開越多，老百姓享受的金融服務品質自然提升，美國2003年所謂總行即分行，沒有分行的銀行有2,494家，只有一到二家分行的銀行有2,766家。美國才不管銀行規模及分行家數，一切交由市場決定。巴西、泰國也有所謂的移動分行，為何不可？ 正確答案在那裡不難知道了吧！ （作者是台灣金融研訓院院長） 【2006/12/06 經濟日報】

創新經營》因為真實，所以感動顧客…

【經濟日報／台北訊】 他的名字叫傑克。不管你是看到他在慢跑，還是靜靜地斜靠在躺椅上，他永遠都戴著一付墨鏡，而且會正對著你，給你一個超大號的笑容。「人生真美好」這幾個字是他的跟屁蟲，只要傑克出現，這幾個字幾乎都會出現。 傑克並不是一個真人。他是小朋友塗鴨時會出現的那種簡單人形，一個大大的圓圈是臉，上面加了一付墨鏡和半月形的笑口，從衣服和褲子裡伸出來的是四根黑線，代表四肢。他看起來充滿活力，卻又輕鬆慵懶。 傑克是美國「人生真美好」（Life is good，Lig）日用品製造公司的代表卡通人物。公司大部分產品上都有他的身影（其他還有塗鴨式的一朵小花或一顆心，也都跟傑克一樣，線條簡單）。傑克總是在笑，是因為他要告訴大家：「人生真美好！」知道傑克是怎樣的一個人，就等於知道Lig是怎樣的一家公司。 Lig的產品從T恤、飛盤到家具應有盡有，然而公司想賣的其實是樂觀主義。這些日用品說穿了平凡無奇，但是掛上傑克的笑臉和「人生真美好」的標語（或者其他類似的樂觀小語），Lig硬是與其他日用品製造商拉出差距，成立12年來造成了一股文化現象小旋風。 這樣的正面威力，讓Lig這家只有200多人的私人小公司，在幾乎不打廣告的情形下，一年營收就達8,000萬美元。從成立的第一年開始，每年營收都以倍數成長，第三年開始便年年賺錢，如今版圖橫跨14國。對創辦人雅各兄弟（Bert and John Jacobs）來說，他們現在絕對可以大喊：「人生真美好！」 我，就是傑克 其實，雅各兄弟在賺大錢之前，就一直覺得人生是美好的。剛踏出校門不久，他們就在波士頓擺路邊攤，專門跑給警察追，一件賣10美元的T恤上，有著他們的手繪圖案和一貫的快樂調調。後來整整五年的時間，他們開著小貨車，在美東各大學的學生宿舍，一間間敲門叫賣T恤。兩人就以小貨車為家。 雅各兄弟把自己的創業故事寫在產品標籤上，也寫在購物袋內加放的說明卡裡，甚至出現在部分的T恤上。許多顧客知道他們的故事，還會熱心地告訴其他人。雅各兄弟的真實故事，為平凡的產品添加一份不凡的魅力。就是因為真實，才感動了顧客。雅各兄弟其實就是傑克。傑克喜歡的戶外活動，也是雅各兄弟的嗜好，傑克的樂觀哲學，反應的是他們的中心信仰。這股企業文化貫穿公司上下，成為經營管理各個面向的最高指導原則。 此CEO非彼CEO 接受10月號公司雜誌（Inc.）訪問時，弟弟表示，公司想要傳達給大家「活在當下」的訊息。傑克做的都是一些簡單的快樂事物，是一般人現在就能享受到的。他解釋，公司沒有把名字取為「人生太棒了」，或者「人生真完美」，是因為世界上原本就有很多的不美好，但是他們希望顧客把焦點放在美好的事物上，而且也能幫助別人這樣去想。 Lig共推出近千種產品，老奶奶可以買該公司的水壺，小弟弟可以買棒球帽，就連養狗人家也可以為愛犬買一個狗碗，產品幾乎人人用得上 。弟弟進一步解釋：「我們不錯過在人口統計上分類的各種人，但是我們錯過在性格統計上分類的一種人，就是看不到事物樂觀面的人。」雅各兄弟的訊息引起顧客的共鳴。他們一個是公司的「總樂觀長」（chief executive opti-mist，縮寫一樣是CEO，職責也一樣是執行長，但是把officer一字改為樂觀者opti-mist），另一個是「創意樂觀長」（chief creative optimist）。 公司成立至今，他們收到成千上萬的顧客感謝函，告訴他們雖然自己生病了或剛失去家人，卻受到公司的安慰和鼓勵。雅各兄弟把這些感謝函製作成一本檔案夾，分送到各店面。檔案夾的封面寫著「補給燃料」，打開來裡面滿滿是顧客的感謝話語，其中還夾著顧客寄來的產品使用照片。公司鼓舞了顧客，也藉由顧客鼓舞了員工，讓他們的工作產生更大的意義。 就像能源跟雨傘 然而，災難發生時，Lig還能賣這樣的訊息嗎？911事件爆發後，公司開始擔心還有多少人想穿「人生真美好」的T恤，於是破天荒地砸下3萬美元，做了一支廣告，並且為911受難家屬進行慈善活動，找到延展樂觀訊息的方式。次年，公司再挑選兩個慈善團體，延續這把成功點起的香火。弟弟在接受麻州大學網路雜誌的訪問時表示：「從一開始到現在，我們的想法一直都是：讓我們盡最大的可能去產生正面的影響。」他慶幸自己現在有了能力，可以直接影響不幸的人。 如今Lig設有慈善部門，專門負責善用傑克的影像和訊息，舉辦各類公益活動。例如，連續三年的秋天，Lig都在各地舉辦南瓜節，採嘉年華會的形式，民眾可以免費參加音樂會、看魔術表演、吃派比賽，以及享受美食。公司在現場販售T恤，並且邀請民眾捐款，所得全數捐給重症兒童慈善團體。去夏的南瓜節，總共募得20萬美元。 如果要以一、二句話簡短說明Lig的成功原因，弟弟的說法是：「人，其實都想要被美好的事物所包圍。」公司雜誌的記者則認為：「就像能源跟雨傘，樂觀是人類永遠都會需要的東西。」傑克到現在還是正對著你，給你一個超大號的笑容。 （本文摘自12月號《EMBA雜誌》，網址 www.emba.com.tw） 【2006/12/06 經濟日報】

管理升級》M化企業 管理零距離

【經濟日報／林育新】 邁入速度與效率決勝負時代，要讓員工零距離、零時差與企業內部資訊密切連接，M化勢在必行。 M化就是打破企業有形的界限，利用行動或無線網路，讓企業成員可以在任何地點、任何時間，使用隨身的終端設備，與公司資訊系統完成同步且即時的資料交換過程。 其實企業M化早在千禧年就已經浮現，只是當時無線傳輸技術尚未成熟，終端設備不符企業所需。 「國內真正全面M化的企業屈指可數」，易利信行動創新總監沙舟指出最大的原因是，企業以為要花費龐大的費用建置設備，還得招募行動通信技術人才。 去年，台灣無線基礎建設從2.5G升級為3G，今年9月易利信為遠傳建置3.5G高速網路封包存取，傳輸速度高達3.6Mbps，再度燃起企業M化議題。 企業M化最直接的效益，是提高企業競爭力、生產力和降低成本。沙舟指出，M化有助於企業流程改善、產品與服務差異化，進而提升客戶滿意度，更可增強交易安全。 Push Mail是M化的最基本應用，其他如業務管理、辦公室通訊、行銷、廣告、客戶關係管理，幾乎企業原有的e化資訊系統，都可以移植到行動通訊設備使用。例如，員工可以直接透過手機登入企業內部系統，下載今日行程表、行事曆；在外拜訪客戶時，可以將業務進度即時回報給總部，甚至不用出門，也可隨時和客戶連繫，省下交通費。 太平洋崇光百貨已採用行動虛擬私人網路，將辦公室的分機與行動電話結合，員工即使不在位子上，也能透過行動電話，接聽桌上的電話分機。 這個概念與易利信主打的「One Phone」服務不謀而合。易利信企業用戶處處長方正聿解釋，One Phone實現一機、一號、一網路的環境。企業員工拿起手機就可撥打分機號碼，也可直撥國外同事的分機，省去昂貴的國際通話費，也具備多方通話會議、自動回播、無人接聽時轉接公司總機或語音信箱等功能。 然而，不是所有的e化都適合M化，也不是所有的企業都得推動M化才能生存。 沙舟認為，企業要導入M化，必須先了解M化的成功，不是編列預算建置多樣系統，也不是將所用M化應用方案一網打盡，而是要評估企業的需求，選擇最適合的產品，並根據需求的強烈排定優先順序。 如果說e化是讓繁瑣的作業簡化，M化無疑是e化的進階版，使企業在行動生活社會中掌握先機，先馳得點。 【2006/12/06 經濟日報】

管理錦囊》立即獎 讓績效更出色

【經濟日報／魏錫鈴】 打鐵趁熱，企業獎懲員工也不例外，能善用「立即獎」的企業，經營績效往往相對出色。 麗明營造董事長吳春山就奉行及時獎勵的原則，他認為表演精采的海豚，立刻有魚吃，下次會更賣力演出。一旦事過境遷，再給獎賞可能已經效率疲乏，達不到激勵士氣的效果；「及時獎勵會讓員工更加打拚，更有成就感。」 王品餐飲集團也是海豚理論的實踐者，每個月結算損益情況，依職級、年資等分紅。在「即時獎勵、立即分享」的企業文化下，王品旗下各店業績亮眼、員工離職率低。 喬山健康科技同樣採行定期考評、核發獎金策略。董事長羅崑泉經常提及總管理處的重要功能就是：統計、分析、拍手、鼓勵、給獎金，只要達到或超越設定的目標，一定快速敘獎。 喬山每月獲利的15%由員工分享，各部門自行結算、經審核後，次月25日就發獎金。 吳春山表示，公司制訂獎勵的遊戲規則前，都會公開討論，聽取員工意見，以確保獎勵辨法的合理性。最重要的是，視個人付出、績效等評核給獎。考評項目訂有合宜的權數，如工作地點較遠、不能經常回家，理當給予較高的獎勵權數；又如經常加班、以工地為家的人，權數也會高些。 在這種獎勵機制下，麗明員工最高一年領了30幾個月的薪資，不過有極少數員工因家庭、進修等因素，傾向規律、穩定的工作形態，只領到16個月薪資。由於敘獎規則事先已明說，大家對表現好、績效佳的同事領得多，也樂於給更多掌聲，不會有不平心態。 【2006/12/06 經濟日報】

主管經》當礦石遇見變形蟲

【經濟日報／林行宜】 就讀大學時，有一次在生產管理課做簡報，我提出一個新產品的構想，卻被留德教授嗤之以鼻。數年後，市面上果真出現當年我所構思的創意商品。 根據104人力銀行「七年級生管理議題」調查，企業雇主認為七年級生比舊世代更具備「勇於自我表達」和「創意佳」的競爭優勢，但主管的思維模式若如同上述生管老師般僵化，將扼殺許多年輕人的創意。 在創意提案的過程中，主管常須扮演設定創意框架的角色，以便把部屬從廣無邊際的創意發想中拉回到現實，找出確實可行的創意。或許因為習於設定框架，主管易於思考僵化，思維變成礦石般缺乏彈性，一旦遇見百變高手的變形蟲新世代，雙方將產生巨大衝擊與挫折感。 新世代成為人力資源市場的主力，已成趨勢，主管應調整自己的思維與應變態度，充分利用新世代的創意能量，以提升企業價值，否則礦石遇見變形蟲的戲碼將不斷上演。以下是主管可以參考的作法： 重新調整框架：以往成功的方法與模式，並不保證未來的成功，主管應自我審視與調整自設框架，避免依舊潮流與舊思維制定的框架，阻礙創新方案出線的機會。 轉變溝通與對話的結構：主管應抑制喋喋不休陳述教條的好為人師衝動，放下以成人對應兒童的高傲身段，運用新世代「勇於自我表達」的特質，鼓勵他們發表另類思考。 示範創造力：依據腦力激盪原則，若團隊中瘋狂的想法獲得鼓勵，則成員內在的挑剔力量自然會減弱。主管若能以身作則，展現瘋狂的想法，扮演創意火車頭，應能引發新世代源源創意。 以鼓勵取代批判：未來具有無限的可能，即使新世代所提的創意荒誕不羈，主管都應耐心聽完，並鼓勵部屬提案的勇氣。應避免價值判斷、過早否決或評估可行性，以免扼殺新世代提案的意願，或讓他們態度轉趨保守。 允許犯錯：允許員工犯錯，是員工訓練的必須付出的成本，只要不影響企業營運，並做好風險管控與備案準備，不妨鼓勵新世代試行創意。 鼓勵團隊創作：主管應熟悉激發團隊創意的手法，並多運用腦力激盪法、創意書寫法、新內克提克斯團隊問題解決法等工具，引導成員相互激發創意火花。 卡特‧布利斯在《創造力激發訓練》一書中提及：「富於創造活力的人，對自己的想法充滿信心，對別人的意見虛懷若谷。他們的創新精神與應變能力都很強。」 創意隱含著與常態不同的元素與特性，若主管無法接納聽似怪異、無用、愚蠢至極、超越想像的新世代意見，就得檢討是否已被創意框架劃地自限，成為無法忍受世代差異、思維僵固的創意殺手。面對彷如來自不同星球的新人類，主管須提升忍受思維落差的修為，調整與新世代間的互動模式，即使無法由礦石轉化為變形蟲，至少要讓自己變身為具塑性的黏土，或應變超強的變色龍，才能跟上變形蟲的腳步與頻率，並善用其創意特質，達到新世代、舊世代與企業三贏。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/12/06 經濟日報】

新聞辭典》股東行動主義

【經濟日報／記者王慧馨】 股東行動主義（Shareholder Activism）是近年來先進國家的趨勢，意即投資人或小股東在投資時，能尋找公司治理較佳的公司，一旦被投資公司的董事會決議不符合股東利益時，小股東們就自發性地要求董事改組或管理階層下臺，或改善公司治理情形等，伸張自己權益，積極監督公司運作。 加州公務人員退休基金（CalPERS）是機構股東實踐股東行動主義的最佳案例，經常主動要求被投資公司改善公司治理機制，並發起股東權益運動，避免企業經營僅由少數的決策者黑箱作業，也確保投資效益。 【2006/12/05 經濟日報】

股東行動主義 小兵立大功

【經濟日報／記者王慧馨／台北報導】 美國德拉瓦州的公司法在今年8月修正規定，公司的董事會選舉需適用多數決（majority voting），德拉瓦州最高法院大法官賀蘭（Randy J. Holland）昨（4）日指出，此舉意味股東如對經營者表示不滿，便可以不投票的方式表達抗議，要求董事辭職，也更彰顯股東行動主義。 美國德拉瓦州（Delaware）向以公司法完備著稱，昨天賀蘭一行人來台參訪，拜會建業法律事務所所長蔡欽源等人，賀蘭並將出席今日中華公司治理協會在台大舉辦的公司治理高峰論壇，與國內產官學界就審計委員會及董事會等公司治理相關議題進行交流。 德拉瓦州有「世界首都」之稱，美國前500大企業至少一半以上在德拉瓦州登記設立公司，主因是當地具備靈活的公司法及先進的公司治理概念。賀蘭說，德拉瓦州的企業所有權與經營權是分開的。以往德拉瓦州公司法常予人偏袒管理階層的感受，但在今年8月生效的141條修正案，卻是滿足股東們的呼聲，股東只要不投票就能表達抗議，要求董事對公司負更多責任，也在法律上兼顧股東及經營者的利益。 蔡欽源則說，目前台灣公司治理的最大問題是經營者往往是最大的股東，而如果經營者不是最大的股東，或當經營者稀釋股權時，往往會是公司營運出現警訊徵兆，因此以台灣的經營文化來看，不見得能適用國外經營權與所有權分開做法。 由於國內的法律受美國影響很深，因此建業事務所資深顧問何曜琛認為，德拉瓦州近日在公司法上的改革，將可解決國內目前採累計投票制選任董事時，技術上可能造成董事就算只獲得一票也能當選的不合理情形。一旦董事無法取得半數以上的股東票選，依法必須提出辭呈，形同以制度加強股東對公司經營的監督權。也可避免董事雖只持股1%，卻能以收購委託書方式，取得董事席次，並違抗99%股東意志的道德風險困境。 建業事務所合夥律師洪紹恆說，近一兩年公司法修正後，雖有三項可強化股東行動主義的工具，但以今年首度實施看來，效果有限，關鍵仍在公司是否願意配合，否則程序上公司仍能輕易阻礙小股東行使權利。 洪紹恆指出，目前國內公司治理規定缺乏強制性、也沒有足夠誘因要企業遵行，政府應提供諸如租稅優惠、產業補助或四大基金等投資工具，幫助小股東捍衛應有權益。 【2006/12/05 經濟日報】

楊雅惠談創意》話說乾隆識能臣

【經濟日報／楊雅惠】 清朝乾隆皇帝喜歡下鄉查訪民情，一路遊賞山水風光，同時深入百姓生活。傳說有這麼個故事，展現出乾隆對經濟的宏觀思維。 江南有個縣城地脊人瘦，童山禿禿，乾隆叫巡撫來問：「該地有何特色？」忠誠的老巡撫捻著長鬚答道：「啟稟皇上，該地路荒民貧，只有個山裏小礦。最近派了個新知縣，政績尚待觀察。」 乾隆下了御旨，通知該地知縣好好整飭建設。六個月後，乾隆率領著巡撫前往，原以為將見到赤貧縣城，竟是大路坦坦，長橋寬寬，當地知縣率著百姓拱立兩旁，一路歡聲相迎到行館。年輕的知縣高聲報告：「為了迎接聖駕，在下特地新修大道，搭建行錧，希望陛下滿意。」 乾隆回頭問身旁的巡撫：「吾卿，你有何看法？」嚴謹的巡撫皺著眉頭，低聲呈報：「此地原為貧脊之地，資源有限， 到底知縣何來資金大修土木？臣提醒皇上，這其中恐有貪贓枉法、屠凌百姓之嫌。盼聖上明察。」 乾隆陷入深思，次日，他微服出巡，進到一家客棧，點了幾道小菜老酒，問起客棧老闆：「這條道路最新拓寬整建，看來可要花不少銀兩，收刮不少民糧吧？」老闆笑咪咪道：「客倌，您們一定是外地來的，有所不知。以前整個縣城沒一條像樣的道路，走在凹凸路上不小心就會跌個踉蹌。一聽說道路拓寬可嘉惠鄉里，跑馬行轎方便，貨物買賣順暢，鄰近的商家買氣都會帶動，這便使遠近的鄉紳們紛紛自動贊助了。本客棧近來上門投宿的，聞香下馬的顧客，都多了不少呢！」 雅好字畫的乾隆進到裱畫行，聽到書生正交談著：新蓋的行館未來不會閒罝，要作為名師學堂與學舍之運用。路過的礦工擦著黝黑臉上的汗珠：「哎呀呀！我們原本失業，挖礦之後，一家大小溫飽了。我這個不識字的粗人，搞不好那天出個狀元後代。」大夥兒燦爛地大笑。 建設鄉鎮，提振經濟，只要規劃得當，會影響社會多個層面，透過一環扣一環的經濟生產活動，創造商機，降低失業，帶動民間投資，締造安居樂業的永續環境。因此，不能把公共建設只作一次即景式的短淺運用，須看其所能帶動的周邊影響，充分發揮其直接與間接效益，把短期功能延續出長期成果。 至若有人質疑資金來源不潔之情事，是否該建設便因此而裹足不前？只要是心懷大志而有正確理想者，便應勇於任事，怎能因質疑貪瀆的雜音，便任憑鄉里荒蕪？再說，若確能創造樂利景象，自能激發出企業之投資意願，不但有助於疏解資金的壓力，甚至可充裕國庫。 乾隆結束訪察之後，站在邊境，回望這個富足縣城，頻頻點頭。乾隆對留心弊案的巡撫說：「你，是個忠臣。」轉頭對治理有成的知縣說：「你，愛卿，是個能臣。」 不多久，這位知縣便接到拔擢的聖旨，委以經建重任。這樣的能臣，其恢宏眼光，積極任事，乃是一國所需。 一方面清廉防弊，一方面開創建設，社會制度若夠兼備兩方面利益，自是理想佳境。但是，若只顧其中一面，走入極端，並非社稷之福。假如過度防弊，使得政府首長畏縮守成，無法放手施展抱負，會造成發展停滯不前。至於若干不肖官員假借建設之名，橫行貪瀆之實，乃不為百姓所容。一旦社會無法兼顧兩者，陷入空轉泥淖，則未來家國之前途堪憂矣。這個社會宜於兩者之間取得兼顧的平衡點，在思路上需要大智大慧，宜慎宜省！ （作者是中華經濟研究院財經策略中心主任，專長貨幣理論、金融制度、產業金融） 【2006/12/05 經濟日報】@