工商時報/我的大書坊/14版 李仁芳
2005/7/8
■書名：工作的哲學
■作者：彼得‧杜拉克，齊思賢譯
■出版：商周出版
管理人在企業組織的基本工作要加以重新界定，重點不在於控制機能的體制化，而在於建立工作同仁團隊的信任與信心(From Instit utionalizing Control To Embedding Trust)；不在於維持現況，而在於帶領創新與變革。
杜拉克先生是管理學領域無庸置疑大師中的大師，這套萃取他管理思想與智慧精粹的語錄，每一則都閃爍著睿智的光彩。隨手拈來：
「越優秀的人，犯的錯就愈多─因為他會愈想嘗試新的事物。一個從不犯錯的人，尤其是不犯大錯的人，我絕對不會拔擢他擔任高階工作，因為他的表現一定平平。」
「最糟糕的是，由於他從來不犯錯，他就沒有學會要如何早期發現錯誤，以及該如何改正錯誤。」
以創新著稱的日本SONY公司前執行長盛田昭夫也說過，在SONY公司只有一種人會獲晉升高位，一個條件是曾帶領SONY創造一個原創品並打著SONY旗號暢銷全世界；另一個不可或缺的條件是曾因創新的使命感，企圖帶領公司前往未有海圖的海域探險尋寶，但觸礁失敗了。兩個條件，缺一不可。盛田昭夫說，SONY不會晉升永沒犯錯的人，這表示這個幹部太膽怯了，SONY要的高幹是會對未知領域的好奇遠勝恐懼的人。膽怯的人不適合待在高創新力的公司。
杜拉克有許多一針見血的管理精粹要旨：
●把對的事做好
●要開發機會而不只是要解決問題
●成功的創新者要左右雙腦同步思考
●良好人際關係的唯一正確定義是強調貢獻與生產力
●有效的管理者是個「能夠吸引比他優秀的人為其效勞的人」
●有效管理上司的妙訣就是「運用上司的長處」
●優先順序的設定彰顯了企業的策略，使立意良善的目的可以轉變成有效的承諾，把洞見轉換成行動。
(本文摘自本書推薦序，作者為政大科管所教授兼所長)
2005年7月9日 星期六
大塚製藥分享失敗 活在當下
工商時報/鮮活管理/30版 林季明
2005/7/8
企業改革是一條漫長的道路，為了落實改革成效，台灣大塚製藥總經理深井清士曾要求公司內的30位督導和專業經理人去參與各種訓練，雖然受訓後，所有與會人都印象深刻，但是應用在企業改革上，卻是捉襟見肘，改變有限。因此，為了追求成長，深井清士要求所有參與訓練者，自動將追求成功的驗證過程，拿出來和其他7百名員工分享，才慢慢收到過去訓練所得不到的效果。
後來在一連串的互動之後，深井清士發現員工討論失敗的經驗比成功談更為寶貴，也正因為認同失敗經歷的重要性，在以後遭逢失敗時，公司成員更能以正面心態來面對它，當然從錯誤中學習的學習曲線也因而縮短不小。
雖然深井清士在經營上強調失敗經驗的重要性，但從柯維的《與成功有約》中學習到「活在當下」的重要性後，讓他在內部員工訓練上，提醒員工要討論失敗的原因，但不要將精力花在抱怨失敗上，或是將時間拿來擔心一些未知的事物，卻忘了活在當下的重要性。
另一個深井清士在經營管理上，從7大習慣中感受的一句話是「每個人都是完全不同的個體，」因此同仁在溝通時，如碰到各持歧見時，也不致太過失望，甚或因此產生怨懟。為了讓這樣的溝通可以更透明，深井清士在大塚製藥的管理上，特別在績效評估制中明列評估方式和評估時間，一旦有人無法達到要求，也有規可循，不致因而產生歧見。
而和許多企業一樣，深井清士在經營上同樣受到柯維的「以終為始」觀念的影響相當深刻。有時開會，即使經過長時間的討論，與會人士還是無法達到共識，這時候深井清士就會要求他們回顧「以終為始」的信條，重新審視一下，這次開會的目的；往往這樣的要求下，開會的效率也會快了許多。
深井清士說，這樣的做法不僅在他管理企業上使用，就連自己個人的人生規劃也一樣。每當他覺得疲累或沮喪時，他總會再拿出他的人生計畫表，重新確認前2至3個月，自己是否確實亦步亦趨的照著原計畫前進，是否依照重要順序來完成工作，而不是像救火隊一樣，埋頭處理緊急的事。深井清士認為，這些雖然都是些小動作，但卻為自己帶來無窮的精力。
(本系列與天下文化聯合策劃)
2005/7/8
企業改革是一條漫長的道路，為了落實改革成效，台灣大塚製藥總經理深井清士曾要求公司內的30位督導和專業經理人去參與各種訓練，雖然受訓後，所有與會人都印象深刻，但是應用在企業改革上，卻是捉襟見肘，改變有限。因此，為了追求成長，深井清士要求所有參與訓練者，自動將追求成功的驗證過程，拿出來和其他7百名員工分享，才慢慢收到過去訓練所得不到的效果。
後來在一連串的互動之後，深井清士發現員工討論失敗的經驗比成功談更為寶貴，也正因為認同失敗經歷的重要性，在以後遭逢失敗時，公司成員更能以正面心態來面對它，當然從錯誤中學習的學習曲線也因而縮短不小。
雖然深井清士在經營上強調失敗經驗的重要性，但從柯維的《與成功有約》中學習到「活在當下」的重要性後，讓他在內部員工訓練上，提醒員工要討論失敗的原因，但不要將精力花在抱怨失敗上，或是將時間拿來擔心一些未知的事物，卻忘了活在當下的重要性。
另一個深井清士在經營管理上，從7大習慣中感受的一句話是「每個人都是完全不同的個體，」因此同仁在溝通時，如碰到各持歧見時，也不致太過失望，甚或因此產生怨懟。為了讓這樣的溝通可以更透明，深井清士在大塚製藥的管理上，特別在績效評估制中明列評估方式和評估時間，一旦有人無法達到要求，也有規可循，不致因而產生歧見。
而和許多企業一樣，深井清士在經營上同樣受到柯維的「以終為始」觀念的影響相當深刻。有時開會，即使經過長時間的討論，與會人士還是無法達到共識，這時候深井清士就會要求他們回顧「以終為始」的信條，重新審視一下，這次開會的目的；往往這樣的要求下，開會的效率也會快了許多。
深井清士說，這樣的做法不僅在他管理企業上使用，就連自己個人的人生規劃也一樣。每當他覺得疲累或沮喪時，他總會再拿出他的人生計畫表，重新確認前2至3個月，自己是否確實亦步亦趨的照著原計畫前進，是否依照重要順序來完成工作，而不是像救火隊一樣，埋頭處理緊急的事。深井清士認為，這些雖然都是些小動作，但卻為自己帶來無窮的精力。
(本系列與天下文化聯合策劃)
執行長難為離職率大增
■ 吳國卿
今年來，企業執行長離職的人數大幅攀升，創下歷來最高紀錄。企業醜聞促使當局制定並執行嚴格的法規，迫使公司董事會對涉及不法的執行長採取斷然措施。
據公關業者伯森公司（Burson-Marsteller）統計，迄今年5月底，財星1,000大企業中有64位執行長遭開革，高於去年同期的39位，和1999年的15位。
這股趨勢不限於大企業，光5月間，就有120位不分大小或上市、未上市的美國企業執行長被解僱，為去年5月57位的兩倍多，使今年迄5月被解僱的執行長數達561位，和去年全年總數663位已相去不遠。
據顧問業者布茲公司（Booz Allen Hamilton）調查，全球2,500家規模最大的上市公司中，14.2%的執行長在2004年去職，相較之下，2003年的比率為9.8%。自1995年來，執行長去職比率已提高300%；年齡小於55歲的執行長在預先規劃的世代交替中離職的比率，則增加61%。
此外，史賓塞公司（Spencer Stuart）的研究顯示，財星500大企業的執行長中，十分之六任職期間低於六年，只有17%達到約10年。
五年前卸下零售連鎖業Big Lots公司執行長職務的凱利（William Kelley）說：「廚房的熱度持續升高。」凱利的職務後來由波特（Michael Potter）取代，43歲的波特今年元月宣布準備換跑道，董事會正在尋找替代人選。
研究執行長去職已六年的切倫吉公司（Challenger Gray &Christmas）指出，企業治理意識抬頭，公司執行長的行為動見觀瞻，因此執行長離職的趨勢仍無減緩跡象。（取材自今日美國報）
【2005/07/09 經濟日報】
今年來，企業執行長離職的人數大幅攀升，創下歷來最高紀錄。企業醜聞促使當局制定並執行嚴格的法規，迫使公司董事會對涉及不法的執行長採取斷然措施。
據公關業者伯森公司（Burson-Marsteller）統計，迄今年5月底，財星1,000大企業中有64位執行長遭開革，高於去年同期的39位，和1999年的15位。
這股趨勢不限於大企業，光5月間，就有120位不分大小或上市、未上市的美國企業執行長被解僱，為去年5月57位的兩倍多，使今年迄5月被解僱的執行長數達561位，和去年全年總數663位已相去不遠。
據顧問業者布茲公司（Booz Allen Hamilton）調查，全球2,500家規模最大的上市公司中，14.2%的執行長在2004年去職，相較之下，2003年的比率為9.8%。自1995年來，執行長去職比率已提高300%；年齡小於55歲的執行長在預先規劃的世代交替中離職的比率，則增加61%。
此外，史賓塞公司（Spencer Stuart）的研究顯示，財星500大企業的執行長中，十分之六任職期間低於六年，只有17%達到約10年。
五年前卸下零售連鎖業Big Lots公司執行長職務的凱利（William Kelley）說：「廚房的熱度持續升高。」凱利的職務後來由波特（Michael Potter）取代，43歲的波特今年元月宣布準備換跑道，董事會正在尋找替代人選。
研究執行長去職已六年的切倫吉公司（Challenger Gray &Christmas）指出，企業治理意識抬頭，公司執行長的行為動見觀瞻，因此執行長離職的趨勢仍無減緩跡象。（取材自今日美國報）
【2005/07/09 經濟日報】
溫寧多角經營 產品推陳出新
■ 劉煥彥
德國拜耳集團（Bayer）執行長溫寧（Werner Wenning）。溫寧致力創造「新拜耳」，把主力業務放在化學、醫療與塑膠產品。彭博資訊
身為百年前發明阿斯匹靈藥物的德國拜耳集團（Bayer）執行長，溫寧（Werner Wenning）過去三年幾乎把所有時間放在改造這家有142年悠久歷史的德國化學與醫療企業上。
金融時報報導，溫寧在三年間收購兩家公司，處分許多旗下事業，並於今年1月分割獲利不佳的朗盛化工（Lanxess），創造出他稱為「新拜耳」的企業集團，把主力業務放在農業化學、醫療保健，及創新而高成長的化學與塑膠製品。
然而，並非所有人都認為這樣改造拜耳就已足夠。拜耳的產品領域仍然從製藥橫跨到化學品，比起許多同業仍顯得不夠聚焦。拜耳的競爭對手不是專攻化學品，就是著力於生命科學領域。
不過溫寧認為，目前拜耳架構目的不在創造各事業體間的綜效，而在於發掘每個領域的創新潛力。他指出，拜耳20億歐元（24億美元）的研發預算，「是這個產業中所有德國公司裡最高的」。
然而許多分析師認為，把朗盛分出去「過於輕率」，並批評拜耳依然以官僚方式經營投資人關係。
這使得觀察家懷疑，拜耳是否可能面臨類似上個月德意志交易所公司（Deutsche Borse）執行長賽佛（Werner Seifert ）被迫下台的窘境。但溫寧倒不認為拜耳會出現如此下場。
溫寧說：「從我最近與投資人的接觸判斷，拜耳的組織架構已不再是問題。營業利潤連續九季改善，使大家開始意識到這種企業組合才能創造股東價值。」他說，拜耳開始獲得長期投資大戶的支持，特別是在美國。
拋棄低成長業務的確有其益處。許多證券分析師已調高拜耳投資評等，尤其在拜耳公布第一季獲利超過預期後，加以溫寧表示，「第二季表現目前為止讓我十分放心。」
這是因為拜耳旗下兩個事業農業生技公司Crop-Science，與創新材料公司MaterialScience目前在市場表現不錯，不過若市況再度惡化，還是可能表現不佳。舉例來說，溫寧坦承創新材料銷售量成長未來幾季可能趨緩，而農業化學總是得依賴無法預期的因素，如天氣。
然而溫寧相信，由於拜耳現在把重點放在創新，使其得以不斷推出新的應用與產品，彌補未來經濟衰退帶來的衝擊。
儘管在拜耳營運較弱的製藥部門，推出治癌藥物So-rafenib與治血栓藥物Xa之前，拜耳前景還需要繼續觀察，溫寧表示，在，此時設法提高拜耳市值應能使其避免重演德意志交易所公司的歷史。
至少就這點而言，拜耳的企業改造已經出現成效。溫寧說：「自2003年11月我們宣布分割Lanxess的計畫以來，拜耳的市值已攀升了55億歐元，這就是我們最好的保護。」（綜合外電報導）
【2005/07/09 經濟日報】
德國拜耳集團（Bayer）執行長溫寧（Werner Wenning）。溫寧致力創造「新拜耳」，把主力業務放在化學、醫療與塑膠產品。彭博資訊
身為百年前發明阿斯匹靈藥物的德國拜耳集團（Bayer）執行長，溫寧（Werner Wenning）過去三年幾乎把所有時間放在改造這家有142年悠久歷史的德國化學與醫療企業上。
金融時報報導，溫寧在三年間收購兩家公司，處分許多旗下事業，並於今年1月分割獲利不佳的朗盛化工（Lanxess），創造出他稱為「新拜耳」的企業集團，把主力業務放在農業化學、醫療保健，及創新而高成長的化學與塑膠製品。
然而，並非所有人都認為這樣改造拜耳就已足夠。拜耳的產品領域仍然從製藥橫跨到化學品，比起許多同業仍顯得不夠聚焦。拜耳的競爭對手不是專攻化學品，就是著力於生命科學領域。
不過溫寧認為，目前拜耳架構目的不在創造各事業體間的綜效，而在於發掘每個領域的創新潛力。他指出，拜耳20億歐元（24億美元）的研發預算，「是這個產業中所有德國公司裡最高的」。
然而許多分析師認為，把朗盛分出去「過於輕率」，並批評拜耳依然以官僚方式經營投資人關係。
這使得觀察家懷疑，拜耳是否可能面臨類似上個月德意志交易所公司（Deutsche Borse）執行長賽佛（Werner Seifert ）被迫下台的窘境。但溫寧倒不認為拜耳會出現如此下場。
溫寧說：「從我最近與投資人的接觸判斷，拜耳的組織架構已不再是問題。營業利潤連續九季改善，使大家開始意識到這種企業組合才能創造股東價值。」他說，拜耳開始獲得長期投資大戶的支持，特別是在美國。
拋棄低成長業務的確有其益處。許多證券分析師已調高拜耳投資評等，尤其在拜耳公布第一季獲利超過預期後，加以溫寧表示，「第二季表現目前為止讓我十分放心。」
這是因為拜耳旗下兩個事業農業生技公司Crop-Science，與創新材料公司MaterialScience目前在市場表現不錯，不過若市況再度惡化，還是可能表現不佳。舉例來說，溫寧坦承創新材料銷售量成長未來幾季可能趨緩，而農業化學總是得依賴無法預期的因素，如天氣。
然而溫寧相信，由於拜耳現在把重點放在創新，使其得以不斷推出新的應用與產品，彌補未來經濟衰退帶來的衝擊。
儘管在拜耳營運較弱的製藥部門，推出治癌藥物So-rafenib與治血栓藥物Xa之前，拜耳前景還需要繼續觀察，溫寧表示，在，此時設法提高拜耳市值應能使其避免重演德意志交易所公司的歷史。
至少就這點而言，拜耳的企業改造已經出現成效。溫寧說：「自2003年11月我們宣布分割Lanxess的計畫以來，拜耳的市值已攀升了55億歐元，這就是我們最好的保護。」（綜合外電報導）
【2005/07/09 經濟日報】
公司治理座談》
提高資訊透明度 強化競爭力
■ 記者李恆宇／台北報導
台灣大哥大財務長鄭慧明指出，「公司治理」是台灣大哥大企業核心競爭力的一環。公司治理要求企業提高資訊透明度，當資訊透明度提高後，決策者就能做精確判斷，就會提高公司競爭力。
此外，公司治理要求引進外部董事以監督企業的做法，也可避免大股東因獨斷而做出錯誤決策，可強化企業競爭力。
公司治理協會日前舉辦「公司治理評量制度說明」座談會，邀請鄭慧明、台灣證交所副總經理蘇松欽、金管會證期局專委張振山，分享推動公司治理的心得。
鄭慧明強調，一般人做決策是依據最佳資訊，而所謂的最佳資訊就是資訊的透明度跟品質。一家企業開很多次董事會，但獲得的都是錯誤資訊，董事會就白開了。因此，企業內部應建立一個很好的資訊管理系統，讓資訊能夠忠實的呈現，當資訊透明度提高後，決策者就能做精確判斷，公司競爭力自然提高。
他以財務部與業務部為例，業務部提供的資訊常有美化帳面的現象，公司治理就是要排除這些問題，「讓好的壞的全部反映出來」。因此財務部能否參與公司決策，就成為公司治理的一項重要指標，如果財務部只是記帳單位，決策前沒有事先告知，財報就無法準確，資訊品質就會下降。
鄭慧明認為，企業應將公司治理視為一種運動，即使通過公司治理協會的評量，取得公司治理的認證，若是為拿認證而勉強應付，公司治理除增加企業成本外，並無其他好處。
蘇松欽則強調「健全法制面」，才能有效推動公司治理。他說，因為法令不完整，加上公司治理評量採自願方式進行，初期效果可能不明顯；只有從會計師法、證交法、公司法等方向修法，才可能出現效果。
【2005/07/09 經濟日報】
建立上市櫃公司評量制度
■ 記者李恆宇／台北報導
公司治理協會日前決定，將公布上市櫃公司治理的評量制度，落實台灣資本市場的公司治理功能。
由於我國資本市場欠缺反映企業在公司治理執行狀況與成效的評量資訊，公司治理協會日前舉行座談會時，決定提出對策予以改善。
公司治理協會評量委員會副主委葉銀華指出，公司治理評量是由協會成立評量團隊，採用評量表與實地評量兩種方式，針對自願接受評量的企業，和與企業往來的中介團體，包括證期會、承銷商、會計師等，進行面談與直接評分。只要企業能拿到75分，協會就發給認證。
葉銀華強調，這個評量制度是「認證制度，不認證公司」。因此，即使企業通過認證，也不代表沒有問題。他強調，公司治理做得好，企業股價會有20%的溢價空間，將來企業到市場募集資金，市場會看公司治理的績效。
而且，包括里昂證券與標準普爾在內的國際重要評比單位，每年都會對亞洲企業做公司治理評量，這顯示公司治理評量已是趨勢。
他還說，若是企業未通過公司治理評量，協會也不會公布名單，不會對企業股價造成影響。他希望未來所有的上市櫃公司都能納入評量，發展台灣自己的「公司治理指數」。
【2005/07/09 經濟日報】
■ 記者李恆宇／台北報導
台灣大哥大財務長鄭慧明指出，「公司治理」是台灣大哥大企業核心競爭力的一環。公司治理要求企業提高資訊透明度，當資訊透明度提高後，決策者就能做精確判斷，就會提高公司競爭力。
此外，公司治理要求引進外部董事以監督企業的做法，也可避免大股東因獨斷而做出錯誤決策，可強化企業競爭力。
公司治理協會日前舉辦「公司治理評量制度說明」座談會，邀請鄭慧明、台灣證交所副總經理蘇松欽、金管會證期局專委張振山，分享推動公司治理的心得。
鄭慧明強調，一般人做決策是依據最佳資訊，而所謂的最佳資訊就是資訊的透明度跟品質。一家企業開很多次董事會，但獲得的都是錯誤資訊，董事會就白開了。因此，企業內部應建立一個很好的資訊管理系統，讓資訊能夠忠實的呈現，當資訊透明度提高後，決策者就能做精確判斷，公司競爭力自然提高。
他以財務部與業務部為例，業務部提供的資訊常有美化帳面的現象，公司治理就是要排除這些問題，「讓好的壞的全部反映出來」。因此財務部能否參與公司決策，就成為公司治理的一項重要指標，如果財務部只是記帳單位，決策前沒有事先告知，財報就無法準確，資訊品質就會下降。
鄭慧明認為，企業應將公司治理視為一種運動，即使通過公司治理協會的評量，取得公司治理的認證，若是為拿認證而勉強應付，公司治理除增加企業成本外，並無其他好處。
蘇松欽則強調「健全法制面」，才能有效推動公司治理。他說，因為法令不完整，加上公司治理評量採自願方式進行，初期效果可能不明顯；只有從會計師法、證交法、公司法等方向修法，才可能出現效果。
【2005/07/09 經濟日報】
建立上市櫃公司評量制度
■ 記者李恆宇／台北報導
公司治理協會日前決定，將公布上市櫃公司治理的評量制度，落實台灣資本市場的公司治理功能。
由於我國資本市場欠缺反映企業在公司治理執行狀況與成效的評量資訊，公司治理協會日前舉行座談會時，決定提出對策予以改善。
公司治理協會評量委員會副主委葉銀華指出，公司治理評量是由協會成立評量團隊，採用評量表與實地評量兩種方式，針對自願接受評量的企業，和與企業往來的中介團體，包括證期會、承銷商、會計師等，進行面談與直接評分。只要企業能拿到75分，協會就發給認證。
葉銀華強調，這個評量制度是「認證制度，不認證公司」。因此，即使企業通過認證，也不代表沒有問題。他強調，公司治理做得好，企業股價會有20%的溢價空間，將來企業到市場募集資金，市場會看公司治理的績效。
而且，包括里昂證券與標準普爾在內的國際重要評比單位，每年都會對亞洲企業做公司治理評量，這顯示公司治理評量已是趨勢。
他還說，若是企業未通過公司治理評量，協會也不會公布名單，不會對企業股價造成影響。他希望未來所有的上市櫃公司都能納入評量，發展台灣自己的「公司治理指數」。
【2005/07/09 經濟日報】
辦公室管理文化》主管與你同在
■ 郭瑋瑋
美國晨星公司執行長曼修托（Joe Mansueto）宣稱自己最喜歡「深入壕溝，跟所有弟兄一起奮戰，而非一個人關在主管辦公室裡埋頭苦幹」，至於夥伴們怎麼看待此事？曼修托坦承自己從來沒想過這個問題，「但我希望答案是肯定的。」
高層主管想營造出和員工「休戚與共」的感覺，莫過於走出私人辦公室，和員工坐在一起，這種舉動會讓主管變得更有人性，更容易親近。曼修托和員工共用以矮牆隔出小隔間的大辦公室。
不過員工卻有不同想法。和曼修托只有半牆之隔的晨星證券首席分析師凱利（Haywood Kelly）回想起一年前的情況說：「我沒被嚇到，因為我知道他很好相處，但我還是調整飲食習慣，以前我喜歡吃辣味雞肉和味道濃郁的中國菜，但長官變成鄰居後，我再也沒吃過這些東西。而且曼修托很愛乾淨，辦公桌總是井然有序，我也不得不注意整潔。」
距離曼修托只隔一條走道的分析師柏馬特（Julian Perlmutter）表示，自己一開始很緊張，但現在已經比較適應，唯一真正的改變是穿著，他說：「我現在會穿的較為得體。」
坐在曼修托對面的資深分析師巴納德（Rachel Barnard）表示：「我確信不論我在說什麼，他都可以聽得一清二楚，除非他正忙著講電話。」曼修托也記得有一回自己講話太大聲，同仁提醒他最好降低音量，免得談話內容全部外洩。
達特矛斯大學塔克商學院教授芬克斯坦（Sydney Finkelstein）指出，工業革命初期，血汗工廠的主管都是拿鞭子來管理部屬，後來受到學術研究報告的影響，這種上下對立的關係才逐漸演變成同事愛。1920年代哈佛大學人類學教授梅育（Elton Mayo）的研究顯示，快樂的勞工更有生產力，企業界才開始想要鼓舞士氣，改善工作環境。
英特爾也有上司與部屬共處一室的傳統，這麼做的目的當然是要鼓勵溝通，但執行長歐德寧（Paul Otellini）的周遭總是安靜異常，因為大家都選擇「筆談」--不是用MSN就是電子郵件。
任職於某軟體公司的分析師杜根（Pat Dugan），辦公室座位和副總裁只有2呎距離，這讓他不由自主地統計自己上洗手間的次數，他說：「我離開座位的次數愈多，就愈擔心飯碗會保不住。」
上司與部屬坐在一起辦公，對公司當然具有正面的宣傳效果，例如媒體每次報導電子灣公司（e-Bay）執行長惠特曼（Meg Whitman）的新聞，總會提到她和員工同處一室的情形。
大夥兒坐在一起或許可以打破距離所造成的疏離感，但並不表示主管對辦公室內部瞭如指掌。韋恩州立大學人類學教授巴提歐（Allen Bateau）強調，執行長還是要有隱私，不然辦公室內各種小圈圈都想占用他的時間，要是主管一舉一動沒有曝光，或許更容易駕馭各方勢力。
（取材自亞洲華爾街日報）
【2005/07/09 經濟日報】
美國晨星公司執行長曼修托（Joe Mansueto）宣稱自己最喜歡「深入壕溝，跟所有弟兄一起奮戰，而非一個人關在主管辦公室裡埋頭苦幹」，至於夥伴們怎麼看待此事？曼修托坦承自己從來沒想過這個問題，「但我希望答案是肯定的。」
高層主管想營造出和員工「休戚與共」的感覺，莫過於走出私人辦公室，和員工坐在一起，這種舉動會讓主管變得更有人性，更容易親近。曼修托和員工共用以矮牆隔出小隔間的大辦公室。
不過員工卻有不同想法。和曼修托只有半牆之隔的晨星證券首席分析師凱利（Haywood Kelly）回想起一年前的情況說：「我沒被嚇到，因為我知道他很好相處，但我還是調整飲食習慣，以前我喜歡吃辣味雞肉和味道濃郁的中國菜，但長官變成鄰居後，我再也沒吃過這些東西。而且曼修托很愛乾淨，辦公桌總是井然有序，我也不得不注意整潔。」
距離曼修托只隔一條走道的分析師柏馬特（Julian Perlmutter）表示，自己一開始很緊張，但現在已經比較適應，唯一真正的改變是穿著，他說：「我現在會穿的較為得體。」
坐在曼修托對面的資深分析師巴納德（Rachel Barnard）表示：「我確信不論我在說什麼，他都可以聽得一清二楚，除非他正忙著講電話。」曼修托也記得有一回自己講話太大聲，同仁提醒他最好降低音量，免得談話內容全部外洩。
達特矛斯大學塔克商學院教授芬克斯坦（Sydney Finkelstein）指出，工業革命初期，血汗工廠的主管都是拿鞭子來管理部屬，後來受到學術研究報告的影響，這種上下對立的關係才逐漸演變成同事愛。1920年代哈佛大學人類學教授梅育（Elton Mayo）的研究顯示，快樂的勞工更有生產力，企業界才開始想要鼓舞士氣，改善工作環境。
英特爾也有上司與部屬共處一室的傳統，這麼做的目的當然是要鼓勵溝通，但執行長歐德寧（Paul Otellini）的周遭總是安靜異常，因為大家都選擇「筆談」--不是用MSN就是電子郵件。
任職於某軟體公司的分析師杜根（Pat Dugan），辦公室座位和副總裁只有2呎距離，這讓他不由自主地統計自己上洗手間的次數，他說：「我離開座位的次數愈多，就愈擔心飯碗會保不住。」
上司與部屬坐在一起辦公，對公司當然具有正面的宣傳效果，例如媒體每次報導電子灣公司（e-Bay）執行長惠特曼（Meg Whitman）的新聞，總會提到她和員工同處一室的情形。
大夥兒坐在一起或許可以打破距離所造成的疏離感，但並不表示主管對辦公室內部瞭如指掌。韋恩州立大學人類學教授巴提歐（Allen Bateau）強調，執行長還是要有隱私，不然辦公室內各種小圈圈都想占用他的時間，要是主管一舉一動沒有曝光，或許更容易駕馭各方勢力。
（取材自亞洲華爾街日報）
【2005/07/09 經濟日報】
菱光行銷部隊 速度取勝
■ 文／張義宮
裝潢不甚起眼，菱光科技的總經理辦公室裡，一位剪著清湯掛麵髮型，書卷氣濃濃、不施胭脂的高科技女性菁英，正忙碌地盯著網路指示工作。徐秀蘭—菱光的總經理，單身粉領貴族，正帶領著菱光邁向高ESP的核心領導層。
女總經理 帶隊接單
身高174公分，徐秀蘭外表堅毅，並具有女性心思細膩的特質，以全心打拚及柔性管理的特長，提出「重視團隊精神」「要求紀律嚴格」與「講求成本控制」的管理三要，讓菱光的高獲利持續發光。
菱光科技是東元集團的子公司，也是量產彩色接觸式影像感測器（CIS）的全球最大供應商，去年營收50.54億元，稅後純益4.95億元，每股稅後純益（EPS）6.33元，再創獲利新高，成為東元集團獲利的金雞母。
菱光近五年來營收三級跳，88年營收才897萬元，89年增加為3,554萬元，接著幾年營收一路躍升至3.67億元、8.1億元、32.9億元。到了去年，營收衝上50.54億元。今年目標是60億元，預定後年營收要挑戰100億元。
成立七年的菱光曾經走過慘澹經營期，92年一度因高階主管離職，造成人才流失。前任董事長、東元副董事長林勝泉慧眼識英雌，93年4月從半導體產業找來管理及業務高手徐秀蘭，組成新的經營團隊，並大幅拉升營運績效，在今年的5月17日順利完成掛牌。
徐秀蘭是五年級前段班，前一個工作是中小尺寸晶圓廠--中美矽晶的副總經理。她留學美國、專長於管理及國際業務，率領菱光新團隊，積極擴充廠房及設備，八個月的時間，績效提升了二成。
她說：「21世紀是光電的時代，值得我換跑道。菱光產品雖不是我熟悉的領域，剛進來的前一、二個月壓力的確很大，但唯有努力學習、全心投入，總算讓菱光的營運上了軌道。」
在徐秀蘭帶領下，菱光科技在2004年的天下雜誌1000大製造業排名第425名，及成長快速第五名；在第三屆Deloitte亞太高科技高成長500強亞太地區排名第37名，表現突出。
徐秀蘭親自帶領銷售團隊全球接單，她認為，銷售人員是公司非常關鍵的前鋒部隊，必須深入了解菱光的產品特色，提前規劃客戶所需產品，並從客戶的立場著眼。
銷售人員 也懂工程
「以菱光供應CIS的國際大廠，除了CIS之外，可以延伸範圍太廣了，商機無限大。菱光更擴及相關領域的面型影像感測（CCM）、光學專業製程（COB）、專業光學元件的封裝測試，成為美、日品牌大廠供應鏈的一環。」
徐秀蘭認為，菱光三大核心競爭力是光機電整合能力、自主開發封裝及測試技術、精密度高的光學模組機構開發能力。她要求銷售人員必須有工程師背景，在與客戶洽商新案件時，能夠與客戶共同開發，達到一石多鳥的效益。
菱光科技的產品與半導體產業的屬性很不一樣，徐秀蘭說：「半導體是泛用型零組件，而菱光的產品則是為客戶量身訂做。這種以設計導向的業務，作為前線的銷售人員，相當水準的專業訓練及外語能力，缺一不可。」
在她的管理哲學中，菱光科技是一家「行銷導向」的企業，人人都會替公司行銷，業績自然蒸蒸日上。管理上，她十分重視團隊精神、要求紀律嚴格、講求成本控制。她認為，公司不是一言堂，開會的時候，有意見就大鳴大放，相關部門一起討論，快速形成共識，有效率地獲致結論，並即導入行動爭取訂單。
菱光科技處長級以上主管，往往早上七點多就進辦公室，很多人半夜、甚至清晨還在工作。她說：「今年母親節，員工為了拚一件CCM的新訂單，相關的人員通宵達旦，這種拚day and night 的精神，令人感動。菱光形成的快速反應部隊，達到客戶指定設計、生產的要求，這是無形的競爭優勢。」
成本控制 小處做起
講求成本控制則從小事做起，讓全體員工者養成省錢的習慣。身為總經理，又需要去歐洲、美國、日本等地接單，這樣「空中飛人」的日子，她從不搭頭等艙、商務艙，以身作則的就是只有「經濟艙」。這在高獲利的科技公司來說，是相當罕見的。
她強調，目前公司處於高毛利、高成長的階段，但必須提防哪一天景氣不好、獲利衰退，與其到時候慌張失措，不如平時就養成成本控制的概念。因此，菱光辦公室的布置非常簡單，只是單純地作為工作的場所；總經理辦公室裡，一張大桌子上擺著兩台筆記本型電腦，幾個人坐下來就可以開會。
不應酬的文化，也是菱光管理上的一個特色。她認為，除非客戶遠從國外而來，略盡地主之誼吃個便飯之外，一切以產品品質與工件認真，來取得客戶的信任與下單的機會。
她認為，菱光的願景是成為全球主要影像感測模組、元件供應商的主力廠商。在經營理念上，她強調客戶導向，也就是主動了解客戶需求，致力提昇產品價值，提供全方位解決方案。同時，以成長為基石，以獲利為目標，以永續經營為決策準則。此外， 以人為本，持續招才、育才，奠定擴張企業版圖的基礎。
展望未來，徐秀蘭表示，菱光今後營收成長動力來自手機用CCM 模組，全球一年手機市場達6億支，其中有3億支將配有照相功能，今後的成長潛力相當大。菱光將以今後市場主流的200萬畫素切入，並依照客戶下單需求，生產130萬畫素以上的CCM，更高階的300萬畫產品亦在與客戶開發之中。
菱光跨入高階200萬畫素照相手機CCM，已接獲多家國際級手機大廠的訂單，第一批自6月開始出貨。對此，菱光員工的士氣十分振奮，顯示投注的研究開發能力受到肯定，今年產出可達200萬至300萬顆，明年倍增至400萬至600萬顆，成為營收挑戰百億元的引擎。
因應菱光中長期穩健的發展，汽車感應模組、保全、監控系統用的CCM，也規劃為營收成長的尖兵，她並以菱光在大陸的無錫廠作為全球製造與運籌中心，台灣總部定位為全球行銷及研發中心，發揮兩岸產銷的分工優勢。
【2005/07/09 經濟日報】
裝潢不甚起眼，菱光科技的總經理辦公室裡，一位剪著清湯掛麵髮型，書卷氣濃濃、不施胭脂的高科技女性菁英，正忙碌地盯著網路指示工作。徐秀蘭—菱光的總經理，單身粉領貴族，正帶領著菱光邁向高ESP的核心領導層。
女總經理 帶隊接單
身高174公分，徐秀蘭外表堅毅，並具有女性心思細膩的特質，以全心打拚及柔性管理的特長，提出「重視團隊精神」「要求紀律嚴格」與「講求成本控制」的管理三要，讓菱光的高獲利持續發光。
菱光科技是東元集團的子公司，也是量產彩色接觸式影像感測器（CIS）的全球最大供應商，去年營收50.54億元，稅後純益4.95億元，每股稅後純益（EPS）6.33元，再創獲利新高，成為東元集團獲利的金雞母。
菱光近五年來營收三級跳，88年營收才897萬元，89年增加為3,554萬元，接著幾年營收一路躍升至3.67億元、8.1億元、32.9億元。到了去年，營收衝上50.54億元。今年目標是60億元，預定後年營收要挑戰100億元。
成立七年的菱光曾經走過慘澹經營期，92年一度因高階主管離職，造成人才流失。前任董事長、東元副董事長林勝泉慧眼識英雌，93年4月從半導體產業找來管理及業務高手徐秀蘭，組成新的經營團隊，並大幅拉升營運績效，在今年的5月17日順利完成掛牌。
徐秀蘭是五年級前段班，前一個工作是中小尺寸晶圓廠--中美矽晶的副總經理。她留學美國、專長於管理及國際業務，率領菱光新團隊，積極擴充廠房及設備，八個月的時間，績效提升了二成。
她說：「21世紀是光電的時代，值得我換跑道。菱光產品雖不是我熟悉的領域，剛進來的前一、二個月壓力的確很大，但唯有努力學習、全心投入，總算讓菱光的營運上了軌道。」
在徐秀蘭帶領下，菱光科技在2004年的天下雜誌1000大製造業排名第425名，及成長快速第五名；在第三屆Deloitte亞太高科技高成長500強亞太地區排名第37名，表現突出。
徐秀蘭親自帶領銷售團隊全球接單，她認為，銷售人員是公司非常關鍵的前鋒部隊，必須深入了解菱光的產品特色，提前規劃客戶所需產品，並從客戶的立場著眼。
銷售人員 也懂工程
「以菱光供應CIS的國際大廠，除了CIS之外，可以延伸範圍太廣了，商機無限大。菱光更擴及相關領域的面型影像感測（CCM）、光學專業製程（COB）、專業光學元件的封裝測試，成為美、日品牌大廠供應鏈的一環。」
徐秀蘭認為，菱光三大核心競爭力是光機電整合能力、自主開發封裝及測試技術、精密度高的光學模組機構開發能力。她要求銷售人員必須有工程師背景，在與客戶洽商新案件時，能夠與客戶共同開發，達到一石多鳥的效益。
菱光科技的產品與半導體產業的屬性很不一樣，徐秀蘭說：「半導體是泛用型零組件，而菱光的產品則是為客戶量身訂做。這種以設計導向的業務，作為前線的銷售人員，相當水準的專業訓練及外語能力，缺一不可。」
在她的管理哲學中，菱光科技是一家「行銷導向」的企業，人人都會替公司行銷，業績自然蒸蒸日上。管理上，她十分重視團隊精神、要求紀律嚴格、講求成本控制。她認為，公司不是一言堂，開會的時候，有意見就大鳴大放，相關部門一起討論，快速形成共識，有效率地獲致結論，並即導入行動爭取訂單。
菱光科技處長級以上主管，往往早上七點多就進辦公室，很多人半夜、甚至清晨還在工作。她說：「今年母親節，員工為了拚一件CCM的新訂單，相關的人員通宵達旦，這種拚day and night 的精神，令人感動。菱光形成的快速反應部隊，達到客戶指定設計、生產的要求，這是無形的競爭優勢。」
成本控制 小處做起
講求成本控制則從小事做起，讓全體員工者養成省錢的習慣。身為總經理，又需要去歐洲、美國、日本等地接單，這樣「空中飛人」的日子，她從不搭頭等艙、商務艙，以身作則的就是只有「經濟艙」。這在高獲利的科技公司來說，是相當罕見的。
她強調，目前公司處於高毛利、高成長的階段，但必須提防哪一天景氣不好、獲利衰退，與其到時候慌張失措，不如平時就養成成本控制的概念。因此，菱光辦公室的布置非常簡單，只是單純地作為工作的場所；總經理辦公室裡，一張大桌子上擺著兩台筆記本型電腦，幾個人坐下來就可以開會。
不應酬的文化，也是菱光管理上的一個特色。她認為，除非客戶遠從國外而來，略盡地主之誼吃個便飯之外，一切以產品品質與工件認真，來取得客戶的信任與下單的機會。
她認為，菱光的願景是成為全球主要影像感測模組、元件供應商的主力廠商。在經營理念上，她強調客戶導向，也就是主動了解客戶需求，致力提昇產品價值，提供全方位解決方案。同時，以成長為基石，以獲利為目標，以永續經營為決策準則。此外， 以人為本，持續招才、育才，奠定擴張企業版圖的基礎。
展望未來，徐秀蘭表示，菱光今後營收成長動力來自手機用CCM 模組，全球一年手機市場達6億支，其中有3億支將配有照相功能，今後的成長潛力相當大。菱光將以今後市場主流的200萬畫素切入，並依照客戶下單需求，生產130萬畫素以上的CCM，更高階的300萬畫產品亦在與客戶開發之中。
菱光跨入高階200萬畫素照相手機CCM，已接獲多家國際級手機大廠的訂單，第一批自6月開始出貨。對此，菱光員工的士氣十分振奮，顯示投注的研究開發能力受到肯定，今年產出可達200萬至300萬顆，明年倍增至400萬至600萬顆，成為營收挑戰百億元的引擎。
因應菱光中長期穩健的發展，汽車感應模組、保全、監控系統用的CCM，也規劃為營收成長的尖兵，她並以菱光在大陸的無錫廠作為全球製造與運籌中心，台灣總部定位為全球行銷及研發中心，發揮兩岸產銷的分工優勢。
【2005/07/09 經濟日報】
好書導讀》生意場上無禁區
■ 台北訊
書名：猶太財商
作者：周素石
出版：先覺
猶太人聚斂財富的靈巧與詭譎令人驚奇。這與他們的心理素質、人生態度和價值觀，有著千絲萬縷的聯繫。
猶太人素來不吃豬肉，這是飲食律法中明文規定的一大忌。不過，猶太商人十分樂意經營豬肉的買賣。美國芝加哥有一個飼養豬的猶太商人，養豬數量多達700萬頭；美國的屠宰業有50%掌握在猶太人手裡，其中也不乏豬隻屠宰的工作。
猶太人的致富聖經《塔木德》對酒的評價並不高，深信「當魔鬼要想造訪某人，而又抽不出空來的時候，便會派酒當自己的代表」。為此，《塔木德》叮囑猶太人：「錢應該為買賣而用，不應該為酒精而用。」然而世界上最大的釀酒商施格蘭公司，就是猶太人所擁有的。
看似如此矛盾的事，為何和諧地統一在猶太人身上呢？因為只要是猶太商人，都會有一張經商「底牌」，那就是「生意無禁區」。猶太人素以清規戒律繁多而著稱於世，並引以為豪。許多人認為猶太人這是作繭自縛，其實，這多半出於對猶太人的不了解。在實際生活中，猶太人反倒比許多民族少受束縛。因為規則越多越詳盡，某種意義上反而意味著可以明確不受限制的地方也越多。相較之下，猶太人反倒更加自由，體現在商業活動中，就是做生意幾乎沒有禁區。
買賣契約營利
猶太民族是個契約的民族，極為重視立約與守約，並使之高度神聖化。在商業活動中，猶太人極為重信守約。然而，這種態度並沒有導致猶太人把契約書供奉在神龕裡。相反，只要有買主賣主，契約本身也是商品，同樣可以買賣。當然，前提是契約必須合法、可靠而且有利可圖。
出售契約到底有什麼好處呢？契約本是商談雙方簽訂的約定，規定雙方必須履行的義務和享受的權利，這是兩方的事。銷售契約是把這些能享受的權利讓與「第三者」，連同必須履行的義務，條件是「第三者」得付出一定的價錢。賣契約的人坐享其成，不需要經營業務，也不需要履行契約中所指定的義務，不費吹灰之力地賺取其中的利潤。這對於會賺錢的猶太人來說，何樂而不為？
契約是商品，公司也是商品。猶太人很喜歡創立公司，特別喜歡創立營利的公司，不過，他們最喜歡的，也許是賺錢後再把公司脫手獲利。1981年6月，猶太商人韋爾做了一件令人費解的事，他把花了20年時間創建的希爾森公司，出售給營業額80億美元的美國運通公司。雖然美國運通是經營信用卡、旅行支票和銀行等業務的大公司，希爾森公司雖然規模較小，卻很有發展前景，而且韋爾初入美國運通並未受重用。因此，許多人認為韋爾吃虧不小，然而一段時間後，他們不得不對韋爾的決策大為嘆服。現在韋爾在美國運通的職位僅次於董事長和總裁，持股價值2,700萬美元，年收入190萬美元。
猶太人靠賣公司致富，也靠買公司發財。猶太商人中，有一類人叫做「沙漠禿鷹」。一打聽到有即將破產或剛破產的公司，便像禿鷹般撲向這家公司，以低得讓人哭不出來的價格買下這家公司。
猶太商人的女人經
自有歷史以來，世界就分為兩半，一半屬於男人，另一半屬於女人。開始時，男女同工同酬，經歷一段共產主義時期後，社會開始慢慢進化，工作成了男人的主要任務，女人則逐漸與工作脫離，轉而主持家務，自由分配男人所得。世界上的金錢，幾乎都集中到女人手中。眼明手快的猶太商人很快洞察到這一點，提出「瞄準女人」的口號。用他們的話來說，「瞄準女人」，奪取女人所持有的金錢，就等於賺取男人工作所賺的錢。被賦予這種意義的「女人」不僅是賺錢的商品，而且是賺錢的「第一商品」。
關於做女人生意，猶太人中流傳著許多民諺：「從男人身上賺錢，要比以女人為對象困難十倍。」「賺錢的是男人，用男人的錢養家的是女人。」「錢是男人賺的，開銷權卻在女人手裡。」「讓女人掏腰包的機會遠比讓男人掏腰包的機會多。」「做女人的盯梢者，打動女人的心，生意才容易成功。」
猶太商人這樣說，也這樣做。美國梅西百貨公司從一家小商店起家，經過30多年發展，成為世界一流的大公司，就是一個最佳例證。從創辦人羅蘭‧梅西手上接手經營這家公司的猶太人史特勞斯，結束打工生涯當上老闆，就是因為發現顧客以女性居多，即使男女結伴購物，購買決定權仍然在女性手中。
於是史特勞斯的女性用品專賣店開業了。一開始，他經營的是時裝、皮包和化妝品，幾年之後，增加了鑽石和金銀首飾等業務。紐約的梅西百貨共有六個樓層，女性用品占了四層，展賣綜合商品的另外兩層，也有不少商品是專為女性擺設的。
的確，做女人生意，一直是猶太商人的看家本領。如今，這塊「蛋糕」非但沒有變小，反而越做越大。
【2005/07/09 經濟日報】
書名：猶太財商
作者：周素石
出版：先覺
猶太人聚斂財富的靈巧與詭譎令人驚奇。這與他們的心理素質、人生態度和價值觀，有著千絲萬縷的聯繫。
猶太人素來不吃豬肉，這是飲食律法中明文規定的一大忌。不過，猶太商人十分樂意經營豬肉的買賣。美國芝加哥有一個飼養豬的猶太商人，養豬數量多達700萬頭；美國的屠宰業有50%掌握在猶太人手裡，其中也不乏豬隻屠宰的工作。
猶太人的致富聖經《塔木德》對酒的評價並不高，深信「當魔鬼要想造訪某人，而又抽不出空來的時候，便會派酒當自己的代表」。為此，《塔木德》叮囑猶太人：「錢應該為買賣而用，不應該為酒精而用。」然而世界上最大的釀酒商施格蘭公司，就是猶太人所擁有的。
看似如此矛盾的事，為何和諧地統一在猶太人身上呢？因為只要是猶太商人，都會有一張經商「底牌」，那就是「生意無禁區」。猶太人素以清規戒律繁多而著稱於世，並引以為豪。許多人認為猶太人這是作繭自縛，其實，這多半出於對猶太人的不了解。在實際生活中，猶太人反倒比許多民族少受束縛。因為規則越多越詳盡，某種意義上反而意味著可以明確不受限制的地方也越多。相較之下，猶太人反倒更加自由，體現在商業活動中，就是做生意幾乎沒有禁區。
買賣契約營利
猶太民族是個契約的民族，極為重視立約與守約，並使之高度神聖化。在商業活動中，猶太人極為重信守約。然而，這種態度並沒有導致猶太人把契約書供奉在神龕裡。相反，只要有買主賣主，契約本身也是商品，同樣可以買賣。當然，前提是契約必須合法、可靠而且有利可圖。
出售契約到底有什麼好處呢？契約本是商談雙方簽訂的約定，規定雙方必須履行的義務和享受的權利，這是兩方的事。銷售契約是把這些能享受的權利讓與「第三者」，連同必須履行的義務，條件是「第三者」得付出一定的價錢。賣契約的人坐享其成，不需要經營業務，也不需要履行契約中所指定的義務，不費吹灰之力地賺取其中的利潤。這對於會賺錢的猶太人來說，何樂而不為？
契約是商品，公司也是商品。猶太人很喜歡創立公司，特別喜歡創立營利的公司，不過，他們最喜歡的，也許是賺錢後再把公司脫手獲利。1981年6月，猶太商人韋爾做了一件令人費解的事，他把花了20年時間創建的希爾森公司，出售給營業額80億美元的美國運通公司。雖然美國運通是經營信用卡、旅行支票和銀行等業務的大公司，希爾森公司雖然規模較小，卻很有發展前景，而且韋爾初入美國運通並未受重用。因此，許多人認為韋爾吃虧不小，然而一段時間後，他們不得不對韋爾的決策大為嘆服。現在韋爾在美國運通的職位僅次於董事長和總裁，持股價值2,700萬美元，年收入190萬美元。
猶太人靠賣公司致富，也靠買公司發財。猶太商人中，有一類人叫做「沙漠禿鷹」。一打聽到有即將破產或剛破產的公司，便像禿鷹般撲向這家公司，以低得讓人哭不出來的價格買下這家公司。
猶太商人的女人經
自有歷史以來，世界就分為兩半，一半屬於男人，另一半屬於女人。開始時，男女同工同酬，經歷一段共產主義時期後，社會開始慢慢進化，工作成了男人的主要任務，女人則逐漸與工作脫離，轉而主持家務，自由分配男人所得。世界上的金錢，幾乎都集中到女人手中。眼明手快的猶太商人很快洞察到這一點，提出「瞄準女人」的口號。用他們的話來說，「瞄準女人」，奪取女人所持有的金錢，就等於賺取男人工作所賺的錢。被賦予這種意義的「女人」不僅是賺錢的商品，而且是賺錢的「第一商品」。
關於做女人生意，猶太人中流傳著許多民諺：「從男人身上賺錢，要比以女人為對象困難十倍。」「賺錢的是男人，用男人的錢養家的是女人。」「錢是男人賺的，開銷權卻在女人手裡。」「讓女人掏腰包的機會遠比讓男人掏腰包的機會多。」「做女人的盯梢者，打動女人的心，生意才容易成功。」
猶太商人這樣說，也這樣做。美國梅西百貨公司從一家小商店起家，經過30多年發展，成為世界一流的大公司，就是一個最佳例證。從創辦人羅蘭‧梅西手上接手經營這家公司的猶太人史特勞斯，結束打工生涯當上老闆，就是因為發現顧客以女性居多，即使男女結伴購物，購買決定權仍然在女性手中。
於是史特勞斯的女性用品專賣店開業了。一開始，他經營的是時裝、皮包和化妝品，幾年之後，增加了鑽石和金銀首飾等業務。紐約的梅西百貨共有六個樓層，女性用品占了四層，展賣綜合商品的另外兩層，也有不少商品是專為女性擺設的。
的確，做女人生意，一直是猶太商人的看家本領。如今，這塊「蛋糕」非但沒有變小，反而越做越大。
【2005/07/09 經濟日報】
先睹為快》下苦功才有好結果
■ 台北訊
書名：王永慶奮鬥傳奇
作者：郭泰
出版：遠流
世界上每個人的聰明才智相差無幾，為何有人成功，有人失敗呢？王永慶認為，關鍵就在於能不能吃苦；凡事都有前因後果，下苦功夫才會有好結果。
王永慶拿魚和花來闡釋先苦後甘的道理。
他指出，太太買回來的魚，先生有時候會嫌魚太腥，或是嫌魚肉不夠鮮嫩；假如魚是你自己辛苦釣到的，不管是什麼魚，煮起來一定感覺非常好吃。
還有，講台上的一盆漂亮的花，大家看到這盆花，內心多少會有感應，可是離開教室之後，很快就會忘記它；那是因為我們和這盆花沒有關連，也不曾下過苦心。但是種花的園丁，從種植花苗開始，要除草、施肥、調節土壤的水分，經過一番辛苦地栽培，花終於開了。園丁看到這盆盛開的花，內心的快慰絕對超過我們。
王永慶說：「對事物的感覺，會有這樣大的差別，主要關鍵是對於這些事物，你有沒有下過一番功夫。所以，人無論如何要先苦後甘，經過一番苦心的追求，才會真正嘗到收穫的甘美滋味，這是一定的道理。」
大多數到長庚醫院（台塑關係企業）的醫科學生都認為，在長庚實習太辛苦了，要求醫院放寬鬆些。
王永慶為了實際了解這些實習醫師辛苦的情形，詢問許多從美國回來、目前在長庚任職的醫師，他們異口同聲地回答：「在美國的醫院當實習醫師，比在長庚辛苦多了。」
王永慶頗為感慨地說：「在美國，醫科學生在醫院實習，都受到嚴格的訓練，所以醫師的水準很整齊，今天美國的醫療水準居世界之冠，主要原因就在此。我們醫療的發展基礎比別人差，如果又不能吃人家所吃的苦，前途就很難樂觀。」
對於時下的年輕人，他誠懇地指出，初入社會，不要把一切想得很困難，也不要想得太簡單。從簡單的角度來說，道理很淺，那就是肯吃苦，好好打基礎，刻苦耐勞，忍受吃虧。
王永慶說：「多吃苦，多用心做事，不但對社會有貢獻，自己也才能夠享受到辛苦工作後的甘甜。就像運動流汗後，會感到渾身舒暢；肚子餓了，會感到食物的味道特別鮮美。享受是附生於工作之上的，疏忽工作而一味追求享受，結果是沒有真正的快樂可言。」
【2005/07/09 經濟日報】
書名：王永慶奮鬥傳奇
作者：郭泰
出版：遠流
世界上每個人的聰明才智相差無幾，為何有人成功，有人失敗呢？王永慶認為，關鍵就在於能不能吃苦；凡事都有前因後果，下苦功夫才會有好結果。
王永慶拿魚和花來闡釋先苦後甘的道理。
他指出，太太買回來的魚，先生有時候會嫌魚太腥，或是嫌魚肉不夠鮮嫩；假如魚是你自己辛苦釣到的，不管是什麼魚，煮起來一定感覺非常好吃。
還有，講台上的一盆漂亮的花，大家看到這盆花，內心多少會有感應，可是離開教室之後，很快就會忘記它；那是因為我們和這盆花沒有關連，也不曾下過苦心。但是種花的園丁，從種植花苗開始，要除草、施肥、調節土壤的水分，經過一番辛苦地栽培，花終於開了。園丁看到這盆盛開的花，內心的快慰絕對超過我們。
王永慶說：「對事物的感覺，會有這樣大的差別，主要關鍵是對於這些事物，你有沒有下過一番功夫。所以，人無論如何要先苦後甘，經過一番苦心的追求，才會真正嘗到收穫的甘美滋味，這是一定的道理。」
大多數到長庚醫院（台塑關係企業）的醫科學生都認為，在長庚實習太辛苦了，要求醫院放寬鬆些。
王永慶為了實際了解這些實習醫師辛苦的情形，詢問許多從美國回來、目前在長庚任職的醫師，他們異口同聲地回答：「在美國的醫院當實習醫師，比在長庚辛苦多了。」
王永慶頗為感慨地說：「在美國，醫科學生在醫院實習，都受到嚴格的訓練，所以醫師的水準很整齊，今天美國的醫療水準居世界之冠，主要原因就在此。我們醫療的發展基礎比別人差，如果又不能吃人家所吃的苦，前途就很難樂觀。」
對於時下的年輕人，他誠懇地指出，初入社會，不要把一切想得很困難，也不要想得太簡單。從簡單的角度來說，道理很淺，那就是肯吃苦，好好打基礎，刻苦耐勞，忍受吃虧。
王永慶說：「多吃苦，多用心做事，不但對社會有貢獻，自己也才能夠享受到辛苦工作後的甘甜。就像運動流汗後，會感到渾身舒暢；肚子餓了，會感到食物的味道特別鮮美。享受是附生於工作之上的，疏忽工作而一味追求享受，結果是沒有真正的快樂可言。」
【2005/07/09 經濟日報】
經濟書坊》談判要贏60招
■ 台北訊
作者：羅威
出版：如意文化
你也許不知道，在現實生活中，我們隨時都在與人談判。和家人、朋友商量瑣事是簡單的小談判；與競爭對手討價還價、爭取權益、研討商機是重大談判；究竟要具備什麼能力、運用何種策略才能在談判過程中，順利說服對手，完成預定的任務？其實談判有些原則技巧可循。本書共分五篇，分析談判的奧妙及秘訣……
結構篇：了解談判的整體結構，事前周延準備，閱讀對方資料，了解背景，擬定談判計畫，塑造談判氛圍，模擬談判實際狀況，這一切都是為了迎接即將展開的談判，值得細心研究。
技巧篇：談判是需要技巧的，如何建立良好的第一印象、蒐集情報，如何說服對手，爭取權益，快速掌控談判情況，提出令對方口服心服的協議內容，透過技巧，可以快速學到談判竅門。
突圍篇：正式談判過程往往冗長，突發狀況也層出不窮，需要反覆溝通才能達到初步的共識。本篇教導讀者如何冷靜以對，應付千變萬化的狀況。
話術篇：談判者必須學習如何發問、如何接招；在公開場合如何侃侃而談；如何化解尷尬場面、如何以言語精確表達；要謹記說話的忌諱、練習說服的邏輯，才能鍛鍊出好口才。
心態篇：了解談判者具有何種特質、熟知男女談判者的行為差異、學習解讀對手的外表及心理語言、掌控情緒，了解談判的心理內涵，可以幫助談判者正確反應、迅速出擊。
【2005/07/09 經濟日報】
作者：羅威
出版：如意文化
你也許不知道，在現實生活中，我們隨時都在與人談判。和家人、朋友商量瑣事是簡單的小談判；與競爭對手討價還價、爭取權益、研討商機是重大談判；究竟要具備什麼能力、運用何種策略才能在談判過程中，順利說服對手，完成預定的任務？其實談判有些原則技巧可循。本書共分五篇，分析談判的奧妙及秘訣……
結構篇：了解談判的整體結構，事前周延準備，閱讀對方資料，了解背景，擬定談判計畫，塑造談判氛圍，模擬談判實際狀況，這一切都是為了迎接即將展開的談判，值得細心研究。
技巧篇：談判是需要技巧的，如何建立良好的第一印象、蒐集情報，如何說服對手，爭取權益，快速掌控談判情況，提出令對方口服心服的協議內容，透過技巧，可以快速學到談判竅門。
突圍篇：正式談判過程往往冗長，突發狀況也層出不窮，需要反覆溝通才能達到初步的共識。本篇教導讀者如何冷靜以對，應付千變萬化的狀況。
話術篇：談判者必須學習如何發問、如何接招；在公開場合如何侃侃而談；如何化解尷尬場面、如何以言語精確表達；要謹記說話的忌諱、練習說服的邏輯，才能鍛鍊出好口才。
心態篇：了解談判者具有何種特質、熟知男女談判者的行為差異、學習解讀對手的外表及心理語言、掌控情緒，了解談判的心理內涵，可以幫助談判者正確反應、迅速出擊。
【2005/07/09 經濟日報】
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