網路電話之前景 2004.11.12 工商時報 社論

網際網路經常會冒出一些驚人的服務，這一次是「網路電話」。多家網路業者近日運用即時通訊技術與網路電話軟體，大舉進軍電信市場，準備以低廉的費率，吸引用戶以網路撥打國際電話、行動電話與市內電話。面對網路電話之興起，傳統的電信市場勢必另起風雲。
凡有新科技問世，市場的反應通常兩極。一種極端是過度期待，另種極端是態度冷淡。過度期待的例子很多，第三代行動電話（３Ｇ）就是一個典型的案例。幾年前，當世界各國展開３Ｇ頻譜的標售時，知名的行動電話公司無不傾其財力，競奪３Ｇ的入場券。因此，英國的頻譜拍得三百三十億歐元，德國的頻譜拍得四百六十億歐元，而我國的頻譜則拍出新台幣四百八十九億元的高價。由此可見，電信業對３Ｇ的期待非常高，但是結果卻大失所望，因為當年興高采烈得標的行動通訊業者，如今皆面對市場拓展困難，財務負擔沉重的痛苦與窘境。這是電信業對新科技過度期待的慘痛教訓。
至於冷淡對待新科技，以致錯失千載難逢之機者，應以十九世紀的世界級電報公司「西方電報」的故事最出名。十九世紀末，當貝爾發明電話後，這位電話之父曾經向西方電報公司兜售電話的專利權。西方電報公司在評估電話的發展潛力後認為：電報如此發達與便利，誰會去用電話通訊？因此，貝爾留下了電話的專利權，進而建立起左右全球通訊市場百餘年的AT&T公司，至於西方電報公司早就灰飛煙滅了。這是通訊業對新科技冷淡以對的下場。
今天，應以何種態度看待網路電話？答案是：別過度期待，更不可反應冷淡。網路電話是一種利用網際網路即時傳輸語音的通訊技術，嶄新的發明。由於它不用鋪設實體網路，無須自建昂貴的電信機線設備，只要分租固網業者的電信線路或有線電視的纜線設施就能開張營運，興業門檻極低，這是一大競爭優勢。所以，網路電話屬於第二類電信，是一種加值型的電信服務，而非固網者流的第一類電信事業。申請一張固網執照，前此必須備足四百億元的資本額，這項門檻最近雖已降為一百六十億元，但是仍比毫無資本額限制的網路電話高出許多。所以，網路電話絕對是一個能以小搏大，能對固網構成威脅的競爭者。
但是，競爭優勢也會是競爭弱勢，網路電話既然附著於他人的網路之上，固網業者所訂定的網路租金便會直接影響網路電話的利潤與前景。由於以前的網路接取業，提供的只是數據傳輸服務，其市場與固網業者的語音通訊有所區隔。所以，固網願意遵從電信主管機關的管制，以成本計價分租線路。而今網路接取業開始經營電信語音服務，局勢就徹底改變了，日後擁有實體網路的固網事業與分租線路的網路接取業將混雜在語音市場上，進行嚴峻的價格、品質與服務之競爭，屆時如何要求固網繼續服從管制，繼續無私無我的以成本計價出租線路？
分析至此，網路電話的前景及其對語音市場的影響，應該可以確定了。第一，網路電話的市場佔有率一旦成長到一定的規模，從而對固網的國際電話與市內電話構成威脅時，市話用戶迴路的租金勢必漲價，因為固網業者不可能長期忍受業務流失的損失，而其損失必然要從線路分租的租金中彌補回來。此時，怎樣解決固網與網路接取業之間的矛盾和紛爭，考驗著電信主管機關的智慧與公正性。第二，網路電話的興起，必然會帶來電信語音服務上的革新。在資費方面，用戶將享受更低廉的費率；在品質上，市場將出現更貼心與多樣化的服務。網路電話能刺激固網業者的經營績效，就像民營行動電話參進市場後，直接刺激中華電信提升其行動電話的服務品質一樣。第三，長期以來，民營的固網業者始終對網路佈建意興闌珊，網路電話出現後，將進一步打擊民營固網的網路投資意願，因為如果效尤網路電話就可以做無網的電信事業，何苦花大筆錢自己建置網路？如此一來，網路電話的興起只會增強中華電信對電信網路的獨佔性，是禍是福，或未可知。

Shop'n'Scan 追蹤庫存一把罩【2004/11/13 經濟日報】

■ 林聰毅
亞伯森連鎖超市在美國100多家門市測試這款「Shop 'n' Scan」掌上掃描裝置，運用Wi-Fi店內網路追蹤庫存並蒐集顧客的消費資料，既可提升結帳和補貨的效率，也有助鞏固顧客的忠誠度。（網路照片）
亞柏森連鎖超市（Albertsons）執行長強斯頓（Larry Johnston）想知道顧客偏好的清潔劑品牌與容量大小，也想知道特定門市的大罐花生醬每天可能在什麼時候賣完。
透過在芝加哥、達拉斯至佛特沃斯等地逾100家亞柏森門市測試的「Shop 'n' Scan」裝置，強斯頓得到答案。這個即將推廣到其他城市的掌上裝置，能讓顧客邊買邊計帳，縮短櫃台結帳時間，也能提醒顧客順便買可能遺忘之物，例如顧客買熱狗時系統會問需不需要醃菜或麵包捲。
強斯頓和部屬也取得許多消費者購物習慣的資訊，從老主顧購買蕃茄醬的頻率，到花最多錢購買的化妝品牌子等，再用這些資訊鎖定特定顧戶群促銷，並追蹤各門市的庫存量。
深陷經濟成長緩慢與無法漲價的困境，強斯頓和其他精通科技的大企業執行長，正絞盡腦汁利用科技提高利潤，例如利用電腦提升效率，並運用獲得的資料強化與主顧的關係，轉化為高營收與利潤。
1990年代後期大手筆採購許多迄今未充分利用到的硬體與軟體，導致福特汽車、美林（Merrill Lynch）等大企業過去幾年來不斷削減科技預算。但現在，高階主管專注於投資資料倉儲系統，以得知什麼產品暢銷和被誰買走。
強斯頓說，亞柏森去年花5億美元投資科技，因為「我們身處在完全無線的環境裡」。他並表示，今年稍後將提供所有分店店長及部門經理一套裝置，可在十分鐘內告知：「店內雞蛋即將賣完，該補貨了！」他說，因為三分之一的存貨放在各門市後面的儲藏室，因此「可以馬上補貨，不致引起顧客不滿」。強斯頓與科技長鄧斯特（Bob Dunst）也提供所有分店的人事經理一套軟體，協助甄選員工。這套軟體會引導人事經理問某些特定問題，以判斷應徵者服務顧客的能力和有無長期工作意願。這套軟體已協助許多零售門市降低通常高達70%的店員流動率。亞柏森去年從逾200萬名應徵者中錄取約10萬名員工。
為了推廣Shop 'n' Scan這套裝置，亞柏森與約40家科技業者合作，包括思科（Cisco）、NCR及戴爾公司（Dell）在內。鄧斯特說：「得知你每周會買什麼，我們就可幫你準備購物清單，告訴你哪些產品的成分會讓你過敏，並提供促銷價。」
這類裝置有助於提高顧客的忠誠度與銷售業績。使用這套系統的顧客，平均店內採購金額比以往多出一倍。因為顧客採購時系統會追蹤支出金額，可準確知道何時會達到預算上限，因此能更自在採購。
（取材自道瓊社）

危機大師朱里安尼：領導者，必須永遠樂觀【2004/11/13 經濟日報】

■ 劉威麟

成功的領導者，究竟是先天遺傳，或是後天養成的？「我認為，」朱里安尼說：「百分之百是後天的。」他分析歸納新世紀領導人所需培養的人格特質：
一、堅定不移的信念
領導，就是設定一個方向，讓團隊跟著走。這個目標就是「信念」。成功的領導人心中的信念，是不太容易更改的。
二、領導者永遠樂觀
人們喜歡跟著可以「解決問題」的人。看看古今的領導者，常常是對混亂的社會局勢提出樂觀的解決方法，來吸引人們。樂觀會把人們往自己那邊吸引。
三、領導者充滿勇氣
碰到危機，要以「勇氣」來領導人們。所謂勇者，並不是不害怕，而是在害怕的時候，還能去面對害怕，並處理、克服它。朱里安尼的父親曾經這樣勉勵他：「碰到地震、火災，你永遠要是那個最平靜的人。」
朱里安尼認為，在混亂中人們特別徬徨，不幸捐軀的人，都是最有氣魄的領導者。
四、領導者準備再準備
朱里安尼記得，當他開始第一個小法務專員的工作，一位老律師曾將法庭內應對秘訣傳授給他。「很簡單，就是法庭內每一個小時，都需要四個小時的準備。」朱里安尼將這句話銘記在心，直到後來做市長仍信守不渝。
他回憶，911時雙子星大樓的情況，簡直無法想像。一般人認為，我們沒有任何防範計畫，所有之前演習過的，都派不上用場，怎麼辦？要如何調度醫院病床、設置指揮站、聯絡搜救人員、借用發電機來照明？
朱里安尼想起，還好紐約市之前就有模擬過30個計畫，專門對付恐怖份子攻擊、大樓倒塌、飛機墜毀等狀況。911事件，就是上述危難的綜合，只要把每個方案改一改就有了。最後，紐約市的救災表現，沉穩得教人感動。
準備得再多，無法預測的還是會發生。但是，就算發生的事情總是無法預測，「準備好的人，還是顯得從容得多了，」他說。
五、領導者善於集眾人智慧
成功的領導特質，看似應該是一個人的任務，一個人好，就可以領導。「如果你這樣想，你不會成功的，」朱里安尼說。
朱里安尼認為，一個好領導者的背後，總有一個成功的輔助團隊。找輔助團隊時，第一要問，「我的缺點在哪裡？」第二再問，「如何用他人的優點來補足我的缺點？」
朱里安尼說，當年紐約市最大的問題是治安和財務危機。他先前做了多年律師，治安的問題他知道如何整頓，但他不是學經濟的，無法解決財務問題。於是，他把紐約市數十萬的雇員搜索了一遍，找來最棒的財經專家來做他的策略智囊。
朱里安尼說，他喜歡與一群人開會，讓這些智囊團拖緩他的決策過程，因為他們七嘴八舌的獻計，每人都盡了他們優點獻了策，他身為領導者就能做出更好的決定。
六、領導者擅長人際溝通
溝通，是領導者的基本功。若要把心裡的想法，從自己的腦袋轉移到員工的腦袋，必須擁有強大的人際溝通技巧。
一個球隊的教練，就是負責領導整個球隊。他雖然不會得分，但他能夠激勵球員得分，將一股成功的信念與方法，植入球員的腦袋裡。
「不必擔心人際溝通，只要前面五點做到，自然就會好，」朱里安尼說。當前面五點做好，即使是面對1萬人，人際溝通也只是一段輕鬆的「與人聊天」過程。領導，也就這麼簡單了。
（本文摘自11月號《管理雜誌》）

經濟書坊》人與科技愛恨情仇【2004/11/13 經濟日報】

■ 蔡翼擎摘錄

書名：不只是發明─科技改變人性？
作者：愛德華．田納
譯者：李佩芝
出版：時報
日常科技左右我們使用身體的方式。「科技」與使用科技的「技術」，幾千年來不斷地攜手演進。科技或許來自人性，科技卻也可能在不知不覺中，重塑人類行為、身體機制及生活方式。它改變我們的身體使用，影響身體的姿勢與溝通方式。人類的能力可能因此更強大，但是這些事物對我們的掌控力也與日俱增。
此書講的是人類與科技的愛恨情仇，活在現代社會的人類，有多少人戴著眼鏡、手表，帶著手機、PDA、手提電腦？有人盯著電腦玩game，玩壞眼睛，有人終日在電腦前工作，打鍵盤打到手腕患關節炎？
作者田納指出，「科技」較為廣義的定義是「人類對自然世界的改造」，但此書要探討的是我們自身所做的調整：科技影響我們對身體的使用─我們的坐、站、走、溝通等方式，也影響我們彼此的形象。
政大科管所教授溫肇東分析，過去討論科技管理或創新管理，比較強調發明者或組織的機會，同時背後有個很強的假設，即新的發明、新的產品會自然擴散，社會也會自然地接受。直到最近開始有人討論「創新的使用」，才是影響每件發明最後是否能夠創新或被束諸高閣的關鍵。
換言之，使用才導致創新，創新不必然被使用；創新與使用是共同演化的過程，唯有從了解過去一些科技產品演化與被社會使用的過程，豐富我們對未來情境的想像，才能提高發明與創新的貢獻，並降低可能的負作用。

日月光柔性合併 放異彩【2004/11/13 經濟日報】

■ 黃昭勇

2003年，日本半導體整合元件（IDM）廠重建秩序的末期，日月光全球行銷與策略副總吳田玉，以及專責日月光投資策略規畫的日月光監察人何弘，率領幾位市場與行銷專才，在日本蟄伏，歷經一年多的努力，成功地買下恩益禧（NEC）山形縣封測廠，也取得發展日本市場最具戰略據點的優勢地位。
一切都是水到渠成，2003年的第四季，日月光一償夙願，終於擊敗美商艾克爾（Amkor），成為全球最大的專業封測代工廠，日月光高雄廠更成功躋身「100M俱樂部」，單月營收超過1億美元。
回顧日月光集團發展的20年來，從一個由房地產起家的傳統產業，轉型成為高科技的封裝產業，從本土企業轉型為跨國企業，日月光見證了台灣產業升級的關鍵時刻。
房地產起家 跨足高科技
提到日月光，一般民眾浮現腦海的便是半導體業務，但整個集團是從房地產起家，而後跨足高科技。據了解，這完全是肇因於董事長張虔生小時後寫的一篇作文。
張虔生的父親是溫洲人，出身上海望族，自幼家境富裕，以經營船務公司為主，大陸淪陷後，一家人逃到台灣，但因大部分親人仍留在大陸，張伯伯難以面對如此打擊，變得無心工作。有一天，正在讀小學的張虔生，寫了一篇作文「我的父親」，文中天真地寫著：「父親是無業遊民，整天在家玩耍。」
張伯伯和張媽媽一看，大為驚訝，擔心長久下來，會對孩子產生不良影響，於是力圖振作，轉往從事房地產事業，自此一帆風順，不但開啟了張家的新興事業版圖，也為日月光集團打下了雄厚的基礎。
尤其是早年張媽親管的宏璟建設，在日月光建廠的過程中發揮相當大的作用，不僅讓日月光的廠房興建速度優於同業，也讓日月光具備自己設計廠房、提升效率的優勢。
張家的建築事業經營得有聲有色，但美國伊利諾理工學院畢業的張虔生，眼光看得很遠，認為高科技產業才是未來發展的新趨勢，於是，在他的建議下，家族決定降低房地產投資的比重，而轉向才剛萌芽的電子業。
1984年日月光在高雄楠梓成立，當時台灣的半導體產業多是外商在經營，高雄微電子（Microchip）、飛利浦與北部的德州儀器，可以說是台灣封測產業的始祖，日月光與華泰也是台灣最早的封測廠商，選擇在高雄作為起點，自然有接近台灣封測專業人才的用意。
董座張虔生 人稱併購王
現今，日月光高雄廠區一共規劃十座封測廠、二座晶圓凸塊廠，幾乎楠梓加工區每三人就有一位是日月光員工，由日月光台灣區總經理秦克儉、先進技術副總唐和明與研發總經理李俊哲等掌握技術發展與生產。
因應廠區內散布各地的廠房，經常可見到李俊哲騎著腳踏車，貫穿到各個廠房，一方面運動健身，另方面透過實地廠區的訪查，更了解研發與生產的狀況。
日月光的快速發展，除了自己投資建廠，很重要的一環就是併購，張虔生在封測業界是出了名的「併購大王」。在他領導下，日月光在1999年從美國經台灣到韓國，以200多億元先後買下美國最大的獨立IC測試公司ISE七成股權，以及國內EMS領導廠商環隆電氣25%股權、美商摩托羅拉中壢與韓國兩個封測廠，還有就是NEC的山形縣封測廠。
1980年代，日月光經營得很辛苦，當時，摩托羅拉曾提出併購日月光的想法，但被張虔生拒絕，反而令他更堅定信念，朝著既定目標邁進。
沒想到，1999年，日月光反過來併購摩托羅拉的這兩個工廠，業界人士笑說：「這是風水輪流轉。」張虔生卻說，這樣的形容過於嚴厲，應視為業界的一種轉變，就好比一般男追女或女追男的故事，摩托羅拉先追求日月光，因時機不對不能結合，日子久了，雙方再度相逢，共同走向一條命運之路，終究建立了真正的親密關係。
放眼全世界 人才國際化
這就是日月光的合併哲學，希望與日月光合作的廠商都是情投意合，當然也包括去年日月光與華通合資的封裝基板廠。日月光不僅是透過合併擴大產能、接收訂單，更透過併購吸收被併購廠商的專業人才，為自己的國際人才庫擴大力量。
科技化、國際化、全球化，日月光過去20年來，透過國際借將，成功地在台灣、馬來西亞、韓國、日本及中國大陸建立生產基地，張虔生認為，最重要的意義是幫助日月光建立起全球的人才養成所，以日月光目前約4萬名員工，其中海外員工大約一半，而且不是集中在大陸一地，可以看出日月光國際化的廣泛觸角。
未來的五年，張虔生的目標是要發展日月光成為一個全球10萬人的大集團，若以目前日月光單位員工貢獻度約250萬元計算，日月光年營收將超過2,500億元。
張虔生估計，屆時來自大陸的員工需要3萬人，也因此，日月光延攬劉曉明出任大陸總經理，最主要就是要借重劉曉明過去在IBM的外商公司經驗，可以幫助日月光在大陸快速建立制度，將生產與人才培育帶上軌道。
未來五年，日月光要如何在20週年的基礎上持續前進，大幅甩開與艾克爾等競爭對手的差距？張虔生認為，日月光最大的競爭對手不是專業封測代工同業，而是IDM廠的內部封測後段，唯有讓IDM廠信任日月光可以做得比他們更好、更穩定，整體專業封測代工市場才會持續大放異彩。

逛市場》西南航空逆向操作【2004/11/12 經濟日報】

■ 朱文章

詩人李白說：「蜀道難，難於上青天」。不過21世紀，科技昌明，以往地表障礙已成為探幽攬勝之地，現在連大陸九寨溝、張家界等旅遊地，都有班機往返，再也沒有舟車勞頓之苦。但由於競爭激烈、油價暴漲、割喉戰的結果，很多美國航空公司，像全美航空（US Airways） 、達美航空（Delta AirLines）都面臨倒閉清算的命運。為了救亡圖存，航空公司被迫開源節流，有些業者提供旅客觀賞電影、玩電腦遊戲的服務，好趁旅客困坐機艙時，撈他一票。
旅客對這種服務反應兩極。領教過優質服務的人，願意花錢享受；但更多的人只想圖個清靜，希望航空公司多準備點書報，或像美國鐵路Amtrak公司往返華府波士頓之間的Acela列車，添加一些供個人使用電腦設備的插座就好。
國內線航程較短，往返高雄台北不到一個鐘頭，加上三通遲遲不通，台灣高鐵又將接踵而至，航空業者經營辛苦。業者絞盡腦汁，利用有限的飛行時間賣起免稅品。
地上長途巴士，為了爭取客源，紛紛翻修內部裝備，台北高雄車程內，旅客可以免費看上兩部電影。但重複不見更換，還經常看了上集，看不到下集，旅客只得閉目養神。
美國航空業經營艱困，西南航空（Southwest Airlines）卻長期獲利，營運規模高居全美第四。西南起家的航班，是德州休士頓、聖安東尼、達拉斯之間點對點航班，正是台北高雄之間的距離。當年大航空公司熱中長程班機，對短程班機不屑一顧。西南就開闢三市之間航線，專攻短程空運，結果一炮而紅。西南航班平均票價58美元，不比台北高雄貴。
西南航空只在美國的次要機場間，提供短程、廉價的點對點服務，刻意迴避大機場，而且不飛遠端。想省錢、原本坐巴士或開車的顧客；比較注重方便、原本搭乘提供全套服務班機的顧客，都被西南航空所吸引。
為控制成本，西南在服務和搭乘舒適上有所取捨，讓公司找到競爭優勢。為壓縮成本、降低票價，西南捨棄豪華鋪張，機艙內既沒有電視也沒有耳機。乘客還是願意坐西南航空，因為票價比其他公司便宜許多，用長程巴士票價搭飛機何樂不為？
其他公司使用紙製登機卡，西南用塑膠卡，可以反覆使用。乘客登機後隨便就座，避免乘客尋找座位互相擁擠，進而縮短登機時間。很多年輕旅客就喜歡這種情調，因為一不小心就會發現自己和名模林志玲或帥哥金城武坐在一起，那還需要航空公司提供電影來殺時間呢。

標竿學習》請問有什麼問題？【2004/11/12 經濟日報】

■ 蔡翼擎

「歡迎光臨！」「請問到幾樓？」「謝謝光臨！」不管你進出那個百貨公司的電梯，都會看到穿著制服的電梯服務小姐，以90度鞠躬及甜美笑容，熱誠的招呼你；走到服務櫃檯尋求協助，服務人員也會很快的笑著迎向你：「請問有什麼問題？」
這些都是國內業者向日本百貨公司學來的「前線顧客服務」(Front-Line Customer Ser-vice)標竿實務。目前國內的百貨公司、飯店、超商、超市、大賣場……，幾乎所有與顧客作第一線接獨的零售業及服務業，都有一套十分嚴格而制式化的第一線顧客服務手冊，裡面的服務規範集全球標竿實務之大成，有的源自日系，有的來自歐系或美系。
以Ritz Carlton為例，按照第一線顧客服務的最佳實務要求，服務人員碰到顧客，「不是一路笑到底就好，」「前10秒微笑，後5秒必須親切的問候。」近日應邀來台參加「亞洲最佳典範學習國際研討會」的新加坡華僑銀行副總裁何國緯舉Ritz Carlton的例子說明「前線顧客服務」追求的是有效的最佳服務。
為了達到標竿水準，Ritz Carlton以嚴格的顧客服務調查來考核第一線人員的服務態度。曾有位服務人員對自己得到的顧客評分十分不滿，向上司反映「自己服務時，一路笑到底」；但顧客向他的上司反映的情況正好相反。
主動詢問顧客需求
這名服務人員到底有沒有笑？在競爭激烈的飯店業，羅生門式的爭論並不重要，「顧客說的，就是對的！」永遠是鐵則，顧客感受到的就是「商業事實」。可能服務人員是一路笑到底，笑累笑僵了，就在顧客問他問題、請求服務的瞬間剛好沒笑；也可能是一路笑到底，但只是笑，沒有有效的服務，惹火了顧客，一口咬定他沒笑。因此，如果第一線人員做到全球飯店業的標竿性服務規範：前10秒微笑，後5秒馬上主動詢問顧客需求，就不會有類似的顧客抱怨。
這麼細微的要求，並不是一般人能做到的，經濟部技術處處長黃重球表示，當今產業的競爭已超乎想像，競爭的極致化，使得類似「前線顧客服務」的標竿學習，成為提升競爭力的有效途徑。
根據亞洲生產力組織最佳實務網絡統計，目前全球掀起的「標竿學習」熱潮，近兩年當紅的三個學習議題是「人員績效管理系統」、「平衡計分法卡」、「前線顧客服務」。Ritz Carlton是參與亞洲生產力組織最佳實務網絡「第一線顧客服務」標竿學習的成員之一。
何國緯指出，標竿性的前線顧客服務包含四大關鍵要素：正確的組織文化、正確的人員、有益的環境、有效的商業流程。
正確的組織文化
服務業及零售業是高度顧客導向的產業，要使第一線服務人員的服務品質達到全球標竿水準，整個組織文化也須以顧客為焦點。在這樣的組織文化下，不論管理階層領導、員工訓練、動機激勵、績效考核、業務監督，都是以顧客為焦點來規劃與執行。
舉例來說，得過兩次全球性桂冠「金標準」 殊榮的Ritz Carlton，就是以顧客為焦點規劃制度的。在顧客詢問洗手間位置時，要求服務人員「不能用手指來指去的，要抽空帶他們到洗手間門口。」
所有全球性的最佳實務也顯示，要有卓越的服務，在領導上，「把權力下放到前線」是成功的關鍵因素。Ritz Carlton雖然管理嚴格，對第一線服務人員卻大幅授權，每位第一線人員有2,000美元的顧客服務權限額度。一位服務人員發現顧客退房後，忘了帶走護照，於是決定動用這筆額度搭機將護照送到顧客家裡。這麼極端的例子，在Ritz Carlton並未引起上司的「關切」，只要真的對顧客有利，完全聽任第一線服務人員發揮創意。
Ritz Carlton十分強調授權的價值觀，明文要求第一線服務人員「當來賓有問題或需要特別的東西時，應該超脫平常的職務，加以處理和解決。」「絕對不要流失任何一個來賓，立刻安撫來賓是每個員工的責任。」在Ritz Carlton，不論是誰，只要接到來賓的抱怨，就有權也有責任，立刻加以解決。
正確的人員
第二個要素「選擇正確的人」，尤其攸關服務品質的良窳。也曾在製造業待過的何國緯深知，不同產業需要不同的人格特質，事先選擇正確的人，遠比事後訓練不正確的人，來得省力。何國緯就曾碰到部屬坦承：「自己的個性做不來這種任何狀況下都必須笑臉迎人的服務業。」
因此，第一線服務人員必須具有以顧客為尊的思維及高度的服務熱忱。但辨認員工是否具有這些特質，並不能由主管主觀認定，而應遵循其他業者發展出來的甄選流程，這也是「前線顧客服務」標竿學習的一部分。
有益的環境
此外，在「有益的環境」這個要素上，標竿學習的重點在「標竿企業如何讓顧客覺得賓至如歸？」一個讓顧客覺得舒適自在的環境，除了人性溫馨的服務之外，實體環境的營造也相當重要，一流的現代化環境還必須涵蓋一流的商業流程。
有效的商業流程
何國緯指出，標竿學習要探究及仿效的是，全球標竿企業用什麼商業流程來改善機制，確保前線顧客服務？比如現代化的「顧客關係管理」體系，已是全球最佳實務必備的利器。顧客關係管理體系可以有效支援卓越的前線顧客服務，可能顧客一進門，他的用餐習慣、身體狀況、起居癖好，所有個人化資料都已被第一線服務人員詳細讀過，做好最個人化的服務準備。
「前線顧客服務」所指引的服務業成功途徑，雖讓企業藉由標竿學習得到站在巨人肩上的機會，但絕非一條捷徑。站在巨人肩上，你更會發現，卓越必須是點滴累積、千錘百鍊而成的。

更嚴酷的新資本主義來了！【2004/11/12 經濟日報】

■ 劉威麟

就像人類可以改變基因一樣，知識經濟也在改變21世紀的領導。
古時的領導者，爭奪的是對天然資源的控制。帝王攻城略地，徵來的食物、人口、兵器，是用來囊括更多的資源；反觀新世代的霸主蓋茲，沒有土地、沒有大樓、沒有機器，他所掌控的是「知識」。
從前在企業裡，僅次於執行長的角色是「財務長」。只要比別的企業更懂得靈活操控財務，就能維持獲利穩定。幾十年來，財務長滿街跑，知名企業都請得到很棒的財務長；換句話說，企業不能再藉財務長打敗對手。
經濟大師梭羅（Lester Thurow）認為，現在是「知識長」（CKO）時代。就像蓋茲，貴為世界首富，卻寧可人家稱他「知識長」。現代企業，需要的是遠見與視野，「知識長就像情報首長，指引企業的方向，」梭羅說。
21世紀，產業複雜化，公司智慧財產的管理及擴張更形重要。如思科，以購併手法建立王國，就特別需要知識長的功能。而戴爾，在供應鏈上面設立了39個專利，包括攻擊型、防守型，還有群組專利，都是靠知識來打敗競爭對手。
知識經濟起頭，產業大搬風，「原本被投資人奉為圭臬的觀念，已經被整個炸掉（blown up）。」很多現象，已不能理解。譬如美國總統大選辯論，一方說經濟正好，另一方說非常糟糕。兩方其實都對，以國民生產數據為憑，每一年是處於成長；但看失業率，卻為大衰退以來最糟的一年。
為什麼發生這些奇異現象？「因為，我們在一個很不一樣的世界裡生活著，」梭羅說：「我們現在實行的，是比以前更嚴格的資本主義。」
更嚴酷的資本主義來了，企業不再以「賺錢」與「賠錢」為分野，股市所看的，是企業未來的發展力。意思是說，一家企業只賺錢還不夠，還要在產業的激烈競爭下保持名列前茅，未來保持很高的發展，才能獲得投資人的肯定。
現在的企業，比從前更容易破產，而且會產生骨牌效應。一家航空公司宣告破產，機場無法向其收取著陸費，連鎖反應下，其他航空公司也會跟著破產。
新資本主義，會讓人類回到達爾文的進化論，「適者生存，不適者淘汰」。但新資本主義，讓公司不倒，是21世紀另一大企業危機。在某些國家，仍有所謂的「重整經費」制度，由投資銀行出面來拯救快倒的企業，不讓公司隨便倒掉。
梭羅認為，這樣反而會造成國家競爭力愈來愈衰弱，最後禁不起全球的競爭。
全球化讓各國政府無不相當緊張。因為他們一向喜歡像航空管制站一樣，管理天上的飛機。全球化後，現在這些飛機失去了控制，可能一飛出去就不回來了。
「面對全球化浪潮，政府該做的，不是管理飛機，而是興建新的機場，以完善的跑道和設施，誘來其他國家的飛機，」梭羅比喻。
新世紀領導者最重要還是要有勇氣，「運氣，屬於勇敢的人，」梭羅說。大部分國家無法如此坦然接受失敗。這就是為什麼美國仍然在新的世紀引領風騷。
在日本或韓國，公司倒閉形同於總裁未盡社會責任，應該引咎自殺。美國人則完全相反，執行長可以笑笑的離開，在另外一家公司東山再起。
反觀美國的成功企業，其實是踩在十倍數量的失敗者屍體上。今年的史隆管理學院MBA錄取生中，25 %曾經創業失敗或被公司裁員過。牛津大學或東京大學可能接受這麼多失敗的學生嗎？
為何美國就能如此容忍失敗？梭羅解釋，美國人從立國起，就是由一群曾經在歐洲失敗過的人開始，因此民族性自然就很能接受失敗。只要能翻身，就是英雄。
梭羅認為，新世紀的領導人，就是要具備這樣不怕失敗的「探險家」精神。「有勇氣，或許會成功，或許會失敗。但若沒勇氣，注定要失敗！」
（本文摘自11月號《管理雜誌》）

管理課題》填補人才資源管理流程缺口【2004/11/11 經濟日報】

■ 艾佛伯克（Jason Averbook)

商業流程中不完整的部分，形成人資整體規劃的缺口。無論企業任由個別缺口長期存在，或未能充分整合流程，最後受害的都是企業的整體績效。這些後果以虛耗時間、浪費金錢、缺乏整體效率等各種形式滲透企業……
家家有本難念的經，企業人力資源（HR）管理部門也不例外。商業流程中不完整的部分，形成人資整體規劃的缺口。無論企業任由個別缺口長期存在，或未能充分整合流程，最後受害的都是企業的整體績效。這些後果以虛耗時間、浪費金錢、缺乏整體效率等各種形式滲透企業。因此，人資部門須充分利用協同應用軟體，有效填補流程缺口，並取得精準的績效數據，進而達成各部門的協同合作。
人資管理流程和企業整體商業流程是相互依存的，人資管理流程四大步驟為: 計劃、招募、就定位；評估、設計、發展 ；最佳化、追蹤、監控 ；規劃、激勵、獎勵（只有將人資管理流程融入商業流程，才能有效管理帶動公司獲利的關鍵—人才資本。本文將針對人資部門的常見缺失提出因應的技術解決方案。
人資管理流程中「計劃/吸引/就定位」階段，包括平衡全職、兼職及約聘職的質與量。當人力缺額只由約聘人員填補時，該流程的連貫性便出現嚴重缺口。因為約聘人員的支出，只出現在人資帳目之外的總帳中。由於人資管理人員看不到約聘人員衍生的花費，因此額外的人力支出，便在人資管理人員不知情的情況下影響了企業。
譬如，甲、乙兩家公司比較員工收益比時，甲公司的員工收益比為每員工40萬美元，乙公司也是40萬美元，但乙公司實際為一名正職員工加上三個約聘人員，所花費的支出便無法在這項數據中顯示出來。
建議解決方案：人資管理人員需要看到整體人力開支，而非僅看到全職及兼職員工的支出。人事開支及薪資適用應為全面性，包含全職/兼職員工、約聘人員及其他個人支付對象。
缺口二 著重人員招募，忽略員工發展
人資管理流程中「評估/設計/發展」階段，應是促成整體人力績效極致發揮的關鍵。許多企業犯的毛病在於未能適時協助員工發展所需技能。三年前，部門經理申請增僱員工很容易獲准，時至今日，考量招募新人所花費的成本及其他因素，企業必須將重點放在內部員工培訓。
建議解決方案：組織更新發展是愈來愈明顯的趨勢，許多人資部門的重大流程缺口，也在組織發展的過程中逐漸顯露出來。無論人才庫和經濟狀況如何，藉由發展既有人才以充分發揮人力資本的企業，比起完全仰賴僱用新人的企業，擁有更多的選擇機會，並具有更大的靈活性。
績效及學習管理應用軟體，能夠即時修補組織發展過程中的缺口。這些應用軟體除了能夠協助企業指出管理流程的缺失外，亦能適時提供個別員工所需的學習課程，將個別員工與他們所需要的學習連結在一起，並以評估報告追蹤員工學習新技巧之後的後續發展。
缺口三 不當的人力配置及追蹤
人資管理流程中「最佳化/追蹤/監控」階段的目標是讓適當的人，在適當時機，擔任適當職務。若缺乏有關員工技能、需要該技能之職位和時機的完整資訊，人資管理流程便會出現嚴重缺口。
舉例來說，某一處於縮編狀態的企業必須裁減一個事業處的500名員工，但該公司另一個事業處卻需要具類似技能的員工。如果人資部門對於部門與部門間資源狀況缺乏水平視野，公司便會付出不必要的成本，並在裁員與新僱員工作業上浪費時間。
建議解決方案：若要人資部門具備策略性員工配置所需的宏觀視野，企業必須運用能夠達到人力最佳化的應用軟體，以取代傳統的試算表，從而獲致完全的水平視野及靈活性。全球入口網站可以在保障員工隱私及建立以角色為基礎的存取管道之際，提供有關員工人數、公民身分、移民法令等方面的集中協同資訊。
缺口四 獎勵與企業績效分離
人資管理流程的「規劃/激勵/獎勵」階段，將獎勵制度與企業整體績效結合。然而，若獎勵與行為間，或行為與企業績效間沒有適當的關聯性，獎勵的目的就無法達成。人資部門必須自問：「我們在提供各項福利和獎勵之後，公司整體獲利能力，是否獲得改善？」
建議解決方案：有效的企業獎勵管理解決方案，有助於幫助人資部門實施獎勵制度，以激勵員工改善績效，進而達成公司目標。只要適當實施獎勵制度，人資部門可對員工行為及公司獲利力發揮重大影響力。
利用科技爭取最大報酬
華信惠悅針對歐洲、亞太及北美洲所進行的人才資本指數（HCI）研究顯示，「4.2%至6.5%的股東報酬率提高與運用科技改善服務、精確度及降低成本有關」 。該研究也發現，科技對下列三方面有重大影響：清楚的獎勵與責任歸屬、卓越的招募與留才能力、一致性的溝通。領導業界的應用軟體，有助於確保人資管理流程自初步計劃階段到最後的獎勵階段，都能透過分析帶來正面的回饋意見。
在這些流程中，整合是重要的關鍵，畢竟，貼膏藥的人資策略對企業成長無益，唯有當管理部門能夠掌握一致而精確的報告，公司整體績效才能大幅提升。
（作者是People Soft仁科人才資本管理全球產品行銷總監）

以客戶滿意 為企業最高原則【2004/11/11 經濟日報】

■ 資誠智識中心
提高客戶滿意是當今企業一致的目標。滿意、忠誠的客戶會不斷上門消費，並推薦親朋好友，進而提升企業獲利與股東價值。不過，客戶的要求隨著競爭白熱化不斷升高，為了回應這個挑戰，以客為尊的企業會將「客戶滿意」列為首要任務，訓練員工達到百分百的客戶滿意度。
重視客戶滿意度的企業會：
一、將客戶滿意列為企業使命的核心信條
將客戶滿意列為中心信條，直接驅動各部門朝此目標努力，透過流程、技術與企業文化的建立，落實這項使命。他們也懂得利用網站等溝通管道，將此項使命昭告天下，讓內外人員得知相關活動與成果的最新訊息。
二、明確劃分客戶滿意專案的監管責任
指派專業人士監督這類專案，直接向高層報告，以確保專案公平、優質、與企業整體策略一致。勝任的專案負責人必須與內外人員合作，確保 研究順利進行；分析與報告各種客戶資料；支援企業全面的變革管理；幫助各單位找出須衡量的領域；監督品改進程。
三、制定與企業整體策略和目標一致的客戶滿意衡量指標
精準了解每一項活動的成效，才能與競爭者一爭高下。擬定一套指導所有客戶相關專案的高階策略後，各單位再據此發展各自的目標及能帶來真正價值的衡量指標。前瞻企業更會與環境變化同步，據此隨時調整企業策略與績效衡量指標。
四、將員工薪酬獎懲與客戶滿意度結合
任何使客戶滿意的努力，都需要幕前幕後員工的投入。將員工薪酬獎懲與客戶滿意度做適當的結合，並透過訓練讓員工明白客戶滿意的重要、如何衡量客戶滿意、個人行動如何直／間接影響成效等。
五、高層對客戶滿意應鍥而不捨的支持
主管必須確保擁有充分的資源，且公司上下全力投入滿足客戶。缺乏高層的參與，計畫易陷泥沼，甚至失敗。為了展現高層的決心，企業會先建立整合客戶滿意的願景與策略，主管也會利用時機強調其重要性，並讚揚表現優異的員工。
被譽為企業界施行顧客滿意度策略最佳楷模的戴爾電腦，便將「以客戶為中心」的企業使命顯著地放在企業網站上。此聲明對外讓客戶明白戴爾致力滿足他們的期望，對內一方面驅動績效衡量的追蹤及改善，一方面則指導員工擬定目標及管理日常活動。戴爾因此被美國消費者滿意指標（ACSI）評為客戶滿意度最高的企業。
英國C&W電信公司25％的員工紅利取決於客戶滿意度，公司並頒發獎項給對客戶忠誠影響最大的團隊或個別員工。該公司領導階層每季與150位經理人開會討論客戶滿意度衡量的相關議題，績效優良者不但可獲執行長關注與讚揚，更會將結果公布在企業內部網站，因而有助於提升競爭力，建立重視績效的企業文化。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw ）