「eBay是大海裡的鯊魚，淘寶則是長江裡的鱷魚，鱷魚在大海裡與鯊魚搏鬥，結果可想而知。但我們把鯊魚引到長江裡來，在長江真正的老大是鱷魚。」阿里巴巴創辦人馬雲分析自己能打敗eBa為自傲地陳述。 馬雲，奇人也，不懂電腦，不懂網路，沒有經營公司的經驗，卻成為中國電子商務的第一號人物，近年來擊退網路拍賣市場的大金剛eBay，稱霸中國電子商務市場。 金學六脈神劍 貫穿企業核心 馬雲自小就是個金庸迷，在他創辦的阿里巴巴，金學可說是必修學分。辦公室以光明頂、桃花島、達摩院等金庸小說中的武林勝地命名，馬雲還將客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業等六項企業核心價值取名為「六脈神劍」。 這六脈神劍可不是掛在嘴上說說的口號而已，阿里巴巴將這六條抽象的概念分解為30個具體的行動指南，列入年度績效落實考核，占有50%的比重，藉以確保員工行為與企業價值觀的一致性，如果有人違背六脈神劍的基本原則，就算業績再好，都有可能被開革。 馬雲以武俠的文化價值觀貫穿公司組織，再輔以整風運動來維護組織的良好風氣。每當阿里巴巴達到新的經營顛峰，馬雲就會發起整風運動，藉此導正員工的行為與想法，以防止組織自我膨脹，出現狂妄不可一世的歪風。 難道靠金庸的武學寶典，就足以笑傲江湖嗎？其實馬雲的強項在於堅韌性。他認為失敗不可恥，只要不放棄就不算失敗；只要能存活，就能得到最後的勝利。 五年前，馬雲決定投資淘寶網，用五到十年的時間打造一個能夠超越eBay易趣的C2C電子商務網站。大多數人都不看好淘寶，因為當時正是網路寒冬，而且eBay登陸已經一年多，市占率高達80%以上。馬雲卻一眼就洞察到eBay在中國的弱點：堅持收費機制的策略。 免費公關戰略 扳倒eBay大白鯊 他認為中國C2C收費的時代尚未來臨，應該以免費方式培養市場，以降低經營門檻，提高用戶在網路上做生意的積極性，所以淘寶網一開台完全不收費。而 eBay採取的是圍堵策略，他們重金買下所有入口網站的廣告，同時警告這些網站不得與eBay的競爭對手合作，否則就要依合約處以高額罰款。 面對eBay的全面封殺，馬雲使出游擊戰來應對，敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。既然主要的入口網站已經為eBay所占領，於是淘寶的廣告在數 以千計的個人網站上出現；在公車與捷運上出現，有效突破eBay的行銷封鎖線，等到eBay持續加碼廣告攻勢時，淘寶卻悄悄退出前線的地毯式廣告轟炸，改 採免費的公關戰略。 利用對手錯誤 發出致命一擊 除游擊戰外，馬雲也走群眾路線。他利用eBay的錯誤來策反用戶。當時eBay中國規定中國用戶的名稱若與外國用戶相同，優先保留後者的名稱，激怒了中國用戶，讓淘寶有機可乘。 他們善用網路論壇及媒體公關的力量，持續激發用戶的情緒，拉抬事件的熱度與力度，同時鼓勵網友嘗試淘寶的免費服務，藉機擴大市占率。結局是：馬雲的紅海策略獲勝，淘寶取得C2C的龍頭寶座。 這個世界裡充滿著各式各樣的變數，管理者腦袋及身段必須夠柔軟、夠彈性，更需懂得順風而行，逆風而止，這是自喻為鱷魚的馬雲能優游於長江的關鍵。 （作者是中國生產力中心《能力雜誌》編輯顧問） 【2008/08/03 經濟日報】 |
儘管諾貝爾經濟學獎得主薩繆爾森（Paul Samuelson）曾譏諷指出：「全球知名的經濟學家已經成功預測到過去五次經濟蕭條中的九次。」然而，能夠在市場一片樂觀時，勇於提出疑慮，為企業敲響預警鐘聲的人，絕對稱得上是高瞻遠矚，其背後更隱含謹慎判斷的未雨綢繆。
同樣的，企業領導人不可能完全精準預測下一次經濟衰退的時程表，但他們在享受當前豐厚收益之時，更必須為接下來全球石油、能源、大宗物資、貴金屬不斷飛漲；次級房貸衍生的金融信用危機，以及房地產加速泡沫所導致的消費能力衰退等嚴酷經營環境，做好預應的準備。
發揮企業領導人價值所在
如何在風雨如晦、視線迷濛的巨變時刻，強化組織的凝聚力與意志，帶領全員走上正確的道路，可說是企業領導人的價值所在。
根據麥肯錫（Mckinsey）顧問公司的估算，2000到2001年由網路泡沫化所引起的經濟蕭條，有近40%的美國企業，從所屬行業頂尖四分之一的位 置跌落下來；頂尖的美國銀行中，也有三分之一遭到同樣的命運。但同時，卻有15%的企業在蕭條中躋身領先者的行列。原因在於他們善用分散式共同創造，開創 新局。
這些企業藉由網際網路及其相關技術，以全新的方式，獲取外部創新者的才能，這些外部資源有助於拓展產品開發的視野，讓企業致力於發展與控制創新流程。例如：將創新工作外包給在網路上合作的商業夥伴，從而賦予外部企業實質性的控制權，實現本質上的共創與協作。
此外，這些企業透過價值鏈的分散式創新，不但可以削減成本，也能堅守非核心專長委外的原則，快速消除產品化與商業化的瓶頸，真正體現「Time to market」。例如：中國大陸摩托車製造商隆鑫擁有先進的技術，得以為產品制定廣泛的技術規範與標準，讓供應商互相合作設計零組件，確保所有的零組件都 相容，進而削減採購成本。
美國的型錄銷售及零售業者Talbots，在經濟蕭條發生前幾年，提高人力資源管理的靈活性。Talbots發展初期兼職雇員數量的增加速度幾乎是全職雇員的二倍，到了後期，計時工資雇員及兼職雇員分別增加14%及16%，但全職雇員只成長9%，大幅削減沈重的人事成本。
爾後遭遇經濟蕭條，Talbots又大力將電視媒體及產品型錄抽離廣告組合，聚焦在具有最高購買潛力的顧客群體的廣告接觸上，而在經濟擺脫蕭條後，成為行業領導者。
採積極作為主動影響結果
許多從經濟蕭條中脫穎而出的領導企業，都具有一個特徵，就是在經濟蕭條時期，擴展市場規模與業務範疇，尤其是注重核心能力與組織規模的發展。誠如湯馬斯． 佛里曼在《世界是平的》一書中提及：「每天早晨在非洲，都有一隻羚羊醒來，知道一定要跑得比最快的獅子還要快，不然就會被吃掉；每天早晨都有一頭獅子醒 來，知道一定要撲上最慢的一隻羚羊，不然就會餓死。不論你是獅子還是羚羊，當太陽升起，你最好快跑。」
可以預見的未來，企業主應積極採取作為以影響結果，不能被動地作出反應，以動物為師，仿效優勢與速度，才能化解逆境，創造真正的財富。
（作者是中國生產力中心產經調研組經理）
