個案解析》同業支援 建構社區醫療網

■ 台北訊 A醫院是全國第一家「公辦民營」的醫院，立足於台南市已18年，長期秉持著「用心、創新、視病猶親」的宗旨服務台南地區居民，擔負社區健康照護的責任。 面對健保制度實施以來醫療市場嚴重失衡，身為公辦民營醫院的先驅，A醫院期許能落實預防醫學服務，建構社區醫療網路，奉獻其醫療專業，深入家庭和社區為民眾健康把關。 然而，面對醫療環境的惡化、醫療產業競爭、優秀醫師羅致困難、醫師培訓後離職自行開業及健保制度的衝擊，A醫院仍積極配合健保局的政策，加入家庭醫師整合性照顧計畫。建議A醫院可以朝以下二個方向因應： 利用價值網訂定策略 對A醫院而言，在家醫計畫下成立的社區醫療群，醫院與診所之間，蘊含著既競爭又合作的競合關係。因此，我們以社區醫療群內部診所為價值網的企業實體來分析，利用Brandnburger & Nalebuff（1996）的觀點，將其價值網圖型修改。並提出改善目前處境的五個策略思考點： （1）參與者：指改變社區醫療群的組合，或變更共同合作的供應商。 （2）附加價值：利用創新服務內容、發展高品質的自費檢查、發展顧客服務契約。 （3）規則：利用簽訂社區醫療群守則等規定來限制競爭，或引入新規則來改變競局。 （4）戰術：運用戰術改變其他醫療機構對資訊的瞭解程度。 （5）範疇：適當的調整競局的範圍，能使醫院改變所面臨的條件，例如延伸或調整服務區域。 建立聯合執業模式 健保制度沒有推出完善的配套措施，或醫院與診所間沒有完善的整合機制，將造成醫療機構間持續競爭，健保缺口持續擴大。這對基層診所不利，換句話說，總額制度極有可能造成醫療市場的排擠效應，導致基層醫療在應付醫院侵吞門診業務之外，還得與同業產生相當程度的競爭內耗。 A醫院面對醫師離職自行開業的壓力，除了策略聯盟之外，應思考規劃可達到經濟規模的「聯合執業模式」，這不僅可以提升基層醫療品質、方便民眾就醫，還可降低醫療成本、改善醫師生活品質。 此模式的基本架構仍建立在家醫制度上，由基層醫師共組團隊，並結合相關地區醫院，共同設立社區醫療群；透過彼此互動與合作機制，提供以病患為中心的持續性照護系統，開啟醫院與診所互動關係的大門。 【2006/04/16 經濟日報】

成大管理論壇》醫院競合策略 經營大補丸

■ 蔡明田、余明助 健保制度自民國84年3月1日開始實施後，大幅影響台灣地區的醫療生態。尤其是近年來健保局為緩解健保財務壓力，提升醫療服務品質所實施的總額預算、醫療卓越計畫、家庭醫師整合性照護計畫等，更對醫療系統投入新的變數。 總額預算 資源有限 尤其是總額預算，代表醫療資源有限，所有的醫療機構必須共同分擔財務風險及控制費用的責任。籠罩在健保局專賣的陰影下，各醫療院所的金流被健保局控制住，等於箝制其發展命脈。 於是，醫院與診所必須在浮動點值可能不斷下降的風險下，共同爭食一塊逐漸縮小的預算，這讓醫療機構的經營情況如履薄冰，以致爆發醫院利用人頭住院，向健保局詐領巨額醫療給付事件。 台灣社會人口快速老化，慢性病和長期照護逐漸成為醫療照護的主角，但目前台灣的醫療體系，是以治療急性病患為主，不適合照顧慢性病患者。 再者，台灣過去未建立家庭醫師和分級轉診的制度，醫療體制間長期缺乏整合的機制，基層醫療院所與醫院之間的競爭多於合作。 因此，健保局於92年3月推動「全民健康保險家庭醫師整合性照護制度試辦計畫」，希望藉由社區醫療群促進醫療體系分工與水平發展，提升醫療品質，控制保費上漲。整合性照護系統目的是提供民眾周全性、協調性與持續性的服務。 健保局所推動的家醫計畫，規定以五至十家診所與單一社區醫院共同組成「社區醫療群」。民眾可以選擇社區醫療群中的醫師為家庭醫師，但不限制其就醫選擇。計劃中的社區醫療體系，將提供完整且全面的醫療服務，並以病患的需求設計。 推動整合 互利共生 家庭醫師所具備的專業訓練，能夠對家庭成員不分性別、年齡、身體、心理甚至社會層面，提供持續性與周全性的醫療保健服務；必要時家庭醫師將轉介適當的專科，引進適當社會資源幫助病患。 「家庭醫師整合性照護計畫」目的在有效提升醫療品質，健全醫療環境，進而達到促進全民健康的積極目標。整體而言，這是個新開始，不過在台灣醫療分工體系不健全的環境下，診所與醫院的互動狀況未見明朗，許多新的困難與挑戰將接踵而至。 在健保壓力下，醫療機構互利共生、共謀成長利基，將是大家必須共同面對的課題。 未來當診所、醫院與各地區醫院建立轉診及輔助共同照護網或策略聯盟時，在醫療群內的醫院與診所之間，將形成競合關係。因此，在總額預算與家庭醫師整合性照顧計畫下，各自擁有不同資源的醫療機構，如何發展出不同的競合策略的議題，相當值得重視。 （作者是成功大學管理學院EM-BA執行長、高雄應用科技大學人力資源系助理教授） 【2006/04/16 經濟日報】

專家評述》衝突 溝通 雙贏

■ 李吉仁 合資企業的首要目標是創造雙贏，如果你多我少，衝突就來了，但合資企業往往各有所求，各取所需，衝突是必然的，身為合資企業的總經理，不是讓雙方採取相同的策略，最重要的是善盡充分溝通的責任，在衝突下解決問題。 這考驗到總經理的管理能力，隨著合資企業的階段性發展不同，總經理人選的特質也不同，才能為企業「創造價值」。通常合資企業一開始都會很契合，正如婚姻的起頭，但隨著時空和企業策略的轉變，若要繼續維持合資二方雙贏的局面，就必須建立互信、依存關係，才能互利。否則不如拆夥。 （作者是台大EMBA執行長，王家英整理） 【2006/04/16 經濟日報】

個案教室》合資企業老總 心事誰人知

■ 陳珮馨
葛洛夫（Mike Groves）是哈特蘭紡織公司派任到中國的第四任總經理，負責運作中外合資的眾聯針織公司，眼看聘僱合約剩下六個月，美國總公司和中方合資者蘇州第一紗廠間的歧見卻越來越深，葛洛夫夾在中間進退維谷。
原來，美國俄亥俄州哈特蘭紡織公司老闆溫德勒（Bill Windler）不滿意目前4%的投資報酬率，希望透過提升效率和自動化的程度，達到20%的投資報酬率，並要求盡快解決高達1,200人的冗員人數。
在合資公司中方最高主管李勤林眼中，當務之急是透過收購，持續拓展到其他省分，過去十年來，眾聯已經收購了三家虧損的國營企業，員工人數從400人增加到2,300人，他正準備進行第四次收購，預計將提高40%的產能，員工人數增至3,500人。
葛洛夫很清楚，美方希望升級為高檔次零售商，但是中國合資企業首先必須提高品質，例如，淘汰老舊的染布機和裁員等，所以美方一定會反對擴張計畫，也不會支持推出耗費資源、壓縮獲利的服裝品牌。偏偏中方合夥人更在乎創造就業機會和討好政府官員，而不是改善品質，自然不會同意美方反對擴張、甚至裁員的立場，雙方如攤牌，勢必會走向拆夥一途。
眼看中方推動的第四次收購計畫，如火如荼展開，葛洛夫知道萬一簽下交易，留任中國的機會幾近渺茫，全家住在上海高級住宅的悠閒日子，也將所剩無幾…。(摘自哈佛商業評論中文版)
葛洛夫到底該怎麼辦，才能避免合資企業拆夥？一旦穩住合資關係，又該怎麼做，才能開創中美企業「雙贏」的局面？
這個個案，相當貼近台商在大陸經營合夥生意的情況，所以今年1月、3月，分別成為台大及中山大學的EMBA個案研討會的案例。台大那一場，是由台大 EMBA執行長李吉仁主持，中山大學那一場，則由阡絡創新與策略學苑執行長方滿階主持。儘管風格各異，但一開始拋出的問題都是：「到底葛洛夫面臨什麼問題？」
接著，全場順著個案情境，依次探討美商、中資和葛洛夫這專業經理人三種關鍵角色，學員們多先探討解析中美企業間的文化與經營目標差異。從美方角度看來，裁員目的顯然是希望降低成本，提升投資報酬率，同時要求進一步自動化，確保產能不受影響。
美方過去僅出貨給折扣商店，賺得少，但力圖轉型的哈特蘭公司，未來希望提高商品檔次，品質自然成為調整的重心，也因此，葛洛夫才會忙於推動TQM、六標準差和廢水處理系統。
中方投資人蘇州政府則希望持續拓展市場，積極收購擴充，主要目的與其說是提升產能，其實是解決就業問題。中方另一個終極目標就是想建立全國品牌，美方則認為這只會耗費大筆資源，卻無法提升獲利能力。
李吉仁提醒學員，這家合資公司成立十年，葛洛夫已是第四任專業經理人，難道問題到現在才出現?是結構性因素或時空因素?
葛洛夫全家都很滿意外派上海的優渥生活，他必須把握最後六個月的任期，做好合資雙方的溝通工作，否則可能捲鋪蓋走人。到底葛洛夫如何扮演好他的角色？
二個現場中，學員紛紛為葛洛夫提出解套，有人提出協調方案，例如，他可以先和美方講價，能否漸步提升獲利率，同時也向中方遊說，如果能提升獲利率，將能作為推動全國品牌的後盾和實力；也有人建議，葛洛夫應該說服中方，提高品質和自動化，對於建立全國品牌將極有助益，趁機拉攏雙方歧見。
也有人建議，葛洛夫可以實施差異薪資，透過績效導向的給薪制度，大幅降低人事成本，但也隨即被挑戰，工廠作業若是按件計酬，很可能量化的績效很高，卻沒辦法達到品質標準。
眼看現場意見紛紛，方滿階進一步丟出質疑，中美各持50%股權，代表意義為何？顯然經營主控權絕非表面數字的你我各半，回到個案的時空情境，外資有求於大陸市場的低廉勞工，也有求於合資者的政商關係，雙方立足點並非平等，外資就算擁有80%股權，也很難完全操控大局。
於是另有提出「退場機制」的想法，建議美方降低持股比率，乾脆把眾聯當成生產供貨來源，要不全部買下獨資經營或乾脆拆夥，偏偏在中國大陸的法令下，撤資必須合作對方同意、以及當地主管機關審核，對外來投資者而言，撤資相當不易。
究竟「眾聯針織公司的產品賣給誰？」從文中推敲，美方很顯然是一大買方，偏偏他也是50%的持股人，既是買家、又是投資人，美方顯然處於矛盾角色。
由此歸結出一個關鍵的考量點：美方把工廠移到中國大陸，究竟是為了降低成本，還是為了提高獲利？文中顯然看不出端倪。可見，美方一開始對於要把大陸工廠視為利潤中心或成本中心，缺乏完整策略，此外是否設定合資的時程，尤其十年來，時空環境變化，大陸在地的供應商崛起，是否考慮放棄生產，改為直接採買？
中資的策略呢？除了解決就業問題，是否考量提高利潤、藉以提高地方經濟繁榮，尤其十年來，中方透過哈特蘭的合資，學了許多管理技巧，何必花高薪聘僱西方來的專業經理人，下一步可能根本不需要美方的合資。
顯然中美雙方並沒有擬定合資公司的發展策略，從頭到尾都是美方或中方立場，眾聯究竟是擔負階段性任務，還是長期的雙方合作模式？，在探討應先提高投資報酬率、還是優先收購擴充前，主持人都提示，或許應該先釐清合資公司的定位，確定企業的存在價值，才能進一步談解決方案。
「每一個案都會誤導你。」方滿階說，乍看之下的情境中，很多考量不見得是「真的」，但卻很容易被人忽略。事實上，決策者面對的每一個真實案例，也都可能出現各種誤導陷阱，該如何思考、直指問題核心，正是個案教學討論的精義所在。
【2006/04/16 經濟日報】

職涯明燈》做最好中的最好

■ 蔡翼擎 亞洲正在崛起，亞洲的商管高階人才也處於前所未有的風雲際會期。雖說人生際遇難逢，但大體而言，好機會總是落入有最佳準備的人手中；人才仲介業者建議商管學院研究生，對自己的價值要有更高的覺醒，以「最好中的最好」自我期許，並規劃一個系統化的方法，積極問鼎亞洲優質企業的中高階管理職務。 不久前，兩家全球知名獵人頭公司的CEO在政大「IMBA的職業規劃工作營」上，共同指導商管研究生如何在新世紀走出一條對的職涯路，晉身亞洲正快速崛起的菁英族群。 「在亞洲，中高階人才甄選市場的流動性已明顯增加，相對的，中高階人才甄選顧問行業也比以前成熟，」伯樂公司（Bo Le Associates）創始人兼總經理盧梭（Louisa Wong Rousseau）分析，「中高階人才流動率提升，顯示他們對自己的價值有更高的醒覺，也更有勇氣來探索外面的世界。」 了解人才網羅機制 要加入亞洲企業菁英族群，必須了解中高階人才的網羅機制。盧梭表示，獵人頭公司事實上是人才網羅公司，一般有明確以及特定的目標；亦即甄選中高階人才是尋找及鑑定「最好中的最好人才」的過程；並不只是尋找「適合的人才」。 Heidrick &Struggles公司合夥人艾米爾（Alex Eymieu）則指出，多數國際獵人頭公司的目標是「幫助顧客建立世界上最好的領導團隊」。 國際獵人頭公司的人才甄選過程至少需時九周，其中，評估、工作詳述、研究和策略的制定、確認合格的應徵者、應徵者面試和評估、提供合格應徵者名單、雇主與應徵者面試以及推薦人調查，一環扣一環，競爭都很激烈。 艾米爾指出，「我們從個人簡介、能力、領導能力、決策能力四個面向評估應徵者。」「除了這四個面向，『時間點』也非常重要，這個時間點就像中國人說的『緣分』。」他說，「有時並不是你沒有能力，而是你遇不到機會。」 轉換跑道永不嫌晚 對於打算轉換跑道卻擔心「時機未到」或「時不我予」的人，盧梭鼓勵道：「改變從來沒有太早或太遲，有時候別人替你做改變，有時候你自己做改變，更重要的是，有時候你要相信自己的直覺！」 艾米爾反問：「問題是，你想改變什麼？」他說，如果只有20歲，卻想成為集團總裁，是不可能成功；如果已經70歲，還想當推銷員，也不會成功的。我們可以從生產操作員開始，晉升到團隊領袖、區域領袖、集團總裁；成為集團總裁後，你還可以成為董事會成員、顧問，甚至是政府的諮詢顧問，「職業是沒有盡頭的，但是每件事都有它自己的時間。」 他補充，一個人的態度和方向也會決定未來的事業發展。所以，應徵者必須學會做一個「以人為本的人」，既通情達理又能勇於接受挑戰，反應敏銳且實事求是。 學習溝通開拓視野 根據艾米爾甄選國際中高階人才的經驗，應徵者在等待新的挑戰性工作時，最重要的是改善溝通技巧、開拓視野，讓自己擁有全球化的思考脈絡，如此才能在甄選過程中勝出。 他也建議非華人的IMBA研究生，如果打算在大陸或大中華區工作，最好學習中文。盧梭提醒，無論使用中文或英文溝通，最重要的仍是溝通；會說一口好中文，溝通能力卻不合格，還是找不到工作。 艾米爾建議商管學院研究生，「找工作必須透過一個系統化的方法。」企業及應徵者都各有自己的關係網絡，但獵人頭公司比較特殊，它是系統化的管道之一。盧梭強調，「但請記住，對供需雙方而言，我們並不是在撮合人才與機會，我們是在成就『最好中的最好』！」 也因此，她認為「成功會衍生成功」，平時最重要的是，無論做什麼，都應努力做到最好。「如果你在自己的專業、自己的領域是最好的，別人自然會主動找上你！」 【2006/04/16 經濟日報】

行動辦公室為效率加分

■ 林永記 據IDC研究報告指出，2009年全球行動工作人口將從2004年的6.5億成長至8.5億以上，約占全球人力資源四分之一強；另一研究機構顧能集團（Gartner Group）公布，2004年全世界超過45%的上班族，利用無線行動裝置處理日常工作。由此可見，行動辦公室(Mobile Office)的需求愈發受到重視。 企業行動辦公室制度可說是企業e化的延伸，目的在於促進企業的營運效率、降低營運成本、提升顧客滿意與開創市場商機等。當中，最直接的效益是節省辦公室空間與通勤的各項成本，以及緊密地與顧客保持良好關係，從了解顧客的需求中進而解決顧客問題，是一種達成顧客滿意的新思維。間接的效益是營造一種新的組織氣氛，使員工有新的生活方式，甚至鼓勵員工在家上班，以電腦與公司連線，迅速取得相關資料，使工作更有效率，讓公司能隨時掌握狀況。 規劃行動辦公室的核心精神，除了不必為辦公室的大小費神，主要在於無論組織如何變動，員工都可以因為其特有的移動性，來達成企業賦予的任務。也就是說，員工只要在可上網的地點，就可以與企業內部的資源進行互動，產生運轉的機制和生產力。 M化辦公　與顧客更緊密 在此，提供成立新世代行動辦公室的行動步驟，以供參考： 找出企業對行動辦公室的功能需求：企業應先釐清需要什麼樣的辦公室，包括空間的配置模式、希望藉由空間設計導引出哪些組織能量、員工的真實需求、組織文化的強化與整合，以及要實施M化的單位或部門、對象等。 盤點企業目前的資訊化程度：紮實的資訊化程度將是推動行動辦公室的利器，這包括企業內、外部基礎網路建設是否完備，資訊應用系統環境是否足以支援未來M化工作者需求，資訊人員的技術能力及企業後端的資料倉儲基礎設施是否穩固等。 選擇合適的系統整合服務廠商：建構行動化辦公室所需服務項目眾多，除了規劃辦公室格局的設計公司，尚包括企業上網服務的固網業者、交換機與電話語音業者、提供套裝或客製化軟體的軟體廠商，以及提供電腦設備或行動裝置的硬體供應商等。一般提供M化服務的業者多半無力獨自完成全面服務，因此選一個能夠提供整合與解決方案的系統整合業者，可以為企業找出最佳組合。 企業文化塑造與員工教育：行動辦公室確實是一項改變員工工作習慣的大變革，企業在推動M化變革時，尤應注意企業文化的接受程度，對員工內心的衝擊、員工在心態需進行的調適，以及組織所需的適度調整與規範。教育員工的目的，除了熟悉新系統與硬體設備操作外，主要在於化解員工對M化的抗拒。 實施後的績效評量：成功的行動辦公室不只是節省成本及提供員工便利性，同時還必須滿足企業的需求，真正為企業帶來效益；評量M化績效有幾項，包括M化導入成本、更有效運用辦公室座位、企業形象、員工滿意、顧客滿意、潛在業務能量以及企業未來發展等有形與無形效益。 以中國生產力中心的行動辦公室為例，主要的設計概念在於，業務部門人員共用座位及保留必要的行政支援人員固定座位規劃，在每個座位上提供電話及連上網路的共用個人電腦，並力行桌上整潔(5S)運動，隨時保持桌上清潔、可供任何人使用的狀態。員工進入辦公室選定座位，並把員工編號鍵入電話話機，電腦即知道該員工坐在何處及作為總機連絡之用。 工作環境 快速反應溝通 CPC本身也自行開發一套完整資訊工作平台，包括內外部溝通（電子郵件、語音郵件、視訊會議、網路公告欄）、員工出差行蹤、差旅假單的申請與核准、日常工作營運e流程、顧客服務報告及輔導智庫等都透過此一平台來實行，以達成資訊分享、知識分享、溝通與快速反應的辦公環境。 有了打造行動辦公室的經驗，CPC近幾年開始對外提供服務，分享自身經驗。整個服務團隊包括擁有M化實務經驗的經營管理與IT領域顧問，提供企業規劃與建立行動辦公室的顧問服務，內容包含：規劃不同任務形態的員工適用範圍；建立M化的IT配套系統；目標管理與績效評量的調適；全面實施前的試行計畫考量；建立與維持員工向心力機制等。（作者是中國生產力中心資訊事業群總監） 對行動辦公室有興趣的讀者，可洽吳昭瑩（26982989轉1974；1974@cpc.org.tw）、林雅莉（26982989轉2079；2079@cpc.org.tw） 【2006/04/16 經濟日報】

看時事學英文》得道多助

■ 朱文章 鴻海旗下的富士康為切入手機市場，收購機殼代工廠芬蘭藝模公司，搶下諾基亞手機訂單；大陸台商台升國際，併購通路商環美，成功打入美國市場，成為亞洲最大家具業者；台灣的聚陽實業，在坐足冷板凳多年，取得美國零售業龍頭沃爾瑪百貨訂單，才確立一線代工廠地位，成為紡織業股王。 富士康、台升和聚陽，都能全球布局，才穩坐龍頭地位。國際市場淘汰競爭殘酷，企業要生存，應變速度要快，還要掌握全球通路。孫子兵法：「諸侯之地三屬，先至而得天下眾者，為衢地」，先占到有多國交界的戰略樞紐，進而取得諸侯支持，就能問鼎天下。因此良將懂得「衢地合交」（九變篇），「衢地吾將謹其恃」（九地篇），也就是結交志同道合的夥伴，一起打拚。 善用衢地合交 語諺：「志同道合」（We are on the same track.），又說「道不同，不相為謀」（do not help those whose goals you do not support），說明理念不同就無法共事，遑論其他。英文「勿與不同的牛共軛」（do not yoke yourself with unalike oxen）語出聖經，形容力求精進的時刻，同伴要能相互提攜，否則最好趁早割袍斷義：因為同軛（to yoke）的兩頭牛，若其一偷懶，不能同心協力，就無法犁田拉貨。 例："We are on the same track, trying to reach the same goal." 「我們有志一同，為共同理想而努力。」 "When they approached our company about joining in on a project our CEO said we should not yoke ourselves with unalike oxen." 「他們來公司提議共同合作，我們老闆以理念不同予以回絕。」 掌握通路能讓業務上軌道。為了拓展通路、籌募資金，企業須不時辦理招商展覽（road show），以廣招徠。現代中文以「上道」形容某人懂得審時度勢，採取合理行為，配合大局。「不上道」（blunt或tactless）則指不懂顧全大局，不說「政治正確」（political correct-ness），亦即別人愛聽的話。 例："We are going to take our new technology on a road show and see if other companies will be interested in buying it." 「我們要為這個新技術舉辦招商展覽，藉以吸引廠商注意。」 "The politician was very good at telling people what they wanted to hear. He could change with whichever way the wind blew." 「政客光說不練，整天只求討好選民。」 掌握分進合擊 俗話說冤家路窄，通路商為了擴大業績，彼此競爭，有限市場捉對廝殺的結果，變成「不是冤家不聚頭」（keeping coming back like a bad penny或returning like a bad dream），難免傷和氣。廠商和通路商，有時也會因為業績或利潤的分配，演變成「分道揚鑣」（you go your way and I'll go mine）的場面，終而解約了事，失去「分進合擊」（hit them from different sides at once）的雙贏機會。 例：" The issue keeps coming back like a bad penny and this is going to spill over in the whole company." 「這件事陰魂不散，整個公司上上下下都受到影響。」 "That decision is where we reached the folk in the road. Since we have different ideas on how this must be done, I think you should go your way and I'll go mine." 「既然歧見無法化解，只好你走你的陽關道，我走我的獨木橋。」 為了化解歧見，主事者一方面要能高瞻遠矚，掌握方向，一方面又能整合各方利益，訂定可行方案。俗話說「宰相肚裏能撐船」，英文也有「開明領導」（enlightened leadership），都指決策前廣結善緣，齊一步伐，也就是孫子「衢地合交」之道。 例：" One of the primary functions of enlightened leadership is to try to take all of the factors and their effects on those under him before he makes a deci-sion." 「開明的領袖能綜整各方利益和意見，再進行決策。」 （作者是陸軍官校語言中心主任） 【2006/04/16 經濟日報】

組織變革 變動時代不變的關鍵（上）

■ 梁源湘 伴隨著經濟發展的軌跡，經營管理的典範也產生重大的變遷。在組織的領導控制、組織形態、團隊管理方式以及勞資雙方關係成立的契約形式等方面，都有了大幅更迭。 首先命令(Command)式／佣金(Commission)式的人力契約聘僱，這種銀貨兩訖(Give & Take)的關係所組成的順應式組織，隨著景氣的榮枯與興衰，讓組織載浮載沉的航行在事業競局的汪洋當中。爾後，企業領導人開始運用溝通 (Communication)式領導，強調專業分工的預應式組織運作，透過賦權(Empowerment)式的權責配當，以職能式的功能契約(Func -tional Contract)，作為勞資雙方給薪的準則。 時至今日，除了目標管理（MBO）的掌握之外，也須強調自主團隊、知識整合所形成的適應性變形蟲組織形態，積極推動參與管理(MBP)的落實，強化願景共識、策略共構、價值共創的承諾式(Commit-ment)管理，以贏得所有工作夥伴的心理契約(Psychological Contract)。 此論點可以由2006年美國財星雜誌《Fortune》所舉辦的「全美100大最佳雇主」票選結果看出端倪。美國企業平均的營業壽命不到20年，如同剛過成年禮就要邁入衰敗、死亡；但是新出爐的上榜企業平均壽命為85年，更不乏深具知名度的百年企業。它們共同的優秀血統，正是那足以凌駕在所有經濟循環與景氣榮枯浪頭上的「適應性」組織特性，強調前瞻領導者「赤膽忠心」的擘畫未來，與同仁「赤誠忠實」的力行創造，這兩股企業永續發展最重要力量的結合，所共同打造的心理契約，是積極承諾並參與轉型變革的強烈「內聚力」與「內驅力」。 在現今非線性的組織發展歷程中，傳統組織變革思潮， 如盧溫(Kurt Lewin)以解凍→變革→再結凍的推演歷程，如同牛頓「力學」與「萬有引力」原理的概念為核心，認為組織前進過程需要抗拒重力、磨擦力等阻力，需要先打破組織慣性以營造有利變革的情勢，然後因勢利導的執行變革，最後將新文化與新制度「常態化」。 然而，如今企業經營賽局中，無論外部環境的經濟、社會、科技、文化等；以及組織內部人本主義、慣性思維、群體迷思等，無一不是組織發展歷程中難以預料與掌握的趨勢。正如英國植物學家布朗1827年觀察植物切片在顯微鏡下的狀況時發現，許多懸浮在水中的花粉粒子，會做不規則、凌亂的鋸齒狀運動，當時生物學家判斷，這只是生物體的主體性運動；但布朗再用顯微鏡觀察各種有生命、無生命的微小粒子，如岩石粉末、酒精浸泡的花粉粒子等，全都會不規則運動，而發現「布朗運動」。 到了1905年，愛因斯坦結合了微觀的氣體粒子「熱運動」的概念，及巨觀的流體力學「阻滯力」的影響，成功提出布朗運動的理論解釋，他認為懸浮粒子會有擴散現象，且在液體中，粒子的擴散會受到液體阻滯力的影響；液體阻滯力愈大、粒子擴散力愈小，且液體溫度愈高，擴散速度愈快。 （作者是中國生產力中心產業經管研究組經理） 【2006/04/16 經濟日報】

設定骰子人生 預約成功

■ 吳美娥 大家都聽過「賭局人生」這句話，指人生猶如一場賭局，就像是擲骰子、玩輪盤一樣，無法推測得來，也算不準，只能靠運氣和放手一搏的勇氣。你我周遭或多或少都存在著信仰「賭局人生」的朋友，但是結局是否成功就因人而異。 每個人對成功的定義都不同，也隨著自身的價值觀呈現不同的樣貌。以中國生產力中心新出版的《誰說骰子不能設定》一書作者文森．羅尼(Vincent M. Roazzi)來說，就是將人生玩弄於鼓掌之間的佼佼者。文森年輕時曾經有個遠大的夢想，希望在35歲時成為百萬富翁，卻想不到36歲因吸毒進入勒戒中心，靠救濟金過活，身上背負著約10萬美元的債務。如果由前述所說的「賭局人生」來看，文森根本連進入賭局的籌碼都沒有，甚至與其所設定的成功絕緣。 也因為厭倦墮落的生活，文森在戒毒一年半的光陰中，做到了許多人終其一生無法辦到的事，除了在經濟上自給自足、生活穩定外，他開始摸索改變生命的技巧與原則，以科學和精神真理為基礎，創造出成功的法則，並寫下《誰說骰子不能設定》一書。書中介紹成功強調自然律，而非教導人們去操控別人、占他人便宜，而是從內心開始，以不勉強、不操弄、不扭曲以及不傷害人的方式去尋找成功。 也因為深黯成功之術，文森進入了美國一家大型企業工作，表現得體引起高階主管的重視，甚至指派他將過去多年的親身體驗以及成功的技巧傳授給銷售人員。為此，文森盡可能地蒐集相關知識，化文字為具體步驟，更著手針對成功企業人士，包括企業家和企業團隊進行一系列的訪談和研究，將其成功的故事和經驗一筆筆記錄，從實際行動中佐證論述，而這些觀點也於《誰說骰子不能設定》書中表達的淋漓盡致。 【2006/04/16 經濟日報】

意見領袖參與 新品開發添利基

■ 郭賢智 幾乎每個企業都知道，客戶對產品的接受度，將會影響產品在市場上的獲利性。所以在新產品上市或是開發前夕，研發或行銷人員都會試著了解客戶或市場對於產品的功能需求。不過礙於經費和時間上的限制，了解顧客需求常會流於向企業內部的客戶服務單位借調近期的客訴、抱怨等資料，有時也會向周遭的親朋好友徵詢意見以玆參考。 近來，也有公司採行較有結構性的「客戶協同開發」新產品開發模式，不過當中產生的問題頗多，包括產品開發的核心技能可能因而流失、產品的創意或突破性可能受到客戶觀點的限制、客戶的看法可能過於偏頗或個人化、產品適用的市場過小而無法滿足更多人的需求，或是客戶和和開發人員在合作上的誤解等。考量這些風險，不少企業放棄運用此新產品開發模式。 瑞士聖加倫大學Ellen Enkel博士曾針對客戶參與新產品開發進行一連串研究，發現藉由客戶心聲來研發，其實存有風險，他建議應該以調整客戶參與，來有效降低風險，提升市場對新產品的接受程度。於是，他設定過濾顧客的規則，包括使參與開發階段的客戶具有相關的知識及能力；慎選客戶類別，以確保客戶對產品的基本需求不會被忽略；調整客戶參與開發的時間點，在雛型開發前就取得客戶的意見；妥善處理參與開發工作的客戶和開發團隊間的互動。 以國際知名的工具機設計製造公司Hilti為例，產品定位在專業施工人員所使用的專業工具機，所以產品價格比一般消費市場來得高，也因為產品並非普羅大眾所需，所以在工具機研發上必須朝量身訂作發展。 為達成此目標，Hilti在新產品開發初期，會先行向該領域的專家詢問可運用的科技以及市場的發展趨勢。然後，再從客戶下手，從背景資料和專長篩選出合宜的意見領袖名單，與其保持良好的聯繫，並從溝通的過程中徵詢其對新產品開發的期待與需求等。待彙整、分析相關資料後，再以小組研討的方式，與意見領袖和專家就產品的詳細規格進行討論。最後，則是發展新產品的雛形，和更多的使用者互動，從中再度驗證市場的接受度，進而決定量產與否。 從Hilti的實際經驗可以了解，新產品開發流程中若能適當加入意見領袖的意見，不但可以倚重他們的專業素養，更可從良好的顧客互動中加深彼此的印象，提高顧客忠誠度。此外，若能發揮意見領袖的魅力，由他們來影響其他潛在顧客，也能達成新產品促銷的目的。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/04/16 經濟日報】