■ 黃榮吉
最近接到某顧問公司送來的一本鑑定報告書，洋洋灑灑寫了近60頁。初閱時，從分析及推理邏輯，可以感受到撰寫人的用心與專業，但再次詳閱卻發現出現幾個關鍵性的錯誤，當初的好感完全破滅。
例如，「中山路」誤為「中正路」，土地面積計算單位應該是「平方公尺」，卻寫成「坪」。一字之差，就差了好幾倍。更離譜的是，表格中每筆數字都對，合計欄卻打錯了。還錯置當事人的順序。
雖然這些「小地方」還不致誤導評估結果，也看得出來是筆誤，卻讓這個報告的價值大打折扣，讓人懷疑報告論點的真實性。
這些「無傷大雅」小錯誤其實只要多用點心，都是可以避免的。
因小失大，可以用一首西方名謠的歌詞來詮釋，它的內容是：「丟失一個釘子，壞了一隻蹄鐵；壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬；折了一匹戰馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰鬥；輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。」一個丟失的釘子演變成一個帝國的滅亡，好像有些不可思議，但仔細想想，也確有可能。
曾到台塑大樓拜訪友人，辦公室中懸掛著「追根究柢，止於至善」的匾額，讓人深深體會台塑企業的成功不是偶然，靠的是凡事從細微末節著手，點點滴滴追求合理化，做好基本的扎根工作。
中國有句成語「千里之堤，潰於蟻穴」，是說古時候，臨近黃河岸邊有一片村莊，為了防止水患，農民築起巍峨的長堤。有一天，一位老農夫偶爾發現螞蟻窩忽然增加許多，他心想，這些螞蟻可能會影響長堤的安全，就在他回村報告的路上，遇見了兒子。老農夫的兒子聽了之後不以為然地說：「那麼堅固的長堤，那害怕幾隻小小螞蟻！」隨即拉著老農夫一起下田。當天晚上風雨交加，黃河河水暴漲。咆哮的河水從螞蟻窩開始滲透，終於沖垮長堤，淹沒了沿岸的大片村莊和田野，損失慘重。因此，1%的疏忽可能導致100%的失敗。
老子說：「天下難事，必做於易；天下大事，必做於細。」都是指凡事應從小處著手。而枝微末節的小事便可能造成或敗的截然不同結果。
面對競爭激烈的環境，雖然我們需要有宏遠的策略，但也不可忽略小事的執行力。想要比別人更優秀，只有在每一件小事上比功夫。所謂成功，就是在平凡中做出不平凡的堅持。
（作者任職於北台科技學院企管系）
【2006/02/24 經濟日報】
2006年2月24日 星期五
石滋宜觀點》逆境經營力
■ 黃祖強整理
成就企業偉大的，不是順境時的經營，而是逆境時所展現的韌力。
最近閱讀企業家傳記，對於日本麒麟啤酒退休社長佐藤安弘的自傳，印象尤為深刻。
佐藤安弘接任總經理，正值麒麟啤酒陷於危機，市場占有率從1976年的63.8%，下滑到1996年的44.8%，20年流失近20%。面對這樣的壓力與挑戰，他在1997年9月3日向員工真誠坦率的宣布：「我們非常不幸，需要關廠。」麒麟啤酒當時一舉關掉東京、京都、廣島等地的製造廠。
佐藤安弘所展現的魄力，正是長久處於順境的麒麟所迫切需要的，這也是前任總經理對他的期望。
佐藤安弘的事業生涯並非一帆風順。念會計的他，進入麒麟後先在神戶的營業部門，負責酒瓶回收的傳票工作，常常忙到深夜。
當時，他發現整個作業流程有問題，便向支店長建言：工作要好好分配。沒想到這句話一出，馬上成為公司的黑五類，之後一段時間，都和升遷機會失之交臂，主管丟給他沒人要做的爛攤子，他並沒有氣餒，還是克盡職守。
例如， 麒麟和可口可樂合作設廠，公司給他3億日圓負責籌設，由於資金有限，他幾乎每天趕銀行三點半，最後還是不負所託，獲得高層高度評價。
日本經濟泡沫化之前，佐藤安弘曾在總公司負責管理資產，總經理交代他去收購好朋友經營的高爾夫球場，但他評估後覺得不符合效益，就建議公司停止收購行動。
就因為他說真的話、做對的事，使公司資產免於受到經濟泡沫破滅的影響，也使他在經營者心目中的份量越來越重要。
所以，麒麟要扭轉頹勢時，前任總經理理所當然的重用他。 「在最危險的時候，就是你來當社長！因為只有你，才能面對挑戰。所有的董事，在公司一帆風順時，都會講大聲話，在深陷危機時卻都噤不出聲。」果然，佐藤安弘上任後就面對現實，為公司整體利益做最正確的決定。
古諺有云：「疾風知勁草，板蕩識忠臣。」企業也一樣，逆境中反敗為勝的能力，決定企業的存亡。如何發揮「二枚腰」的精神，容納不同聲音的人，給予他們發揮的公平機會，是關鍵所在。
逆境，是最好的試煉機會，也檢視企業「人財」的多寡！
（作者是全球華人競爭力基金會董事長；總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/）
【2006/02/24 經濟日報】
成就企業偉大的，不是順境時的經營，而是逆境時所展現的韌力。
最近閱讀企業家傳記，對於日本麒麟啤酒退休社長佐藤安弘的自傳，印象尤為深刻。
佐藤安弘接任總經理，正值麒麟啤酒陷於危機，市場占有率從1976年的63.8%，下滑到1996年的44.8%，20年流失近20%。面對這樣的壓力與挑戰，他在1997年9月3日向員工真誠坦率的宣布：「我們非常不幸，需要關廠。」麒麟啤酒當時一舉關掉東京、京都、廣島等地的製造廠。
佐藤安弘所展現的魄力，正是長久處於順境的麒麟所迫切需要的，這也是前任總經理對他的期望。
佐藤安弘的事業生涯並非一帆風順。念會計的他，進入麒麟後先在神戶的營業部門，負責酒瓶回收的傳票工作，常常忙到深夜。
當時，他發現整個作業流程有問題，便向支店長建言：工作要好好分配。沒想到這句話一出，馬上成為公司的黑五類，之後一段時間，都和升遷機會失之交臂，主管丟給他沒人要做的爛攤子，他並沒有氣餒，還是克盡職守。
例如， 麒麟和可口可樂合作設廠，公司給他3億日圓負責籌設，由於資金有限，他幾乎每天趕銀行三點半，最後還是不負所託，獲得高層高度評價。
日本經濟泡沫化之前，佐藤安弘曾在總公司負責管理資產，總經理交代他去收購好朋友經營的高爾夫球場，但他評估後覺得不符合效益，就建議公司停止收購行動。
就因為他說真的話、做對的事，使公司資產免於受到經濟泡沫破滅的影響，也使他在經營者心目中的份量越來越重要。
所以，麒麟要扭轉頹勢時，前任總經理理所當然的重用他。 「在最危險的時候，就是你來當社長！因為只有你，才能面對挑戰。所有的董事，在公司一帆風順時，都會講大聲話，在深陷危機時卻都噤不出聲。」果然，佐藤安弘上任後就面對現實，為公司整體利益做最正確的決定。
古諺有云：「疾風知勁草，板蕩識忠臣。」企業也一樣，逆境中反敗為勝的能力，決定企業的存亡。如何發揮「二枚腰」的精神，容納不同聲音的人，給予他們發揮的公平機會，是關鍵所在。
逆境，是最好的試煉機會，也檢視企業「人財」的多寡！
（作者是全球華人競爭力基金會董事長；總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/）
【2006/02/24 經濟日報】
經營省思》給創意多一點空間
■ 吳鴻麟
幾個月前，讀小六的女兒和同學在線上聊天時，打了個Orz的符號，我當下便問她代表什麼意義，經她解說，我發現網路發展出來的一些溝通訊息非常有創意。
沒想到過沒多久，Orz出現在大學學測題目當中，「火星文」的議題被輿論界炒的沸沸揚揚，衛道人士大力撻伐現今年輕人國學素養低落，語文能力降低，把一切禍端歸咎於電腦和網路。
學測考題適當與否，並非我要探討的問題，我擔心的是，世俗的價值觀往往是「創意」的殺手，我們培養一代一代中規中矩的學生，將來這些合乎「規範」的青年學子進入政府體系、民間企業，往往守成有餘、創新不足，相對地國家的競爭力、企業的創新力，也跟著一點一滴流失。
英特爾名譽董事長摩爾經過長期觀察，提出「摩爾定律」，這是指因製程技術提升，晶片所能容納的電晶體數量，每隔18個月會加倍，電晶體愈多則晶片執行運算的速度愈快，所需要的生產技術也愈先進。製程技術的創新發展能力，決定了科技公司的成敗。
因此，高科技業者莫不鼓勵員工天馬行空般的提出創新想法，再評估商品化的可行性，以建立獨特的利基市場，發展自己的「藍海策略」。
於是，近20年來，世界各地有許多名不見經傳的小公司，短短幾年間成為跨國大企業。它們成功的共通點，都在於擁有創新的技術、通路或產品。
難能可貴的是，一些百年老店經過一番創新後，終能破繭而出化為美麗彩蝶。例如，台鹽公司從國營的傳統製鹽業者，蛻變為生產高單價化妝品的生物科技公司；台灣菸酒公司不畏開放進口菸酒限制，以創新性多樣化的產品，成功迎擊勁敵。這些在在證明，企業存活與否，不在於擁有偉大光榮的歷史，而在於具有不斷創新反省的能力。
企業管理階層的通病是，喜歡指示員工照著自己的想法，去思考決策或解決問題，對於意見多、做事不按牌理出牌的員工，總是感到頭痛。這樣的經營模式，或許適用以往的地域性產業，在目前全球化、無時差的產業競爭環境，卻無法奏功。
其實，企業經營多一分容忍， 就能多一分創意，就有多一分致勝的機會。
【2006/02/24 經濟日報】
幾個月前，讀小六的女兒和同學在線上聊天時，打了個Orz的符號，我當下便問她代表什麼意義，經她解說，我發現網路發展出來的一些溝通訊息非常有創意。
沒想到過沒多久，Orz出現在大學學測題目當中，「火星文」的議題被輿論界炒的沸沸揚揚，衛道人士大力撻伐現今年輕人國學素養低落，語文能力降低，把一切禍端歸咎於電腦和網路。
學測考題適當與否，並非我要探討的問題，我擔心的是，世俗的價值觀往往是「創意」的殺手，我們培養一代一代中規中矩的學生，將來這些合乎「規範」的青年學子進入政府體系、民間企業，往往守成有餘、創新不足，相對地國家的競爭力、企業的創新力，也跟著一點一滴流失。
英特爾名譽董事長摩爾經過長期觀察，提出「摩爾定律」，這是指因製程技術提升，晶片所能容納的電晶體數量，每隔18個月會加倍，電晶體愈多則晶片執行運算的速度愈快，所需要的生產技術也愈先進。製程技術的創新發展能力，決定了科技公司的成敗。
因此，高科技業者莫不鼓勵員工天馬行空般的提出創新想法，再評估商品化的可行性，以建立獨特的利基市場，發展自己的「藍海策略」。
於是，近20年來，世界各地有許多名不見經傳的小公司，短短幾年間成為跨國大企業。它們成功的共通點，都在於擁有創新的技術、通路或產品。
難能可貴的是，一些百年老店經過一番創新後，終能破繭而出化為美麗彩蝶。例如，台鹽公司從國營的傳統製鹽業者，蛻變為生產高單價化妝品的生物科技公司；台灣菸酒公司不畏開放進口菸酒限制，以創新性多樣化的產品，成功迎擊勁敵。這些在在證明，企業存活與否，不在於擁有偉大光榮的歷史，而在於具有不斷創新反省的能力。
企業管理階層的通病是，喜歡指示員工照著自己的想法，去思考決策或解決問題，對於意見多、做事不按牌理出牌的員工，總是感到頭痛。這樣的經營模式，或許適用以往的地域性產業，在目前全球化、無時差的產業競爭環境，卻無法奏功。
其實，企業經營多一分容忍， 就能多一分創意，就有多一分致勝的機會。
【2006/02/24 經濟日報】
2006年2月23日 星期四
創意管理vs.管理創意
■ 鄭秋霜
創意，是令你霧煞煞的「ORZ火星文」？是令人傳頌一時的廣告詞？還是提供生活、工作便利的一切解決方案？
就像「徒法不足以自行」，光有創意，沒有管理或執行，到頭來也只是一場空！
尤其在文化創意產業叫得漫天價響的今日，「創意」成了大小公司老闆無不以最高規格期盼的珍物，但當它出現時，又該如何處置呢？
悅智全球顧問公司董事長黃河明表示，文化創意產業走的是差異化，市場更零散，經營更辛苦，找出可以獲利的經營模式，需要更多的創意管理。
黃河明的兒子、北歐櫥窗生活精品總經理黃世嘉也大表贊同地說：「好的創意，反而更需要管理！」
台灣人對於創意管理，肯定不陌生。政府部門或企業一旦改朝換代，新長官或新老闆，不論是洋和尚或土學者，誰不時興來些改變，以凸顯自己的創意。
但不知如何管理五花八門的創意，不只無助公司經營，反而抹煞創意。許多公司最愛的「創意箱（Idea Box）」，就是最明顯的檢驗場。
黃河明說，他在台灣惠普時設有「創意箱」，鼓勵員工提出問題或改善方法，有些員工甚至連改善的設計草圖都畫好，公司也成立專門委員會，針對員工提出的創意評估其可行性，只要可行，即使需要花錢，公司仍會支持，畢竟「花點小錢，能成就員工的創意，並對公司有價值，是有意義的。」
精挑好點子
例如在call center還未盛行的時候，台灣惠普就有免付費電話，方便客戶與公司聯絡。工程師就想，如果接電話時就能在桌上電腦直接show出客戶的相關資料，該有多好？
當時電信局還沒開放來電顯示，公司知道這個點子後，給予員工協助，後來工程師設計出貴賓卡，只要客戶打電話來，輸入貴賓號碼，就會接到平日負責服務的工程師手中。台灣惠普因此提高服務效率，也把這個創新服務模式推廣給客戶。
為了鼓勵員工勇於提出創意，委員會選出「點子王」，給予慷慨獎勵，如攜眷出國旅行或高額獎金。要獲得「點子王」殊榮很不容易，一年至少得提二、三十個可行創意。
如何在眾多創意中選出好點子？黃世嘉對老爸拋出這個問題。
黃河明說，除了委員會專家評估，也由員工複選出好點子。複選的好處是，每個點子的得分不會掛零或者偏低，可降低提案人的挫折感，員工不會因為覺得自己的點子很糟，而不想再提，有經驗的主管甚至能避免這種尷尬的情形。「當員工看到公司重視且願意提供資源協助，知道公司是『玩真的』，心態就會較積極。」
有了創意管理，管理創意又是怎麼一回事？
創意 更需要好的管理
黃世嘉以北歐的設計公司為例指出，業者與設計師的運作方式，有點像唱片公司與歌手的關係，就像歌手希望得到唱片公司青睞，設計師會向設計公司提出創意提案，設計公司主要做的是市場行銷等商業機制，每天要做的就是從各式提案中找到好的設計創意。
設計公司主要從有沒有商機、是否符合公司品牌精神，來判斷設計師的創意；大一點的設計公司由董事會決定，小一點的公司可能由老闆一人決定，感覺上有些獨裁，但都有自家的評估方式。在黃世嘉看來，這些評估方式都「滿藝術的」，很難科學化， 有如一家珠寶公司如何在30款設計中找出今年會紅的兩款推出？
黃世嘉認為，北歐設計公司與設計師有如「唱片公司與歌手」的分工關係，在台灣還未成形，因為設計公司必須是真正的創意管理公司，要有攝影、文案及懂商業機制等專業人才；而且台灣仿冒風氣太盛，設計師拿出創意提案，「人家可能用你的創意，但找別人來做」。
在台灣，北歐櫥窗做的主要是創意銷售，把創意設計品賣給消費者，倉儲、品管、客服等，與一般商業操作沒什麼兩樣，黃世嘉強調：「傳統的商業操作反而是成敗關鍵！」
「北歐櫥窗賣的是北歐的Lifestyle」，用Lifestyle賣東西，周轉率比一般產品更難預測，因為消費者喜歡或不喜歡某樣產品的理由可能千奇百怪，讓他更深信，「創意更需要好的管理」。
所以，北歐櫥窗一開始，用網路先做小規模市場測試，讓消費者閱讀產品設計的故事，由於台灣的消費者對新產品很敏感，透過網購很快就可得知新產品的市場接受度。今年北歐櫥窗在信義計畫區開第一家旗艦店，主要是做通路，希望透過店面提供服務與體驗。
再好的創意，都須讓人有機會體驗，否則很難產生共鳴，這不只是發展文化創意產業的關鍵，也挑戰台灣經濟發展模式。
整合資源 經驗跨領域
黃世嘉認為，台灣還是「金爐式經濟」，就像民間習俗「燒金」，什麼東西都丟下去燒，可能是事件、可能是新聞，很快燒完後，又得找下一件東西；但設計等文創產業是深入的體驗，需要的是「木炭型經濟」，慢慢燒熱，發展出商業模式，逐水草而居的求生存心態，不可能做出體驗式商品。
黃河明也認為，台灣發展文創產業，不是沒有機會，但需要更有文藝氣息的社會，因為文創產品要有體驗的精緻性，體驗必須靠設計去豐富化，例如汽車的GPS，可在使用者介面加入更多生活體驗的細緻面，畢竟精緻的生活就是操作方便，根本之道還是在於好用。他以音響的按鈕為例強調，按鈕的功能在於改變音質，而不只是改變外型，否則「太迷信外型，消費者可能只買一次」。
談到文創產業的環節，黃世嘉說，通路端是火車頭，只要有銷路、利潤，產業自然會形成；但台灣的通路主要是百貨公司，國外有許多生活產業的專門通路，丹麥估計就有500家Lifestyle商品的風格小店。
文化商品重多樣差異化，大量依賴技術及工匠，但台灣面臨手藝失傳的危機；黃世嘉認為，台灣雖經歷產業空洞化，但若有更多跨領域的人才，善用既有生產設備，轉一下彎，發展新產品，就能創造「醜小鴨變天鵝」的奇蹟，但這需要跨領域經驗的人才，來淬煉台灣資源，變成市場會接受的商品，可惜這種人才還不多。
【2006/02/23 經濟日報】
創意，是令你霧煞煞的「ORZ火星文」？是令人傳頌一時的廣告詞？還是提供生活、工作便利的一切解決方案？
就像「徒法不足以自行」，光有創意，沒有管理或執行，到頭來也只是一場空！
尤其在文化創意產業叫得漫天價響的今日，「創意」成了大小公司老闆無不以最高規格期盼的珍物，但當它出現時，又該如何處置呢？
悅智全球顧問公司董事長黃河明表示，文化創意產業走的是差異化，市場更零散，經營更辛苦，找出可以獲利的經營模式，需要更多的創意管理。
黃河明的兒子、北歐櫥窗生活精品總經理黃世嘉也大表贊同地說：「好的創意，反而更需要管理！」
台灣人對於創意管理，肯定不陌生。政府部門或企業一旦改朝換代，新長官或新老闆，不論是洋和尚或土學者，誰不時興來些改變，以凸顯自己的創意。
但不知如何管理五花八門的創意，不只無助公司經營，反而抹煞創意。許多公司最愛的「創意箱（Idea Box）」，就是最明顯的檢驗場。
黃河明說，他在台灣惠普時設有「創意箱」，鼓勵員工提出問題或改善方法，有些員工甚至連改善的設計草圖都畫好，公司也成立專門委員會，針對員工提出的創意評估其可行性，只要可行，即使需要花錢，公司仍會支持，畢竟「花點小錢，能成就員工的創意，並對公司有價值，是有意義的。」
精挑好點子
例如在call center還未盛行的時候，台灣惠普就有免付費電話，方便客戶與公司聯絡。工程師就想，如果接電話時就能在桌上電腦直接show出客戶的相關資料，該有多好？
當時電信局還沒開放來電顯示，公司知道這個點子後，給予員工協助，後來工程師設計出貴賓卡，只要客戶打電話來，輸入貴賓號碼，就會接到平日負責服務的工程師手中。台灣惠普因此提高服務效率，也把這個創新服務模式推廣給客戶。
為了鼓勵員工勇於提出創意，委員會選出「點子王」，給予慷慨獎勵，如攜眷出國旅行或高額獎金。要獲得「點子王」殊榮很不容易，一年至少得提二、三十個可行創意。
如何在眾多創意中選出好點子？黃世嘉對老爸拋出這個問題。
黃河明說，除了委員會專家評估，也由員工複選出好點子。複選的好處是，每個點子的得分不會掛零或者偏低，可降低提案人的挫折感，員工不會因為覺得自己的點子很糟，而不想再提，有經驗的主管甚至能避免這種尷尬的情形。「當員工看到公司重視且願意提供資源協助，知道公司是『玩真的』，心態就會較積極。」
有了創意管理，管理創意又是怎麼一回事？
創意 更需要好的管理
黃世嘉以北歐的設計公司為例指出，業者與設計師的運作方式，有點像唱片公司與歌手的關係，就像歌手希望得到唱片公司青睞，設計師會向設計公司提出創意提案，設計公司主要做的是市場行銷等商業機制，每天要做的就是從各式提案中找到好的設計創意。
設計公司主要從有沒有商機、是否符合公司品牌精神，來判斷設計師的創意；大一點的設計公司由董事會決定，小一點的公司可能由老闆一人決定，感覺上有些獨裁，但都有自家的評估方式。在黃世嘉看來，這些評估方式都「滿藝術的」，很難科學化， 有如一家珠寶公司如何在30款設計中找出今年會紅的兩款推出？
黃世嘉認為，北歐設計公司與設計師有如「唱片公司與歌手」的分工關係，在台灣還未成形，因為設計公司必須是真正的創意管理公司，要有攝影、文案及懂商業機制等專業人才；而且台灣仿冒風氣太盛，設計師拿出創意提案，「人家可能用你的創意，但找別人來做」。
在台灣，北歐櫥窗做的主要是創意銷售，把創意設計品賣給消費者，倉儲、品管、客服等，與一般商業操作沒什麼兩樣，黃世嘉強調：「傳統的商業操作反而是成敗關鍵！」
「北歐櫥窗賣的是北歐的Lifestyle」，用Lifestyle賣東西，周轉率比一般產品更難預測，因為消費者喜歡或不喜歡某樣產品的理由可能千奇百怪，讓他更深信，「創意更需要好的管理」。
所以，北歐櫥窗一開始，用網路先做小規模市場測試，讓消費者閱讀產品設計的故事，由於台灣的消費者對新產品很敏感，透過網購很快就可得知新產品的市場接受度。今年北歐櫥窗在信義計畫區開第一家旗艦店，主要是做通路，希望透過店面提供服務與體驗。
再好的創意，都須讓人有機會體驗，否則很難產生共鳴，這不只是發展文化創意產業的關鍵，也挑戰台灣經濟發展模式。
整合資源 經驗跨領域
黃世嘉認為，台灣還是「金爐式經濟」，就像民間習俗「燒金」，什麼東西都丟下去燒，可能是事件、可能是新聞，很快燒完後，又得找下一件東西；但設計等文創產業是深入的體驗，需要的是「木炭型經濟」，慢慢燒熱，發展出商業模式，逐水草而居的求生存心態，不可能做出體驗式商品。
黃河明也認為，台灣發展文創產業，不是沒有機會，但需要更有文藝氣息的社會，因為文創產品要有體驗的精緻性，體驗必須靠設計去豐富化，例如汽車的GPS，可在使用者介面加入更多生活體驗的細緻面，畢竟精緻的生活就是操作方便，根本之道還是在於好用。他以音響的按鈕為例強調，按鈕的功能在於改變音質，而不只是改變外型，否則「太迷信外型，消費者可能只買一次」。
談到文創產業的環節，黃世嘉說，通路端是火車頭，只要有銷路、利潤，產業自然會形成；但台灣的通路主要是百貨公司，國外有許多生活產業的專門通路，丹麥估計就有500家Lifestyle商品的風格小店。
文化商品重多樣差異化，大量依賴技術及工匠，但台灣面臨手藝失傳的危機；黃世嘉認為，台灣雖經歷產業空洞化，但若有更多跨領域的人才，善用既有生產設備，轉一下彎，發展新產品，就能創造「醜小鴨變天鵝」的奇蹟，但這需要跨領域經驗的人才，來淬煉台灣資源，變成市場會接受的商品，可惜這種人才還不多。
【2006/02/23 經濟日報】
員工訓練 應為策略性計畫
■ 資誠智識服務中心
具高度競爭力的企業，擁有受過良好訓練的員工，他們能適應變遷的環境，迅速負起新的任務。當企業採行新科技或營運系統時，勢必改變員工的作業方式，此時，訓練尤其重要。最佳實務企業會採以下做法：
定期評估員工的訓練需求：為了讓工作團隊維持高度技能，定期評估員工所需的訓練。觀察員工執行工作的情形，瞭解他們是否擁有達到績效目標所需的技能。必要時，會先與工會領袖商量，以取得支持。
視在職訓練為例行性活動：在職訓練是成本效益最高的培訓方式，尤其是非正式的在職訓練，能讓員工將學習融入日常工作中，並肩負起發展技能及制定績效目標的責任。
員工主動回報所需新技能：全球經濟快速變動，工作職責也得不斷求新求變，才能滿足內外部的需求。企業應該鼓勵員工主動回報執行工作產生的任何問題，以便適時給予協助與訓練。此舉亦有助於降低員工的挫敗感及離職率。
交叉訓練員工，培養多重技能：有能力執行多重任務的員工，才能協助企業提升生產力和效率，進而提升競爭力。這類員工能立即接下缺勤員工的工作，讓生產活動照常運作，也能在某部門的進度落後時，提供支援。
迅速採行新科技，並訓練員工運用：工會往往會成為企業採行新科技的阻力，然而若不導入新科技，員工又可能因為企業失去競爭力而失去工作。因此，頂尖企業和工會會先將有礙新科技採行的合約擺一邊，營造雙贏的局面。
找出聯合訓練的機會：訓練通常只針對員工，然而，主管對部屬的績效還是得負起最後的責任，因此，主管若能一起接受訓練，尤其是參與訓練員工如何使用新科技的課程，不僅能親自瞭解新科技，也可以瞭解員工可能面對的挑戰。
【最佳實務】
20年前，福特汽車60座組裝廠中，有二成員工不識字。該公司於是和密西根大學合作開辦廠內教育課程，解決員工不識字的問題。由於這個訓練計畫非常成功，後來更擴大至許多其他的訓練課程，有些和工作績效有關，有些則和充實個人生活有關。
福特的訓練計畫已成為工會員工提升技能的典範。
美樂啤酒密爾瓦基廠強調永續學習的重要性。該廠高階主管訂定一個訓練目標，要求所有員工每年至少花5%的時間（或80小時）接受訓練，新進員工也需同時接受提升工作能力及人際關係能力（團隊工作、多元文化及衝突解決）的訓練，並從中體認到受訓的重要性。
（取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/02/23 經濟日報】
具高度競爭力的企業，擁有受過良好訓練的員工，他們能適應變遷的環境，迅速負起新的任務。當企業採行新科技或營運系統時，勢必改變員工的作業方式，此時，訓練尤其重要。最佳實務企業會採以下做法：
定期評估員工的訓練需求：為了讓工作團隊維持高度技能，定期評估員工所需的訓練。觀察員工執行工作的情形，瞭解他們是否擁有達到績效目標所需的技能。必要時，會先與工會領袖商量，以取得支持。
視在職訓練為例行性活動：在職訓練是成本效益最高的培訓方式，尤其是非正式的在職訓練，能讓員工將學習融入日常工作中，並肩負起發展技能及制定績效目標的責任。
員工主動回報所需新技能：全球經濟快速變動，工作職責也得不斷求新求變，才能滿足內外部的需求。企業應該鼓勵員工主動回報執行工作產生的任何問題，以便適時給予協助與訓練。此舉亦有助於降低員工的挫敗感及離職率。
交叉訓練員工，培養多重技能：有能力執行多重任務的員工，才能協助企業提升生產力和效率，進而提升競爭力。這類員工能立即接下缺勤員工的工作，讓生產活動照常運作，也能在某部門的進度落後時，提供支援。
迅速採行新科技，並訓練員工運用：工會往往會成為企業採行新科技的阻力，然而若不導入新科技，員工又可能因為企業失去競爭力而失去工作。因此，頂尖企業和工會會先將有礙新科技採行的合約擺一邊，營造雙贏的局面。
找出聯合訓練的機會：訓練通常只針對員工，然而，主管對部屬的績效還是得負起最後的責任，因此，主管若能一起接受訓練，尤其是參與訓練員工如何使用新科技的課程，不僅能親自瞭解新科技，也可以瞭解員工可能面對的挑戰。
【最佳實務】
20年前，福特汽車60座組裝廠中，有二成員工不識字。該公司於是和密西根大學合作開辦廠內教育課程，解決員工不識字的問題。由於這個訓練計畫非常成功，後來更擴大至許多其他的訓練課程，有些和工作績效有關，有些則和充實個人生活有關。
福特的訓練計畫已成為工會員工提升技能的典範。
美樂啤酒密爾瓦基廠強調永續學習的重要性。該廠高階主管訂定一個訓練目標，要求所有員工每年至少花5%的時間（或80小時）接受訓練，新進員工也需同時接受提升工作能力及人際關係能力（團隊工作、多元文化及衝突解決）的訓練，並從中體認到受訓的重要性。
（取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/02/23 經濟日報】
2006年2月22日 星期三
銀行公益行銷 挹注愛心存摺
■ 武桂甄
近兩、三年來，金控合併風潮除了帶動交叉行銷、「顧客關係管理（CRM）」熱，另一個CRM（公益行銷，cause-related marketing）也在金融圈發燒。
公益行銷，或稱「善因行銷」，是結合企業產品銷售與公益活動的行銷策略，一方面可讓企業取之於社會、用之於社會，分享盈餘以善盡社會責任，另一方面也有助於建立企業形象，讓企業在激烈的市場競爭中，成為消費大眾值得信任的夥伴。
除了最早由花旗銀行發動的「聯合勸募」活動，為了實踐企業社會責任、強化企業形象，開始打出「公益行銷」牌的金控業者日增。
點燃生命之火 幫助弱勢家庭
例如中信金與家庭扶助基金會結盟推動「點燃生命之火」募款活動，每年在耶誕節前夕起跑，推動長達三個多月的募款活動，連結社會愛心資源與需要幫助的弱勢家庭。
也有愈來愈多的銀行不計成本地幫慈善團體發行聯名卡，並相對提撥千分之二到千分之五的刷卡回饋金作為愛心捐款。
台灣銀行去年底發行的「導盲犬學校聯名卡」，就是一個有趣的例子。前台銀董事長呂桔誠說，金融機構享有通路優勢，又有發卡服務，配合慈善團體動員捐款活動，成效相當可觀，台銀在各地的營業據點放置導盲犬學校捐款箱，不到一個月，就收到19萬元左右的捐款。
利用聯名卡 推動善因行銷
花旗銀行1998年發行的「喜憨兒聯名卡」，透過持卡人捐獻千分之2.75的刷卡現金回饋，目前已累積9,000多萬元捐款，協助開設喜憨兒烘焙屋、餐廳及烘焙工廠，讓喜憨兒有與社會接觸的多元管道。
金融機構以聯名卡推動善因行銷，現金回饋捐款用途還包括古蹟修護、協助弱勢家庭及捐贈宗教團體等，十分多元。
不過，企業與慈善團體合作推動公益行銷，有時會奏出「變調曲」。
某慈善基金會的社工員說，曾接到結盟銀行信用卡專員的電話，索取基金會的志工名單及聯絡電話，作為推廣聯名卡的潛在客戶名單。
一位慈善團體的志工幹部也指出，有時社福中心突然會被要求延後舉辦家庭聯誼活動，因為總部希望和企業合辦的年度募款活動，能辦得更盛大；甚至為了幫企業分發活動的禮品與宣傳品，已通知好的活動，只好另行通知改期，時間一改再改，可能降低出席率。
負面報導 殺傷力最強
「企業推動公益行銷，絕對不能給人財大氣粗的感覺」，中信銀公關部協理卓長興表示，負面報導對公益行銷的殺傷力很大，所以企業和社福機構必須坦誠的溝通、合作，否則一個好的公益活動，可能因為一些來不及釐清的錯誤訊息，而喪失公信力。
去年底發生的喜憨兒庇護工廠事件，就是典型的例子，「可能以往累積的信任基礎都沒了。」幸好，花旗銀行的喜憨兒聯名卡未受波及。
公益行銷如何發揮最大效益？中信銀表示，公益行銷，顧名思義就是以「公益」為訴求的行銷手法，不過企業推動公益行銷若凡事都「行銷」導向，不和社福團體建立互信的默契，這樣的合作關係就不會長久。
「對金融機構來說，成功的公益行銷，應是運用金融機構特有的資源與通路，讓捐款行為更簡便。」卓長興說，現在民眾都很怕遇到詐騙集團，銀行畢竟是民眾較可信賴的單位，而主辦單位如何建立募款活動的「公信力」，正是公益行銷成功的關鍵。
「我們希望讓一塊錢變成五塊錢、十塊錢，」一位負責企劃公益行銷的銀行專員說，企業從事慈善活動，直接捐出幾千萬元比募款省事，但是如何讓慈善活動加值、運用通路與活動企劃發揮更大的力量，靠的是企業的長期承諾與人力付出。
中信銀指出，好的公益行銷，有賴「一個能感動人的故事」及「持續推動的後續措施」，最忌把弱勢團體當成營造企業慈善形象的「工具」、「道具」，企業如果只想拿錢去「消費」這些亟待幫助的弱勢族群，公益行銷會淪為一種「剝削」。
雖然，花旗與中信銀都表示，公益行銷並不能保證提高商品銷售，卻可累積社會信任，以備不時之需，還有提振團隊士氣的功效。
第一金控、中信銀等業者，或舉辦愛心義賣園遊會，或讓銀行員擔任一日志工，或出隊到偏遠地區陪伴弱勢孩童，讓從事服務業的銀行員走出櫃台，體驗為弱勢團體服務的感覺。
「第一次在人來人往的十字路口叫賣，感覺還真的挺尷尬，不知道為什麼，就是羞答答的叫不出來，作業務都沒這麼難，但最後放下身段，跟著同事大聲的叫出來，才知道，原來在街上叫賣是這種感覺。」中國信託慈善基金會的李婉如說。
心靈提升 助人也利己
李婉如最近兩、三年耶誕節都在街頭擔任義賣志工，她說，雖然耶誕節不能狂歡或和家人團聚，但那種「心裡滿滿的」感覺，從來沒有體會過，家人也會覺得與有榮焉。
「作公益活動很辛苦，但是成就感卻讓人很滿足，」卓長興說，雖然犧牲假日，每個活動從籌劃、接洽到執行，又忙又累，但整個感覺就像又回到大學時代。
除了能幫助社會上的弱勢團體，擔任愛心志工的中信銀集中作業部專員林雅萍也說，在上萬人的大企業工作，要認識其他部門的同事並不容易，參加志工活動就有機會認識不同部門的同事，發現原來公司裡樂於助人的夥伴這麼多，更增加對公司的向心力與認同感，是參加志工活動額外的驚喜與收穫。
【2006/02/22 經濟日報】
近兩、三年來，金控合併風潮除了帶動交叉行銷、「顧客關係管理（CRM）」熱，另一個CRM（公益行銷，cause-related marketing）也在金融圈發燒。
公益行銷，或稱「善因行銷」，是結合企業產品銷售與公益活動的行銷策略，一方面可讓企業取之於社會、用之於社會，分享盈餘以善盡社會責任，另一方面也有助於建立企業形象，讓企業在激烈的市場競爭中，成為消費大眾值得信任的夥伴。
除了最早由花旗銀行發動的「聯合勸募」活動，為了實踐企業社會責任、強化企業形象，開始打出「公益行銷」牌的金控業者日增。
點燃生命之火 幫助弱勢家庭
例如中信金與家庭扶助基金會結盟推動「點燃生命之火」募款活動，每年在耶誕節前夕起跑，推動長達三個多月的募款活動，連結社會愛心資源與需要幫助的弱勢家庭。
也有愈來愈多的銀行不計成本地幫慈善團體發行聯名卡，並相對提撥千分之二到千分之五的刷卡回饋金作為愛心捐款。
台灣銀行去年底發行的「導盲犬學校聯名卡」，就是一個有趣的例子。前台銀董事長呂桔誠說，金融機構享有通路優勢，又有發卡服務，配合慈善團體動員捐款活動，成效相當可觀，台銀在各地的營業據點放置導盲犬學校捐款箱，不到一個月，就收到19萬元左右的捐款。
利用聯名卡 推動善因行銷
花旗銀行1998年發行的「喜憨兒聯名卡」，透過持卡人捐獻千分之2.75的刷卡現金回饋，目前已累積9,000多萬元捐款，協助開設喜憨兒烘焙屋、餐廳及烘焙工廠，讓喜憨兒有與社會接觸的多元管道。
金融機構以聯名卡推動善因行銷，現金回饋捐款用途還包括古蹟修護、協助弱勢家庭及捐贈宗教團體等，十分多元。
不過，企業與慈善團體合作推動公益行銷，有時會奏出「變調曲」。
某慈善基金會的社工員說，曾接到結盟銀行信用卡專員的電話，索取基金會的志工名單及聯絡電話，作為推廣聯名卡的潛在客戶名單。
一位慈善團體的志工幹部也指出，有時社福中心突然會被要求延後舉辦家庭聯誼活動，因為總部希望和企業合辦的年度募款活動，能辦得更盛大；甚至為了幫企業分發活動的禮品與宣傳品，已通知好的活動，只好另行通知改期，時間一改再改，可能降低出席率。
負面報導 殺傷力最強
「企業推動公益行銷，絕對不能給人財大氣粗的感覺」，中信銀公關部協理卓長興表示，負面報導對公益行銷的殺傷力很大，所以企業和社福機構必須坦誠的溝通、合作，否則一個好的公益活動，可能因為一些來不及釐清的錯誤訊息，而喪失公信力。
去年底發生的喜憨兒庇護工廠事件，就是典型的例子，「可能以往累積的信任基礎都沒了。」幸好，花旗銀行的喜憨兒聯名卡未受波及。
公益行銷如何發揮最大效益？中信銀表示，公益行銷，顧名思義就是以「公益」為訴求的行銷手法，不過企業推動公益行銷若凡事都「行銷」導向，不和社福團體建立互信的默契，這樣的合作關係就不會長久。
「對金融機構來說，成功的公益行銷，應是運用金融機構特有的資源與通路，讓捐款行為更簡便。」卓長興說，現在民眾都很怕遇到詐騙集團，銀行畢竟是民眾較可信賴的單位，而主辦單位如何建立募款活動的「公信力」，正是公益行銷成功的關鍵。
「我們希望讓一塊錢變成五塊錢、十塊錢，」一位負責企劃公益行銷的銀行專員說，企業從事慈善活動，直接捐出幾千萬元比募款省事，但是如何讓慈善活動加值、運用通路與活動企劃發揮更大的力量，靠的是企業的長期承諾與人力付出。
中信銀指出，好的公益行銷，有賴「一個能感動人的故事」及「持續推動的後續措施」，最忌把弱勢團體當成營造企業慈善形象的「工具」、「道具」，企業如果只想拿錢去「消費」這些亟待幫助的弱勢族群，公益行銷會淪為一種「剝削」。
雖然，花旗與中信銀都表示，公益行銷並不能保證提高商品銷售，卻可累積社會信任，以備不時之需，還有提振團隊士氣的功效。
第一金控、中信銀等業者，或舉辦愛心義賣園遊會，或讓銀行員擔任一日志工，或出隊到偏遠地區陪伴弱勢孩童，讓從事服務業的銀行員走出櫃台，體驗為弱勢團體服務的感覺。
「第一次在人來人往的十字路口叫賣，感覺還真的挺尷尬，不知道為什麼，就是羞答答的叫不出來，作業務都沒這麼難，但最後放下身段，跟著同事大聲的叫出來，才知道，原來在街上叫賣是這種感覺。」中國信託慈善基金會的李婉如說。
心靈提升 助人也利己
李婉如最近兩、三年耶誕節都在街頭擔任義賣志工，她說，雖然耶誕節不能狂歡或和家人團聚，但那種「心裡滿滿的」感覺，從來沒有體會過，家人也會覺得與有榮焉。
「作公益活動很辛苦，但是成就感卻讓人很滿足，」卓長興說，雖然犧牲假日，每個活動從籌劃、接洽到執行，又忙又累，但整個感覺就像又回到大學時代。
除了能幫助社會上的弱勢團體，擔任愛心志工的中信銀集中作業部專員林雅萍也說，在上萬人的大企業工作，要認識其他部門的同事並不容易，參加志工活動就有機會認識不同部門的同事，發現原來公司裡樂於助人的夥伴這麼多，更增加對公司的向心力與認同感，是參加志工活動額外的驚喜與收穫。
【2006/02/22 經濟日報】
運動管理》華爾街專家 管起球隊啦！
■ 謝璦竹
美國職棒大聯盟球員的薪酬該多少？茲事體大，長春藤聯盟名校畢業的華爾街專家開始插手介入。
去年10月，前高盛集團合夥人史丹伯格成為佛州坦帕灣魔鬼魚隊老闆當天，第一件事是解僱三位在大聯盟年資加起來達55年的幹部，將球隊交給哈佛畢業生席佛曼管理。接著，又把與球員簽約及聘任教練的重任，交給年僅28歲的前貝爾史登分析師富利曼。他們倆人在大聯盟的年資加起來只有18個月。
席佛曼說：「領導球隊和經營公司沒有什麼兩樣。同樣的紀律、同樣的預算控制，就像管理基金一樣。」隨著球員薪酬不斷創新紀錄，投資分析變得很重要，所以需要勞動擁有長春藤名校企管碩士學位的華爾街專家。
史丹伯格表示，未來三至五年，球隊預算每年將增加20%。換言之，到2010年，預算將高達7,500萬美元。他認為華爾街專家可以計算出如何以最賺錢的方式，來羅致人才、教練與培育選手。
他說：「我們努力探尋配置資金的最好方式，這些人可以衡量各項變數的權重，算出成功的機率是5%對95%。」
花大錢請球員無法擔保球隊能打入季後賽，從紐約大都會隊過去三年的表現就可見一斑。大都會隊球員這三年的薪酬在所有球隊中名列前四名，但從沒有一次打進季後賽。睽違冠軍88年，去年終於奪冠的白襪隊，上一季球員總薪酬排第13位，達7,500萬美元。
2003年贏得冠軍的佛羅里達馬林魚隊，當年的球員薪酬在所有球隊中排名倒數第五。
據球員工會統計，過去十年，職棒球員年薪已增加一倍以上，平均年薪是248萬美元。德州遊騎兵隊老闆希克斯說：「大家都明白環境惡劣，能付給球員的薪酬有限。」但希克斯和羅德里奎茲的合約卻很大方，十年2.52億美元。只是羅德里奎茲並未帶給球隊好運，有他效力的連續三季，魔鬼魚隊的戰績都墊底，現在他已轉往洋基隊。
路易士曾在2003年出版的著作《魔球》（Moneyball）中，充分闡述衡量投資資產價值與棒球天份的相似性。
書中記述奧克蘭運動家隊總經理畢恩如何藉分析球員與賽事的統計資料，以最少的經費組成一支可以奪冠的勁旅。
2004年，洛杉磯道奇隊根據《魔球》模式，聘請畢恩的助手、擁有哈佛學位的狄帕狄斯塔為總經理，但實驗卻徹底失敗。道奇隊創下13年來最慘的贏球紀錄，狄帕狄斯塔當然也遭到解僱。
到目前為止，沒有一個球隊是依照魔球的法則贏得世界大賽，波士頓紅襪隊2004年贏得冠軍時，的確藉助詹姆斯的統計資料，但球員薪酬僅次於洋基，在大聯盟排名第二高。
為因應時代潮流的改變，馬克特大學已開設綜合運動法與企管的碩士課程；安默斯特市麻州大學也有運動管理兼企管的雙碩士學位。
魔鬼魚隊認為新上任的球團主管可能需要嫻熟棒球的老兵指引，已聘請休士頓太空人隊前總經理杭希克為副總裁，以協助富利曼運籌帷幄。
（取材自彭博資訊）
【2006/02/22 經濟日報】
美國職棒大聯盟球員的薪酬該多少？茲事體大，長春藤聯盟名校畢業的華爾街專家開始插手介入。
去年10月，前高盛集團合夥人史丹伯格成為佛州坦帕灣魔鬼魚隊老闆當天，第一件事是解僱三位在大聯盟年資加起來達55年的幹部，將球隊交給哈佛畢業生席佛曼管理。接著，又把與球員簽約及聘任教練的重任，交給年僅28歲的前貝爾史登分析師富利曼。他們倆人在大聯盟的年資加起來只有18個月。
席佛曼說：「領導球隊和經營公司沒有什麼兩樣。同樣的紀律、同樣的預算控制，就像管理基金一樣。」隨著球員薪酬不斷創新紀錄，投資分析變得很重要，所以需要勞動擁有長春藤名校企管碩士學位的華爾街專家。
史丹伯格表示，未來三至五年，球隊預算每年將增加20%。換言之，到2010年，預算將高達7,500萬美元。他認為華爾街專家可以計算出如何以最賺錢的方式，來羅致人才、教練與培育選手。
他說：「我們努力探尋配置資金的最好方式，這些人可以衡量各項變數的權重，算出成功的機率是5%對95%。」
花大錢請球員無法擔保球隊能打入季後賽，從紐約大都會隊過去三年的表現就可見一斑。大都會隊球員這三年的薪酬在所有球隊中名列前四名，但從沒有一次打進季後賽。睽違冠軍88年，去年終於奪冠的白襪隊，上一季球員總薪酬排第13位，達7,500萬美元。
2003年贏得冠軍的佛羅里達馬林魚隊，當年的球員薪酬在所有球隊中排名倒數第五。
據球員工會統計，過去十年，職棒球員年薪已增加一倍以上，平均年薪是248萬美元。德州遊騎兵隊老闆希克斯說：「大家都明白環境惡劣，能付給球員的薪酬有限。」但希克斯和羅德里奎茲的合約卻很大方，十年2.52億美元。只是羅德里奎茲並未帶給球隊好運，有他效力的連續三季，魔鬼魚隊的戰績都墊底，現在他已轉往洋基隊。
路易士曾在2003年出版的著作《魔球》（Moneyball）中，充分闡述衡量投資資產價值與棒球天份的相似性。
書中記述奧克蘭運動家隊總經理畢恩如何藉分析球員與賽事的統計資料，以最少的經費組成一支可以奪冠的勁旅。
2004年，洛杉磯道奇隊根據《魔球》模式，聘請畢恩的助手、擁有哈佛學位的狄帕狄斯塔為總經理，但實驗卻徹底失敗。道奇隊創下13年來最慘的贏球紀錄，狄帕狄斯塔當然也遭到解僱。
到目前為止，沒有一個球隊是依照魔球的法則贏得世界大賽，波士頓紅襪隊2004年贏得冠軍時，的確藉助詹姆斯的統計資料，但球員薪酬僅次於洋基，在大聯盟排名第二高。
為因應時代潮流的改變，馬克特大學已開設綜合運動法與企管的碩士課程；安默斯特市麻州大學也有運動管理兼企管的雙碩士學位。
魔鬼魚隊認為新上任的球團主管可能需要嫻熟棒球的老兵指引，已聘請休士頓太空人隊前總經理杭希克為副總裁，以協助富利曼運籌帷幄。
（取材自彭博資訊）
【2006/02/22 經濟日報】
管理智慧》吃虧 是學問
■ 詹俊裕
常聽人說：「我什麼都吃，就是不吃虧。」但也有人說：「吃虧就是占便宜。」到底吃虧好或不好？
有位朋友每次打高爾夫球都喜歡找人賭輸贏，我好奇的問他，一年下來到底是賺或賠？他說：「一年下來大概打平，沒輸贏多少。我打賭純粹是好玩，不太在意，反倒是有些球友，斤斤計較，搞到最後朋友都走光了。」
王品集團董事長戴勝益曾以「精算人貧」為題撰文指出，一個人如果事事精打細算，與他人斤斤計較，人際關係必然差，也沒什麼朋友，事實上，這個人是貧窮的。
前些日子到中部探訪朋友，只見他家客廳中有一幅字畫寫著「為家吃虧，家道興旺；為國吃虧，國運昌隆」，寫的真好。可見吃虧不是一件壞事，長期以往，說不定吃虧的人反而占便宜。
有一個故事提到，有位婦人因為爭父母遺產，和兄弟打了多年官司，折磨得健康出了問題。
有一天，這位婦人向朋友訴苦，朋友問她：「打贏官司，你可以得到多少財產？你缺這些錢嗎？」她說：「大約5,000萬元，但多年的官司，律師費也花了不少，事實上，我並不缺這些錢。」
朋友說：「你為何不放棄呢？如果放棄，就可以與兄弟恢復往來，互相照顧，親情與健康難道只值5,000萬嗎？」她想想有理，就跟兄弟和解，並放棄這些財產。結果，兄弟感激之餘，更加熱絡的與她來往，讓她再次享受親情的溫暖。
這個故事或許可以給我們一些啟示，凡事要想清楚人生的目的何在。在職場上，不管與內部客戶（員工）或外部客戶（顧客）相處，絕對不可以讓客戶吃虧，甚至意見相左時，絕不可與客戶爭辯，因為辯輸了沒面子，辯贏了失去客戶，那又何必？寧可讓客戶占便宜，遇事先承認是自己的錯誤或疏失，再尋求改進之道，便可享受「吃虧就是占便宜」的善果。
（作者是新光產險總經理）
【2006/02/22 經濟日報】
常聽人說：「我什麼都吃，就是不吃虧。」但也有人說：「吃虧就是占便宜。」到底吃虧好或不好？
有位朋友每次打高爾夫球都喜歡找人賭輸贏，我好奇的問他，一年下來到底是賺或賠？他說：「一年下來大概打平，沒輸贏多少。我打賭純粹是好玩，不太在意，反倒是有些球友，斤斤計較，搞到最後朋友都走光了。」
王品集團董事長戴勝益曾以「精算人貧」為題撰文指出，一個人如果事事精打細算，與他人斤斤計較，人際關係必然差，也沒什麼朋友，事實上，這個人是貧窮的。
前些日子到中部探訪朋友，只見他家客廳中有一幅字畫寫著「為家吃虧，家道興旺；為國吃虧，國運昌隆」，寫的真好。可見吃虧不是一件壞事，長期以往，說不定吃虧的人反而占便宜。
有一個故事提到，有位婦人因為爭父母遺產，和兄弟打了多年官司，折磨得健康出了問題。
有一天，這位婦人向朋友訴苦，朋友問她：「打贏官司，你可以得到多少財產？你缺這些錢嗎？」她說：「大約5,000萬元，但多年的官司，律師費也花了不少，事實上，我並不缺這些錢。」
朋友說：「你為何不放棄呢？如果放棄，就可以與兄弟恢復往來，互相照顧，親情與健康難道只值5,000萬嗎？」她想想有理，就跟兄弟和解，並放棄這些財產。結果，兄弟感激之餘，更加熱絡的與她來往，讓她再次享受親情的溫暖。
這個故事或許可以給我們一些啟示，凡事要想清楚人生的目的何在。在職場上，不管與內部客戶（員工）或外部客戶（顧客）相處，絕對不可以讓客戶吃虧，甚至意見相左時，絕不可與客戶爭辯，因為辯輸了沒面子，辯贏了失去客戶，那又何必？寧可讓客戶占便宜，遇事先承認是自己的錯誤或疏失，再尋求改進之道，便可享受「吃虧就是占便宜」的善果。
（作者是新光產險總經理）
【2006/02/22 經濟日報】
節流高手》付款也能省錢
■ 葉益成
現金進出關係企業運作，是企業生存的命脈。「Cash is king（現金最大）」更呼應現金流量的重要性。企業除需尋求準時收回帳款之道，也應妥善處理付款，以成就公司的最大利益。
準時付清帳款能讓企業與供應商維持友善互動，進而因建立良好信用，取得有利的交易條件和付款方式，達到省錢的效益。
現金付款折扣：非現金交易，賣方往往承受極大的帳款回收風險。資金不雄厚的賣方，通常願意提供現金折扣，一般而言，現金一次付清通常能享有約5%優惠。例如汽車商雖常以零利率作促銷，現金價卻能享有5%折扣，「零利率」的迷思不攻自破。
提前付款優惠：愈不景氣，賣家愈希望應收帳款「先入袋為安」。為了鼓勵客戶提早付款，並適時解除自己的現金壓力，供應商願意提供不同期限的提前付款優惠。
檢視帳單正確性：「百密常有一疏」，交易帳單處理亦然，平均每萬筆會有一筆錯誤。付款前，仔細檢查帳單、發票、交易紀錄和付款歷史，才不會多付帳款，甚至付了不存在的款項。
若無優惠就不需提前付款：如果供應商沒有提早付款的優惠辦法，大可不必放棄銀行的利息收入。常見企業員工為了省事，付款日未到的款項，卻與其他帳款一起出帳支付。
此外，企業現金流量不幸吃緊時，在不增加成本下，可要求延長應付帳款期限、以信用卡支付或分期支付等，以免入不敷出。
精明的企業即使握有可觀的現金，也常竭盡所能的延長交易付款期限和尋求更優惠的付款條件，以善用手中的現金，大玩「錢滾錢」的遊戲，讓每一分錢在進入別人的口袋前，發揮最大「錢」效。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2006/02/22 經濟日報】
現金進出關係企業運作，是企業生存的命脈。「Cash is king（現金最大）」更呼應現金流量的重要性。企業除需尋求準時收回帳款之道，也應妥善處理付款，以成就公司的最大利益。
準時付清帳款能讓企業與供應商維持友善互動，進而因建立良好信用，取得有利的交易條件和付款方式，達到省錢的效益。
現金付款折扣：非現金交易，賣方往往承受極大的帳款回收風險。資金不雄厚的賣方，通常願意提供現金折扣，一般而言，現金一次付清通常能享有約5%優惠。例如汽車商雖常以零利率作促銷，現金價卻能享有5%折扣，「零利率」的迷思不攻自破。
提前付款優惠：愈不景氣，賣家愈希望應收帳款「先入袋為安」。為了鼓勵客戶提早付款，並適時解除自己的現金壓力，供應商願意提供不同期限的提前付款優惠。
檢視帳單正確性：「百密常有一疏」，交易帳單處理亦然，平均每萬筆會有一筆錯誤。付款前，仔細檢查帳單、發票、交易紀錄和付款歷史，才不會多付帳款，甚至付了不存在的款項。
若無優惠就不需提前付款：如果供應商沒有提早付款的優惠辦法，大可不必放棄銀行的利息收入。常見企業員工為了省事，付款日未到的款項，卻與其他帳款一起出帳支付。
此外，企業現金流量不幸吃緊時，在不增加成本下，可要求延長應付帳款期限、以信用卡支付或分期支付等，以免入不敷出。
精明的企業即使握有可觀的現金，也常竭盡所能的延長交易付款期限和尋求更優惠的付款條件，以善用手中的現金，大玩「錢滾錢」的遊戲，讓每一分錢在進入別人的口袋前，發揮最大「錢」效。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2006/02/22 經濟日報】
2006年2月21日 星期二
利豐 創新供應鏈 化身全球工廠
■ 蔡翼擎
被喻為中國百年物流貿易巨人的利豐（Li & Fung），由廣東一家傳統的貿易商起家，隨著亞洲工業發展，茁壯為全球領導性的消費產品貿易集團，擁有出口貿易、零售體系、通路網絡三大核心事業。
這些核心事業產生的綜效，讓利豐不但成為實體消費產品貿易的全球領導企業，更具備龐大的產品及市場資訊網，能為客戶提供從產品設計、製造到配銷的客製化供應鏈服務。
「Li & Fung為你的事業提供全球性的資源方案，也是你通往消費產品世界的大門！」利豐集團資深副總經理馬雅祖（Joe Maher）簡潔說明公司要在全球客戶心中建立的形象。
在利豐香港總部11樓的會議室裡，馬雅祖等高階主管，歡迎來自台灣中山與長庚大學的50餘位APEMBA師生。就像其他香港的多國籍企業，利豐高階主管來自歐美亞各國，英文成了共同語言；馬雅祖以powerpoint作簡報的輔助工具，向訪客簡介利豐的經營運作。
當馬雅祖說到利豐集團2004年營業額突破60億美元時，大家還沒什麼反應，當他提到到全球員工有7,000人時，以台灣企業中高階經理人為主的這群APEM-BA學生立即交頭接耳，有人忍不住舉手發問：「以這麼少的人創造如此高的營收，利豐是如何辦到的？」
外部採購熱 助益高成長
逛一下利豐的陳列室，參訪者無不驚訝它的客戶幾已涵蓋全球知名品牌及零售業者。以迪士尼為例，曾在全球設置五個採購據點，僱用300名員工，還不足以應付各國消費者多變的需求、產品線大幅擴增的困擾。在體認「徹底的外部採購」是降低成本以及因應市場快速變化的必然趨勢後，迪士尼、麥當勞等全球知名品牌興起採購外包的風潮，也讓利豐集團得以維繫高成長。
利豐以41國72個據點及近1萬個供應商，為全球著名消費產品品牌及零售商建立龐大的交易網絡，1998年到2003年六年間，大約每三年利潤就成長兩倍，2004年營業額60億4,800萬美元，年成長率高達23%%，估計2005年成長率仍將維持20%以上的高水準。
「供應鏈管理」的概念並不新鮮，利豐也不是唯一提供消費產品業這類服務的企業，在很多企業都已失敗退場之下，利豐如何辦到的？
以前的供應鏈管理，焦點多放在「供應商夥伴關係」及「成本與品質」兩大問題上，但利豐為因應環境快速變化及競爭激烈，率先將重心轉移至「創新、彈性、速度」。馬雅祖一再強調：「利豐集團是供應鏈的創新者。」
轉移重心 創新彈性速度
利豐可能是最早認知「供應鏈管理的興起，將使零售商重要性大增」的企業之一。主席馮國經指出，這個變化將使零售體系產生重大變革；零售商將會發現，他們可以真正地「創造產品」，而不是坐在辦公室被動地聽著製造廠商的銷售人員問：「你想不想買這？想不想買那？」
利豐徹底執行供應鏈管理的獨特理念。整個消費產品的供應鏈，從「消費者需求」起頭，發動「產品設計」及「產品發展」，尋找「原物料」及「製造廠商」來源，管控「製造」及「託運」，再到「併合運輸」、「通關」、「在地併合運輸」、「倉儲」，最後「配銷」到消費者手中，多達12個環節，利豐幾乎都參與運作及管理。
馬雅祖認為，對零售體系商而言，供應鏈的精義是「在正確的時間購買，並儘量縮短傳遞流程」。在此種競賽中想要勝出，馮國經認為：「就必須深入供應商！」以確保創造產品的每個環節，在準確的時間內做到準確的品質，如此一來，「你就不可能把供應商當作一個既定的條件。」
利豐因此深入上游，去「組織生產」。董事總經理馮國綸表示，利豐是在「運作」一間實際存在的「全球性工廠」；馮國經也強調，運作並非擁有，利豐的政策是不擁有產品價值鏈中的製造部分。他表示，利豐有近萬家供應商，保守估計每家供應商僱用200名員工，若利豐自行生產所有產品，豈不要僱用200萬員工？而且一旦介入生產製造，將會喪失彈性，以及精調和協調的能力。
精調與協調 核心競爭力
馮國經強調的「精調能力」和「協調能力」，正是利豐深入上游運作及管理的核心能力。他舉例，如果某一消費產品離開工廠時的價格是1美元，到賣場上架後的價格大約會變成4美元，這個流程中的每個人，都是在崗位上工作很久的專家，也都用心投入，因此零售商經營績效再高，頂多只能壓縮成本0.1到0.2美元，這是傳統供應鏈管理的極限。
「今天，最好由整個系統來檢視成本，」馮國經認為，零售商該想的是整個流程增加的3美元成本，而不是最後壓縮的0.1、0.2美元，把管理標的放大，即使從整個流程中拿掉0.5美元的成本，也沒人會有感覺。
利豐雖未擁有工廠，但深入參與運作及管理，在消費產品製造業價值鏈的15個環節，參與了十個，因此馮國經認為，利豐也是製造業，擁有的是一間「無煙無形的工廠」，在這座工廠中，利豐不但縮短生產時間，更依客戶需求，參與製造商的產品設計與發展，做出許多創新性的加值工作。
利豐不斷擘劃未來的成長藍圖，「我們已準備好進一步積極開發中國大陸市場，」馬雅祖指出，大陸改革開放初期運輸網絡甚弱，不利經營消費性產品貿易的企業拓展業務；未料前年再看統計資料，公路總建設量已達300萬公里，官方估計到2008奧運年公路總建設量將增至800萬公里，「中國大陸的爆發力實在驚人！」馬雅祖對中國市場充滿期待。
題本土出口商 變跨國集團
利豐客戶結構仍以歐美為主，2004年，美國客戶占68%、歐洲20%，其餘12%才是亞洲客戶。利豐已在中國大陸廣東、北京、上海及成都成立四個物流中心、18個辦事處，準備邁開步伐前進中國。
利豐第三代經營者馮國經曾在美國哈佛商學院執教，馮國綸也擁得有哈佛MBA學位，他倆1976年臨危受命，回港從父親手中接下利潤已大幅下滑的家族事業，此後發動一系列的重大變革，從本土性的出口商躍升為跨國貿易集團。未來一旦深入中國，利豐的資源網絡將更為龐大有力。
【2006/02/21 經濟日報】
被喻為中國百年物流貿易巨人的利豐（Li & Fung），由廣東一家傳統的貿易商起家，隨著亞洲工業發展，茁壯為全球領導性的消費產品貿易集團，擁有出口貿易、零售體系、通路網絡三大核心事業。
這些核心事業產生的綜效，讓利豐不但成為實體消費產品貿易的全球領導企業，更具備龐大的產品及市場資訊網，能為客戶提供從產品設計、製造到配銷的客製化供應鏈服務。
「Li & Fung為你的事業提供全球性的資源方案，也是你通往消費產品世界的大門！」利豐集團資深副總經理馬雅祖（Joe Maher）簡潔說明公司要在全球客戶心中建立的形象。
在利豐香港總部11樓的會議室裡，馬雅祖等高階主管，歡迎來自台灣中山與長庚大學的50餘位APEMBA師生。就像其他香港的多國籍企業，利豐高階主管來自歐美亞各國，英文成了共同語言；馬雅祖以powerpoint作簡報的輔助工具，向訪客簡介利豐的經營運作。
當馬雅祖說到利豐集團2004年營業額突破60億美元時，大家還沒什麼反應，當他提到到全球員工有7,000人時，以台灣企業中高階經理人為主的這群APEM-BA學生立即交頭接耳，有人忍不住舉手發問：「以這麼少的人創造如此高的營收，利豐是如何辦到的？」
外部採購熱 助益高成長
逛一下利豐的陳列室，參訪者無不驚訝它的客戶幾已涵蓋全球知名品牌及零售業者。以迪士尼為例，曾在全球設置五個採購據點，僱用300名員工，還不足以應付各國消費者多變的需求、產品線大幅擴增的困擾。在體認「徹底的外部採購」是降低成本以及因應市場快速變化的必然趨勢後，迪士尼、麥當勞等全球知名品牌興起採購外包的風潮，也讓利豐集團得以維繫高成長。
利豐以41國72個據點及近1萬個供應商，為全球著名消費產品品牌及零售商建立龐大的交易網絡，1998年到2003年六年間，大約每三年利潤就成長兩倍，2004年營業額60億4,800萬美元，年成長率高達23%%，估計2005年成長率仍將維持20%以上的高水準。
「供應鏈管理」的概念並不新鮮，利豐也不是唯一提供消費產品業這類服務的企業，在很多企業都已失敗退場之下，利豐如何辦到的？
以前的供應鏈管理，焦點多放在「供應商夥伴關係」及「成本與品質」兩大問題上，但利豐為因應環境快速變化及競爭激烈，率先將重心轉移至「創新、彈性、速度」。馬雅祖一再強調：「利豐集團是供應鏈的創新者。」
轉移重心 創新彈性速度
利豐可能是最早認知「供應鏈管理的興起，將使零售商重要性大增」的企業之一。主席馮國經指出，這個變化將使零售體系產生重大變革；零售商將會發現，他們可以真正地「創造產品」，而不是坐在辦公室被動地聽著製造廠商的銷售人員問：「你想不想買這？想不想買那？」
利豐徹底執行供應鏈管理的獨特理念。整個消費產品的供應鏈，從「消費者需求」起頭，發動「產品設計」及「產品發展」，尋找「原物料」及「製造廠商」來源，管控「製造」及「託運」，再到「併合運輸」、「通關」、「在地併合運輸」、「倉儲」，最後「配銷」到消費者手中，多達12個環節，利豐幾乎都參與運作及管理。
馬雅祖認為，對零售體系商而言，供應鏈的精義是「在正確的時間購買，並儘量縮短傳遞流程」。在此種競賽中想要勝出，馮國經認為：「就必須深入供應商！」以確保創造產品的每個環節，在準確的時間內做到準確的品質，如此一來，「你就不可能把供應商當作一個既定的條件。」
利豐因此深入上游，去「組織生產」。董事總經理馮國綸表示，利豐是在「運作」一間實際存在的「全球性工廠」；馮國經也強調，運作並非擁有，利豐的政策是不擁有產品價值鏈中的製造部分。他表示，利豐有近萬家供應商，保守估計每家供應商僱用200名員工，若利豐自行生產所有產品，豈不要僱用200萬員工？而且一旦介入生產製造，將會喪失彈性，以及精調和協調的能力。
精調與協調 核心競爭力
馮國經強調的「精調能力」和「協調能力」，正是利豐深入上游運作及管理的核心能力。他舉例，如果某一消費產品離開工廠時的價格是1美元，到賣場上架後的價格大約會變成4美元，這個流程中的每個人，都是在崗位上工作很久的專家，也都用心投入，因此零售商經營績效再高，頂多只能壓縮成本0.1到0.2美元，這是傳統供應鏈管理的極限。
「今天，最好由整個系統來檢視成本，」馮國經認為，零售商該想的是整個流程增加的3美元成本，而不是最後壓縮的0.1、0.2美元，把管理標的放大，即使從整個流程中拿掉0.5美元的成本，也沒人會有感覺。
利豐雖未擁有工廠，但深入參與運作及管理，在消費產品製造業價值鏈的15個環節，參與了十個，因此馮國經認為，利豐也是製造業，擁有的是一間「無煙無形的工廠」，在這座工廠中，利豐不但縮短生產時間，更依客戶需求，參與製造商的產品設計與發展，做出許多創新性的加值工作。
利豐不斷擘劃未來的成長藍圖，「我們已準備好進一步積極開發中國大陸市場，」馬雅祖指出，大陸改革開放初期運輸網絡甚弱，不利經營消費性產品貿易的企業拓展業務；未料前年再看統計資料，公路總建設量已達300萬公里，官方估計到2008奧運年公路總建設量將增至800萬公里，「中國大陸的爆發力實在驚人！」馬雅祖對中國市場充滿期待。
題本土出口商 變跨國集團
利豐客戶結構仍以歐美為主，2004年，美國客戶占68%、歐洲20%，其餘12%才是亞洲客戶。利豐已在中國大陸廣東、北京、上海及成都成立四個物流中心、18個辦事處，準備邁開步伐前進中國。
利豐第三代經營者馮國經曾在美國哈佛商學院執教，馮國綸也擁得有哈佛MBA學位，他倆1976年臨危受命，回港從父親手中接下利潤已大幅下滑的家族事業，此後發動一系列的重大變革，從本土性的出口商躍升為跨國貿易集團。未來一旦深入中國，利豐的資源網絡將更為龐大有力。
【2006/02/21 經濟日報】
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