領導力 策略的地點（上）

■ 潘信宇

企業若是缺乏勝任的核心領導幹部，在適當層級運作，策略再好，也會失敗。許多企業擬定策略，執行起來卻困難重重。公司自認有能力攫取商機，卻往往只能眼睜睜看著期望落空。很少公司知道原因何在。
能力不符、資產配置不佳或執行不當都是可能的原因。然而，絕大多數公司都沒有體認到，新的策略需要新的領導統御能力，更遑論將領導力視為策略的起點。優秀的經理人能夠說到做到，達成承諾的成果，偶爾會推動公司的進步，好的領導者卻能帶來突破。他們藉由推出新產品，進入新市場，或以更低成本達到更佳績效，創造前所未有的成果。領導人指的不只是核心高層，基本上還涵蓋可以帶動績效突破的3%到5%的各層級員工。
企業的策略面向和因應方案增加，領導人的壓力也隨之加大。我們研究各行各業各種規模的企業發現，高績效企業，尤其是企圖心較強烈、策略調整較激進的企業，最難找到合適的領導人。當然，績效不佳的企業，領導力也不足。
很少評估領導力落差
絕大多數執行長都同意，領導統御非常重要，但少有人精確評估公司內的領導力落差。能夠建立機制，適時培養足夠質、量的領導人，把握企業發展機會的執行長，更是屈指可數。
只要拿完成策略目標———如拓展現有業務或開創新業務———所需的領導人數目，和現有領導人數目相比，就能發現公司的領導落差何在。就算人數夠，能力也或有不足。比方說，一家計劃跨國營運的公司可能發現，現有的領導人對陌生地區的文化理解（敏感度）不夠。或者，一家計劃進入新市場的企業可能發現，工程人員太多，創業人才太少。
執行策略方案之前，沒有系統化評估領導力現況，可能使高層陷入慌亂，趕在最後關頭彌補領導力落差，因此付出慘重的代價。
長短期的威脅與挑戰
短期而言，企業推動新策略卻缺乏適任的領導人，將迫使現有的領導人擔下額外的職責。這時，領導人通常選擇放棄成效較慢、較不顯著的事務（如人員培訓）。企業過度倚重現有的領導人，更會讓他們的整體表現大幅滑落。首先，這種折衷的做法會影響策略目標的執行。公司若在人手不足的情況下，繼續執行策略，通常都假設次佳的領導人也可以完成目標，或者認為完成部分目標，也能得到（原先預期的）部分成果。然而，經驗告訴我們，這些看法大錯特錯：關鍵的一步失誤，可能破壞整樁投資。
長期而言，落差遲遲未能彌補，必然導致領導人量和質的下滑，公司陷入惡性循環：優秀的領導人不是過度消耗，就是任意調動，無法培育後進。最終，現有領導人只得將位子交給沒有經驗、缺乏準備的繼任人選。惡性循環若持續下去，公司的核心營運和策略成長便會面臨威脅。
領導人或策略優先？
既然領導力落差的後果如此嚴重———缺乏執行力，再完善的策略也只是空中樓閣———為什麼多數公司都是在執行策略時，才發現領導力落差呢？這個問題引伸出另一個更基本的問題，那就是：是先有策略，還是先有領導人？面對這項難題，不少公司想出一些有效對策。
某家成功的美國跨國企業集團會定期討論如何整合策略與領導力。任何的策略方案在執行前都必須回答一個問題：到底由誰負責執行？只要公司領導人不足，就不執行計畫。
還有一個方法，就是以公司開發新業務、採行新方法或做出其他突破的能力，來進行企業的策略選擇———換言之，這是企業的領導力。例如，某家成功的資源公司若想擬定全球業務拓展策略，必須針對維持及擴張現有業務、發展新業務、改造企業營運方式（如風險管理）和帶動公司徹底改變等各方面，評估需要哪些、哪樣的領導人才，才能在未來五年讓公司有所突破。
接著，公司根據需求，和現有的領導班底相比，以便了解領導力落差。之後，再擬定決策，判斷哪種方法最能落實策略，決定是否需要修正藍圖，是否從公司內培養領導幹部或自外界延攬人才。
第三種方法，是考量不同方案所需的領導人的數量、時間和類型，分別擬定達成預定策略目標的步驟。如果迫於市場的時間壓力，無法及時培育所需的領導人，或許會放棄某些方案。
例如，亞洲某家食品業龍頭旗下有五個強勢的國內品牌，如果希望成為亞太地區的霸主，至少有三種選擇：謹慎的做法是，在每個海外市場先推一個品牌進行測試，再引進其他四個品牌。第二個方法是，先在中國某個城市推出單一品牌，作為灘頭堡，之後再一區一區向其他地方拓展。最後一個方法是，在每個地區市場收購一個國內品牌，獲取通路和地方經驗，之後逐步將旗下全部（五種）品牌推銷到中國各地市場。
不同的領導力需求
決策時，需要考量諸多因素（如公司承擔風險的意願），不過，上述個案，不同的選擇各有其領導力需求。
要執行第一種做法，可以找至少五到十名具有全方位能力的領導人———有能力建立地方網絡、在陌生環境工作，並管理五個品牌的創業家。
第二種做法則需要找一位非常熟悉灘頭堡市場的業務開拓人才，由他指導四到六名儲備幹部，再讓他們分頭拓展市場業務。此外，業務開發領導人也能協助公司尋找合作夥伴，加速腳步，更有信心進行區域拓展。
相對的，第三種做法是短期需要一位專家，幫公司建構、評估和協商交易；中期則需要幾位能負責每個區域市場營運的領導人。這家食品業者在嚴格評估現有及儲備幹部之後，決定採取第三個方案。
以上三個方案讓我們知道，一開始便思考領導力問題，會如何影響策略的走向、過程與結果。但在策略研討過程中，能更早思考領導力問題，甚至在選擇策略大方向之前就考量嗎？
想做到這點，公司必須認真考量現有的領導力資源———包括幹部的類型和能力———再按評估結果擬定策略。例如，某製造商的優勢在於領導幹部的行銷能力出眾，可以考慮採取市場導向策略，甚至銷售其他製造商的產品。如此一來，領導力確實成為擬定策略的起點。
（本文翻譯整理自《麥肯錫季刊》"The McKinsey Quarterly"2005年第一季的"Leader-ship as the starting point of strategy"一文，作者是Tsun-yan Hsieh和Sara Yik。）
【2005/03/08 經濟日報】

職場馬拉松》堅持信念 相信專業

■ 林婉如
他，領港員，俗稱引水人。在台灣的各個國際港，引水人協助船隻進港，是一群最專業的海事人員，政府規定引水人一定要當過船長，所以，當領港員是所有船員的最高職涯目標。
這項工作既專業又危險，對港口的海象、地形（海面下）、海流，以及船隻都要十分瞭解，才能安全將船帶進港。同時，無論海面狀況為何，都必須攀爬繩梯上船（有的船七、八層樓高）。所以，是很耗體力又危險的工作。目前，全台只有數十名領港員。
當他還是船長時，有一回，船在美國卸完貨要回南美，行經秘魯外海南太平洋，時間約莫下午5時多，大副神色慌張來找他。飛奔到駕駛台，大副用手指著正前方，赫然發現一片很長的白色沙灘，趕緊用望遠鏡觀看，仍是相同的景象。
「怎麼可能？幾小時前才定位記錄（當時尚無衛星定位儀），大洋中怎會出現沙灘？」當時船正以20節的速度前進，是要相信自己的眼睛，還是相信科學技術？要繞道還是直駛？該回頭或堅定信念地往前開？
開船可不像開車，說轉彎就轉彎，說停就能停，若選擇繞道而駛，會延宕多少時間難以預測，因為，地圖上根本沒有這個島。若堅持前進，最壞的情況是擱淺、求救，再來就是一連串的脫困過程。最好的情況，則是發現一個沒人知道的島，這個島以他為名。當時心中百味雜陳，天人交戰，任何決定，結果都會相差很，而且船長必須下決定。眼見，白灘愈來愈近。
「船穿進去了，站在甲板上，整個頭皮發麻！」那片白灘竟是一群數百萬計的海鰻，在太陽光的照耀下呈現出白色，而整個海面被壓到平順無波。船在魚群中足足開了一個多小時。
根據事後瞭解，原來有一條「智利暖流」由智利到秘魯，會讓海裡的浮游生物，從海底湧到海面上，所以，成為世界三大魚場之一。
「在短促的時間內作重大決定，要相信受過的專業訓練，並堅持信念！」領航員說。
【職場馬拉松加水站】
當一些職場現象「看起來」不符合邏輯時，即便親眼見識，也未必是事實。特別是在壓力或情緒下，很可能會因想太多而節外生枝，也可能因為想得不夠周全而誤判。在時間與成敗壓力下，以過去的「專業」訓練和經驗為緯，科技技術為經，並堅定執行。事過境遷，還要檢討原委，作為日後的寶貴經驗。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，著有職場形象管理專書「你知道我的鞋子穿幾號嗎」，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2005/03/07 經濟日報】

數位貝多芬 音樂的蘋果紅紅紅

■ 廖玉玲
iPod和iTunes音樂商店讓蘋果電腦改變了個人電腦、消費性電子產品、音樂三種產業的遊戲規則。其中，蘋果電腦的軟體技術扮演關鍵角色，讓消費電子業者可能花許多年還趕不上……
融合高科技與時尚感的裝潢，很難讓人聯想這是一家電腦公司的直營店。更神奇的是，每個從店裡走出來的顧客，似乎都迫不及待想告訴全世界，他們的產品有多棒。
25歲的拜倫一面把玩著新買的粉紅色iPod mini，一面興高采烈地說：「我喜歡它的音質，還有這麼多首歌可以帶著走。我的死黨，大家都是人手一機，我只是覺得，該是跟上流行的時候。」
截至元月公布財報日為止，蘋果電腦2001年推出的iPod，至少已銷售1,000萬台，光是去年一年，就賣出820萬台售價介於249美元到399美元的高檔產品。
大眾媒體轉成個人化媒體
未來學家沙佛說，這是大眾媒體轉變為個人化媒體的結果。
不過，蘋果電腦並非一直如此順利。1990年代，蘋果電腦的個人電腦市場占有率一路萎縮至2%，購買麥金塔電腦的企業，不過是拿來處理影像編輯和文件設計。到1990年代末期，連程式設計師都不太願意編寫麥金塔電腦適用的軟體。蘋果電腦體認到，需要外部助力來推一把。
他們往原點思考，決定請回1986年離開的創辦人喬布斯。其實喬布斯也沒閒著，另外成立Next電腦公司，也接掌電腦動畫公司皮克斯。1997年蘋果電腦買下Next，喬布斯展開以軟體為主軸的蘋果電腦振興計畫。
軟體需要長時間建構，喬布斯的首要任務，是讓公司至少能維持基本營運。他回鍋任執行長的第一年，收了幾條生產線，導致營收減少約15%，成為59億美元，只略微超出蘋果電腦極盛期的一半。他還做了一件跌破所有人眼鏡的事：找死對頭蓋茲幫忙。雙方協議，微軟公司購買價值1.5億美元的蘋果電腦股票，並承諾持續供應Office和瀏覽器軟體給麥金塔電腦使用，讓蘋果電腦的產品至少能和市面上的個人電腦市場接軌。
另一方面，喬布斯也用硬體來製造話題。1998年，他們推出iMac，讓電腦不再只是白色、冰冷的機器。這招果然有效，iMac很快就與時尚劃上等號。
不過，這些舉動只是他用來爭取時間的方法，喬布斯的重心在Mac OS X。這個新的作業系統，以Unix為基礎發展，經過無數次試驗與近1,000位電腦怪傑的努力，OS X作業系統終於在2001年問世。
現在一談到蘋果電腦，許多人馬上聯想到iPod。連Sony公司社長兼首席營運長安藤國威也說，蘋果電腦的成功，要歸功於開發出一個簡單好用的產品。但喬布斯認為，好用的軟體，才是打開硬體商機的關鍵，也是蘋果電腦能重回主流市場的要素。其中最好的例子，其實就是iPod現象。
iPod雖然先打入可攜式數位音樂播放機市場，但市面上也陸續推出同類型產品，只是目前尚未有任何一種產品可超越iPod，這都要歸功介面和設計無人能出其右。
然而，即使有眼光者如喬布斯，難免也有失誤。回想2000年夏天，喬布斯說：「我覺得自己像個笨蛋。」當時他專注於改良影像編輯，完全沒注意到上網下載MP3已成青少年的全民運動。
等他發覺後，倒是一刻也沒耽誤。他要求光碟燒錄器成為麥金塔電腦的標準配備，但裡面的軟體呢？視窗軟體已有數種程式可選，但沒幾個開發商懂，不過其中一家叫SoundStep的公司，是蘋果電腦的離職員工羅賓創立的。當時只有28歲的羅賓開發出一個尚未成熟的SoundJam程式，喬布斯還是毅然決然買下這家公司。不到四個月，第一版的iTunes誕生，正好趕上一年一度的麥金塔世界展。iTunes不僅簡化輸入和壓縮歌曲的程序，還是一個精巧的高容量資料庫，不論是儲存成千上萬首歌曲，或是找特定曲子，都能在瞬間辦到。
喬布斯是鮑布狄倫和披頭四的樂迷，iTunes問世前，他也想過，如果能把數位音樂放在像隨身聽那樣的裝置中，豈不更拉風？他要羅賓開始研發這種產品。這個任務當然更艱鉅，不僅要修改iTunes，也要為這個基本上等於一部微型電腦的裝置，重新建立小型作業系統，並設計使用者介面，可以像i-Tunes在麥金塔電腦上一樣，輕易就能分類與搜尋音樂檔案。九個月後，2001年11月，堪稱數位音樂革命性產品的iPod，正式與世人見面。不到一年半，iTunes線上音樂商店開張營業。
蘋果電腦應用和網路服務副總艾迪‧修說：「我們原先預期六個月內賣出100萬首歌曲，沒想到六天內就達成這個目標。」蘋果電腦已出售2.5億首歌。
撼動微軟軟體霸主地位
iPod和iTunes音樂商店讓蘋果電腦改變了個人電腦、消費性電子產品、音樂三種產業的遊戲規則。其中，蘋果電腦的軟體技術扮演關鍵性角色，讓消費電子業者可能花許多年還趕不上。
蘋果電腦也要撼動微軟的軟體霸主地位。喬布斯總喜歡說，微軟長角（Longhorn）作業系統有的功能，他們的下一代作業系統「老虎」（Tiger）一樣也不會少。他說：「視窗95是抄襲原來的麥金塔。現在他們又要再次抄襲我們。」
當然，如今看來前景無限好的蘋果電腦，也有一個極大的不確定因素。去年7月，喬布斯被診斷出罹患胰臟癌。開刀和復原的過程雖然順利，但這也提醒投資人和蘋果迷，這位被《從A到A+》一書作者柯林斯封為「商業界貝多芬」的策略家，對公司有多麼重要。蘋果電腦公司上下和投資人莫不要為這位奇才禱告，祝他身體健康，長命百歲。
（綜合外電）
【2005/03/07 經濟日報】

管理話題》從價值網路看聯電事件

■ 周景龍
農曆年過後第一個震驚台灣的重大新聞，是檢調機關動員數百人力搜索聯電公司及相關高階主管住所。此一事件不但牽涉晶圓代工業者之間的商業競爭，更牽動兩岸敏感投資事宜及國內積極營造大和解的政治神經，因此特別引人注目。但若從產業價值網路的觀點來看此事件，卻有許多值得探討之處。
一、如何在自己所屬價值鏈擁有最大影響力。企業間的競爭，並非只是公司與公司之間的競爭，更是集團與集團間的競爭。除了強化自己的競爭力，更須提升自己所屬價值網路的價值。一旦擁有提升整個價值網路的能力時，對此一價值網路便有極大的影響力。聯電欲強化自己的影響力，唯有制敵機先、出奇制勝，方能拉大與同業之間的差距，或是縮小與競爭者之間的差距。在此一思維下，聯電建構大陸的布局有其重要性及必要性。
二、市場往往是驅動整個價值網路發展的重要關鍵。市場代表機會，更代表商業利益，大陸市場開始蓬勃發展，吸引絕大多數廠商的目光。在此一競爭如此激烈的環境下，如何貼近市場，創造屬於自己的競爭優勢，為大多數廠商思考的的焦點，台灣廠商如何能自絕於此一潮流。
三、價值網路的主導者在利益極大化的前提下，具有指揮資源配置的能力。當國際大廠 （ 知名品牌商）在貼近市場的前提下，要求廠商到大陸設廠，若廠商無法配合，就面臨國際大廠可能轉單的難題。試問該價值網路的配合廠商能否有其他選擇？
四、價值網路的主導者具有挑選團隊成員的絕對權利。既然網路的主導者通常為國際大廠，如電腦業中的惠普、戴爾，為了謀求自身利益的極大化，自然會篩選對提升本身競爭力最有幫助的成員。網路中的成員為了爭取到國際大廠關愛的眼神，必然會竭盡全力滿足客戶的需求。在國際大廠對大陸市場虎視眈眈下，國內廠商如何置身事外。
五、同一產業中不同價值團隊及成員，存在既競爭又合作的關係。如PC產業中的戴爾與惠普，兩者各自擁有相關合作夥伴，這些夥伴往往被歸類，只能效忠自己所屬的團隊。但仍有例外，當公司的競爭力夠強，即可橫跨幾個相互競爭的團隊，例如廣達可同時替好幾家國際大廠代工筆記型電腦。
為何廣達有如此大的影響力？除了具有良好的研發能力外，其所屬次供應網路的完整性及競爭性，方為重要關鍵。仔細分析該公司的設廠布局，可以發現，要建構一個完整的次供應體系，大陸布局不可或缺。若國內所有筆記型電腦製造商都未到大陸設廠，或是待政府開放筆記型電腦登陸時才開始設廠，現在台灣筆記型電腦產業的競爭力何在？
【2005/03/06 經濟日報】

沃爾瑪經營定律》不容許加班費支出

■ 麥可．伯格道
我頭一年在沃爾瑪總部工作時，我們開了100家店，也就是新進了3萬名員工，讓我們頭痛不已。為了計算這麼多新進人員的薪資預算，我不得不要求增加幹部，以便應付暴增的工作量。結果公司根本不准。
加班費預算是零
實際上，每個部門都有加班預算──只可惜預算是零。沃爾瑪的領導人根本不能容忍加班費支出，這又是沃爾瑪的另一大費用控制優勢，若經理人得靠加班費才能把工作擺平，會被打入黑名單。
仔細想想，就會了解控制加班費的道理。假日工資成本上揚逾50%，員工請領加班費會嚴重侵蝕獲利。你可能會想，領時薪的員工下班後，沃爾瑪怎麼把剩下的事情做好？
很簡單。已經下班的經理繼續留下來完成未完成的工作，不用付他們加班費。經理人都很清楚這項要求，因此養成了超高的做事效率，懂得充分發揮鐘點人員的產能。請領加班費的店，店長會因為浪費公司資源而被降級或革職。這樣便鼓勵公司領導人有效管理工作時間表，並排除了加班費問題。
沃爾瑪的周薪計算起始點，也都經過設計，方便店長靈活削減人員開銷、降低成本。周薪計算起始點始於周六凌晨12時01分，一直到周五子夜為止。這樣的計薪周期可以讓店長在周末業績高峰期安排最多的工作人員，然後視周末業績狀況，調整後續人員的工作時間表。
店長知道自己的業績不理想時，一定會想辦法降低人員薪資的比重。工作時間的安排是極端動態的過程，同仁需要付出極高的耐心與彈性。
大量進用鐘點人員
比爾琨恩在《沃爾瑪摧毀美國和全世界，你該怎麼辦》書中形容：「沃爾瑪進用大量的鐘點人員，他們是兼職人員，領的是最低工資。大多數員工都沒有任何福利，因為兼職人員得工作滿五年才能享有福利待遇、利潤分享或其他福利。這些基層人員的流動率很高，意味著大多數人都沒有達到可以享受這些福利的資格。」
也就是因為這樣，沃爾瑪工資和福利成本才會比競爭者低，但流動率比競爭者高。高流動率對於員工來說並沒什麼好處，卻可以讓公司省下好幾百萬開銷。當有經驗的同仁離職後，他的遺缺會由薪資更低的新進人員遞補，因此從費用的角度來看，高流動率也成了一種競爭優勢。
接駁式轉運降低存貨
沃爾瑪的物流系統也是另一項費用優勢。它採用一種叫做接駁式轉運 (cross- docking)的存貨管理技巧，降低存貨留在倉庫的時間，是一種即時物流系統。
他們透過合夥廠商的自動補貨系統，直接把輸送線上的產品依照所指定的送貨店別分門別類打包，貨物一到物流中心，就可以馬上轉運到應該送達的店面，不必拆箱重包，所以可以在最短的時間內送達目的地，降低營運成本，進而壓低商品售價。
沃爾瑪用自己的貨櫃車和拖車車隊，每天24小時送貨，確保店面貨架隨時有貨。每次送完貨之後，沃爾瑪的卡車回程時總是盡量到供應商的倉庫載貨回物流中心，因此降低運送產品相關成本。
這種做法也降低了第三方貨運業者的成本和依賴程度，讓沃爾瑪能掌握自己的命運。據估計，沃爾瑪的貨車約有六成會在回程時順便到供應商倉庫載貨回公司，大幅降低運送成本，並改善效率。
（本文摘自梅霖文化出版的《沃爾瑪經營的七大定律》，四之三）
【2005/03/07 經濟日報】

南京資訊 不斷研發學習 累積核心能耐

■ 溫肇東
1980年創立的南京資訊走研發導向路線，由個人電腦相關產品製造起家，1990年成功轉型進入工業電腦產業，工業電腦需要較高層的研發技術，南京資訊藉由自行研發及向顧客學習，累積自己的核心技術能耐，漸漸站穩腳步，2003年更榮獲國家磐石獎及小巨人二獎項。本文深入探討南京資訊成功轉型及累積核心能耐的原因。
轉型三階段
南京資訊目前有兩大產品線，發展階段大致可分為三個階段：
1.個人電腦階段（1980年~1990年）：在IBM個人電腦時代，電腦大部分是辦公室用；1990年後電腦走進家庭，成為一般消費品，自此宣告個人電腦產業進入蓬勃發展期，產業條件是量產、資源整合，廠商規模大者恆大。
在跨入個人電腦相關產品生產十年後，南京資訊董事長吳宗寶思考公司未來發展策略，覺得南京資訊可能無法進入個人電腦業前十大，最後將會面臨微利、無法生存的困境，因此毅然決然決定轉型，在這個時點退出當時似乎前景看好的個人電腦產業，轉往工業電腦產業發展。
2.工業電腦階段（1991年~迄今）：吳宗寶1990年開始思索如何轉型，在確定轉型方向之前，曾花一年前往美、歐和其他國家，瞭解各國的需求以及電腦產品的發展，最後決定轉進利基市場的工業電腦產業。
南京資訊轉型的主要考量有：運用原先個人電腦產業所累積的技術、走中小企業路線、選定利基市場，最後選擇了工業電腦產業。工業電腦產業可將原先個人電腦產業技術加以重新整合運用；走少量多樣的趨勢，且產品生命周期較長，非常符合中小企業的規格及利基市場的要求。
3.增加POS系統產品線：POS系統和工業電腦除了技術應用範圍不同，對南京資訊而言，最大的不同在於，工業電腦產品線是銷售關鍵零組件給系統廠商，而POS產品線則是整合電腦硬軟體及周邊產品之後，將整台機器銷售給顧客（例如超商收銀員等），而不只是單賣零組件。
POS產品線的策略，是從「零組件」提供，邁向「系統」產品提供。從組件到系統，中間會跨一個次系統，即使POS利潤不是很高，但吳宗寶認為這是一個學習機會。加上POS的CPU運算能力不須很高，南京資訊擁有研發工業電腦累積的基礎能耐，已能符合POS的電腦規格需求，於是利用技術優勢，複製產品成功經驗，並以模組化方式進行創新POS系統產品開發，提供高品質與高附加價值的POS產品。這對南京資訊而言，是另一項挑戰。
注重成本效益
南京資訊堅持，具成本效益（C／P值高）及高品質的產品特色，並以領先的研發及生產技術，運用靈活的經營策略，將自動化產品及嵌入式電腦產品行銷世界各地。產品45%屬於標準品、55%屬於ODM客製化產品，劃分為兩大產品事業群，一是工業電腦群組，包括單板電腦、主機板、子卡、背板、液晶電腦及機箱；二是應用系統群組，包括POS銷售點終端機、平版電腦及超薄型電腦系統。
南京資訊致力於工業用電腦及系統應用自動化領域的研發、製造與建立世界行銷通路。在工業用電腦方面，定位為關鍵組件提供者，客戶以系統整合廠商為主（間接銷售為主）。南京資訊所提供的產品雖僅占客戶成品總成本5%以下，卻是整個系統的關鍵核心技術。此外，大部分是為單一顧客量身訂作的產品，顧客的價格接受度較大，較不會有削價競爭的情況，所以南京資訊能保有高利潤。
南京資訊未來的產品策略，是每二年增加一條產品線，新產品的選擇原則在於「複製成功經驗」，包括研發、生產及行銷業務面。例如POS系統雖然和工業電腦市場不同，但是和工業電腦產業的技術相似，所以南京資訊選擇POS系統作為工業電腦產品線之後的第二條產品線。南京資訊第三條產品線已開始佈局，第四條產品線也規劃中。
運算引擎發功
南京資訊的核心技術「運算引擎」非常具有彈性，可以整合出符合顧客要求的各種形式，因此客戶產業別可以很分散，相對也可降低風險，每個月客戶數目約20~200個，單一客戶的訂單不會超過營業額5%以上。
南京資訊的ODM產品占55%，因此首要的競爭者是「客戶」。南京資訊所接的ODM訂單，原先就是由客戶本身生產的，南京資訊須以可以提供「更便宜」、「品質更穩定」、「更高技術」的產品，說服客戶外包生產作業，客戶才願意放棄自製產品，而將訂單轉給南京資訊。
南京資訊的次要競爭者是客戶當地的ODM提供者，因為當地的ODM提供者占有地利之便，反而台灣的競爭對手較少，因為台灣廠商很少做工業電腦ODM。台灣大部分的工業電腦廠商都以行銷為導向，像南京資訊一樣以研發為導向的較少，一方面是因為策略不同，另方面也因為南京資訊的規模較小，因此以研發為利基，做為市場的區隔。
為了加強研發實力，南京資訊致於內外部互動交流。公司內部互動方面，以電子工程部門（EE）為例，EE有三個團隊，每周各研發團隊會有自己的研討時間，進行討論、分享，並做成紀錄。與其他部門互動方面，以專案為例，各個專案會將原型送至研發、市場與銷售部門徵詢意見與交流，並進行認證，由品質工程研發負責與主導，若有問題，所有相關部門會一起討論，確認後才進行第二次開發。
積極與外界互動
與外界互動方面，建立顧客關係主要由業務處負責，互動模式為主動地拜訪客戶、打電話聯繫或舉辦研討會，也利用參展（目前每年約參展四到五個）、網站、廣告性質的資料來進行互動。在產品開發方面，共同開發新產品的過程中，平均每個月都有五到七名工程師飛往日本與客戶並肩合作。
南京資訊原本是聚焦於差異化產品，生產客製化程度高的產品，經由這些經驗累積技術能力，再運用技術能力創造難以模仿及符合客戶需求的產品，慢慢建立高技術程度的形象。接著，南京資訊再利用這些技術能力進入POS系統新領域。這個領域的產品標準化程度相對提高，因此可以採較大量的模組化生產方式，雖然毛利不如工業電腦產品線，卻可直接擴大營收。
從原先的利基市場差異化策略，漸漸往兼顧利基市場的差異化和低成本前進，南京資訊似乎找到一條生存之路。（作者是政大EMBA執行長）
【2005/03/06 經濟日報】

看時事學英文》李代桃僵

■ 朱文章
惠普公司執行長菲奧莉納2月9日宣布辭職。華爾街日報隔天頭版，引述早先她空降惠普時的話：「身為高階主管，調動的日子絕不好過，大多數人到這時候都希望穩定下來。」（Moving my senior year was really hard. It's a time of stability for most of people.），形容她對身為高階主管的體認。
菲奧莉納上任伊始，便挑戰惠普不輕易裁員的傳統，一舉砍掉7%人力。雖然員工怨聲載道，但董事會全力支持她，為的是公司的永續經營。菲奧莉納出任執行長六年，未能實現提升利潤的目標，公司股價下滑63%，董事會毫不猶豫請她走路，為的也是公司永續經營。
就事論事：A business is a business.
為求整體利益，不顧個人利益，美國人最能接受。他們的口頭禪"A business is a business."、"Nothing personal, Just busines-s！"就是中文所謂「就事論事」、「親兄弟明算帳」。
職棒比賽中，有時候壘上打者眼見觸身球擊來，卻不願閃避，就是希望獲得觸身球保送上壘，以增加得分機會。有些時候比數差距太大，反攻無望，教練也會犧牲現任投手，讓他投到比賽結束，以保全其他投手的體力。這在美國職棒大聯盟的術語，叫做"to take one for the team"或"give oneself up"，是顧全大局而攜牲小我之意，也是36計中的「李代桃僵」。
例 "James knew that he was going to have to take one for the team and make the presentation even though their supporting materials had been lost by the airline and there would be no chance of landing the contract." 「資料都掉在機場，想要簽下合約希望渺茫，但詹姆士還是硬著頭皮去做簡報。」
"I knew that I would have to give myself up for the good of the project." 「我知道我必須放棄自己的主見，好讓專案成功。」
「李代桃僵」亦即李為桃而僵，桃因李而存，是犧牲小我，成全大局之意。像斯巴達的塞莫皮萊戰役（Battle of Thermopylae）、美墨的阿拉摩戰役 (Battle of Alamo)，都是「失去一場戰役，贏得一場戰爭」（to lose a battle to win the war），以及「棄小保大」（like the lizard losing its tail to save its life）的作戰思維。
例"We'll have to make a stand like the Alamo to give the main force time to pre-pare for the attack." 「雖然退此一步即無死所，我們也要為大軍爭取反攻的時間。」
公司為永續經營，會慎選經營團隊成員。在資源的投入、研發產品的取捨（prioriti-zation），也會採取同樣標準。菲奧莉納以190億美元收購康柏，企圖增加產品線，以一次購足（one-stop shopping）和IBM、戴爾一爭長短。一時惠普產品有如雨後春筍地面世（HP products are sprouting like mush-rooms after a rain.）。不過隨著菲奧莉納去職，以及IBM將個人電腦產品線賣給中國聯想集團，市場預期惠普會刪減這項計畫。
棄保作用：strike a balance
如果公司整體資源有限，將大量資源投注在A計畫，當然會犧牲原來可以分得資源的B計畫，英文稱之為"strike a balance"。
例"We knew that when the new project took off we were going to have to strike a balance and move some good people off of other teams to work on that."「新的計畫運作之後，我們就必須在資源及人力的運用上稍作騰挪。」
一般公司都不容許部門堅持本位主義，不釋出資源，或不停止沒有競爭優勢的產品研發，因為這樣只會拖垮公司的整體規畫。中文所謂「因小失大」，英文也有類似的說法：「只在意小錢，不在乎大錢」（penny-wise, but pound foolish）。
例"He purchased the cheaper car, but it turned out to be pennywise and pound fool-ish when it kept breaking down and needing to be repaired." 「他買了一輛便宜車，但後來經常故障，需要修理，真是因小失大。」
最後，論及犧牲小我，完成大我，在企業經營之外的公共事務上，一般人容易傾向於「以鄰為壑」：把困難或災禍轉嫁於他人，盡量不犧牲自家權益。譬如大家都需要垃圾場，只要不在我家後院（Not in my back-yard！）。
美國有一句生動的俗話：「不徵你的稅，不徵我的稅，要徵就徵在樹後面那一個人好了。」（Don't tax you, don't tax me, tax that fellow behind the tree.）經常出差美國的人都知道，投宿旅館除了要付住房費，還要附帶付旅館稅，通常高達10%。這些稅都是本地人投票通過的，把過境的旅客當肥羊，犧牲別人的小我，成全當地的大我。
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/03/06 經濟日報】

成本控制 有如極限運動

■ 麥可‧伯格道
沃爾瑪的員工把費用控制發揮得淋漓盡致，彷彿每個人都有責任在月底時幫公司付帳。沃爾瑪的成本控制變得有點像極限運動！大部分競爭者在費用控制方面，還停留在過時的傳統規則時，沃爾瑪已經改寫規則。沃爾瑪藉由挑戰傳統的費用控制觀念，改變大家對費用控制的傳統觀念，把門檻提高到前所未聞的水平。
省錢 回饋客戶
沃爾瑪的低價策略不只是單純的用最低價向廠商進貨而已，其實還有更多因素。採購人員最棒的工作就是和製造商談判最低的價格，把省下來的成本回饋給顧客。沃爾瑪同仁接受全面品質管理的訓練，每個人都被鼓勵找出節省成本的點子，並找出節省時間、精力和力氣的做事方法。我說的不是能省下100萬的重大發現，而是這裡省一點、那裡省一點的方法。
偉大的節省成本觀念每天都透過「是的，我們能辦到」的正式流程不斷產生。公司鼓勵同仁想出省下1元、5元、10元、20元或甚至更多錢的方法。每次有人想出一個點子，就能幫一家店省下50、100、500或1,000元。然後所有最棒的節省成本措施會推行到全部的連鎖店，使小小的點子也能省下上百萬成本。
這些省下來的錢都用來降低售價，使公司能充分利用4,000多家店面、100多萬名員工，達到規模經濟的效益。一個10元的點子乘上4,000家店，就能幫公司省下4萬元。在沃爾瑪不太可能有什麼節省小錢的點子，因為推行到全世界各地後所產生的效益是很驚人的。
省紙 雙面運用
從費用的角度來看，沃爾瑪不只壓榨廠商，還想盡各種辦法省錢。需要辦公室用品嗎？人家叫我去樣品室逛一圈，拿廠商樣品來用。工作時需要來杯咖啡或甜甜圈嗎？請自己付費。沃爾瑪並沒有編列太多費用支出的預算；還透過聯邦和州政府補助的稅務方案淘金。
更有趣的省錢方法，是一種相當簡單卻影響深遠的方法。沃爾瑪絲毫不浪費任何東西，公司裡有一種降低50%用紙量的措施，就是充分使用每張紙的背面！寫張便條給某人，對方看完之後不會丟掉，而是留著下次在背面寫字。這是另一種創造成本控制視覺效果文化的簡單例子。沃爾瑪真的很注意小節，以便創造節省成本的文化。
在零售業，薪資成本是最重要，也是管理階層可專心控制的開銷項目。在沃爾瑪，高階經理人也不斷注意薪資管理。如果店長因故沒達成當周銷售目標，他一定會想盡辦法把人員薪資控制在預算範圍之內。薪資與業績之間的比例是動態的，每天都得好好管理。高竿的店長會把工作時間表安排得妥妥貼貼，但實際操作起來並沒那麼容易。在超級購物中心，平均有400到600名同仁，一年365天，每天24小時不眠不休地工作，所以管理工作時間表和相關的薪資成本是一門科學，要靠電腦軟體。
(本文摘自梅霖文化出版的《沃爾瑪經營的七大定律》，四之二)
【2005/03/06 經濟日報】

老闆服務的下午茶

■ 李盛雯
什麼樣的老闆，會為員工泡咖啡？如果你的老闆為你泡咖啡、帶你溜班、講笑話給你聽，在你犯錯的時候還義無反顧的挺你，這樣的老闆，你會不會為她賣命？美商EIS外文資訊集團亞洲區副總裁裔式慈，就是這樣的老闆。
儘管EIS名列富比世雜誌全球第139大企業，但在她的新書《老闆為你泡咖啡》）出版前，並沒有太多人知道她的名字。然而，因為她具有所謂第五級領導人的特質，和她素昧平生的統一星巴克總經理徐光宇，不但專文推薦她的作品、出席新書發表會，還和她展開精采對談。
大學念美術的裔式慈，毛遂自薦進入跨國公司，標準的空降部隊一度引起台灣同仁反彈，員工簽名傳真到國外要求換老闆，不然就全部走人。如何超越非本科系出身的障礙和魔咒，同時得到員工的向心力、認同感以及外國老闆的肯定，裔式慈樂於分享她的經驗。
靠親和力贏人心
為什麼要為員工泡咖啡？裔式慈認為，員工總覺得自己是在為上司工作、服務上司；因此，如果上司放下身段，親自服務員工，員工應當會覺得很開心。不僅如此，她也常帶員工到餐廳吃飯，耍寶、講笑話給他們聽。外出時，她要員工別喊她總經理，只能喊公關主任，她認為，以親和力贏得友誼與尊敬，比用頭銜贏得的感覺來得好。員工犯了無心之過害公司蒙受損失，她向上級承認是她的錯，一肩扛起責任；當業績突出時，她告訴大老闆，如果沒有她的員工，她也做不到。
裔式慈有時候忙得沒時間跟員工講話，但是看到對方從眼前走過，還是會逗他們：「對不起啊，今天都沒空跟你聊一下。」她會跟員工聊聊，關心他的身心健康、家庭狀況，包括工讀生到任何階層的員工。裔式慈說：「員工感受到我的關心，會認為不應該讓我失望、應該拿出最好的工作表現。」
她表示，主管和員工若能真心地拉近距離，互相讚美與關懷，彼此將會樂於互動，為對方付出。那麼，你當會是個成功的主管或員工。
曾經有一名一天到晚抱怨、令裔式慈相當頭痛的員工，總公司甚至暗示她乾脆開除此人，但是當她有機會得到一輛公司車時，她卻哭著告訴老闆：「我不要車子，也不要加薪，我的願望是，請別讓我開除那名員工。」
第五級領導人特質
徐光宇認為，裔式慈展現的領導風格就好像驗證了《從A到A+》書中提到的第五級領導人所具備的雙重特質：宅心仁厚，但意志堅強；謙沖為懷，但勇敢無畏。
裔式慈曾經舉辦「星星知我心」活動，鼓勵員工互相幫忙，累計五個星星，她就送一份禮物；結果，效果出奇地好。那段時間，她不時聽到A同事要幫B同事倒茶水，或是C同事協助D同事完成某一項工作，辦公室的氣氛非常和樂，大家工作起來很開心。
徐光宇懷疑，裔式慈一定聽過星巴克的「星星技巧」：維持人的自尊心、傾聽鼓舞別人、懂得為自己尋求協助。
本身學新聞的徐光宇同樣也是學非所用，他說自己和裔式慈最大的相同點，就是都遇到了很好的老闆。如果有人覺得自己的老闆不好，他們的建議是，試著找出老闆的優點吧。
【2005/03/06 經濟日報】

創新僅一時 信任情一世

■ 梁源湘
請閉上眼睛，靜下心來想想以下的問題。
你信任自己工作的企業或組織嗎？信任所屬企業或組織的高層領導嗎？信任目前的直屬上司嗎？信任工作夥伴嗎？信任自己以終生積蓄投資的企業嗎？信任枕邊人嗎？
有人說，在21世紀，企業的活力泉源將來自不斷淬鍊創新思維，傳統成功典範、心態與模式將形成慣性制約，成為邁向卓越的最大阻礙，筆者卻無法完全認同這個觀點。首先讓我們捫心思索上述的自我「信任調查」，如果你的答案多半是肯定的，那非常恭喜你。但筆者相信，有更多的朋友無法全然信任那些對我們一生影響重大的人或組織。
首先由國外產業面觀之，除了恩龍 (Enron)、世界通訊 (Worldcom)引爆的信任危機，一手主導資訊產業最大宗併購案的惠普 (HP)前執行長菲奧莉納，2002年5月完成惠普和康柏合併案，也引發信任危機。隨著時間推移，惠普在NASDAQ掛牌的股價由2000年7月的116.3美元，重挫至2005年2月9日她下台時的21.53美元。
惠普和康柏虧損的PC業務合併之後，2003年和2004年都無法實現盈利目標，根本問題是，惠普股東支付價值240億美元的股票購買康柏，但是經過收購股票交換之後，原來惠普股東持有的100%印表機業務股權，合併之後僅剩63%。
工作不滿 制度為首
再由國內產業面觀察，近年來爆發的「博達假帳」、「訊碟風波」、「理律事件」，讓公司治理與風險管理議題，在學界與業界都掀起一陣浪潮。個體面來看，美商惠悅企業管理顧問公司 (Watson Wyatt))針對11個亞洲國家、共519家企業進行的員工意見調查顯示，台灣員工的滿意度遠低於亞太平均水準，在工作環境、工作滿意度、組織溝通、創新機制、團隊合作、公平合理的績效評量、員工發展計畫與訓練、直屬長官的管理、高階領導管理的效能以及薪酬待遇等十項評比指標中，差距最小的居然是原本以為最重要的「薪酬待遇」，造成工作整體不滿意的因素，反而是對於企業制度、領導管理、團隊合作、績效評估的不信任。
近年來，台灣離婚率更是逐年攀升。根據內政部統計指出，2004年全年共62,796對怨偶離婚，每2.9對夫婦中就有一對以離婚收場，且這種現象逐年增多。這種對人性、夥伴關係的不信任，對長期的企業經營甚至經濟發展，構成重大的隱憂。
2001年，Agarwal & Gort在Journal of Law and economics提出的調查報告指出，在20世紀的百年當中，創新科技所造就競爭優勢的領先年數，由32.8年大幅減少至3.4年，更遑論近年來因為資訊技術落差逐漸縮小，以往的獨家技術在非常短的時間內就成為必備技術，即使一向追求創新研發為核心的產業，也深刻體會後進者的快速跟進，市場競爭原則也由規格制訂移轉到價格競爭，利潤壓縮更是日益劇烈。但什麼才是創新根源呢？
筆者引用惠悅企管的調查與研究來佐證。該公司1999年針對北美進行人才資產效益指數 (Human Capital Index)調查發現，企業若明顯改善人力資源制度與作為，將可使公司股價上漲30%。2000年針對歐洲企業的調查，也同樣發現有26%的經濟效益。
2002年首次針對亞洲12個國家逾500家上市公司進行的調查，同樣發現優良的人才資源制度，能為股東帶來78.7%因為股價上漲所帶來的資本利得；調查排名前25%的企業，過去五年股東報酬較市場平均值高出107%，可見現在業界非常盛行的管理術語「KPI (key performance index )」，應該更加重視Key Person's Intensive (KPI )。將企業文化、高階主管的薪酬管理與領導能力、產品研發的能量、員工的學習成長意願、健全的人才培訓機制以及多元平衡的績效管理制度…等的預測性與領先性指標，視為核心提升要項，藉由人才資本不斷累積與厚植，將有助於員工在優質發展環境中持續創新與奉獻。
以人為本 員工第一
由內部信任與共識化為優勢的企業文化，對於企業品牌與形象將有絕對助益，使顧客先對員工的服務產生信任，進而認同與認定企業的價值與服務，並終生跟隨企業成長。
近年來一直名列《財星》雜誌最受歡迎企業的威格曼 (Wegmans )超市，不斷體現員工第一的經營理念，並給予充分權限提供顧客滿意的服務，例如：熟食部主廚曾親自前往不諳烹飪顧客家中為其收拾料理殘局，經過實證發現，忠誠顧客的消費額比一般顧客高46%。
2004年美國十大最受尊崇企業之一的西南航空，同樣秉持著「沒有滿意的員工，當然無法創造忠誠顧客」的企業文化，以熱忱的愛與關懷出發，給予員工最大的服務方式自主性，並且提供業界最健全的薪酬與福利，倖免於90年代的機瘟，創造了連續31年獲利的佳績。
備受組織學習大師Tom Peters稱頌的管理學界經營異數盧森布魯(Rosenbluth)國際旅遊公司，由25年前60位同仁、營收2,000萬美元的微型企業，成長為全球前三大國際旅遊管理機構，共有6,000位夥伴、營收62億美元的規模，「以人為本、員工第一」是關鍵。在服務態度方面，讓員工由心出發，自主發揮；經營藝術方面，不斷淬煉威信領導，累積倍受傳頌的服務典範；營運流程方面，以員工滿意度調查為依歸，設計合理化流程，落實營造最優質的工作制度與環境，並且增加企業的人才吸引力，只雇用第一流人才。
自我意識高漲的人本主義時代來臨，在積極提升創新意識與作為之外，企業經營不能忽視企業發展的根本資源「人才」，而信任管理將營造出共識同心的企業文化，屆時優秀之人才將竭力為企業發展費盡心力，創新其實不必遠求。
（作者是中國生產力中心產學研究組經理）
【2005/03/06 經濟日報】