企業廣角鏡》組織成員分類法【2004/11/04 經濟日報】

■ 葉匡時
我的好友周仲庚，在中國大陸從事管理顧問工作多年，他最近發展出一個深具啟發性的組織成員分類法，在此介紹給讀者。他用兩個面向來歸類組織內的各種工作或事務，一個面向是過程或結果，另一個面向是可控制或不可控制。
因此，我們可以依據這兩個面向把組織的工作分為四類：第一類是結果不可控制的工作，第二類是可控制結果的工作，第三類是過程不可控制的工作，第四類是可控制過程的工作。
依據員工對這四類工作願意負責任的態度，我們可以分出四類員工。願意對第一類工作負責的就是領導者，願意對第二類工作負責的就是管理者，願意對第三類工作負責的就是專案經理，願意對第四類工作負責的就是基層員工。組織對員工的評鑑與培養，應該依照這四類而各有適當的方式。
以公司年度營業目標為例，公司是否能順利達成，一定有可控制因素、不可控制因素。如果因為某不可控制因素，如非預期的原物料漲價造成公司無法達成預算時，主管可能有兩種態度。一是承認自己有責任，沒有預料到原物料漲價，也沒做好及時應變措施，所以，無法達成目標。另一種態度就是把沒達成目標的責任推給不可控制因素。
前者的態度就是願意替不可控制的後果負責，後者的態度就是不願意替不可控制的後果負責。領袖就是願意承擔風險與決策後果的人，也就是願意對不可控制結果負責的人。至於後者就是典型管理者的反應，如果各種變數一如預期，他會願意對後果負責，否則，他就會怪罪不可控制因素。
專案經理最重要的工作，是確保工作流程與品質。但是，一項任務的工作流程也會面對許多不確定因素，如技術或人力的不確定。專案經理的責任就是面對那些不確定因素，執行專案計畫。例如，產品開發專案，專案經理的工作是確保相關人員與資源到位，並讓專案順利執行。
一般而言，組織會希望每項專案都能夠成功，卻未必會預期所有的專案都能開花結果，有時候，組織甚至不會對專案的最後結果預設任何立場。因此，專案經理屬於第三類員工，主要責任是對不可控制的流程負責，而不是對結果負責。
基層員工最主要的責任，是按照組織規範的程序完成工作。例如，飯店服務生服務顧客有一定的流程，以確保顧客滿意。但是，若顧客在飯店發生意外，而飯店作業流程對此意外的處理方式並無規範，我們就不應該責難服務生沒有做好意外處理。所以說，基層員工要對第四類工作負責。
(作者是中山大學企管系教授)

行銷管理典範》善用CRM 支援客戶需求 【2004/11/04 經濟日報】

■ 資誠智識中心

「客戶關係管理（Customer Relationship Management，CRM）」是利用一些自動化技術，持續蒐集、分析客戶資訊，協助企業定義誰是有價值的客戶，進而了解與預測這些客戶不斷變化中的需求，最終目標是建立一整合、整體的客戶印象。不過，企業沒有一套完善的CRM策略，就無法與客戶建立穩固的關係，讓彼此的互動不僅僅停留在提升交易效率而已。最佳實務企業重視以下幾點：
一、使用分析性CRM軟體深入了解重要客戶
資料採礦、企業智慧工具及計分卡等，都是能用以分析客戶資料、了解其行為、現在及未來需求的實用工具。
二、強化資料品質
「資料」是CRM的核心，企業整合存放於內部的不同客戶資料庫時，若未經過適當測試與淨化，將產生不可靠的資訊，而影響後續的分析及服務品質。
三、與客戶維繫個人化的一對一溝通關係
為在激烈競爭中脫穎而出，頂尖企業會利用蒐集來的客戶資訊，設計能滿足個別需求的服務。提供個人化的溝通網頁便是一例。
四、整合各管道資料，提供零時差客戶資訊
一旦客戶提供個人資料後，他們預期所接觸的每個客服人員都能以一致、即時的訊息與他們溝通，包括他們過去與企業互動的歷史資料。因此，企業會建立一中央資料庫供客服人員隨時存取相關資訊。
五、領導階層致力企業整體的CRM策略
為了真正做到以客為尊，企業各單位須徹底貫徹 CRM策略，高階主管的支持尤其重要，攸關CRM專案能否成功。
六、以客戶為中心規劃組織
以客戶為中心的企業，會依據客戶群組組織業務單位，更會應用一對一行銷提升客戶的購買額。許多企業甚至設置「客戶長（Chief Cus-tomer Officer，CCO）」一職，專司尋找提升客戶價值的機會。
七、利用線上CRM技術即時記錄客戶資料
市場研究的時效性很重要，因此，頂尖企業會利用線上系統即時挖掘客戶資料，這些線上CRM行銷工具包括個人化網頁、篩選合作、互動管理等。
在全球各地擁有許多連鎖據點的知名飯店Marriott建置一套CRM系統，以整合各地的客戶資料。在建置這套系統前，員工無法得知位於同一城市的其他連鎖飯店是否有空房，導入這套系統後，就可以了解哪裡有空房而即時安排客戶前往。這套CRM系統不僅讓這家旅館集團 1999年營收成長，也讓員工對每位客戶的需求瞭若指掌。
當客戶的電子郵件如洪水般湧入時，Citizens金融集團（CFG）了解到，與其授權員工一一過濾、回答大量的信件，不如建置一套自動化自助電子郵件回應系統。CFG所建置的自助電子郵件回覆系統，除了能讓客戶透過網路解決自己的問題，必要時還能直接取得客服人員的協助。這套系統讓CFG的客服人員有更充裕的時間協助問題較特殊的客戶。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）

用硬不用軟 (2004-10-25 )(明報專訊)

「夠了﹗好先生﹗」這是新書《 Hardball﹕ Are you playing to play or playing to win?》（你是為了玩玩來參賽，還是要贏﹖）帶出的信息。書中作者 George Stalk及 Rob Lachenauer表示﹕「成功的商業人士經常用『硬球』。」到底什麼是「商業中的硬球（強硬手段）」﹖其中一位作者接受哈佛商學院的訪問，娓娓道來他的理念。

強調競爭攻擊意識

作者之一的 Stalk是顧問公司 Boston Consulting Group的資深副主席。他表示這本書的題目及內容是帶挑戰性的，目的在挑戰現時大眾對成功管理者的想法﹕管理人採用「軟性管理」如領袖魅力、價值觀、團隊精神等管理下屬。

Stalk認為現在的成功之道應該是用「硬球」，即採取硬性的手法如強調競爭、培育攻擊意識、強化利潤、持續攻擊對手等，以達至企業的進步。

透過逾 25年為企業當顧問的經驗，他總結出企業有三大成功因素﹕

（一）成功的企業必須擁有競爭優勢﹔

（二）競爭優勢愈強，表現愈好﹔

（三）達至決定性優勢的策略有很多，但必須是可示範及可實行的。

輕蔑「軟性管理」手法

Stalk發現管理人員因為過多的「軟性管理」，經常採用「建立自信」、「擁抱你的顧客」等薄弱的概念，卻開始忽視競爭優勢的重要性。他表示只有低劣的管理人才會用「軟性管理」，他們在玩弄自己的個人魅力，但不重視最基本的競爭優勢。只有永遠追求勝利的管理人員才會用「硬球」。

要判斷一間公司是否「硬球手」，則需要知道該公司的管理人員為顧客提供了多少競爭優勢，同時那些優勢對其競爭對手有多大傷害，並將對手長期放在被動的防守一方，如孫子曰﹕「致人而不致於人」。要成為「硬球手」， Stalk認為有五大原則。

一、必須不屈不撓地強化自己的競爭優勢。競爭優勢就是一些自己擁有而對手沒有的優點，並強調自己這個優勢令對手落於下風。「硬球手」不會滿足於今天的優勢，他們更會追求明天的優勢。

二、會將競爭優勢轉化成決定性優勢。競爭優勢是短暫的，但決定性優勢是達至對手無法接近的程度。決定性優勢愈強，便愈能重創對手。

游走法律灰色地帶

三、經常採用間接攻擊。兵法有云﹕「出其所不趨，趨其所不意」，間接攻擊就是攻擊對手意想不到的地方，將資源投放在對手最弱的一環，並且迴避對手正面而來的攻勢。

四、能激起員工的爭勝心。要獲得競爭優勢，員工必須積極主動及渴望勝利，令他們熱中於打敗對手。但要注意一點，競爭優勢愈強，員工便會趨於安逸，則愈難提高他們的爭勝心。

五、能清晰劃分警戒區。「硬球手」經常在法律的灰色地帶上走鋼線，在合法的情下以任何形式打擊對手。但他們必須讓自己和下屬清楚留心警戒線的位置，例如有否觸犯法例、會否影響公司形象、會否引來對手反擊等。

梁子維

做好客戶資料系統 競爭力升級【2004/11/03 經濟日報】

■ 何佩儒

資訊化時代，資料量與日遽增，如何運用資料倉儲（Data Ware-house）、資料採礦（DataMining），再結合前端的客戶關係管理（CRM），已是客戶量龐大的金融業、電信業提升競爭優勢、掌握客戶的重要工具，包括美商安迅（NCR）、IBM等都已推出相關解決方案。
資料倉儲領導廠美商安迅（NCR）旗下的Teradata台灣區總經理林宏謀表示，不管是電信業或是金融業，愈來愈需要取得正確的資料，並瞭解客戶的消費行為，以便做出即時的商業決策。Teradata企業級資料倉儲系統，可以處理數十兆位元的資料，國內外已有許多電信、金融業者導入。
日前英國巴克萊銀行（Barclays）就與Teradata簽訂一項長期協議，Teradata將協助巴克萊銀行將多個資料庫集中，並整合到單一的Teradata資料倉儲平臺。通過採用Taradata技術，巴克萊銀行將增強資訊的可用性和準確性，提升企業商業智慧和客戶關係管理效能。
巴克萊銀行在第一階段，是將不同供應商的資料倉儲系統整合在一起，同時將原有系統中的所有資料轉移到統一的資料倉儲。企業級資料倉儲的建立，有效協助巴克萊銀行獲得能夠綜覽企業各個部門的「單一版本的事實」（SingleVersion of the Truth）。
Teradata指出，巴克萊將許多分散的資料超市（Data Mart），整合到單一的平台上，已經成為歐美許多金融機構的普遍做法。Teradata在過去兩年所做的調查顯示，企業每年用於支援和維護單個分散式資料超市，平均成本高達100萬到150萬美元。
Teradata表示，巴克萊銀行早在1992，就開始建立以Teradata 為基礎的資料倉儲，成為當時率先發展特定客戶分析的歐洲銀行。此次與Tera-data達成建立單一企業級資料倉儲的協定，將使得巴克萊成為目前歐洲銀行中，應用資料倉儲和分析技術，進而實現成本效益與競爭優勢的領導者。
巴克萊銀行資訊長威茂斯（David Weymouth）也指出，將現有分散的資料倉儲平台集中起來，幫助巴克萊大幅降低營運成本。此外，銀行各業務部門也可以充分應用精確一致的營運和客戶資料，做出更有效、更迅速的決策，為公司帶來更多價值。

石滋宜談競爭力》良心經營 【2004/11/03 經濟日報】

■ 黃祖強整理

「賺錢是企業的本務」，經營者常把這句話掛在嘴上，我非常認同，但我也經常提醒他們：「賺黑心錢是企業的罪惡。」
違背良心、害人的事業即使僥倖獲利，也不可以碰，因為這不叫經營而是投機。經營是一種順天應人的道理，亦即是讓顧客滿意的事業。
這道理很簡單，卻是很多失敗企業疏忽的致命關鍵。
大家都說日本豐田汽車管理、成本控制、品質好，所以才獲利。但我認為這只是表面原因之一，深入探討，是因為它重視長期的經營理念，不求短利，把對顧客的社會責任納入企業文化，不惜花大錢研發，產品設計與製造都是以追求顧客利益為著眼點，這反而是豐田高獲利的根源。
豐田的競爭力就是以「良心經營」為本，其做法有兩點值得借鏡：
一是豐田將環保理念落實在全球經營上，全球600家子公司與合作夥伴，都十分重視維護環境指標評鑑，新車開發，規格與材料都以能再生處理為優先考量。
根據《京都議定書》，從2008年到2010年，日本的二氧化碳等溫室氣體排放量規定要比1990年減少6%。避免廢氣汙染，豐田也開發燃料電池汽車。這種車透過氫氧反應產生電，以電作為動力，已經上市，未來將進一步普及化。
豐田也把「人的安全」擺在第一位，訂下「開發零死亡率汽車」的目標。最近該公司推出與電子自動導航器相結合的「車載導航器協調安全行駛輔助系統」，當汽車接近預先設定的危險地點時，會發出警訊，導航儀上也會顯示相關資訊，如果駕駛人未及時減速或停止，汽車將會自動停駛或減速。
豐田還開發在路況不清或十字路口沒有信號燈等情況下確保行車安全的車燈系統。事實上，這些研發努力，就是為了保障顧客的生命，而建立顧客對企業的信賴。
其實爭取市占率 (market share)，無非就是抓住心占率(customer’s mind share)。豐田體會到了，當然也適用於各行各業！

何謂關係人交易及其形態？【2004/11/02 經濟日報】

■ 張豐淦

移轉訂價係指透過「關係人」間的交易，所收取或計算的價格或利潤。
所謂「關係人」是根據所得稅法第43條之1所稱營利事業與國內外其他營利事業具有從屬關係，或直接間接為另一事業所有或控制。新頒布的之移轉訂價查核準則又針對「關係人」給予更明確的定義即：（一）營利事業直接或間接持有另一營利事業股份或資本總額20%以上；（二）營利事業與另一營利事業直接或間接由相同之人持有或控制股份或資本總額各達20%以上；（三）營利事業持有另一營利事業的股份或資本總額百分比最高且達10%以上；（四）營利事業與另一營利事業執行業務股東或董事有半數以上相同；（五）營利事業與直接或間接持有的股份或資本總額達20%以上營利事業，派任另一營利事業董事，合計超過另一營利事業董事總席次半數以上；（六）營利事業與另一營利事業的董事長、總經理或與其相當或更高層級職位之人為同一人、配偶或二親等以內親屬；（七）境外總機構與境內分支機構及境內總機構與境外分支機構；（八）營利事業直接或間接控制另一營利事業之人事、財務或業務經營，包括：指派總經理或與其相當或更高層級職位；借貸資金超過自有資金50%或借貸資金總額20%由另一營利事業擔保；提供專利、商標、著作權、專門技術；控制其原物料、商品交易價格及商品之銷售；（九）營利事業與其他營利事業簽訂合資或聯合經營契約；（十）其他於人事、財務、業務經營或管理政策有控制能力或重大影響力。
移轉訂價查核準則第5條亦明定關係人交易形態分別為：（一）有形資產之移轉與使用：例如商品、原物料、在製品、製成品、副產品、長短期投資、有價證券、應收票據、應收帳款、固定資產及其他有形資產等之移轉與使用，此處的移轉係指買賣、換、贈與等；而使用則包含了租賃、設定權利、供他人持有、使用或佔有。（二）無形資產之移轉與使用：例如營業權、著作權、專利權、商標權、設計或模型、秘密方法、有關工商業或科學經驗之資訊或專門知識、各種特許權及其他具有財產價值之權利。此處的移轉係指買賣、交換、贈與等；而使用則包含了授權、再授權、供他人使用或其他安排；（三）服務之提供：服務內容包含行銷、管理、行政、技術、人事、研究與發展、資訊處理、法律、會計等；（四）資金之使用：包含資金借貸、預付款、暫付款、擔保、延期收款等。

創新系列報導聯強篇 工商時報

不斷創新 拉高競爭門檻
　曠文琪　

兩千年，聯強總裁杜書伍對於要不要花費巨額成本，推出兩年保固，不斷推敲，很快他得到了答案，他不僅要做，而且還要盡快做。
　一把刀子 兩面光
　答案很簡單，因為這不僅是能讓聯強更具競爭力的做法，還可以讓對手進退兩難。聯強在進一步評估中發現，並非物流出身的對手，對於成本與庫存掌管實力較弱，根本難以算出若要跟進真正需要付出的籌碼。而服務這種事業，有一種一旦涉入就很難抽身的特質，等到對手進入又深陷泥淖之時，就是聯強大舉攻略的最佳時機。
　若對手不跟呢？答案更簡單，聯強的差異化就出來了。「我們是市場的領導者，遊戲規則，由我們定　這樣的創新可以讓我們站在更有利的位置」杜書伍說。目的性被凸顯了，加上聯強同時派三組人馬估算的成果都證實，聯強可以吸收這樣的成本，所以聯強在兩週之內，敲定了這麼方案，朝持續性創新大跨進了一步。所謂的持續性創新，談的是，領導者不斷強化產品與流程優勢，拉高競爭門檻。
　「我們等於就是把現有的優勢在整合，跟廚師煮菜一樣，有了好的材料，怎樣做，都美味。」
　誘敵成功 克敵致勝
　而接下來的結果顯示，對手雖然賣力想跟，但確實力道不足，只能用殺價競爭，加速虧損，兩千年，成為台灣手機市場中，最黑暗的一年，手機通路被殺的天昏地暗，兩千零一年，聯強順利打贏手機這場戰爭，成為了手機通路的龍頭。
　「這個創新代價其實比想像中大，因為後來手機殺價實在太激烈，但我們要維持價格同步，但服務提升，不過卻值得，因為它還有另外的附加價值，就是讓所有人認識了聯強，因為手機的使用者是所有人，所以收穫確實也比預期大。」杜書伍事後分析。
　不過，贏得漂亮的聯強，根本沒時間安逸，杜書伍說，「我們會想，能不能一直贏，而不是怎樣能存活。」兩年保固還不夠。這次，聯強決定要加速快速維修點的成立，把競爭門檻墊高。兩千零一年，是聯強非常忙碌的一年。

多一年保固 決勝手機市場
　曠文琪　

聯強總裁杜書伍：「我不認同創新是由無到有的，創新者就像一個好的廚師，要有好的材料（基礎設備、組織），才可能組合與處理出一道好菜。」
　聯強直營維修站的店長，正在把當天接收的維修件數，輸入到電腦中，他看到電腦螢幕顯示出，這個月，聯強已經透過直營點，接收超過七萬件的故障手機，這個數字乍看只是他的工作流量，但再進一步推算，這等於聯強一年，實際接觸的對象將近一百萬人，透過這些網絡，聯強做了全台灣最大規模的體驗行銷。
　而這樣大規模的維修江山，竟然最開始只是無心插柳。然而透過不斷整合資源，加上持續性創新，聯強終於登上今日台灣三C通路霸主的寶座。
　一百元 賭未來
　兩千年農曆年前，聯強維護部協理林其正敲了敲總裁杜書伍的門，他很高興的跟杜書伍說，「我發現我們可以賣保險給消費者。」杜書伍問，「什麼意思？」林其正說，「我們原本提供給消費者一年的產品維修保固，但現在，我覺得我們可以多賣一年給他們，只要收費一百元，你不覺得很棒嗎？」
　杜書伍想著，聽起來確實很不錯，於是他把負責手機部門的業務主管張永鴻叫來。他問，「我提供兩年保固給你，你每台手機賣貴一百元，你覺得這個主意如何？」張永鴻幾乎沒有考慮就說不要，把杜書伍嚇了一跳。
　原來，當時聯強正與手機市場第一龍頭震旦行，陷入一場激戰，全台手機市場風雨欲來，部分通路已開始賠本殺價，多一年維修服務聽起來很吸引人，但要張永鴻答應增加一百元的成本(因為在激烈價格戰下，這一百元實際上不可能轉嫁到消費者身上)，簡直是讓他宣布不用玩了。
　創新策略的掙扎
　可是，這個想法實在很吸引人，杜書伍盤算著。因為消費者的手機通常兩年一汰換，市場確實有這個需求，而且這個方案，可以讓聯強的維修服務水準，有非常大的突破。
　事實上，當時的聯強已是台灣市場維修服務的領導者，打響了快速維修站，與「下午送修、後天取件」的服務，但是，要把維修服務從一年跨到兩年，他知道，絕對不僅僅是多準備一年的維修品庫存，這麼簡單。
　因此，杜書伍把聯強現有的資源狀況重新檢視了一次，聯強有完整的物流體系，增加一年保固影響應該還好，不過，若做兩年保固，等於一款機種要準備五個世代的機型，再換算一款手機的固定模組數目，至少要增加超過五千種的零組件，這方面就需要電子平台與庫存管理的支援，由於聯強本來就專精在這一塊，所以執行面應該也沒有問題。
　接下來，就是最嚴肅的成本與為何而戰的問題，聯強到底需不需要，自己先吸收一百元的成本，來打這場仗？杜書伍陷入了掙扎。

創新要從高峰開始 再造高峰
　曠文琪　

快速維修站的創新是由杜書伍發想，早在九九年，他就認為，未來的消費者，看待手機的模式，就像把家裡的電話帶著走，那將成為生活的必需品，消費者的依賴度會非常高，「沒人會有耐心等手機修個兩三天。」事後證明，他的推測是對的，「要創新，很多事情是可以推演，不過經營者需要有經驗，思考的廣度與深度都要夠。」
　全台灣最強的維修網絡
　在經營會議中，聯強主管討論著快速維修站的可行性與成本。「原本過去我們是把手機收回來集中在一起修，現在等於把人移到前面現場修，以人工來說是一樣的，可能會差的是執行效率，因為無法控制流量，但這應該仍是可控制範圍。但另一方面，我們原有的制度是到經銷商那邊取回來修，等於要兩趟的物流成本，但現在我們省下來的物流成本，就可以拿來付房租錢，成本不會增加很多。」聯強左算右算，發現這是個可以執行的方案，即便這個想法，在當時的市場聽來實在太新也太冒險了。
　兩○○一年快速拓增下，現在的聯強，擁有超過二十家直營維修點，在一年超過一百七十萬件的維修量中，接收比例已經超過五成以上，現場完修率超過八成。加上台灣約兩百家的委託代收站，與萬家經銷商，聯強構成全台灣最強維修網絡。「我不認為還有第二家業者可以抗衡的空間」杜書伍說。
　把服務當作事業在經營
　聯強的不斷突破，讓它不斷提高了自我的附加價值，在台灣三C通路擁有過半的市佔率。幾乎讓人忘記了，九十年代的台灣通路業，是因為台灣沒有專業的維修體系，才被迫兼著做維修。
　從最早大家都是加減做，所有維修都是黑箱作業，一台電腦修個十天半個月，是常有的事情。大家的服務對象，都只是一般門市，並沒有包含到最終消費者。消費者也非常習慣，這種電腦送修後就漫長無止盡的等待。
　後來聯強因為很早開始有自己的車隊，可開始針對經銷商做取送維修服務，該公司就決定，把自己的物流優勢發揚光大在維修上，所以不斷改良，推出「取送維修」、四個「半天」、「今晚送修，後天取件」、「兩年保固，三十分鐘完修」及「聯強維修網」等維修服務。聯強一直都針對自己的服務做持續性創新改良，甚至還把服務對象，擴及到非自己代理產品，儼然把服務當作一個事業來經營。
　事前的精準規劃很重要
　有趣的是，服務是一個很漫長，回收無法立刻見到的創新，必須非常有耐心，腳步一向快又急的杜書伍，要在其中找到平衡，也是一種學問。「事前的精準規劃很重要，只要知道最終的目標在哪裡，我們就會耐著性子走下去，最怕的是，創新若是在低潮時開始，加上又無法做準確估算，到最後，原本很好的想法就因沒有時間好好耕耘而提早夭折。」「創新要從高峰開始，確實有它的道理存在。」杜書伍由衷的表示著。

從A到A+ 工商時報2004.10.31

麥當勞 開始承擔消費者健康責任 陳穎柔 麥當勞的金色拱門招牌一度蒙上陰影，在二○○二年第四季，麥當勞寫下有史以來首度虧損紀錄。同時，顧客滿意度調查顯示，消費者對麥當勞的滿意度明顯不如對溫蒂漢堡和漢堡王。而今，麥當勞逐漸撥雲見日，今年上半營業額比去年同期多出一三％，淨利也成長三八％，第三季淨利初估有逾四成的大長進，營收亦明顯增加。 麥當勞如今體認到守成的重要，花心力經營現有門市，俾以提升毛利率、用餐環境和服務品質。九月時麥當勞表示打算把今年所得現金花一部分在為股利加碼、還債和開新門市上，其餘大筆鈔票要用於現有門市的經營。 麥當勞現擁有九千家直營門市，加盟店達二．二萬家，要在地方分權程度如此高的行業中加強標準化作業程序實在不容易，所幸新科技讓確保經營品質獲控管變得容易許多，每家麥當勞都有一條固定一段時間員工就必須行經的旅行通道，為的是確保店務無虞，現在，麥當勞正在測試一種手持小裝置，可供走旅行通道巡視門市的人員使用，一旦有漏檢查情事（比如未查冰箱內溫度），紀錄就會留在裝置上，萬一太多工作沒確實完成，裝置就會自動通知店經理處理，麥當勞盼藉此重建「品質、服務、清潔與價值」的名聲。 麥當勞賣什麼商品對生意造成相當程度的影響，一家麥當勞的每人每次消費額平均為五美元。一般的情況是，媽媽帶小孩進麥當勞，買快樂兒童餐給孩子，自己只點一杯咖啡喝。如今，麥當勞賣起沙拉和一些輕食，使得前述母親中有不少人開始在麥當勞點餐給自己吃，如此一來，每人每次消費額得以上升至一二美元，多了輕食選擇同時吸引麥當勞常客更常來，不過，麥香堡現仍穩坐麥當勞明星產品寶座。 麥當勞現在是全球第一大沙拉零售商，沙拉成為麥當勞餐點，對於想吃得健康點的消費者而言，不啻是項賣點。 麥當勞的財務長波爾（Matthew Paull）表示，麥當勞無疑是靠漢堡賺更多錢，而帶動營業額成長的則是較健康食品所帶來的月暈效應，預料此一情況將獲延續，據波爾估計，過了二○○五年，麥當勞每年營業額成長率將在三至五％之間，而麥當勞對新門市或重塑門市的投資報酬率將接近二○％。 有跡象顯示，麥當勞有意開拓三明治市場，麥當勞在美約四百家門市即將試賣現做、現烤三明治，似乎有意搶Subway等潛艇堡連鎖店、熟食店和超市的生意，歐洲麥當勞總裁史密斯（Russ Smyth）表示，三明治和漢堡的銷售量比例是十比一，所以說，三明治市場大有可為。 「吃麥當勞、肥胖上身」的說法仍舊糾纏著麥當勞，「麥胖報告」一片的上映再次強化此一控訴，麥當勞執行長貝爾（Charlie Bell）把公司成為眾矢之的現象看做鶴立雞群症候群，但貝爾也同意肥胖問題確實存在，不過，貝爾相信，透過倡導民眾多動並推出更多均衡食品供選擇的做法，麥當勞能帶給消費者一些幫助。 麥當勞全球行銷長萊特（Larry Light）表示，麥當勞若承擔起責任，有朝一日，大家就不會認為問題出在麥當勞，麥當勞反而是問題解答的一環。 其實，麥當勞正努力扭轉它的社會形象，如果有成，麥當勞的生意必定能愈做愈大，比如麥當勞已在美國針對成人推出包含一份沙拉、一瓶礦泉水、一本有關步行訣竅的書和一個計步器的組合餐，找來歐普拉的私人教練為該產品打廣告，銷路截至目前已達三千萬份，就算那是麥當勞為了促銷沙拉所做的行銷，但如果那讓一部分的用餐消費者繫上計步器、每天多走幾步路，那麼，在協助美國人擺脫過重陰影的戰役上，麥當勞可能已經跨出成功的一小步，如此一來，麥當勞的未來會是更健康的。

聯合利華 為新配方傷透腦筋

林國賓
韋斯多普博士（Leendert Wesdorp）比一般漢堡族更挑剔蕃茄醬的口味。這位荷蘭的化學工程師幫全球消費品大廠聯合利華（Unilever）坐鎮食品研發中心，手下的科學家現正忙於將蕃茄、糖及醋攪和在一起，期能開發出一種與純蕃茄有相同營養素的食品。
研發計畫一開始即遇到挫折，一來調味料口感蕃茄味過重，而且黏稠度也有點類似花生醬。如今韋斯多普說，藉由使用蕃茄中內含的天然酵素，他的研發團隊已可調配出富營養的蕃茄醬，口感甚至不輸給聯合利華海外銷售的Hellmann’s品牌。「棒極了！」這位四十四歲的科學家說。
但還有一點亟需韋斯多普克服：如何以最經濟的方式量產這個新開發的蕃茄醬？而聯合利華也比韋斯多普還更著急，因為聯合利華營運告急，非常渴望能有暢銷品提振業績，這家英荷消費品巨人前不久才宣布調降財測，預估今年獲利成長率從原估的兩位數，降為低於五％的成長。
韋斯多普揹負重任之大不在話下，食品部門高占全公司五成六的營收比重，而且與卡夫、雀巢與達能（Danone）等主要對手一樣，聯合利華也受到折扣商及低價連鎖品牌的削價競爭。所幸，儘管原料價格不斷上漲，但一線食品大廠還能調漲產品價格一％。但若再對照一九八○及九○年代食品產業的黃金時期，情況剛好相反，當時食品公司的進料成本十分便宜，但產品卻都能賣到相當好的價錢。
韋斯多普還有另一項煩惱：消費市場的懼肥症，要如何阻止社會如同對香菸一樣，將垃圾食物妖魔化？一連串針對食品公司而來的官司、廣告限制及課稅，簡直快讓業者喘不過氣。
說來聯合利華內部的問題也相當複雜，在柏格曼斯及費茲傑羅（剛退休）兩位共同董事長的掌舵下，聯合利華過去五年來總共將幾百個食品及個人護理產品從產品線中剔除，以便集火力於四百個品牌商品的經營，這項策略是幫公司改善了幾個百分點的營益率，但是卻賠上市占率。去年聯合利華的食品營收衰退三％，北美Slim-Fast奶昔銷售大掉逾二成，至今年上半年，公司冰淇淋及其他冷凍食品業績衰敗仍未止血。
針對業績走下坡，聯合利華第一個想到的對策是砸錢打廣告進行促銷，但是此非長久之計，公司營收要持久性成長還得靠與對手有別的新產品，每年僅僅引進幾種新湯及冰淇淋根本是緩兵之計，聯合利華當然也明白箇中道理，因此才會希望研發部門能變出新花樣，一舉創造驚世的暢銷產品。
為了提振業績，聯合利華的行銷部門還與研發部門展開跨部門的合作，前者甚至還可參與研發計畫的設定，有時候在產品內容的標示上，科學家還得聽從業務人員的意見。今年聯合利華研發占營收比約二．五％，高於十年前的一．九％，「在競爭激烈的市場上，你最需要的就是出類拔萃的技術，」韋斯多普說。
但食品產業的技術突破由於被視為理所當然，因此往往不受外界重視，舉例來說，一八一○年一名英國商人發明一個可延長食品擺在架上時間的罐頭，並申請專利，但是一直到一八五八年美國康乃狄克州一名男性發明全球第一個開罐器後，罐頭食品產業才展翅高飛。還有，美國人博茲艾於一九二三年以冷凍蔬菜為食品掀起一波產業革命，但到一九四○年代超市如何讓食品保鮮的問題才得以解決。換言之，食品技術的研發並非一蹴可幾，往往需要多年的努力不懈。
無論如何，研發仍是聯合利華最重要的資產，現今聯合利華所有在市面上販售的食用產品中，有三分之一出自韋斯多普的研發中心，在這裡有四百五十名的科學家、醫師、心理學家及廚師成天與顯微鏡、質譜儀及工業烤箱為伴，他們腦袋思索的問題包括：如何讓蘇格蘭的小孩多吃一點蔬菜？怎麼做一個口感好一點的低脂美乃滋？有沒有方法將水果放入餅乾內，而又不會讓整片餅乾變得濕黏？

卡夫 創新帶來品牌價值

劉聖芬
卡夫食品公司執行長德洛梅迪（Roger Deromedi）位於伊利諾州諾斯菲爾德總部的辦公室內，一排咖啡機倚牆而立。並非他嗜飲咖啡，而是德洛梅迪要煮杯對手品牌的卡布奇諾，再拿來與卡夫自己的Tassimo咖啡產品的味道做比較。
卡夫亟需Tassimo成功攻占市場來一振士氣。這家在北美為龍頭老大、在全球則僅次於雀巢（Nestle）的食品公司，在這幾年間面對諸多艱巨挑戰。該公司在市場上熱賣的產品不多，而去年推出的一系列產品又令人失望，表現確如評論所言，缺乏實質創新與可帶動市場風潮的構想。向來支撐卡夫營收的餅乾等重要商品，因低碳水化合物的飲食趨勢，銷售成長受阻。乳酪等重要原物料的價格走高，過去四年的盈餘則是一年不如一年。
為了突破困境，卡夫的因應之道為致力於自我改造。先前卡夫被一分為二，採雙執行長共治，即位於紐約萊布魯克的國際部門由德洛梅迪發號施令；而規模較大的北美部門則由霍爾登（Betsy Holden）主事。不過，為打造統一的全球事業，此領導結構於去年十二月廢除，德洛梅迪成為卡夫的最高統帥。
營運演變到今天這個地步，卡夫始料未及。卡夫可說是集多次購併之大成，先後由General Food、卡夫、Jacobs Suchard合併，最後在二○○○年購併納貝斯克（Nabisco）後成形。卡夫希望能藉由IPO來反映旗下諸如奧利奧（Oreo）餅乾、麥斯威爾咖啡等眾多食品品牌組合的真實價值。
按照德洛梅迪重振卡夫的構想，是要讓卡夫真的步上全球化、削減成本、並加速革新。他在今年一月、距其成為單一指揮官後不過二十三天，跨出重振的第一步，即創設飲料、零食、乳酪與乳製品、即食餐點、雜貨等五大全球產品部門，並加強行銷及銷售。以上做法與家用品大廠寶僑（P&G）於一九九○年代末期開始重振聲勢的策略多有雷同。
卡夫並創設處理供應鏈與科技等功能的全球性部門，並新增全球行銷與產品開發部門，由前共同執行長霍爾登負責。
短短的三週之後，德洛梅迪又跨出第二步，宣布在全球關掉二十家廠，並將十萬名員工裁掉六千人，希望能在二○○六年底前，每年省下四億美元來加強革新與行銷，以挽救頹勢。
德洛梅迪還將卡夫的年度盈餘成長目標，從八到一○％，調降到分析師看來較為務實的六到九％。此舉也是循吉列（Gillette）及寶鹼之例。
現在卡夫面對的挑戰，是如何讓削減成本及組織重整的效益，顯現在獲利成長上。卡夫今年已增加五到六億美元的行銷支出，其中有一半以上用在「價格管理」上，有助其吸收更多原物料成本的漲幅，並縮小與競爭者間的價格差距。
卡夫未來將側重於維持「品牌價值方程式（brand-value equation）」的平衡。德洛梅迪指出，「有正確的品牌價值方程式，並不代表所出售的東西是便宜貨。」「它代表的是消費者對其可獲得的好處所願支付的代價。」
創新則是卡夫投注的第二大重點。據德洛梅迪的說法，創新不僅是說服消費者花錢買該公司產品所必需，也是與沃爾瑪、特易購及家樂福等全球重量級零售商維持良好關係所不可或缺。這些大型零售商皆有自有品牌商品，德洛梅迪說，「如果你無法為零售商帶來創新，他們要你的品牌又有何用？」
眼看股價滑落到略高於三年前的三十美元上市價格附近，卡夫必須說服投資人相信該公司的未來成長看好，而如何抓住在國際市場上擴張的機會，將是其中關鍵。
去年，卡夫三百一十億美元的營收中，只有九十億美元來自北美以外地區，而且其中來自開發中市場的營收只占一一％，與雀巢或聯合利華的國際化程度相去甚遠。

自我管理》有效利用時間 【2004/11/01 經濟日報】

■ 楊望遠

有人為了省幾十秒，捨人行陸橋或地下道不走，橫越快車道，險象環生，卻在越過後，在路邊無所是事閒幌。
有人為了善用時間，如廁帶本書看、吃飯同時開會、睡覺收聽語文……，卻常看無聊影集打發時間。
有人上午等工作，下午慢慢做，晚上加班趕，長年如是，卻認為理所當然。
有人分秒必爭，東奔西趕，急如星火，做的多是救火善後、重複過度、不當無效、陳腐落伍的工作，還自詡「非我不可」，卻挪不出時間做該做的事。
雖然，每個人擁有的時間都一樣，但因運用的方式及程度不一樣，其實有很大差別。記者問某企業家成功之道，對方回答：「我努力工作半天，然後享受半天休閒。」，記者不解追問：「只工作半天能成功嗎？」，企業家回答：「若努力工作12小時，當然可以！」。以有效利用的時間而言，這位企業家的時間等於一般人的二倍。
一般人習慣工作找輕鬆的做，問題先處理簡單的，結果是時間不夠，留下一堆該做的事，再積壓衍生出更多的事，惡性循環的結果，只得以駝鳥心態等到問題爆發才被迫去面對。
根據統計分析，一般人所做的事80％以上是不必要或可改善的，在抱怨負荷太重，時間不夠，加班太累，沒有休閒時，不妨由此切入，消除不必要的事，改善做事的順序及方法，再善用科技及工具，不但可輕鬆愉快做好工作，還可多出時間提升戰力，更可好整以暇地安排休閒生活。

學習型組織》向最佳典範學習 【2004/11/01 經濟日報】

■ 蔡翼擎

由美國企業發動的「標竿學習」 (Benchmarking)已形成全球化的學習革命，這種向企業最佳典範學習以快速提升企業競爭力的「聰明複製」途徑，在知識經濟時代將成為企業建立優勢的重要策略，也因此各國企業競相投入，演變成商場外的前導性戰爭。
站在巨人肩膀上
標竿學習的基本邏輯是「提供企業站在巨人肩膀上的機會」，問題是，那個巨人願意「讓人踩著肩膀上去」？
近日來台參加「亞洲最佳典範學習國際研討會」的亞洲生產力組織（ APO）顧問席爾斯（BruceSearles）指出，標竿學習是經由企業經營智慧分享達到快速提升競爭力的目的，涉及複雜敏感的全球供應鏈夥伴關係，要經由此途徑有效達到建立競爭優勢的目的，關鍵就在找到「適當且願意」合作的對象。
如果是人人可得的最佳企業典範，就已成為賽局理論裡的普通資訊，創造不了獨特的競爭優勢；但若是可以創造競爭優勢的私有資訊，又關係著產業競爭態勢的消長，擁有此種私有資訊的企業原本就是依賴資訊的不對稱來建立競爭優勢，這種狀況下，除非有等質及等值的資訊交換誘因，否則沒有理由「自卸武裝」。
知識還是一種具有「外部性」的產品，即使是經由雙方策略聯盟所進行的標竿學習，一旦資訊轉移過程有任何疏漏，第三者就能不費吹灰之力，搭上便車獲得效益。
也因此，研討會主辦者中國生產力中心指出，儘管標竿學習的觀念已在國內萌芽，並引起許多企業關注，但國內企業執行上仍有許多困難，尤其是對為數眾多的中小企業來說，要取得標竿對象的資訊並不容易。
目前前幾大跨國企業集團都已建置自有的全球性知識庫，預料在這波標竿學習所帶動的知識策略聯盟上，將成為超級強勢，此種既有的不對稱局勢，將使得強者益強、弱者益弱，是知識經濟時代中小企業發展的一項隱憂。
追隨標竿提升企業能量
中小企業有何突破的辦法？第一個有效途徑「異業聯盟」及「異地聯盟」。雖然「標竿學習」是指企業將各行各業的佼佼者設為學習標竿的過程來進行改善，省去獨自摸索、反複嘗試所付出的龐大代價，直接擷取最有價值的核心觀念，也就是先是透過「快速追隨」提升企業能量，蓄積日後「突破創新」的動力。
但來台參與研討的各國專家建議，尋找「標竿」的眼光不能太窄，不同產業、不同國家的企業經營實務典範也能作為合作、學習的對象。
除非是動見觀瞻的全球化企業，一舉一動都被競爭者緊密偵測，否則一般中小企業，找到知識策略聯盟對象的機率，就能大幅提高。
第二個有效途徑是「公權力介入」。即由政府組織出面，尋求國對國的策略聯盟對象，與他國合作建置全球性知識分享平台，供中小企業從中選擇全球實務典範來作標竿學習。
這方面，我國政府早有警覺，經濟部技術處特別規劃「我國產業競爭力國際標竿學習計畫」，今年是計畫推動的第一年，由中國生產力中心（CPC）負責計畫執行。此項計畫，主要建置標竿中心及標竿學習資訊平台，讓標竿學習的擴延性極大化，讓更多企業加入標竿學習的行列，更進一步讓標竿學習成為台灣企業提升競爭力的有效工具。
中國生產力中心總經理張寶誠表示，亞洲各國已注意到標竿學習的深遠影響，APO自2000年開始建立最佳實務網絡，推動會員國建置標竿學習平台，提供會員國企業進行區域及國際性標竿學習，中國生產力中心是APO的成員，我國建置的標竿學習平台，便是APO資訊網絡的一環。
APO是我國目前參與的少數國際性組織之一，成立的宗旨在提升亞洲企業的生產力。張寶誠指出，這個標竿學習平台可讓台灣企業躋身全球標竿學習網絡，使國內企業更直接地與國際企業一較長短，大大提升本土企業的國際視野及競爭力。
整合資源強化核心能力
處在當今全球化的競爭環境與知識導向的經濟洪流中，企業成功之道有賴時時以歸零的心態學習、啟動創新機制、強化核心能力、進行策略聚焦與資源整合。此外，對內引導成員進行自發性學習、塑造學習型組織；對外取法他人之長，進行標竿學習，從效法他人成功的模式與經驗中提升自身的競爭力，也是永續成長的重要法門。「如何有效的學習」已是重要的企業經營策略。