生產線上》提升效率12原則【2004/07/17 經濟日報】

鴻海（富士康）在深圳龍華廠區設立IE學院，所有幹部都要參加，以進一步提升效率，改善競爭力。為了感佩郭台銘的的遠見，特以艾默生（Harington E-merson）曾提出的效率12原則，佐以實戰心得印證，並用現代東方觀點加以詮釋，期許工業工程（IE）更能充分貢獻各行各業。
●目標明確：不論企業、部門、個人都要有明確目標，才能選對方式及方法。目標根據目的而定，目的根據需求而定，故需求、目的清楚，並考量且符合當時背景、條件，才能定出明確目標。此為首要，否則將一路錯下去。
●指令客觀：在自主管理時代，以協調與服務取代領導與管理，以分工和選工取代派工，命令與指示事先協商同意，必須發揮領導藝術，求得兩全其美的理想境界。
●共同諮商：每個人只願意努力達成自己所訂的目標，讓執行同仁參與目標設定，將能激發全力以赴的決心。但並非凡事都要參與協調，凡已有制度、規章、標準、判例、默契者，可逕自執行。
●制度紀律：制度即道（大家都走的路）理（大家都同意），紀律乃公約，非高壓強制，而是自覺遵行，利己利人。讓每個人有最大的自主發揮空間，卻不脫軌，斯為亂中有序，更貼近人性，才能激發潛能。
●公平待遇：只有可以公平衡量的事，同仁才願意全力投入，因此薪資獎懲成為他們最關切的指標。公平（大家同意）、公正（無特權例外）、公開（交流管道暢通）並非口號，而需落實執行。「做好是應該的」，但必須伴隨「做不好事不應該的」，斯為公平。
●資訊準確：具體事實、明確數據、效益分析三者齊備，才能正確果斷決策；但資訊不在多，須層別正常與異常，正常部分力求簡化，異常部分嚴密管制。在以快取勝的時代，層別、及時、正確、完整、穩定傳遞資訊，已是重要課題。
●計畫排程：訂單或計畫生產一直是二分法的爭論，實際上是考量市場及訂單後的計畫生產。早期是接單製造（BTO，Build To Order），如今乃接單組裝（CTO， Configure To Order），既可有模組化計畫量產效益，又可滿足市場差異化需求。
●任務標準：雖然許多企業基於明確權責，制定工作說明書，卻往往經久失修，流於形式；其實，職責表不宜歸屬個人，宜歸屬單位，由主管調派，更能符合實情，發揮整合戰力。
●環境標準：各項作業條件如環境亮度、溫溼度、空氣、噪音、舒適度等，製程設定條件如機台速度、壓力、時間、流量、溫度等，宜由生產技術單位測出最佳條件予以設定。
●產品標準：從設計開始到量產順利，須交接產品規格、功能性說明手冊及材料明細表，以利採購、生產、品管、驗收。宜由設計單位整理規格確認表，交業務單位與客戶確認，達到開發、生產無疑慮，交貨無爭議。
●操作標準：作業行為須依標準達到一致且穩定，才能確保效率及品質。合格標準須符合：新人（有專業背景且學習正常者）看得懂，照做做得對，邊做邊學邊教，一至二周會做80﹪，一至三月可達95﹪。
●潛能創意：若能開發每個人的腦力及潛能，針對本身熟悉工作，提出改善創意，常可倍數提升效率。當第一線人員參與管理，當努力與報酬成正比，當目標與考績公平合理，人人將跟老闆一樣，自動自發，愈用愈發。

文化管理》複雜的情境管理 2004/10/05 經濟日報

跨國經營最日常的管理問題，是管理不同文化的員工。麗嬰房集團董事長林泰生常強調，海外投資的成功策略─Global reach、local touch（全球化、在地化）中，比較困難的是後者而非前者。要能成功的「我來，我看，我征服」，必須十分瞭解當地的民情、想法、價值觀。
林泰生常舉一個小故事，說明不同國家的文化及民情想法有多大的不同：
有個年輕人大學畢業後十分積極找工作。不久，他通過了一家知名大企業的初次甄選，於是興高采烈的與其他角逐者參加考試及面試。由於在校成績優秀，面試時口試官對他的表現也相當滿意，他感覺自己穩可獲得這項工作機會，便自信滿滿。
不料，榜單揭曉後，這位志在必得的年輕人竟名落孫山，更出人意料之外的是，他竟因此挫折而鬧自殺。事情演變成一件不大不小的社會新聞，逼得這家大企業的高層主管不得不出面嚴重關切，下令重新檢查該次人事甄選案，以確定整個過程是否公平公開、有無人為過失。
調查結果，那位年輕人果然筆試、面試成績都十分優異，可是資訊處理人員在電腦上鍵入資料時不小心看錯了成績，以致最後錄取名單出了錯。
有趣的是，接下去事情會如何發展？林泰生說，這事件後續的發展會依各國文化、民情想法有很大的差異，可能會有幾種「劇情」版本。
第一種情況：這家大企業是日本企業。調查結果出來後，這家大企業的高層主管決定，雖然人事甄選過程發生錯誤，但公司還是不能錄用這個年輕人，理由是──如果遭遇這種挫折就鬧自殺，顯然這位年輕人抗壓力太差，將來勢必無法適應工作。所以，寧可道歉、給予必要的補償，但仍不予錄用。
第二種情況：這位年輕人是德國人。事情終於水露石出，不是應徵的年輕人不合格，而是這家大企業甄試過程發生人為失誤。這家企業向年輕人道歉，並重新作業、改正錄取名單，當然，這次這位年輕人名列前茅。不過，年輕人決定接受道歉，但放棄這家企業的就業機會，理由是──在這種人謀不臧的企業工作，不會有發展。
第三種情況：這事發生在美國。事情調查清楚後，這家企業及這位年輕人還來不及反應，便有律師自動上門，遊說這位年輕人提出告訴。律師向年輕人保證，法律絕對可以給他十足的精神賠償。
第四種情況：這事發生在台灣。事情調查清楚後，這家大企業道歉並重新發出錄取通知。這位年輕人全家都很高興，他的父母並決定帶著這位求職者，登門拜會企業的高層主管，感謝他澄清事件原委，並錄取自己的小孩。

慢跑鞋之王》紐巴倫 樹立新平衡 2004/10/05 經濟日報

猜猜看，世界首富、微軟公司董事長蓋茲和蘋果電腦公司執行長喬布斯最喜歡穿什麼鞋？答案是紐巴倫（New Balance）運動鞋。其實不只蓋茲和喬布斯是該品牌的愛用者，許多運動選手和時尚名流也指定要穿紐巴倫。究竟它有什麼魔力可以牢牢套住社會精英的雙腳？ 不靠明星運動員代言的紐巴倫，憑著消費者「舒適好穿」的口耳相傳，博得「慢跑鞋之王」的美稱。這家具有百年歷史的公司，可能是唯一一個結合董事會議室與秀場、奧運會館與大專校園的運動品牌。 從事電子產品銷售的戴維斯（Jim Davis）1972年買下紐巴倫運動鞋公司時，曾夢想有朝一日公司銷售能夠突破100萬美元大關，然而不到十年，紐巴倫的銷售便衝到8,000萬美元，甚至贏得英國女王頒發的最佳企業獎。 強調完全合腳 不請明星代言 紐巴倫一直強調「完全合腳」的觀念，所以產品也針對這種需求來設計，在競爭同業大量製造標準規格產品之際，紐巴倫卻自行開發楦頭與尺寸，使每一鞋號有多達八種不同的搭配。 紐巴倫和其他國際知名運動品牌最大的不同點，在於它絕不砸錢請運動明星代言，而是透過贊助塑造品牌形象，這種做法在講求包裝的時代，顯得十分另類。像耐吉公司光為了請美國職籃明星喬丹代言，就花了2,000萬美元，這筆錢遠超過耐吉印尼廠所有開銷。 身兼董事長與執行長的戴維斯強調：「我們不想透過社會名流或世界級運動員，來推銷所謂完美的運動鞋，我們要賣鞋給真正的普羅大眾，客戶滿意就是我們最大的行銷利器，我們訴求的對象是有眼光的人，不是像耐吉廣告裡露臉的12歲或13歲毛頭小子，我們是為有鑑賞能力的消費者製造運動用品。」 網路零售業者托夫特（Brain Toft）是紐巴倫的死忠顧客，今年他獲得莫大的殊榮———替576型和577型球鞋改款，他說：「即使我是紐巴倫迷，和紐巴倫合作還是很吃力，因為他們非常堅持品質，絕不輕易妥協。」 紐巴倫是最後一個仍在美國設廠的運動鞋廠商，戴維斯認為，儘管美國的勞動成本比中國大陸等亞洲地區高，但透過先進的機械設備與團隊合作精神，還是可以創造佳績。他說：「現在美國主要鞋廠已將製造業務外包，只有我們保留美國本土的製造業務；其他鞋廠已將製造業務移到海外，而且大多委外生產，但我們仍聘請美國員工。」 紐巴倫總裁湯普金（Jim Tompkins）指出：「我們相信在地生產會提升我們的市場優勢，我們結合了效率與品質，美國廠員工每人每天可製造40雙運動鞋，但在東南亞地區，製鞋業的標準生產數據只有3.5雙。」 1972年，紐巴倫一天只能生產30雙手工球鞋，如今一年銷售量就超過13億雙，在美國球鞋市場，紐巴倫是僅次於耐吉公司的第二大品牌。 紐巴倫的歷史可以追溯到1906年，創立初期以縫製特殊鞋墊和外科專用的足弓矯正器為主，並為腳型特別人士縫製運動鞋，1972年被熱愛長跑的戴維斯買下，開啟公司現代化的歷程。 原本戴維斯對併購紐巴倫並無太大的興趣，他擔心紐巴倫的產品不夠商業化，會讓自己的投資血本無歸，他在拜訪行程結束後，隨手帶了幾雙樣品鞋回家，沒想到一穿之下，從此和紐巴倫結下不解之緣。戴維斯特別選在波士頓馬拉松比賽開跑當天，與紐巴倫負責人奇德（Paul Kidd）簽署併購協議。 專業人士背書 業績蒸蒸日上 戴維斯對運動鞋一向十分挑剔，他認為唯有獲得慢跑人士的支持，紐巴倫才能成為慢跑鞋之王，因此他親自參與產品開發與設計，確保每雙紐巴倫運動鞋都好穿。戴維斯說：「紐巴倫已經在長跑人士中建立一定的口碑，1970年代當愈來愈多人開始慢跑健身時，我感覺到這股風潮即將席捲市場。」 戴維斯入主紐巴倫，除了接收位於地下室的工廠和一樓的店面，也一併得到六位傑出的製鞋師傅。激烈競爭的市場成為紐巴倫要求完美表現的實驗場，1975年傅萊明（Tom Fleming）踏著一雙紐巴倫320跑鞋，勇奪紐約馬拉松比賽冠軍，隔年專業雜誌跑者世界（Runner's World）票選紐巴倫320為「全球最佳跑鞋」。有了專業人士的背書，加上慢跑蔚為風氣，紐巴倫業績蒸蒸日上。 戴維斯接手紐巴倫後，專心經營美國市場，直到1979年，奧運馬拉松金牌得主英國籍的布雷謝（Chris Brasher）才把紐巴倫引進英國，跨出國際化的第一步。 戴維斯進一步發揚紐巴倫的行善傳統，1981年戴維斯與妻子安妮成立紐巴倫基金會，回饋紐巴倫所在社區。在國際品牌爭相花錢請體育明星代言之際，戴維斯寧可免費供應跑鞋給西非國家的年輕選手，他說：「這是我的選擇，我覺得我有義務要回饋社會，特別是在我們有據點的地區，這是企業公民的基本信條」。 戴維斯強調：「我們不想自吹自擂，不過識貨的消費者希望花錢要有意義，他們買的不光是產品本身，還包括認同這個品牌和它代表的理念，當然這是附加品，但對喜愛我們鞋子的民眾來說，卻相當重要。」 著重身心平衡 講求團隊精神 戴維斯相信紐巴倫一字所代表的「新平衡主張」，那就是中庸之道，人不能一味工作，應該利用運動來調適身心健康，因此戴維斯並不鼓勵員工加班，他希望每個員工都有美滿的家庭生活。戴維斯認為，一個人的成功不代表企業的成功，必須所有員工一起努力才能竟功，因此他以高標準的道德規範與講求團隊精神期勉員工和惕厲自己。

未來應投資「微笑曲線」的右邊？2004年7月 e天下雜誌

施振榮（宏碁集團董事長）
2004，是將滿60歲的施振榮在宏碁的最後一年。離退休只剩半年，他致力出書、架設個人網站、設立中華智融，希望繼續發揮個人「剩餘價值」，期許帶領華人社會邁向國際舞台。在今年玉山科技協會的年會中，他分享對整合華人資源、共同開發經濟新大陸的願景。
「當年那個年輕人，如今已經不再年輕了；28年來，我所盼望的就是要在60歲的時候退休，」宏碁集團董事長施振榮，今年6月15日在台灣玉山科技協會年會「全球華人資源整合與創業投資機會」的專題演講中，如此開場。
2004年12月即將屆滿60歲的施振榮，距離他光榮引退的日子，如今只剩下半年而已了。但是，他仍然努力不懈，希望能夠繼續為華人世界發揮他的「剩餘價值」。從出版新書、架設個人網站、一直到設立中華智融等，凡此種種，在在顯示了施振榮對帶領華人社會邁向國際舞台的決心與期許。
2004年，是施振榮在宏碁集團的最後一年。在這次「玉山年會」演講當中，他分享了對於整合華人全球資源、共同開發經濟新大陸的願景，詳細內容如下......（郭芷婷）
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在21世紀初，《遠東經濟評論》提出了「21世紀是華人的世紀」的說法。當時，有人問我對於這句話的意見，我告訴他：「不太可能吧！」其實，如果以民族社會裡華人人口最多這一點來看，我應該要投贊成票才對；不過，我並不認為人多，就能造就華人的世紀。
回顧歷史，中國在漢唐時期是相當強盛的。這樣的強盛，雖然對華人文明是有意義的，但是，以世界觀而言，給全人類所帶來的貢獻仍有限。要成就華人的世紀，就應該要從我們如何「對全球的人類做最大的貢獻」來著眼，而且要比現在的白種人、美國人貢獻得更多，才能夠稱為華人的世紀。
大陸是華人世紀新基地
當我們看到，美國人以新大陸造就了現今在全世界領導的地位，由此就不難發現一件事，中國大陸正在崛起的新經濟勢力，將可以成為華人未來對全人類帶來貢獻，並發揮更大影響力的新基地。
當然，要讓「華人世紀」夢想成真，對人類的貢獻不應該只有經濟，另外還應該包括社會的發展、和平、科技以及人文的發展等等。但是，如果回到原點，所有發展的前提，都在於經濟要先開發！
經濟要發展，我們全球的華人必須先整合。完成整合了之後，才能再擴張、再繼續跟各地區的人進一步合作，對全世界做更大的貢獻。
我記得在中學讀書的時候，印象最深刻的一段，就是國父所說的：「要迎頭趕上。」我相信，在過去工業革命的時候，沒有把握好時機、喪失了機會，是造成我們現在必須不斷加以追趕的原因。所以，我們不停地在思考，在數位時代、新經濟、以及知識經濟一波又一波的機會裡，還有沒有辦法掌握確切的機會？數位時代會不會是華人可以迎頭趕上的契機？
數位經濟的新機會
我覺得，美國就是因為佔有世界最大的市場，才會擁有今天的繁榮。市場其實扮演著非常關鍵的角色。因此，中國大陸市場的崛起，正是我們必須要好好掌握的機會。
此外，再談到科技產品創新的方面。如今，手機所帶來的經濟效益已經逐漸在減少當中。這裡所謂的效益，並不是指手機數量而言，而是說，手機所帶動的整個通訊、經濟的活動，已經不再產生。未來即將發生的「數位家庭」，由過去手機產業的發展經驗來看，我相信，中國大陸一定能在最快的時間內就跟世界同步，我把它稱之為一個數位經濟的機會。
現在來看這個機會，我們其實是有先天優勢的。即使如此，我們還是要有一個方法，去有效地掌握這個機會，因此，我們必須要努力。
在這個新興起的數位經濟機會裡面，我們必須從頭到尾來整合思考：從IC顯示器、儲存器等關鍵性的零組件，到數位家庭產品、數位個人產品、數位辦公室、甚至於服務平台、以及服務平台後面的內容……等等，這整體的創新和整合工作，可以說是一個技術密集、營運知識密集的發展。
台灣應做全球華人資源的整合者
在數位經濟裡面，目前關鍵性的零組件幾乎已經都轉移到大中華地區。很明顯地，全球的硬體市場隨著現有的資訊產品，配合中國大陸的大量生產，已經掌握在華人的手裡。接下來，我們要去思考的，應該是整個服務市場、自有品牌，和大中華市場的有效掌握。
而台灣，在「數位新大陸」的觀念定位之下，可以說是全球華人資源的整合者。而從一個比較具體的觀念來想：美國擁有很多重要的城市，例如像是紐約、華盛頓D.C.、達拉斯等等；但是，若是提到美國的經濟發展方面，我們仍會想到波士頓、矽谷這些城市。
台灣缺軟體、市場以及國際人才
很明顯地，台灣在數位新大陸的定位，就應該是整個大中華圈的矽谷、波士頓這樣的城市。不管是矽谷，還是波士頓，最根本的其實是在發動整體數位經濟的一個中樞。
為了走到這個定位，我們所要努力的，包括了兩個重要面向：我們已經擁有的、以及我們還沒有的。
數位產品、關鍵性的零組件、這方面的群集效應，是我們已經擁有的；而在國際化創業人才的育成方面，我們目前也已經有了相當程度的掌握。包括ODM全球的市場、資訊相關的產品等。隨著時間的發展，包括數位個人產品、數位家庭、甚至數位辦公室，我相信都將是台灣能夠有效掌握的方向。
然而，我們所沒有的，則是在於軟體的部份。我們在軟體方面可以說仍然相當欠缺，而且台灣的市場實在是太小了。我們希望，中國大陸能成為我們的市場腹地。
中國大陸之所以有很大的發展，就是因為他們有市場。市場是所有經濟的龍頭，也是創新的龍頭！若沒有市場，實際上什麼都不能談。台灣今天的高科技產業的發展，就是透過ODM掌握了全球的市場。沒有市場，就沒有經濟。
以剛才的例子來看，在波士頓或矽谷，還有一個最重要的關鍵也是台灣現在沒有的，就是一流人才的聚集，而且是全球一流的人才。我們應該多歡迎國際人士來台灣創業，這樣要國際化也會比較快。
在知識經濟裡，扮演關鍵角色的，其實並不是製造業，而是服務業，而且是國際化的服務業！為了達到國際化程度的服務業，我們可以從大中華的服務業開始做起。
此外，創投業也有其新的使命。以往只要提到創投，我們大部份都是以台灣為主要範圍；而現在，則是要慢慢地跟中國大陸做整合的工作，而且必須要把關鍵性零組件、資訊產品、服務平台與平台內容等等，一起有效整合。要「多管齊下」，而不是一點、一點的。
投資「微笑曲線」，由左到右
然而，如果是從「微笑曲線」的觀點來看，我們要從左邊研發到右邊的銷售、品牌全程考量。過去，我們台灣的創投大多是以微笑曲線的左邊為主；但未來的發展，例如服務的機制、品牌的發展，這些都是屬於微笑曲線的右邊。我們應該要朝這個方面做整個華人資源的整合、雙管齊下去努力。
可能有些創投的人會說，我們只有能力專注於某一個特定的領域。但是，我必須建議，就全程的考量而言，對整體數位經濟發展中可能有的瓶頸，也應該要有適度的投入，讓整個發展能產生一個全面性的綜效，而不會因為某一方面的瓶頸，讓整個投資效益受限。
從另外一個角度來說，或者，應該建立一個比較獨立自主的數位經濟體系。這個體系，也許要等到10年、20年之後，才會真正地成型，但是，我們必須要從現在開始，就把它納入全程的思考與考量。
以網站和新書分享剩餘價值
對於我本身而言，我也希望在退休之後，還可以保有一點剩餘價值。其實，我已經在做一些準備了，例如，「stanshares.com」這個網站裡面收錄，就有很多關於我自己的個人新聞稿和演講大綱。同時我也準備在今年底和明年各出一本書，這就是我的剩餘價值。
變革的經驗，也有剩餘價值。整個華人世界裡，曾投資、創立公司最多的，恐怕非宏碁莫屬。也因此，我們有很多失敗的慘痛經驗。所以，退休後，最重要的就是分享這些經驗。當然，因為我的身體不是很好，可能沒辦法接受所有的委託；所以，我希望可以用比較有效的方法，把經驗有效地貢獻出來。如何管理自己的時間，也是我未來一個很大的挑戰。
另外，中華智融在明年1月1日也會開始營運，特別強調的就是智慧的融通。從人類歷史來看，金融是經濟發展主要的工具，而未來知識經濟裡面，需要的則是智慧的融通，這就是「智融」。華人要一起發揮智慧、創造共同價值。由台灣和大陸合作，創造中華民族的最高峰！

好書導讀》價值領導 經濟日報2004.10.03

在消費者及投資大眾紛紛對美國企業喪失信心之際，企業經理人也遭逢力求表現的巨大壓力。失敗的風險愈大，經理人愈需要能力挽狂瀾的堅實信念。身為經理人，你一定想知道為員工、顧客以及企業社群創造更高價值的訣竅。不論景氣好壞，也一定希望公司獲取最高利潤。
首先請思考以下這份企業價值聲明︰
我們的價值
溝通
我們有溝通的義務。在此，我們不但願意花時間與每個人晤談，也願意聆聽大家的聲音。我們堅信，資訊代表流通，而流通的資訊則會感動人群。
尊重
我們以希望別人對待自己的心情來對待他人，也絕對不能忍受謾罵或失禮的待人接物方式。
誠實
我們樂意與顧客或諸多潛在的客戶公開、誠實且誠懇的合作。只要我們承諾可以完成某件事情，我們絕對會戮力去執行；只要我們答應不能或無法去做某件事情，我們就絕對不會去做。
卓越
任何事物，只要不是盡善盡美，我們絕對不會滿意。當然，我們會繼續提升自己的標準。因為探索自己究竟能做得多好正是我們最大的樂趣。
實在很難再找出一份更好的企業聲明了，因為這份聲明來自2000年恩龍集團 (Enron)的年度財務報告。雖然恩龍執行長史基林在當時可能會讚揚此份價值觀聲明的「真知灼見」，但要找到比它造成許多公司言行不一行為的實例，也已經很難了。
雖然這稱不上最大宗的企業破產案，但恩龍的崩潰觸動了加強查核公司違規的動作，並加速世界通訊 (WorldCom)等大企業的破產。可想而知，類似暴露出來的企業違規所累積的結果，對目前企業領導者想恢復大眾對美國資本主義的信心而言，委實是一大挑戰。
假如他們成功的話，成千上萬的美國家庭便可以充滿信心的面對未來的自己與下一代。如果他們失敗了，大家面臨的未來將充滿了令人苦惱的經濟不確定性。因此，基於現有成功企業的價值信條上，本書主要目的在於賦予公司經理人創建美國資本主義光明未來的架構。
基本上，價值領導乃奠基於明確的價值觀與領導概念。它主張，一家沒有員工、顧客、投資人以及社群參與的公司，肯定無法生存。此外，價值領導裡的「價值」二字，則意謂著存在於公司與其他群體之間的自然關係。也就是說，假如公司能與其他群體形成並維繫良好的關係，這些關係便會產生價值。而且，良好關係內的諸多細節更可改善公司與員工、顧客以及社群之間的互動。
與其他管理概念之別
流程改造、六標準差、平衡計分卡與經濟價值創造(EVA)等管理概念，其實都與價值領導有異。雖然這些技巧都是透過量或管理分析來尋求獲利的改善，不過價值領導卻是探求與員工、客戶及社群相關的企業表現強化方法。
1.流程改造
一般來說，流程改造是一種針對企業營運流程的改善方法。它鼓勵管理人「重新開始」、自行發展一套營運的新方法，並摒除整體模式中的干擾物以及無法增加價值的程序。其實，價值領導與流程改造的某些論點是互通的。
2.六標準差
六標準差的觀念，則是利用較嚴謹的統計理論來改善管理，主要強調經理人在整體營運的過程中衡量瑕疵品成本，以排除諸多導致生產瑕疵的因子。一旦瑕疵的數量降低，加強產品品質時，成本就會減少。
價值領導也強調估算的觀念，不過，相對於計算瑕疵數量，它主要評估公司整體行為與其價值觀緊密與符合的程度。與六標準差不同的是，價值領導強調的是增加具備競爭力的最高價值，而非減低不必要的浪費。
3.平衡計分卡
另外，平衡計分卡的觀念強調，公司若要推行營運策略，除了財務因素，還須估量員工與顧客滿意度、在職進修等其他問題。與平衡計分主張大家接受公司策略的理論相比，價值領導利用企業的策略、組織與營運評估，來充當開始。
接著，藉由計算公司價值商數的指引，價值領導便可提供這套能幫助企業做出精確改進的評量。因為評估過程中也會讓公司與其他存於價值領導資料庫內的企業相互比較，便可提供管理者一套有效達成最佳表現的方法與戰術。
此外，與平衡計分卡不同的是，價值領導認為，依據同業之間運行最佳模式所做出來的企業策略、組織與營運評量，可以加速改善過程。
4.經濟價值創造
至於經濟價值創造，則是將終極目標訂在增加公司股票價值的一種財務分析模式。主要是讓經理人量化每一個營利單位的資金配置額，並依據各種業務獲利的高低來決定資金配置。
換句話說，經濟價值創造主張企業經理人出售、關閉無法證明可以獲取利潤的業務。不過，價值領導強調，對投資人而言，企業的價值來自公司對待雇員、客戶及社群的行為。相較於經濟價值創造利用財務分析創造價值的理論，價值領導倡議，企業價值完全取決公司經營周遭關係的良窳。
價值領導七大信條
要讓價值領導實用化，經理人都需要相關的信條。以下為價值領導七大信條︰
珍視人際關係︰以尊重的心對待他人，這些人將會發揮全部的潛能，完成與公司利益一致的目標。
培養團隊合作︰鼓勵擁有不同技巧與責任的員工，一起合作推進公司的利益。
踏實的試驗︰利用意外的發現，為顧客及合作夥伴創造價值。
履行自己的承諾︰說出企圖要做的事，然後履行講過的話。
謙沖自牧︰收斂驕傲自大的心態。
透過不同的方法獲得勝利︰利用策略來保持市場的領導地位。
回饋企業社群︰將企業資源轉移給社會。
八家價值領導型企業先驅
為了測試價值領導的觀念與信條，我企圖找出符合其概念與信條的企業。雖然把這些價值領導先驅充當永遠的最佳實例，可能不正確，但是在沒有檢驗現實生活中的公司行號如何運用價值領導觀念前，很難斷定其極為有用。
為了找到這些價值領導先驅，從美國1,500家上市公司著手之外，還引用11條混合「質」與「量」的因子來審查。這八家充當價值領導觀念的先驅企業案例，包括高盛證券、嬌生、盛美家、MBNA銀行、微軟、西南航空、新思科技、沃爾瑪。
（本文摘自天下雜誌出版的《價值領導－企業獲利的七個價值商數》

效率提升》建立溝通協調機制 經濟日報2004.10.03

企業經營多年，最層出不窮的問題，大概非「溝通協調不良」莫屬。不論上行、下行，還是平行、斜行，想盡方法，用盡手段，到頭來只要事沒辦成，所有過失便一股腦推給溝通不足、協調太少。
品管部經理將品質提升方案逕呈總經理核准後，發交各部門要求配合推行，結果群情譁然，咸認窒礙難行，排拒抵制；總經理不解問：「難道你沒事先跟各部門協調好？」；品管部經理委屈答：「若要一一協調到好，根本不可能按總經理要求期限完成。」
總經理參加客戶召開的年度訂單會議返國即宣布：「明年度訂交期一律縮短三分之一，若做不到，將從供應廠商名單除名。」；總經理室要求各部門提對策，反應竟是「不可能！」、「沒參加會議，不清楚客戶真正要求，待搞清楚再談。」、「找大家一起商量商量，看看誰有這麼大的本事！」……
某大企業修訂人事管理規章，總經理認為茲事體大，要求會簽課長級以上主管，充分表達意見並協調好，才核准發布；結果，歷經三月，簽章100餘個，終於公布生效實施。想不到絕大多數員工集體撻伐，咸認權益受損，要求重新修訂。
總經理大怒，追問簽章者有無認真閱讀並表達意見，回答竟是「反正有那麼多人要看，應該不差我一個。」、「前面那麼多人看過沒意見，我也照樣蓋章通過。」、「主辦單位基於專業考量，我們外行沒意見。」、「沒時間細看，先蓋章，有問題再說。」、「以前表達過意見，但也沒協調，所以……」
溝通協調問題，首重管道是否暢通、效果能否發揮。
暢通管道不是擴大溝通協調層面，而是篩選溝通協調內容。需要表達及協調的意見須符合重大、異常定義，約占5%~10﹪，其他應屬 「沒表達（消息）就是好表達（消息）」，此宜界定清楚。
此外，經理人應體認到溝通協調的心理層面意義一般人有表達意見的權利及暢通的管道時，通常就沒意見了；若有意見，能在期限內得到答覆，不一定被採納，也能讓人心悅誠服。
但要發揮溝通協調效果則有賴機制的建立：1.主辦單位提案；2.會簽相關單位；3.協調不同意見；4.依協議修訂；5.將修訂案及無法協議的意見送呈裁決、核准；6.定案發布；7.說明會。既然協議裁決，任何人不得再有異議。

融合創造新知 經濟日報2004.10.02

國際管理大師野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）與竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）曾於1995年共同著作的《創新求勝———智價企業論》（The Knowledge Creating Company）一書，截至目前仍在管理學領域引領風騷，彼得．杜拉克（Peter Drucker）甚至稱其為「經典之作」。兩位作者以組織知識創造新理論，加上新增的論點與辨證、研究案例，與日本一橋大學國際企業策略研究所（International Corporate Strategy , ICS）的數位學者，共同推出《企業創新的螺旋》（Hi-totsubashi on Knowledge Management）一書。
作者指出，外在環境不斷變化，變化速度愈來愈快。這些變化包括了新型態的競爭、市場和供應鏈的全球化、人口統計結構的趨勢、勞動力的改變、地緣政治學的權力遊戲等。企業必須不斷、迅速調整因應，否則就得面臨「不變革只有等死」的命運。
知識管理成為當今每個管理者面臨的議題核心。知識一旦創造出來隨即就變得過時的事實，使得企業若要求生存就得不斷地創造新的知識。知識本身是由兩個看似彼此相反的要素組成的：外顯知識和內隱知識。組織透過內隱知識轉為外顯知識、以及外顯轉內隱的過程，從而創造出新的知識。新的知識是透過「融合」創造出來的；所謂「融合」是持續協調、超越彼此相反事物的動態過程。
作者群於書中介紹了六組需要加以融合才能創造出新知識的相反事物：（1）內隱／外顯、（2）身／心、（3）個人／組織、（4）由上而下／由下而上、（5）階級制度／工作小組和（6）東／西方；如同知識創造的過程，管理者必須擁抱、培養、融合兩種看似彼此相反的特質，才能不斷地自我超越。書中並以個案研究為主，說明頂尖企業如何創造新知識的實務、知識創造過程的理論基礎說明，共同化、外顯化、結合和內化（SECI）模型、以及組織如何協調內部的知識螺旋。
此外，並闡述如何以「力場」（ba）、辯證思維和SECI模型的結構理論為企業建立一套以知識為基礎的理論。書中並有篇章詳加介紹知識管理和主流管理思維和實務的整合，以知識觀點探討產品概念的創新、全球競爭、組織內部網路、決策過程、品牌塑造的能力、資訊科技等管理概念和實務，另有實際個案說明新創組織如何創造新的知識。此一極具前瞻性的著作，值得企業人士深入閱讀。
（作者是中國生產力中心叢書與發行組經理)

大陸布局是全球化籌碼 經濟日報 2004.10.02

在積極追求全球化的今天，全球化策略多半著眼於內外在環境的的分析、本身的定位和獲利模式，但隨著中國大陸在全球經濟扮演愈來愈重要的角色，大家也開始思考前進中國對全球化策略的影響。
陳閩博士在中國完成碩士教育後，負笈前往澳洲政讀博士學位，繼而展開在俄羅斯、敘利亞、日本、韓國和中國大陸等地的研究，實際觀察甚至參與企業全球化發展的過程，並在雷鳥管理學院MBA及EMBA學程講授相關議題，也不斷接受企業邀請，分享這方面的獨到經驗。以下是他的演講內容摘要。
資訊科技發達，加速企業全球化腳步；以往商場上非敵即友的關係，也轉變為競爭、競合的關係
全球化運動19世紀蓬勃發展，鐵路、輪船、海底電纜的發明和蘇伊士運河的開通，加速全球貿易活動、投資活動和人群移居。發展至今，全球化發展的危機，是主要經濟體是依非經濟因素劃分，如政治因素，而且經濟體之間彼此無法互信。如果政府的功能不張，則導致非法貿易活動猖獗，如毒品走私、槍械販賣、侵犯智慧財產權和洗錢等等；因此各國本來是基於經濟壓力而結盟，卻又因文化和政治差異而產生歧見。
從敵友到競合關係
資訊科技發達，加速企業全球化腳步，透過網路連結，溝通變得更快速也更複雜，以往商場上非敵即友的關係，也轉變為既競爭又合作的關係。
早期企業全球化腳步隨著貿易活動而展開，現今則必須藉由加入全球經濟體，並與電子遊牧部落接軌，才能為國家帶來能見度，因此資訊科技發展程度成為全球化的重要因素。美、英等強權國家扮演重要推手，然而，若說美國是全球化最大的受益國，其實也是全球化衝擊最大的國家，面臨工作機會外包、成本結構和報價改變、利潤縮水等問題。
如今，稱職的CEO必須能夠規劃廣泛的企業策略，建立企業文化，帶領企業邁向正確的發展方向，並貼近消費者需求，回應快速變遷的市場狀況。
全球化現象，除了出現在爭取全球市場的科技業、通路零售業之外，近年來也發生在知名人士身上，如蓋茲、賓拉登，因為影響力很大，幾乎全世界的人都知道他們的名字。
企業全球化策略思考
企業全球化策略，主要思考點包括：
‧經營模式：營業額和獲利來源、量產規模、限量精品
‧差異化：產品或服務的特色、利基點如何
‧拓展生意：經銷通路策略聯盟、併購
‧定位：產品、市場、區域、主要技術、主要價值
‧發展進程：業務擴張速度、各階段發展計劃和動作
何謂好的的全球化策略？趨勢大師麥克波特指出，設定合適的目標是成功的第一步，策略沒有最好的，而是要讓企業在滿足目標消費群及他們的特定需求上，提供獨一無二的價值。
企業全球化策略的三個階段包括基於永續的策略性優勢發展核心策略；審慎選擇區域市場向全球開展核心策略；發展全球化策略。
全球化企業不需要在全球各地都設有據點，但必須有能力在全球各地做生意，並運用全球資源，創造最大的利潤；所以，跨國（multi-national）企業或是國際（international）企業，並不等同於全球化（global）企業。
麥克波特也曾指出，在考慮全球化策略之前，必須先審視所處的產業是否具有全球化的需要和潛力，以及自身企業在整個產業中的定位。因此，並非所有的產業或企業都適合走全球化路線，除了市場因素，還須考慮政府政策、競爭優勢和成本等因素。
全球化發展潛力指標
產業全球化的發展潛力指標包括：
‧市場：全球化的消費者口味、通路，可複製的市場經驗等。
‧政府：貿易政策、可相容的技術標準、市場規範、國有企業、政府政策等。
‧競爭優勢：進出口產品的方便性、其他地區的競爭對手、國家的獨立自主性、競爭對手全球化程度、可轉移的競爭優勢等
‧成本：全球經濟規模、資源的有效性、完善的運籌體系、變化快速的科技等。
幾乎每個產業都有可以全球化的潛力，針對不同產業，發展潛力指標會代表不同程度的重要性，且企業想要前進的區域或國家也會因條件不同，而對相同產業訂出不同的規範。除了全盤評估發展潛力指標，也可藉由參與全球市場營運體系，或是透過策略聯盟等方式進行企業全球化發展。
雖然在中國大陸經商面臨政治和經濟的風險，但中國已成為全球化市場中不可或缺的一環，也是企業進行全球化佈局的重要籌碼之一。
中國成為全球化關注重點的原因，主要在於它同時擁有三種不同經濟水平的市場，而且是全球化市場中不可或缺的一環，近年來它已儼然成為「世界工廠」，成為全球主要的產品製造及輸出國。
大陸全球化五種模式
中國在全球化中主要呈現五種模式：
‧溫州模式：即企業民營化、私有化的運作模式，以中小企業的型態在中國以外的其他地方發展；低價為其主要競爭手段，且很有彈性，可適應不同的環境變化。
‧東莞模式：類似台灣的科學園區，物美價廉、可以量身訂做的技術水平為其特色。
‧海爾模式：國營企業私有化，靠政府支持走出海外，並在外商的協助下成為知名品牌；成本低但品質不差，有些產品的技術水平也不低，但缺乏長期發展策略。
‧外商在中國投資模式：從國外技術轉移至中國，有一半的產值都是外銷出口；以物美價廉的產品和高科技產品為主。
‧上海模式：大政府小公司，跟著國家政策發展。
至於在中國經商的挑戰，除了政策多變，法令跟不上經濟發展，還包括在複雜的運作環境下達成企業的高期望；有時因主要企業之間競爭太過激烈而導致不合理的策略出現；有時看起來商機很大，但相對風險也高，因為機會稍縱即逝，沒有時間進一步評估；而且，中國本身就是很複雜的國家。
目前在中國做生意，主要的政治風險考量來自於大陸當局展開的反貪污、反走私各項運動，以及政權的穩定度；經濟風險則來自嚴重的壞帳和國營企業私有化問題。
另外，中國加入世界貿易組織（WTO）後，也面臨來自外界的挑戰，如降低進口關稅，開放外資投資電訊和網際網路產業，降低汽車、農產品關稅，開放在中國設立銀行，取消外銷津貼，開放外資在中國從事流通業，開放外資電影公司在中國行銷等。如今，中國不僅是全球化的市場，也是企業進行全球化布局的重要籌碼之一。

美國企業重新聚焦的企業趨勢 投資啟示錄／張献堂專欄

目前的時空環境，我們看到許多廠商雖然2003年的營收，年成長高達一倍，毛利率卻從以往高達2位數，一直壓縮到目前低於6%的毛利率出現，這告訴了我們成本縮減的極限，是無法抵擋美式企業殺戮的趨勢，而這個趨勢將由電子產業轉往傳統產業。
採訪‧撰文= 張献堂
歐盟由10國增加為25國，有20種語言，每一單一區域都有不同的文化特性，要由單一公司整合的機會小，對於台灣廠商而言，是一個理想的「廠大欺店」的市場。在1966年創立的美國Pentair集團，旗下橫跨三個事業部水處理（Water）、工具（Tool）、電子保護裝置（Enclosure），2003年營業額27億美金（920億新台幣），Pentair集團對台灣最廣為人知的就屬工具事業部Delta及Porter Cable的兩大品牌。在2004年7月19日Pentair宣布將工具機部門以7.75億美金（265億台幣）賣給成立於1917年、年營業額44.82億（1528億台幣）的工具大廠Black & Decker，Pentair將全力集中資源發展水處理事業部，在2004年2月Pentair還向Wisconsin Energy購併了年營業額7.46億美金（255億台幣）、全球有24個工廠製造抽水幫浦及濾水器的Wicor公司。買主力量漸強大，形成「店大欺廠」Pentair的主要邏輯，可以從2004年Q1各部門別的表現來看水處理事業部營收成長27%（占總營收41%）、獲利成長41%（占總獲利51%），工具營收成長11%（占13%）、獲利成長17%（占25%），電子保護裝置事業部營收成長25%（占23%）、獲利成長96%（占24%）。Black& Decker買下Pentair的工具部門後，產品線將由原來的非電動式（Cordless）產品如DeWalt品牌擴充到電動式產品，以抵抗香港創科實業在Home Depot所推出一系列的Ridgid品牌工具設備。
同時1962年成立，年營業額達481億美金（1.64兆台幣）的美國零售通路Target於2004年7月30日宣布將出售旗下子公司擁有62家分店的百貨公司Marshall Field stores以32億美金（1091億台幣）賣給May百貨公司、擁有257分店的服飾專賣Mervyn Stores以16.5億（563億台幣）賣給Sun Capital等投資公司，主要原因是Target雖然2003年本身同店銷售成長了4.4%，然而Mervyn銷售下滑了6.9%、獲利下滑了32.6%，Marshall銷售下滑了2.6%、獲利下滑了21.1%。其所獲取的資金除了將買回庫藏股及銷減負債外，一般臆測Target將購併加拿大的折扣零售商店Zeller's，這是Target要與已在加拿大立足的Wal-Mart競爭最快的途徑。由Pentair、Target、Black & Decker的大動作來看，美國企業橫向擴張的腳步已明顯轉向縱向的聚焦擴張，這種「分割部門」的趨勢，對台灣企業經營的邏輯將產生一定的衝擊。
某家台灣以外銷美國大賣場為主的上櫃掛牌公司老闆，相當驚訝於目前時空的轉變，除了所需鋼鐵原物料的價格上揚之迅速，更重要的是美國買主下單的速度開始變慢，過去只要設計談好後，大約一週的時間就會下訂單，但現在過了2～3個月訂單卻還沒有著落，除了大陸競爭者的加入外，買主的力量日益強大，形成「店大欺廠」的最明顯寫照。
這從Pentair、Target、Black&Decker這些公司分合事業部門的邏輯，我們可以看到第一是，美式企業的快速殺伐，不帶任何的感情，任何事業部只要成長速度減緩或開始衰退，馬上就分割捨掉，台灣切到美國企業的任何訂單，必須隨時注意它們的一舉一動，以免隨時有大變化而無法因應。如Pentair與Black&Decker的交易而言，就會牽動台灣的鑽全（1527）、車王電（1533）、力山（1515）、巨庭（1539）、錩泰（1541）等公司的經營。第二是，美國企業的縱向聚焦，最後將形成購買力集中化，在產品的議價能力上有更強的優勢，對於台灣的代工廠商，「店大欺廠」的趨勢更加明顯，台灣廠商如果沒辦法推出差異化、高附加價值的產品因應，毛利將在大陸廠商崛起、原物料價格高升下持續被壓縮。成本縮減的極限，擋不住企業殺戮這樣的趨勢邏輯，從PC產業的發展軌跡Intel + Microsoft Windows所形成的Wintel，迪吉多被康柏併購，康柏又被HP併購，Dell的崛起，其中造就了華碩、廣達、鴻海、英業達、華宇等企業的興起，然而以目前的時空環境，我們也看到這些廠商中雖然2003年的營收年成長高達一倍，從以往高達2位數，一直壓縮到目前有低於6%的毛利率出現，這告訴了我們成本縮減的極限，是無法抵擋美式企業殺戮的趨勢，而這個趨勢將由電子產業轉往傳統產業。
面對這樣的產業發展趨勢，以投資的角度觀察有二個方向可以追蹤，第一個方向就是新興產業的興起，在甜蜜期將享受一段時間的高毛利及高成長，如未來的數位家電產業所架構出來的新產品，如網路電話（VoIP）、數位電視機上盒（STB）、個人數位錄影機（PVR）等等。第二個方向就是以差異化的產品切入，差異化可以是產品、也可以是區域，例如前期提到的歐洲市場，歐盟GDP總值12兆美金，比美國的十兆美金還大，美國是一個國家，向上延伸到加拿大，其單一公司整合聚焦能力強，所造就的市場大，但規格化程度也深，議價能力強，是典型的「店大欺廠」。
歐盟由10國增加為25國，所形成的市場特性屬於多樣化的量身訂做小眾市場，尤其東歐在原物料價格上揚及加入歐盟後所形成的強大購買力，對於台灣廠商而言是一個相當理想的「廠大欺店」的市場。美國企業的重新聚焦，正好給台灣企業一個思考的機會。以投資者的角度，面對原物料價格的上揚，規格化產業同時要遭受成本上揚及「店大欺廠」雙重壓迫，對以往營收興奮的思維邏輯必須更加小心謹慎。(轉載自數位時代雙週第88期)

「老大換人做」系列報導 經濟日報

松下大逆轉 Sony成二軍 (林聰毅)過去四年來，松下電器在中村邦夫帶領下改革創新，締造平面電視、DVD播放機銷售佳績，搶下Sony的消費性電子產品龍頭寶座，松下超越Sony的事蹟猶如現代版的「龜兔賽跑」。 「這件事很簡單，但若不從小事開始矯正，就會在領導上失敗。」這是松下電器公司社長中村邦夫2000年6月上任後，為他發布的「女性員工不必在開會時為大家倒茶」命令補充說明，藉以宣示改革決心。他還以嶄新作風要求400名高階主管都配備上網手機，以加速決策流程，提升效率。 整頓下猛藥 松下脫胎換骨 的確，過去四年來松下電器在中村邦夫的銳意革新下，搶下消費性電子產品龍頭Sony公司的寶座，松下超越Sony的事蹟猶如現代版的「龜兔賽跑」。 Sony去年10月宣布大刀闊斧的整頓計畫，當時的陣仗龐大嚇人，吸引了300名記者與200名分析師，但值得玩味的是，Sony 這項改革方案，實際上與中村邦夫三年前的改革計畫有頗多相似之處。 面對連續兩年的龐大赤字經營，中村邦夫上任之初喊出「破壞與創造」的口號，他深知須下猛藥才能讓松下脫胎換骨、東山再起。畢竟這家有80多年歷史、擁有Panasonic知名品牌的電子大廠，已遠落在Sony之後，且面對被台灣、南韓及中國大陸等競爭對手迎頭趕上的威脅。 中村使出雷霆手段，大刀一揮裁減多達1.3萬名員工，立即震撼業界。他並在全球各地關閉30座工廠，把龐大事業部的獨立經營悉數廢止，改為白色家電、行動通訊及網路等14個事業部，集中資源全力研發本身擅長的產品。現年65歲、語調溫和但堅定的中村說：「向下沈淪的危機感，迫使我進行全面改革與瘦身。」 幾乎就在Sony宣布大整頓計畫的同時，松下發布去年9月底止的上半年度營運成果，並宣布已超越Sony成為全球最大的消費者電子公司。松下去年上半年度營收323億美元，獲利7.17億美元；相形之下，Sony營收296億美元，獲利3.06億美元。去年松下營收719億美元，獲利18.8億美元，與2002年虧損36億美元相比，簡直有天壤之別。預估松下今年銷售可成長18%，獲利增加43%。 市場爭霸戰 烏龜追上兔子 反觀Sony，自出井伸之1999年出掌執行長迄今，公司股價跌掉近四分之三，從2000年3月1日的每股1.63萬日圓高峰滑落至4,000日圓左右，市值也在四年內從1,380億美元萎縮為330億美元。在信諾國際投顧問公司（Cigna）管理5.6億美元資產的村山說：「股價狂跌顯示Sony須求新求變。」「環境已大不相同，Sony不能再花大錢投資研發產品，競爭對手也愈來愈多。」 Sony在1979年推出隨身聽（Walkman），使該公司躋身為全球知名品牌，如今在東京品川總公司附近一個堆滿隨身聽的房間，已成為供奉Sony光榮歷史的神壇。儘管66歲的出井伸之深知問題所在：「20世紀的商業模式並非成功的保證，如何從過去的模式中蛻變才是最大的挑戰。」但他顯然尚未克服此一挑戰。 今年初，美國商業周刊（BusinessWeek）把出井伸之評為2003年最差勁的企業經理人之一；另一方面，富比世雜誌（Forbes）將松下的中村邦夫譽為今年亞洲風雲經營者，成為Sony與松下霸主地位互易的最佳詮釋。松下在平面電視超越之前稱霸電視市場的Sony，因而被外界比喻成烏龜（松下）已追趕上兔子（Sony）。 兩者高下立判的原因，在於他們因應液晶等平面電視和數位影音光碟（DVD）需求成長的步伐不同，Sony太晚加入DVD錄放影機市場，去年9月以前只推出一款機種，松下則在全世界同步推出多款DVD播放機，大舉搶占市場。 類似問題也發生在數位音樂播放機上，在蘋果電腦公司的i-Pod音樂播放機上市近兩年半後，Sony遲至今年5月上旬推出第一款數位音樂隨身聽產品「Vaio口袋機」。不久前又推出容量超大的網路隨身聽NW-HD1，欲搶占iPod市場；此外，蘋果的iTune音樂商店開張一年後，Sony才慢吞吞推出Connect線上音樂服務。 這些在在反映出這頭有58年歷史的電子巨獸，迎接新挑戰時的緩慢。Sony副董事長兼美國區代表史俊格（Howard Stringer）點出問題所在：公司高層太顧慮音樂盜版問題，因此對於要製造哪種播放機一直無法與設計人員達成共識，他說：「在我們猶豫不決之際，蘋果電腦已攻城掠地。」 五年來，Sony年銷售平均以2%的速度成長，毛利率始終停留在1%左右。亞特蘭大行銷顧問業者李斯李斯公司（Ries & Ries）董事長李斯（Al Ries）說：「Sony的問題在於大而不當，電子事業產品龐雜，從數位相機、雷射唱片播放機，到個人電腦；娛樂事業生產電影、音樂到電玩遊戲；還有金融事業。」「同時要兼顧這麼多領域實在太困難。」 保持創新 永遠當個挑戰者 Sony獲利主要來自PlayStation遊戲機，除電玩遊戲以外，松下的Panasonic品牌在其他領域都具優勢地位。Sony主宰映像管電視機市場後，並未預想到市場變化會加速，轉眼間松下電器開始生產42吋與50吋的電漿電視機，比預期提早一年，價格與品質更無人匹敵。此外，松下不僅是DVD錄放影機的先驅，且一直保有主宰地位，市場占有率逾五成。松下國際業務負責人少德敬雄說：「在2003年度，松下有90億美元以上的收入來自以前不存在的產品。」 松下的SD儲卡格式擊敗Sony產品，DVD的錄製標準也超越Sony所提倡的標準。值得一提的是，以往松下被戲稱為「模仿Sony」，老是等Sony推出具創意產品，然後大量生產低價的高品質產品。如今老狗已變出新把戲，松下擺脫了「產品可靠但了無新意」的抄襲形象，千葉大學工業設計副教授長尾亨說：「松下最近的產品脫離過去的陳窠，設計相當不錯。」24歲的設計學生青柳聰志最近也改用了松下產品，他打算把手中的索尼易立信（Sony Ericsson）手機，換成松下的Panasonic手機。 這當然要歸功於中村邦夫，在此之前沒人能預料Sony會成為他手下敗將。然而為避免公司落入志得意滿的企業文化，中村邦夫經常勉勵員工說：「我們不能自視是冠軍，要經常把自己當成是挑戰者。」 此外，在一些低成本競爭對手蓄勢待發之際，中村明白松下若要繼續居於領先，需保持創新突破，因此所有新產品都須通過他所主持的一個四人委員會這關，中村強調：「若你的產品品質不能超越對手，就會陷入價格戰。」 【2004-07-27/經濟日報/D4版/副刊企管】 豐田汽車搶攻龍頭寶座 (吳國卿)美國和日本汽車業長期競爭全球龍頭地位的態勢已呈現明確的變化，日本豐田汽車公司多年來以高品質擄獲全球無數汽車買主的心，終於取代福特汽車公司，成為全球第二大汽車製造商，形成與通用汽車捉對廝殺的新競爭形勢；豐田等日本業者在歐洲快速成長，也將對歐洲汽車業形成嚴重威脅。 在元月初底特律汽車展上，來自世界各大汽車製造商的主管都預期，今年將是汽車業景氣回升的一年，尤其是美國「三大」(Big Three)汽車製造商通用、福特和克萊斯勒，推出空前數量的新款汽車，旺盛的企圖心令業界人士刮目相看，也燃起部分專家對美國業者歷經多年市場占有率節節滑落後，今年可望展開絕地大反攻的希望。 去年全球銷售額超越福特 不過，元月底發表的數字很快讓美國業者的心情滑落谷底。據日本豐田汽車發表的全球銷售數字，豐田2003年在全球銷售678萬輛車，已超越福特汽車的672萬輛，以銷售量看，已是全球第二大汽車製造商。豐田2002年銷售617萬輛，遠低於福特的697萬輛，顯示兩者勢力消長速度之快。通用汽車以863萬輛仍排名全球第一。 對2001年虧損55億美元、2002年只有微薄獲利的福特來說，豐田的超越似乎不足為奇，豐田北美公司發言人麥克斯輕描淡寫說：「我們公司並不把太多重點放在這個目標上。」 事實上，豐田曾表示，該公司的目標是在2010年前，把全球市場占有率提高到15%。這個比率相當於通用2002年的占有率，但已超過任何其他汽車製造商曾經有過的水準。 摩根士丹利公司汽車業分析師吉爾斯基說：「豐田比其他汽車業者更成功地讓他們的產品在世界各地的道路奔馳，也讓消費者更願意購買。」 密西根州安亞伯顧問業者汽車研究中心總裁考爾說：「豐田和通用汽車從此將在市場上展開捉對廝殺的激烈競爭，而這種兩強競爭的局面可能導致整個汽車業環境的改變。」通用汽車近來率先在美國市場展開價格戰，通用似乎比福特和克萊斯勒更能在大幅削價後仍保持獲利，只不過比起豐田，通用汽車的獲利仍然略遜一籌。 除了豐田表現突出，整體來看，亞洲汽車製造商仍不斷攻城掠地，擴大市場占有率，尤其是南韓汽車品質的評價大幅提升，已然超越歐洲對手，擺脫過去次級品牌的形象。 據汽車資料公司（Autodata）的數字，美國三大車廠第一季美國銷售比去年同期增加1%，稍堪安慰；不過，亞洲十大品牌的汽車銷售同一時期卻成長8%，占有率從去年第一季的32.8%擴大為34.6%。美國三大占有率為59.1%，低於去年第一季的60.2%。豐田和日產汽車第一季美國銷售都創新高。 美國品牌市占率持續流失 汽車業專家預測，未來五年美國品牌市占率仍會持續流失，但美國品牌在亞洲卻有很大的成長空間。據KPMG公司針對100名汽車業資深主管的年度調查，90%的人認為亞洲的消費者將成為美國品牌的「主要成長來源」。 豐田等亞洲車廠過去20年來逐漸趕上美國業者，可歸因於幾項因素，如退休年金和健保成本一向是美國製造業的負擔，日圓貶值也有利日本公司提高獲利。生產效率也扮演重要角色，豐田的生產體系向來是業界楷模，對造就豐田的高品質汽車功不可沒。 據美國哈伯諮詢公司（Har-bour）報告，日本業者生產效率持續凌駕美國業者，且領先幅度持續擴大。日產汽車公司2003年以平均17.3個小時組裝一輛車的效率，連續第十年稱霸北美，通用汽車則要23.6小時。哈伯公司說，日本汽車的生產力長期領先美國，主因是一開始就設計較易組裝的汽車，且工廠間的作業流程也較一貫。 在亞洲車廠中，南韓的現代汽車不讓日本車廠專美於前，也逐漸在全球車壇嶄露頭角。行銷研究業者 Strategic Vision公司最新的汽車品質報告顯示， 在整體品質經驗項目，現代汽車在37種廠牌名列第14，排名比去年第23名大大往前推進。據美國研究業者鮑爾公司（J.D. Power）倍受矚目的年度汽車品質調查，新車買主給予現代汽車的品質評價，首度超越所有歐洲車。 亞洲汽車北美攻城掠地 鮑爾品質與顧客滿意部總監艾佛斯說：「十年前，韓國汽車製造商仍深陷品質低劣形象的泥沼，沒有人料到他們今日能趕上發展的步伐，甚至在新車品質上超越美國和其他進口車。」 鮑爾公司4月也公布一項車輛品質調查，現代是37個廠牌中進步最大的，得分比去年增加29%，排名也進步了16名成為第七名。 亞洲車廠不只在北美市場攻城掠地，在曾長期對日本汽車進口設限的歐洲市場，豐田汽車也以更現代化的外觀設計和更好的性能，擄獲歐洲車主的心。在整體市場呈現衰退的歐洲，豐田去年的銷售增加8萬輛，達到兩年前設定的80萬輛目標；豐田今年的目標訂在86萬輛。 日本汽車製造商整體去年在西歐的銷售成長9%，達180萬輛，占有率攀至12.7%。光銷售增加的輛數就等於愛快羅密歐（Alfa Romeo）和路華(MG Rover)汽車的總銷售量，難怪歐洲製造商對日本車大舉進犯忐忑不安。 日本車銷售大增並非因為歐洲1999年結束進口配額制度。豐田和其他日本車廠多年來一直未把目標放在歐洲，歐洲銷售量低於配額，豐田1996年歐洲銷售量和十年前的水準相當，不過，1996年後豐田便開始著力於開拓歐洲市場。 豐田歐洲公司營運長安森納斯鮑洛斯說：「豐田近日成功攻入歐洲市場，是因為豐田決定成為歐洲的大品牌，在1996年以前，豐田專注於美國，把歐洲排在第二。」1999年，豐田推出第一輛專為歐洲設計的車款，銷售成長從此邁開大步。 進攻歐洲市場銷售邁大步 卡地夫大學（Cardiff）汽車業研究中心主任利斯說：「這種成長令所有人害怕。」即使只是豐田能達成未來六年在歐洲成長50%、銷售達120萬輛的目標，也足以造成數家大型歐洲汽車廠倒閉或獲利大幅減退，以及眾多工廠半數工人失業的慘狀。 【2004-07-20/經濟日報/D4版/副刊企管】 航空爭霸戰 波音 空中巴士 大對決 (郭瑋瑋)十年前，波音是全球民航機市場霸主，十年後情勢逆轉，成軍才30年的空中巴士逐漸迎頭趕上，國際民航市場陷入慘烈的肉搏戰。 6月11日中共副總理曾培炎訪問歐洲空中巴士集團位於法國圖魯茲的總部，並在貴賓留言簿上寫下「加強合作、共同發展」的互勉之辭，接著他與法國總理拉法林在巴黎舉行聯合記者會，宣布中國東方航空公司決定向空中巴士集團採購20架A330-200飛機。這筆訂單讓空中巴士在拓展中國大陸市場上，再度領先競爭對手美國波音公司。 巴黎Promeper 管理公司基金經理人蕭宏非常看好空中巴士的獲利前景，他在中共採購空中巴士飛機消息發布前，已買進不少空中巴士母公司歐洲航太國防集團（EADS）的股票，他說：「未來空中巴士會繼續搶占波音的市場，EADS股價將因空中巴士的傑出表現而持續上漲。」今年來EADS股價已上漲10.4%，遠超過巴黎股市4%漲幅。 空中巴士 挑戰龍頭地位 空中巴士與波音不僅是全球兩大飛機製造商，更是歐美航太工業實力的具體象徵。十年前，波音是全球民航機市場的霸主，十年後情勢逆轉，成軍才30年的空中巴士逐漸迎頭趕上，不僅撼動波音的龍頭地位，國際民航市場也陷入慘烈的肉搏戰。 據統計，2003年波音的民航機出貨量為281架，比2002年銳減26%，創1996年來最低紀錄；反觀空中巴士去年交機量為305架，比2002年增加兩架，首度超過波音，預估今年交機量仍將維持300架左右，還是高於波音的275架。 空中巴士產品行銷總經理艾萬斯透露，截至目前為止，該公司手上握有1,500張以上的客機訂單，可確保未來五年內每年產量至少300架。 如今包括日本、中國大陸在內的亞洲市場，對波音和空中巴士來說，已成兵家必爭之地。空中巴士商務長李希5月參加柏林航空展時，發下豪語：「未來兩年或三年，空中巴士的日本市場占有率，就會達到和美國一樣的水準。」目前空中巴士的美國市占率為45%，日本市占率僅15%，但在中國大陸市場的占有率已攀升到50%。 其實，業界專家早就預言，空中巴士會超越波音，成為全球首屈一指的客機製造商，因為波音從1990年代末期就衰象畢露。除了訂單被搶，波音去年還爆發一連串企業醜聞，包括在美國國防部一椿火箭計畫競標中，不當取得競爭對手洛克希德馬丁公司的機密文件；接著波音財務長席爾斯被控不當任用美國空軍軍官杜魯茵，有利益輸送之嫌，最後席爾斯與杜魯茵兩人都被迫捲鋪蓋走路。美國司法單位現正調查此事，並追究倆人可能涉及的刑責。 醜聞頻傳加上業績不振，終於迫使波音董事長兼執行長康狄特去年12月宣布辭職，波音董事會相中早已退休的前副董事長史東塞佛，敦請他重出江湖，接下執行長職務，由派拉特接任董事長。 波音還擊 開發夢幻客機 曾經與康狄特共事五年的史東塞佛上任後宣稱，重建聲譽是波音的當務之急，「我們擁有正確的策略，眼前的工作是落實執行，我們必須加強顧客、員工、投資人和營運據點所在地對公司的信心」。 史東塞佛擬訂制敵策略的第一招就是強化研發能力，他下令開發新機種———夢幻飛行（dreamliner）7E7噴射客機，這是波音新機研發業務中斷十年後，重新出擊的代表作，研發費用據說高達80億美元到100億美元。 波音7E7客機預訂2008年正式上路，取代現有的757、767客機。7E7可容納200人到250人，客艙走道與座椅更寬敞舒適，機身與機翼以輕重量的混合材質打造，所以更省油。波音希望主攻低票價市場的7E7能夠擊敗勁敵，替波音奪回民航機的龍頭寶座。今年4月日本全日航空公司、紐西蘭航空公司分別向波音下單，共採購52架7E7客機。 老大心態 影響形象士氣 史東塞佛力圖振衰起弊，不過目前尚未看出成效。1990年代初期，波音在國際民航市場所向無敵，市場占有率逾60%，當時空中巴士市占率才15%，可是長期壟斷市場反而造成波音的老大心態，在某些領域反而不如空中巴士。 波音曾二度宣布要製造新飛機，後來都因故取消。先是改裝747客機計畫，在三年前泡湯；繼之而起的「新型超音速客機」（HSCPT）計畫，儘管有美國太空總署支持，波音也以客戶反應不佳為由，拒絕進一步投資。HSCPT宣告夭折，嚴重打擊波音的形象與士氣。 有人批評波音高層為提高獲利而削減研發經費，此舉反成為波音的致命傷，加上1997年亞洲爆發金融危機、2001年911恐怖攻擊，使民航業陷入空前低迷，波音為保住市場，只能削價競爭，導致獲利大幅縮水，甚至出現赤字，營運跌到谷底。 空中巴士 加快巨無霸研發 空中巴士在暫時領先後，決定加快腳步進行巨無霸客機研發計畫，這款號稱史上最先進、載客量高達555人的A380客機，5月初正式開工，第一架完整的A380客機可望於7月出廠。空中巴士資深副總裁布朗克表示，A380已經把波音「嚇呆了」，他說：「他們試圖反擊，但就是沒辦法。」 隨著市場競爭加劇，歐美當局開始關切民航機交易是否涉及不公平競爭，美國貿易主管官員已向歐洲聯盟執行委員會表示，空中巴士不宜再接受政府補貼，這項爭議是否會醞釀成新一波的貿易戰，值得密切觀察。 【2004-07-13/經濟日報/D4版/副刊企管】 諾基亞被自己的成功打敗 (湯淑君)光芒漸失業績不如前 在1999年科幻片「駭客任務」出盡風頭後，造型新穎的諾基亞8110行動電話立刻成為當紅手機，科技雜誌和時尚媒體爭相報導，諾基亞頓時成為新奇酷炫手機的同義詞。 但往後的四年，諾基亞運勢急轉直下。這家芬蘭科技巨人仍是手機業霸主，只是面臨摩托羅拉、三星等競爭對手急起直追，諾基亞市場占有率逐漸下滑，獲利能力大不如前。更糟的是，以款式時髦俏麗著稱的諾基亞手機，近年來光芒失色，去年「駭客任務」完結篇標榜的行動電話已被三星手機取而代之，就是一個明顯例證。 今年4月13日，三星的總市值達到796億美元，超越諾基亞的640億歐元(770億美元)。「如果有個強壯的老二繼續搶走市場占有率，諾基亞的日子可能更難過，」馬德里馬福瑞公司基金經理人尼爾森說：「三星是個強而有力的競爭者。」尼爾森管理13億美元資金，投資組合中包括諾基亞股票。 實際到巴黎的法雅（FNAC）電子商場一看，舉目皆是形形色色的三星貝殼機、全新造型的索尼易利信（Sony Ericsson）手機，以及夏普（Sharp）和Sagem的彩色大螢幕手機，琳瑯滿目，爭奇鬥豔。反觀一旁的諾基亞手機，款式寥寥可數，相形之下顯得樸素無華，平淡無奇。 死忠顧客也想換牌子 34歲的巴黎消費者夏普易，原是諾基亞手機的死忠顧客，但現在想換別的牌子。他說：「諾基亞手機不再像以往那麼拉風了。」3月剛買一支索尼愛立信照相手機的哈尤也說：「諾基亞手機以前小巧玲瓏，獨具流線美感，別的手機我都看不上眼。但現在諾基亞外觀和功能已被超越。」 諾基亞面臨對手蠶食市占率的危機，正如同1990年代諾基亞以口袋型數位電話掀起旋風、把摩托羅拉擠下市場龍頭寶座一般。 策略分析公司（Strategy Analytics）市調結果顯示，諾基亞2004年第一季全球市占率從去年同期的35%跌到29%，降到三年來最低，與諾基亞矢志達到的四成市占率漸行漸遠。同期，五大競爭對手摩托羅拉、LG、三星、西門子（Siemens）和索尼愛立信的全球市占率各有斬獲。 諾基亞今年首季盈餘銳減16%，營收滑落2%，本季盈餘恐進一步受營收續降3.7%衝擊。全球手機銷售亞軍摩托羅拉首季盈餘暴增兩倍，排名第三的三星獲利也激增178%。業績表現遜色，股市報以噓聲，諾基亞股價5月中摔落五年來谷底，觸及10.83歐元。 種種跡象凸顯諾基亞市場領導地位岌岌可危。分析師說，諾基亞在高階手機市場挨三星和索尼愛立信分路夾攻，中階手機市場有摩托羅拉虎視眈眈，低階手機市場又遭西門子等廠商搶生意，若不迅速大幅翻新產品，手機第一品牌的招牌就要拱手讓人。 評論諾基亞的困境，倫敦德利佳華公司（DKW）分析師林登伯格說得一針見血：「諾基亞在創新上顯得意興闌珊。當年摩托羅拉盛極而衰即肇因於此：被自己的成功打敗。」 產品與市場口味脫節 策略分析公司指出，近年來配備相機、彩色螢幕和高速上網功能的高階手機成為市場新寵，但諾基亞未及時跟上市場潮流，如照相手機產品陣容的擴增速度就追不上三星和索尼愛立信，以致領先地位開始動搖。 據策略分析公司統計，去年諾基亞銷售的手機中，僅6%內建數位相機，遠低於索尼愛立信的30%和三星的18%。連諾基亞執行長歐利拉（Jorma Ollila）4月也承認，填補產品缺口的速度不夠快，如外殼可開闔的貝殼機上市腳步就太遲。貝殼機可舒適地貼在臉側，口袋或皮包又擺得下，近幾年來非常暢銷。 除了與市場口味脫節外，諾基亞以老大姿態自居，與電信服務商配合的彈性不足，也影響手機銷路。 在亞洲，行動電話廠商長久來與電信公司合作，藉通話服務搭贈手機拓廣銷路。此模式如今擴及北美和歐洲，伏得風（Vodafone）等電信巨人開始憑恃用戶眾多，挾著量大優勢要求廠商供應量身訂製的手機。對於客戶希望手機打上電信公司商標圖案，或使用特製軟體的要求，諾基亞都不接受，造成一些客戶疏遠。伏得風元月就轉向夏普等公司訂購大批手機。 近年來行動電話工業已產生巨變，一大趨勢是品牌手機委外生產盛行，讓台灣的明基電通、華宇、仁寶和大陸、南韓的原廠委託設計製造商（ODM）紛紛為知名大廠代工製造手機。委外代工讓大公司彌補產品線之不足，且成本低，交貨又快。諾基亞以往從設計到製造一把抓，在這波委外製造潮中受到的衝擊最大。 強化低階產品競爭力 諾基亞還有力挽狂瀾的機會，畢竟這個品牌赫赫有名，行銷通路廣，可見的未來仍能守穩30%以上的市占率，更別提擁有136億美元的現金準備，和44億美元的研發經費。 分析師認為，諾基亞若能快馬加鞭推出像8110手機那麼令人難以抗拒的熱門產品，同時調整大量製造標準產品的模式，以彈性順應客戶訂製手機的需求，並善加利用委外代工強化低階產品的價格競爭力，仍可望擦亮手機業龍頭的金字招牌。 反擊行動業已展開。諾基亞去年10月推出7200貝殼機，第二季開始銷售第一款照相手機7610，預計今年將推出40款新手機。該公司也決定東進中國大陸，以搭上當地市場快速成長列車。為衝高市占率，諾基亞4月祭出部分手機降價25%的策略，5月31日更宣布只賣250歐元（306.5美元）左右的平價照相手機。 金融時報報導，拜降價之賜，諾基亞的歐洲市占率已回升。顧能公司（Gartner）分析師伍德說，這不表示諾基亞已扭轉乾坤，但至少OK繃已暫時讓傷口止血。 降價終會損及利潤，非長久之計。諾基亞已把未來成長寄託於多角化經營願景，力圖跳脫手機市場格局，跨入多功能消費者電子裝置市場，甚至進軍商用通訊裝置領域，如推出支援Wi-Fi無線網路的9500通訊機（Communicator），以打入利潤更高的企業市場。 【2004-07-06/經濟日報/D4版/副刊企管】 南韓家電LG三星跨海爭雄 (張義宮)LG及三星家電以靈活的行銷手法及巨額廣告預算，逐漸擄獲年輕族群的心。南韓家電的快速崛起，已威脅台灣家電業者的生存…… 「韓流」來襲，南韓的三星及LG家電大舉來台銷售，LG的大容量洗衣機、對開冰箱已拿下台灣第一，LG揚言冷氣明年也要拿下第一。不落人後的三星也重整旗鼓，向LG嗆聲要在對開冰箱奪下冠軍。台灣家電市場已被南韓家電攻下，並面臨市場龍頭地位保衛戰。 三年前，LG與三星重新來台布局，伴隨著韓劇、南韓手機在台開始流行，及南韓家電在全球打出銷售量與知名度的利基，LG及三星家電以靈活的行銷手法及巨額廣告預算，逐漸擄獲年輕族群的心。南韓家電的快速崛起，已威脅台灣家電業者的生存。 台灣消費者一直對韓貨有「便宜貨、品質不佳」的印象，LG和三星，為證實南韓家電已非昔日吳下阿蒙，均以高檔家電產品切入。在對開冰箱成功打開市場之後，LG有意以滾筒式洗衣機重洗台灣市場，誓言三年內將攻下五成市場占有率。 LG捲土重來的決心十分明顯，不但取回台灣代理權，改以自營模式，設立通路、維修系統，更祭出高檔家電對開冰箱，打出「頭等艙」只要2.99萬元的誘人低價，比起美歐對開冰箱，便宜約2萬元，立即掀起購買熱。第一年便賣出1.5萬台，拿下第一項台灣第一。 LG量產優勢做後盾 以往對開冰箱台灣年銷售量只有4,000多台，都是歐美進口高檔品，因此說，台灣對開冰箱市場是LG開拓出來的，一點都不誇張。LG以「頭等艙」有大容量又體面的廣告文案，和低價攻勢深獲人心，在本土家電缺席的這個市場區隔獨領風騷。 台灣樂金電器（LG）董事長朴洙欽並宣布，要砸下8,000萬元大力推廣冷氣機，以達成今年賣出12萬至15萬台，占有率提升至台灣第二名的目標。他說：「LG的冰箱、洗衣機占有率已攀升至第一，明年LG冷氣也要拿下台灣銷售第一。」 強烈的企圖心背後，LG擁有行銷全球的量產優勢做後盾。朴洙欽表示，LG冷氣已經第四年全球銷售第一，今年全球銷售量將首度登上1,000萬台大關，今年也是LG首度在台灣市場推出全機種，銷售量可望比去年的6萬台增加一倍以上。 LG也全面啟動「品牌改造計畫」，透過置入性行銷及活動贊助等行銷手法，期望提高LG在台灣的品牌知名度，進而擴大市占率。 三星重布通路不示弱 三星不甘示弱，去年成立的台灣三星分公司動作頻頻，除收回家電產品代理權、重新布局行銷通路，由100家增加至300家，日前在家電新產品發表會上更一口氣推出12款對開冰箱及七款洗衣機，以銀奈米抗菌科技作為訴求，強打健康家電產品，展現搶攻台灣市場的企圖心。 台灣三星總經理高裕燦強調：「三星家電在台策略走精兵路線，不打價格戰，引進最新的高科技家電產品來台，鎖定中高階消費群，與其他品牌做差異化區隔，今年三星的家電、資訊、手機營收首度挑戰100億元。」 為了衝刺市場，三星規劃每一季引進有競爭力的家電產品來台。高裕燦認為，三星冷氣全球年銷售量400萬台、冰箱全球銷售量逾300萬台，市場規模有利每個月推出新產品，這是三星家電行銷台灣的一項優勢。 為了拿下台灣銷售第一的成績，三星推出2.99萬元的雙冷卸系統對開冰箱，和LG較勁。高裕燦不諱言：「對手LG的同級冰箱略為便宜，但三星以性能取勝，我有信心今年賣出1萬台，明年倍增至2萬台，期待以對開冰箱摘下第一個銷售第一。」 多款新型數位化電視也是三星衝刺業績的武器，包括大尺寸的61吋、50吋DLP高畫質數位電視。為提高DLP電視市占率，三星低於10萬元的46吋DLP即將來台搶攻數位化商機，以每月賣出500台為目標，將比同尺寸的液晶電視、電漿電視更有競爭力。 台灣業者 嚴陣以待 不過，台灣家電業者也不是省油的燈，利用大陸腹地的生產優勢，積極開拓外銷市場。聲寶的大容量冰箱，在國際市場擊退三星，取得美國家電大廠的訂單。 聲寶日前拿下美國奇異（GE）500公升大容量冰箱訂單4萬台，在海外市場打了漂亮的一仗。聲寶大陸天津廠將扮演外銷重要角色，今年冰箱內外銷出貨將創50萬台新高。董事長陳盛沺表示，在獲得奇異及大陸家電廠下單後，已斥資1,800萬美元擴大天津廠冰箱產能，倍增至70萬台，將於今年10月完成。 以冰箱、洗衣機、冷氣為主的白色家電，以液晶電視、電漿電視、CRT電視及可錄式DVD播放機（DVD+RW）為主的黑色家電，聲寶今年都把銷售目標訂在百萬台以上，以邁向「世界的聲寶」。 聲寶更以多品牌迎戰國內家電市場。執行長何恆春表示，將以品牌區隔市場，提供更多的選擇，SAMPO、CLAIRE、TOPPING、COUGAR四大品牌同時在國內行銷。他說：「多品牌策略可以避免SAMPO品牌因為通路削價競爭，破壞市場行情而傷害品牌形象，也可以拓展先前未能觸及的消費族群。 」 大同也採取靈活的銷售策略，量販連鎖通路、大同服務站、專業店等三管齊下。大同綜合訊電總經理辜文陽說，電漿電視(PDP)、DVD+RW等產品相繼出擊，打開大同在數位家電產品的知名度及銷售量。 大同推出的46吋9.9萬元電漿電視，半個月就賣出400多台，並率先推出的破盤價9,900元的DVD+RW，及低於2,000元的DVD播放機，讓大同的DVD銷售量站上第一。 辜文陽認為，大同擁有堅強的研發、生產及銷售團隊，因應南韓家電業者入侵，唯有以高品質、成本優勢及售後服務取勝，加上大同今年大幅調整通路策略，輔以數位家電產品上市，營收可望創70億元新高。 日系家電不打價格戰 歌林則採與三菱相輔相成策略，耕耘台灣市場。歌林副總經理李敦仁指出，日系家電以質感、精緻取勝，在台灣家電市場屬金字塔高層的消費，三菱品牌認同度很高，因此不與韓系產品打價格戰。歌林與三菱形成完美搭配，高階家電以進口三菱為主，中階家電以歌林在台生產為主，創造更高的業績。 歌林、聲寶、東元等本土業者也積極重塑企業標幟，以年輕化形象爭取年輕族群，並以國際化形象打進海外市場。 為達量化生產優勢，國內家電業者彼此代工生產，不過台灣家電市場規模有限，家電產品又已飽和，台灣業者宜聯合開發新產品、共用內部模組，以有效降低成本，再輔以本土品牌長期建立的品牌信賴度及售後服務系統，在全球家電市場均具有本地化的優勢下，仍可與南韓家電一較高下。 【2004-08-03/經濟日報/D4版/副刊企管】 遠傳 台灣大 短兵相接爭一哥 (費家琪) 遠傳以近300億元代價併購和信電訊，穩坐民營行動電話第一大多年的台灣大哥大，至此面臨寶座不保的嚴峻挑戰，台灣大與遠傳進入龍頭爭奪戰…… 民國93年10月7日，是一個令遠傳董事長徐旭東與台灣大哥大董事長蔡明忠難忘的日子。那一天，遠傳以近300億元代價併購和信電訊，穩坐民營行動電話第一大多年的台灣大哥大，至此面臨寶座不保的嚴峻挑戰，台灣大與遠傳進入短兵相接的龍頭爭奪戰。 中華電信、台灣大哥大與遠傳電信號稱電信三雄，業界人士都相當清楚，以中華電信紮實的根基，應可穩坐龍頭地位，蔡明忠與徐旭東的這場戰爭，爭的是民營第一大。 鏡頭拉回到民國86年底，市場上只有中華電信可以銷售手機門號，台灣大哥大此時開台，打出「0935」台灣大哥大的宣傳口號，成為第一家推出手機服務的民營業者，當時市場上有100萬人苦苦等待中華電信的手機門號，黑市叫價5萬元，甚至有錢都買不到門號。 台灣大推出服務後，馬上席捲市場，用戶數也一步步爬上100萬、200萬，一直超越中華電信，至去年已有600多萬用戶，再加上所併購的泛亞電信，用戶數逾800萬戶。 不只是用戶數，台灣大的獲利力也是有目共睹，開台第二年後開始賺錢，甚至公司尾牙宴上的抽獎獎品都是BMW3系列轎車，一次抽上十餘台。 遠傳 挑戰電信Top 1 因此台灣大哥大在當時也名副其實成為民營業者的「大哥大」，依交通部管理規則，中華電與台灣大都是市場主導者，由於影響用戶眾多，須接受更嚴格的資費管制。 一直緊追在後的遠傳電信，去年10月併購和信電訊，民營業者的老二、老三攜手合作，展現了超越老大的實力，合併後不久，新遠傳的用戶數超越台灣大，正式挑戰台灣大的地位。 至此，徐旭東再不再提遠傳要成為一家小而美的電信公司，而是激勵員工，要走上「電信Top 1」，流露出截然不同的思維模式。 地位備感威脅的台灣大，也在蔡明忠與總經理張孝威一手操盤下，併購市場上唯一的單區業者──東信電訊，希望藉由併購壯大聲勢，重回市場龍頭的地位。 兩強相爭，誰是老大？有四項指標是業者廣泛採用的內容，分別是：用戶數、總營收、獲利能力、每位用戶的帳單金額貢獻度（ARPU）。 以6月用戶數來看，台灣大加計泛亞電信與新併購的東信電訊，用戶數上衝到822萬戶，另一方面，遠傳併購和信電訊後，不斷淘汰閒置門號，因此用戶數下降至690萬戶，台灣大略勝一籌。 各擅勝場 互不相讓 在總營收方面，台灣大上半年合併營收為265.15億元，遠傳則是304.05億元，遠傳在營收上脫穎而出。 衡量兩強的獲利能力，遠傳上半年稅前盈餘81.92億元，台灣大為94.44億元，台灣大再下一城。 但是以電信業者相當在意的ARPU來看，台灣大哥大為650元，東信與泛亞電信分別為551元、458元，遠傳為729元，和信電訊更高達939元，因此遠傳與和信優於台灣大。 不過，以四個指標衡量的結果來看，兩強各有兩個燈，戰情呈現膠著，勝負難見，不過蔡明忠與徐旭東在這場過程中，則是大打口水戰，展現毫不留情的競爭手法。 搶當龍頭 攻勢凌厲 首先，遠傳在廣告中打出「全國最大網」的口號，徐旭東也開始在許多場合，公開向台灣大叫陣，並且以「小哥小」的名稱替代「大哥大」，這只是徐旭東私下對同仁說話時才會出現的字眼，現在卻朗朗上口。 蔡明忠對遠傳在廣告中宣稱是「全國最大網」一事相當不認同，因此在併購東信後，主動告訴媒體，從現在起，遠傳廣告文案可要改一改，不能再自稱是全國最大網。此外，蔡明忠覺得台灣大有不少優惠費率，民眾卻不夠了解，因此近期展開一波造勢活動，廣為宣傳台灣大才是最大最好的大哥大公司。 台灣大揮出三大強棒，首先在用戶數上，以822萬領先中華電的810萬戶與新遠傳的690萬戶，因此網內互打的人數最多。其次，台灣大目前推出與泛亞間的雙網優惠，月租300元或是288元以上的用戶，不須申請，即可適用網內互打。 最後在費率上，例如月租費可扺扣的項目最多、聽取語音留言與列印通話明細免費，都比遠傳優惠，藉此扳回市場主導優勢。 面對台灣大凌厲的攻勢，徐旭東也不甘勢弱，主動在股東會後，揭露遠傳相關的數據，例如遠傳的發話分鐘今年前四月為31億分，多於中華電的29億分與台灣大的22億分，而且前四月合併營收也高於台灣大，此外在每分鐘發話費用上，遠傳以6.67元低於台灣大的8元。 電信市場誰是大哥，影響力何在？台灣大哥大處長阮淑祥分析，不少民眾購買門號時，仍會關心，誰是市場最大的業者，這種西瓜偎大邊的效應仍然存在。 用戶肯定 才是勝利 其次，電信業是資本密集、人力密集的行業，有著大者恆大的效應，隨著規模不斷擴增，在電信設備、手機採購上擁有更多優勢，人力成本也可望再濃縮，發揮出最佳的邊際效益。 更重要的是蔡明忠與徐旭東都相當投入電信事業，當然要拿下市場龍頭地位，才能展示出自己雄厚的經營實力。 不過，身為最大，卻未必等同於對用戶最好，手機業者在爭第一的同時，更要用心經營，為用戶多多設想，創造出更優質的服務，更物美價廉的費率，保障用戶的個人資料不外洩，以誠信為重，才能贏得用戶永遠的掌聲。 蔡明忠與徐旭東這場老大之爭，還正處於兩軍廝殺，各有擅場之際，隨著明年第三代行動通訊（3G）與號碼可攜式（NP）服務推出，市場將更加詭譎多變，鹿死誰手屆時可見分曉。 【2004-08-10/經濟日報/D4版/副刊企管】 宏碁華碩 NB雙A爭霸 (王純瑞) 科技產品沒有永遠的老大，尤其是筆記本型電腦市場，「十年河東十年河西」可謂最佳寫照。不論日本東芝、台灣宏碁、美國的康柏還是惠普，都曾經是「一代拳王」，享受當老大的風光，可是沒有一個品牌是永遠第一。 近十年，台灣市場筆記本型電腦品牌有三個老大，其中倫飛，以創新的競爭優勢，搶占前三、四年的風光；宏碁的ACER電腦以不屈不撓的馬拉松耐力賽，穩坐五、六年的龍頭寶座；直到2003年，華碩的ASUS筆記本型電腦翻盤成功，奪下台灣第一品牌。 雙A趾高氣昂 信心滿滿 到目前為止，被市場形容為「雙A戰爭」（指宏碁的ACER、華碩的ASUS）的筆記本型電腦大戰，「雙A」都認為勝利在望，宏碁甚至揚言「下一季要奪回冠軍」。但在產品差距愈來愈小，競爭愈來愈熾之下，宏碁能否在台灣市場扳回一城，重返台灣筆記本型電腦第一品牌，值得觀察。 12年前，台灣約有100多家筆記本型電腦生產廠商，百家爭鳴，盛況空前。不到兩年，近八成業者遭淘汰，到了1994年，只剩下20多家，一年出貨量約150萬台，成為全球最大筆記本型電腦生產國。 1994年是台灣筆記本型電腦產業的重要里程碑。當年，台灣擠下日本，成為全球最大生產國，可是台灣本土市場規模才10萬台，除了外商品牌，台灣第一大品牌──倫飛電腦市場占有率高達五成，遙遙領先。 當年，宏碁電腦是國內最大電腦製造商，以桌上型電腦領先群倫，但在筆記本型電腦市場，宏碁起步比倫飛晚，不論產量、市場占有率都落人後。 倫飛快速轉型 搶當一哥 接著，神達、大眾電腦以「後起之秀」的姿態，加入筆記本型電腦內銷市場大戰。當年神達電腦公司副董事長侯清雄曾豎大拇指說：「筆記本型電腦將成為個人電腦主流，看得準、也轉（型）得快，是倫飛成功的關鍵。」 倫飛以中型企業規模，超越宏碁電腦，拿下筆記本型電腦第一大，靠的是創新研發能力。 宏碁挾第一大電腦廠商的競爭優勢，介入本地筆記本型電腦市場，本以為可以輕鬆拿下第一，但是倫飛的創新優勢，加上通路商的支持，宏碁在筆記本型電腦大戰中，並沒有討到便宜，相同的價格、配備，許多人寧可選擇倫飛的產品。 直到1997年，宏碁的Pentium筆記本型電腦以創新的設計、通路策略和價格競爭優勢，加上品牌策略奏效，一舉擊敗倫飛，多年來，穩坐台灣筆記本型電腦第一品牌；2004年第二季，由於品牌策略成功， 宏碁進一步擠下惠普，成為西歐市場老大。 國際數據資訊公司（IDC）統計，宏碁AC-ER筆記本型電腦今年第二季西歐出貨量49.90萬台，超越惠普的45.79萬台，拿下第一；第二季西歐市占率攀升至16.7%，銷售量也較去年同期成長67.2%，遠高於業界平均值25.7%。 宏碁總經理王振堂說：「第一季宏碁以小輸惠普692台，在西歐市場排名第二：如今，IDC的調查統計，證實宏碁的實力，也印證宏碁的策略成功。」 宏碁三一三多 打響品牌 其實，宏碁在分割為宏碁、緯創之前，一直存有品牌和代工製造事業衝突的問題，直到王振堂2001年接下ACER品牌的重責大任，厲行「三一三多」策略，強調「一個公司、一個品牌、一個團隊」，以及「多供應商、多產品線、多通路」的營運模式，終於成功打響AC-ER品牌。 ACER品牌再造成功，宏碁營收成長四、五成，預估2004年可突破2,000億元大關，本業獲利有機會突破40億元，再創新高，這是以前「想都不敢想的事」。 另一方面，根據IDC統計，宏碁在西歐市場拿下第一，但在台灣市場則「小輸」華碩，2003年痛失穩坐多年的筆記本型電腦老大寶座，直到目前仍由華碩「小贏」。以台灣資訊通路商的觀察，「宏碁輸在通路、華碩贏在口碑」；但王振堂認為，宏碁已完成布局，今年可以「收復失土」。 依照資策會資訊市場情報中心（MIC）統計，近幾年，台灣品牌筆記本型電腦市場變化非常大，2003年市場規模51萬台，前五大品牌分別是：華碩、宏碁、惠普、IBM和東芝，囊括近九成市場，光是華碩和宏碁就占48%，大者愈大的趨勢愈來愈明顯。 王振堂所謂「布局完成」，是指宏碁在2002年為了全力進攻歐洲市場，暫停超薄型的筆記本型電腦機種，產品線大約減少三成，讓競爭對手有機可趁，如今宏碁筆記本型電腦機型已全數供應，不論功能、價格、通路都已完成備戰，「雙A戰爭」戰火將升高。 台灣玩家力挺 華碩勝出 其實，華碩1999年開始進入筆記本型電腦市場，當時產品外型很大，品質雖好，但價位偏高，一直面對「叫好不叫座」的困境，且因採取品牌與代工雙管齊下策略，未能立即獲惠普、戴爾等大廠訂單，多年來出貨量一直未達預訂目標，即使在2002年，整體出貨量也未能突破百萬台。 直到2003年，華碩挾其主機板的品質優勢，經由玩家級的消費者口耳相傳，加上調整通路策略，另增聯強國際銷售管道，價格也比以往更有彈性，終於扭轉劣勢，陸續在歐洲、大陸和台灣拿下佳績，急起直追。 以品牌筆記本型電腦占有率來看，宏碁在全球排名領先華碩，在西歐更擊敗惠普，拿下第一，揚名海外。MIC預估，今年台灣筆記本型電腦銷量約62萬台，是全球競爭最火熱的市場，更有指標的戰略意義，華碩以品質、通路優勢搶到第一，令宏碁為之氣結，誓言重返台灣第一。這場「雙A戰爭」最新戰況，令人屏息以待。 【2004-08-17/經濟日報/D4版/副刊企管】