松下大逆轉 Sony成二軍
(林聰毅)過去四年來，松下電器在中村邦夫帶領下改革創新，締造平面電視、DVD播放機銷售佳績，搶下Sony的消費性電子產品龍頭寶座，松下超越Sony的事蹟猶如現代版的「龜兔賽跑」。
「這件事很簡單，但若不從小事開始矯正，就會在領導上失敗。」這是松下電器公司社長中村邦夫2000年6月上任後，為他發布的「女性員工不必在開會時為大家倒茶」命令補充說明，藉以宣示改革決心。他還以嶄新作風要求400名高階主管都配備上網手機，以加速決策流程，提升效率。
整頓下猛藥 松下脫胎換骨
的確，過去四年來松下電器在中村邦夫的銳意革新下，搶下消費性電子產品龍頭Sony公司的寶座，松下超越Sony的事蹟猶如現代版的「龜兔賽跑」。
Sony去年10月宣布大刀闊斧的整頓計畫，當時的陣仗龐大嚇人，吸引了300名記者與200名分析師，但值得玩味的是，Sony 這項改革方案，實際上與中村邦夫三年前的改革計畫有頗多相似之處。
面對連續兩年的龐大赤字經營，中村邦夫上任之初喊出「破壞與創造」的口號，他深知須下猛藥才能讓松下脫胎換骨、東山再起。畢竟這家有80多年歷史、擁有Panasonic知名品牌的電子大廠，已遠落在Sony之後，且面對被台灣、南韓及中國大陸等競爭對手迎頭趕上的威脅。
中村使出雷霆手段，大刀一揮裁減多達1.3萬名員工，立即震撼業界。他並在全球各地關閉30座工廠，把龐大事業部的獨立經營悉數廢止，改為白色家電、行動通訊及網路等14個事業部，集中資源全力研發本身擅長的產品。現年65歲、語調溫和但堅定的中村說：「向下沈淪的危機感，迫使我進行全面改革與瘦身。」
幾乎就在Sony宣布大整頓計畫的同時，松下發布去年9月底止的上半年度營運成果，並宣布已超越Sony成為全球最大的消費者電子公司。松下去年上半年度營收323億美元，獲利7.17億美元；相形之下，Sony營收296億美元，獲利3.06億美元。去年松下營收719億美元，獲利18.8億美元，與2002年虧損36億美元相比，簡直有天壤之別。預估松下今年銷售可成長18%，獲利增加43%。
市場爭霸戰 烏龜追上兔子
反觀Sony，自出井伸之1999年出掌執行長迄今，公司股價跌掉近四分之三，從2000年3月1日的每股1.63萬日圓高峰滑落至4,000日圓左右，市值也在四年內從1,380億美元萎縮為330億美元。在信諾國際投顧問公司（Cigna）管理5.6億美元資產的村山說：「股價狂跌顯示Sony須求新求變。」「環境已大不相同，Sony不能再花大錢投資研發產品，競爭對手也愈來愈多。」
Sony在1979年推出隨身聽（Walkman），使該公司躋身為全球知名品牌，如今在東京品川總公司附近一個堆滿隨身聽的房間，已成為供奉Sony光榮歷史的神壇。儘管66歲的出井伸之深知問題所在：「20世紀的商業模式並非成功的保證，如何從過去的模式中蛻變才是最大的挑戰。」但他顯然尚未克服此一挑戰。
今年初，美國商業周刊（BusinessWeek）把出井伸之評為2003年最差勁的企業經理人之一；另一方面，富比世雜誌（Forbes）將松下的中村邦夫譽為今年亞洲風雲經營者，成為Sony與松下霸主地位互易的最佳詮釋。松下在平面電視超越之前稱霸電視市場的Sony，因而被外界比喻成烏龜（松下）已追趕上兔子（Sony）。
兩者高下立判的原因，在於他們因應液晶等平面電視和數位影音光碟（DVD）需求成長的步伐不同，Sony太晚加入DVD錄放影機市場，去年9月以前只推出一款機種，松下則在全世界同步推出多款DVD播放機，大舉搶占市場。
類似問題也發生在數位音樂播放機上，在蘋果電腦公司的i-Pod音樂播放機上市近兩年半後，Sony遲至今年5月上旬推出第一款數位音樂隨身聽產品「Vaio口袋機」。不久前又推出容量超大的網路隨身聽NW-HD1，欲搶占iPod市場；此外，蘋果的iTune音樂商店開張一年後，Sony才慢吞吞推出Connect線上音樂服務。
這些在在反映出這頭有58年歷史的電子巨獸，迎接新挑戰時的緩慢。Sony副董事長兼美國區代表史俊格（Howard Stringer）點出問題所在：公司高層太顧慮音樂盜版問題，因此對於要製造哪種播放機一直無法與設計人員達成共識，他說：「在我們猶豫不決之際，蘋果電腦已攻城掠地。」
五年來，Sony年銷售平均以2%的速度成長，毛利率始終停留在1%左右。亞特蘭大行銷顧問業者李斯李斯公司（Ries & Ries）董事長李斯（Al Ries）說：「Sony的問題在於大而不當，電子事業產品龐雜，從數位相機、雷射唱片播放機，到個人電腦；娛樂事業生產電影、音樂到電玩遊戲；還有金融事業。」「同時要兼顧這麼多領域實在太困難。」
保持創新 永遠當個挑戰者
Sony獲利主要來自PlayStation遊戲機，除電玩遊戲以外，松下的Panasonic品牌在其他領域都具優勢地位。Sony主宰映像管電視機市場後，並未預想到市場變化會加速，轉眼間松下電器開始生產42吋與50吋的電漿電視機，比預期提早一年，價格與品質更無人匹敵。此外，松下不僅是DVD錄放影機的先驅，且一直保有主宰地位，市場占有率逾五成。松下國際業務負責人少德敬雄說：「在2003年度，松下有90億美元以上的收入來自以前不存在的產品。」
松下的SD儲卡格式擊敗Sony產品，DVD的錄製標準也超越Sony所提倡的標準。值得一提的是，以往松下被戲稱為「模仿Sony」，老是等Sony推出具創意產品，然後大量生產低價的高品質產品。如今老狗已變出新把戲，松下擺脫了「產品可靠但了無新意」的抄襲形象，千葉大學工業設計副教授長尾亨說：「松下最近的產品脫離過去的陳窠，設計相當不錯。」24歲的設計學生青柳聰志最近也改用了松下產品，他打算把手中的索尼易立信（Sony Ericsson）手機，換成松下的Panasonic手機。
這當然要歸功於中村邦夫，在此之前沒人能預料Sony會成為他手下敗將。然而為避免公司落入志得意滿的企業文化，中村邦夫經常勉勵員工說：「我們不能自視是冠軍，要經常把自己當成是挑戰者。」
此外，在一些低成本競爭對手蓄勢待發之際，中村明白松下若要繼續居於領先，需保持創新突破，因此所有新產品都須通過他所主持的一個四人委員會這關，中村強調：「若你的產品品質不能超越對手，就會陷入價格戰。」
【2004-07-27/經濟日報/D4版/副刊企管】
豐田汽車搶攻龍頭寶座
(吳國卿)美國和日本汽車業長期競爭全球龍頭地位的態勢已呈現明確的變化，日本豐田汽車公司多年來以高品質擄獲全球無數汽車買主的心，終於取代福特汽車公司，成為全球第二大汽車製造商，形成與通用汽車捉對廝殺的新競爭形勢；豐田等日本業者在歐洲快速成長，也將對歐洲汽車業形成嚴重威脅。
在元月初底特律汽車展上，來自世界各大汽車製造商的主管都預期，今年將是汽車業景氣回升的一年，尤其是美國「三大」(Big Three)汽車製造商通用、福特和克萊斯勒，推出空前數量的新款汽車，旺盛的企圖心令業界人士刮目相看，也燃起部分專家對美國業者歷經多年市場占有率節節滑落後，今年可望展開絕地大反攻的希望。
去年全球銷售額超越福特
不過，元月底發表的數字很快讓美國業者的心情滑落谷底。據日本豐田汽車發表的全球銷售數字，豐田2003年在全球銷售678萬輛車，已超越福特汽車的672萬輛，以銷售量看，已是全球第二大汽車製造商。豐田2002年銷售617萬輛，遠低於福特的697萬輛，顯示兩者勢力消長速度之快。通用汽車以863萬輛仍排名全球第一。
對2001年虧損55億美元、2002年只有微薄獲利的福特來說，豐田的超越似乎不足為奇，豐田北美公司發言人麥克斯輕描淡寫說：「我們公司並不把太多重點放在這個目標上。」
事實上，豐田曾表示，該公司的目標是在2010年前，把全球市場占有率提高到15%。這個比率相當於通用2002年的占有率，但已超過任何其他汽車製造商曾經有過的水準。
摩根士丹利公司汽車業分析師吉爾斯基說：「豐田比其他汽車業者更成功地讓他們的產品在世界各地的道路奔馳，也讓消費者更願意購買。」
密西根州安亞伯顧問業者汽車研究中心總裁考爾說：「豐田和通用汽車從此將在市場上展開捉對廝殺的激烈競爭，而這種兩強競爭的局面可能導致整個汽車業環境的改變。」通用汽車近來率先在美國市場展開價格戰，通用似乎比福特和克萊斯勒更能在大幅削價後仍保持獲利，只不過比起豐田，通用汽車的獲利仍然略遜一籌。
除了豐田表現突出，整體來看，亞洲汽車製造商仍不斷攻城掠地，擴大市場占有率，尤其是南韓汽車品質的評價大幅提升，已然超越歐洲對手，擺脫過去次級品牌的形象。
據汽車資料公司（Autodata）的數字，美國三大車廠第一季美國銷售比去年同期增加1%，稍堪安慰；不過，亞洲十大品牌的汽車銷售同一時期卻成長8%，占有率從去年第一季的32.8%擴大為34.6%。美國三大占有率為59.1%，低於去年第一季的60.2%。豐田和日產汽車第一季美國銷售都創新高。
美國品牌市占率持續流失
汽車業專家預測，未來五年美國品牌市占率仍會持續流失，但美國品牌在亞洲卻有很大的成長空間。據KPMG公司針對100名汽車業資深主管的年度調查，90%的人認為亞洲的消費者將成為美國品牌的「主要成長來源」。
豐田等亞洲車廠過去20年來逐漸趕上美國業者，可歸因於幾項因素，如退休年金和健保成本一向是美國製造業的負擔，日圓貶值也有利日本公司提高獲利。生產效率也扮演重要角色，豐田的生產體系向來是業界楷模，對造就豐田的高品質汽車功不可沒。
據美國哈伯諮詢公司（Har-bour）報告，日本業者生產效率持續凌駕美國業者，且領先幅度持續擴大。日產汽車公司2003年以平均17.3個小時組裝一輛車的效率，連續第十年稱霸北美，通用汽車則要23.6小時。哈伯公司說，日本汽車的生產力長期領先美國，主因是一開始就設計較易組裝的汽車，且工廠間的作業流程也較一貫。
在亞洲車廠中，南韓的現代汽車不讓日本車廠專美於前，也逐漸在全球車壇嶄露頭角。行銷研究業者 Strategic Vision公司最新的汽車品質報告顯示， 在整體品質經驗項目，現代汽車在37種廠牌名列第14，排名比去年第23名大大往前推進。據美國研究業者鮑爾公司（J.D. Power）倍受矚目的年度汽車品質調查，新車買主給予現代汽車的品質評價，首度超越所有歐洲車。
亞洲汽車北美攻城掠地
鮑爾品質與顧客滿意部總監艾佛斯說：「十年前，韓國汽車製造商仍深陷品質低劣形象的泥沼，沒有人料到他們今日能趕上發展的步伐，甚至在新車品質上超越美國和其他進口車。」
鮑爾公司4月也公布一項車輛品質調查，現代是37個廠牌中進步最大的，得分比去年增加29%，排名也進步了16名成為第七名。
亞洲車廠不只在北美市場攻城掠地，在曾長期對日本汽車進口設限的歐洲市場，豐田汽車也以更現代化的外觀設計和更好的性能，擄獲歐洲車主的心。在整體市場呈現衰退的歐洲，豐田去年的銷售增加8萬輛，達到兩年前設定的80萬輛目標；豐田今年的目標訂在86萬輛。
日本汽車製造商整體去年在西歐的銷售成長9%，達180萬輛，占有率攀至12.7%。光銷售增加的輛數就等於愛快羅密歐（Alfa Romeo）和路華(MG Rover)汽車的總銷售量，難怪歐洲製造商對日本車大舉進犯忐忑不安。
日本車銷售大增並非因為歐洲1999年結束進口配額制度。豐田和其他日本車廠多年來一直未把目標放在歐洲，歐洲銷售量低於配額，豐田1996年歐洲銷售量和十年前的水準相當，不過，1996年後豐田便開始著力於開拓歐洲市場。
豐田歐洲公司營運長安森納斯鮑洛斯說：「豐田近日成功攻入歐洲市場，是因為豐田決定成為歐洲的大品牌，在1996年以前，豐田專注於美國，把歐洲排在第二。」1999年，豐田推出第一輛專為歐洲設計的車款，銷售成長從此邁開大步。
進攻歐洲市場銷售邁大步
卡地夫大學（Cardiff）汽車業研究中心主任利斯說：「這種成長令所有人害怕。」即使只是豐田能達成未來六年在歐洲成長50%、銷售達120萬輛的目標，也足以造成數家大型歐洲汽車廠倒閉或獲利大幅減退，以及眾多工廠半數工人失業的慘狀。
【2004-07-20/經濟日報/D4版/副刊企管】
航空爭霸戰 波音 空中巴士 大對決
(郭瑋瑋)十年前，波音是全球民航機市場霸主，十年後情勢逆轉，成軍才30年的空中巴士逐漸迎頭趕上，國際民航市場陷入慘烈的肉搏戰。
6月11日中共副總理曾培炎訪問歐洲空中巴士集團位於法國圖魯茲的總部，並在貴賓留言簿上寫下「加強合作、共同發展」的互勉之辭，接著他與法國總理拉法林在巴黎舉行聯合記者會，宣布中國東方航空公司決定向空中巴士集團採購20架A330-200飛機。這筆訂單讓空中巴士在拓展中國大陸市場上，再度領先競爭對手美國波音公司。
巴黎Promeper 管理公司基金經理人蕭宏非常看好空中巴士的獲利前景，他在中共採購空中巴士飛機消息發布前，已買進不少空中巴士母公司歐洲航太國防集團（EADS）的股票，他說：「未來空中巴士會繼續搶占波音的市場，EADS股價將因空中巴士的傑出表現而持續上漲。」今年來EADS股價已上漲10.4%，遠超過巴黎股市4%漲幅。
空中巴士 挑戰龍頭地位
空中巴士與波音不僅是全球兩大飛機製造商，更是歐美航太工業實力的具體象徵。十年前，波音是全球民航機市場的霸主，十年後情勢逆轉，成軍才30年的空中巴士逐漸迎頭趕上，不僅撼動波音的龍頭地位，國際民航市場也陷入慘烈的肉搏戰。
據統計，2003年波音的民航機出貨量為281架，比2002年銳減26%，創1996年來最低紀錄；反觀空中巴士去年交機量為305架，比2002年增加兩架，首度超過波音，預估今年交機量仍將維持300架左右，還是高於波音的275架。
空中巴士產品行銷總經理艾萬斯透露，截至目前為止，該公司手上握有1,500張以上的客機訂單，可確保未來五年內每年產量至少300架。
如今包括日本、中國大陸在內的亞洲市場，對波音和空中巴士來說，已成兵家必爭之地。空中巴士商務長李希5月參加柏林航空展時，發下豪語：「未來兩年或三年，空中巴士的日本市場占有率，就會達到和美國一樣的水準。」目前空中巴士的美國市占率為45%，日本市占率僅15%，但在中國大陸市場的占有率已攀升到50%。
其實，業界專家早就預言，空中巴士會超越波音，成為全球首屈一指的客機製造商，因為波音從1990年代末期就衰象畢露。除了訂單被搶，波音去年還爆發一連串企業醜聞，包括在美國國防部一椿火箭計畫競標中，不當取得競爭對手洛克希德馬丁公司的機密文件；接著波音財務長席爾斯被控不當任用美國空軍軍官杜魯茵，有利益輸送之嫌，最後席爾斯與杜魯茵兩人都被迫捲鋪蓋走路。美國司法單位現正調查此事，並追究倆人可能涉及的刑責。
醜聞頻傳加上業績不振，終於迫使波音董事長兼執行長康狄特去年12月宣布辭職，波音董事會相中早已退休的前副董事長史東塞佛，敦請他重出江湖，接下執行長職務，由派拉特接任董事長。
波音還擊 開發夢幻客機
曾經與康狄特共事五年的史東塞佛上任後宣稱，重建聲譽是波音的當務之急，「我們擁有正確的策略，眼前的工作是落實執行，我們必須加強顧客、員工、投資人和營運據點所在地對公司的信心」。
史東塞佛擬訂制敵策略的第一招就是強化研發能力，他下令開發新機種———夢幻飛行（dreamliner）7E7噴射客機，這是波音新機研發業務中斷十年後，重新出擊的代表作，研發費用據說高達80億美元到100億美元。
波音7E7客機預訂2008年正式上路，取代現有的757、767客機。7E7可容納200人到250人，客艙走道與座椅更寬敞舒適，機身與機翼以輕重量的混合材質打造，所以更省油。波音希望主攻低票價市場的7E7能夠擊敗勁敵，替波音奪回民航機的龍頭寶座。今年4月日本全日航空公司、紐西蘭航空公司分別向波音下單，共採購52架7E7客機。
老大心態 影響形象士氣
史東塞佛力圖振衰起弊，不過目前尚未看出成效。1990年代初期，波音在國際民航市場所向無敵，市場占有率逾60%，當時空中巴士市占率才15%，可是長期壟斷市場反而造成波音的老大心態，在某些領域反而不如空中巴士。
波音曾二度宣布要製造新飛機，後來都因故取消。先是改裝747客機計畫，在三年前泡湯；繼之而起的「新型超音速客機」（HSCPT）計畫，儘管有美國太空總署支持，波音也以客戶反應不佳為由，拒絕進一步投資。HSCPT宣告夭折，嚴重打擊波音的形象與士氣。
有人批評波音高層為提高獲利而削減研發經費，此舉反成為波音的致命傷，加上1997年亞洲爆發金融危機、2001年911恐怖攻擊，使民航業陷入空前低迷，波音為保住市場，只能削價競爭，導致獲利大幅縮水，甚至出現赤字，營運跌到谷底。
空中巴士 加快巨無霸研發
空中巴士在暫時領先後，決定加快腳步進行巨無霸客機研發計畫，這款號稱史上最先進、載客量高達555人的A380客機，5月初正式開工，第一架完整的A380客機可望於7月出廠。空中巴士資深副總裁布朗克表示，A380已經把波音「嚇呆了」，他說：「他們試圖反擊，但就是沒辦法。」
隨著市場競爭加劇，歐美當局開始關切民航機交易是否涉及不公平競爭，美國貿易主管官員已向歐洲聯盟執行委員會表示，空中巴士不宜再接受政府補貼，這項爭議是否會醞釀成新一波的貿易戰，值得密切觀察。
【2004-07-13/經濟日報/D4版/副刊企管】
諾基亞被自己的成功打敗
(湯淑君)光芒漸失業績不如前
在1999年科幻片「駭客任務」出盡風頭後，造型新穎的諾基亞8110行動電話立刻成為當紅手機，科技雜誌和時尚媒體爭相報導，諾基亞頓時成為新奇酷炫手機的同義詞。
但往後的四年，諾基亞運勢急轉直下。這家芬蘭科技巨人仍是手機業霸主，只是面臨摩托羅拉、三星等競爭對手急起直追，諾基亞市場占有率逐漸下滑，獲利能力大不如前。更糟的是，以款式時髦俏麗著稱的諾基亞手機，近年來光芒失色，去年「駭客任務」完結篇標榜的行動電話已被三星手機取而代之，就是一個明顯例證。
今年4月13日，三星的總市值達到796億美元，超越諾基亞的640億歐元(770億美元)。「如果有個強壯的老二繼續搶走市場占有率，諾基亞的日子可能更難過，」馬德里馬福瑞公司基金經理人尼爾森說：「三星是個強而有力的競爭者。」尼爾森管理13億美元資金，投資組合中包括諾基亞股票。
實際到巴黎的法雅（FNAC）電子商場一看，舉目皆是形形色色的三星貝殼機、全新造型的索尼易利信（Sony Ericsson）手機，以及夏普（Sharp）和Sagem的彩色大螢幕手機，琳瑯滿目，爭奇鬥豔。反觀一旁的諾基亞手機，款式寥寥可數，相形之下顯得樸素無華，平淡無奇。
死忠顧客也想換牌子
34歲的巴黎消費者夏普易，原是諾基亞手機的死忠顧客，但現在想換別的牌子。他說：「諾基亞手機不再像以往那麼拉風了。」3月剛買一支索尼愛立信照相手機的哈尤也說：「諾基亞手機以前小巧玲瓏，獨具流線美感，別的手機我都看不上眼。但現在諾基亞外觀和功能已被超越。」
諾基亞面臨對手蠶食市占率的危機，正如同1990年代諾基亞以口袋型數位電話掀起旋風、把摩托羅拉擠下市場龍頭寶座一般。
策略分析公司（Strategy Analytics）市調結果顯示，諾基亞2004年第一季全球市占率從去年同期的35%跌到29%，降到三年來最低，與諾基亞矢志達到的四成市占率漸行漸遠。同期，五大競爭對手摩托羅拉、LG、三星、西門子（Siemens）和索尼愛立信的全球市占率各有斬獲。
諾基亞今年首季盈餘銳減16%，營收滑落2%，本季盈餘恐進一步受營收續降3.7%衝擊。全球手機銷售亞軍摩托羅拉首季盈餘暴增兩倍，排名第三的三星獲利也激增178%。業績表現遜色，股市報以噓聲，諾基亞股價5月中摔落五年來谷底，觸及10.83歐元。
種種跡象凸顯諾基亞市場領導地位岌岌可危。分析師說，諾基亞在高階手機市場挨三星和索尼愛立信分路夾攻，中階手機市場有摩托羅拉虎視眈眈，低階手機市場又遭西門子等廠商搶生意，若不迅速大幅翻新產品，手機第一品牌的招牌就要拱手讓人。
評論諾基亞的困境，倫敦德利佳華公司（DKW）分析師林登伯格說得一針見血：「諾基亞在創新上顯得意興闌珊。當年摩托羅拉盛極而衰即肇因於此：被自己的成功打敗。」
產品與市場口味脫節
策略分析公司指出，近年來配備相機、彩色螢幕和高速上網功能的高階手機成為市場新寵，但諾基亞未及時跟上市場潮流，如照相手機產品陣容的擴增速度就追不上三星和索尼愛立信，以致領先地位開始動搖。
據策略分析公司統計，去年諾基亞銷售的手機中，僅6%內建數位相機，遠低於索尼愛立信的30%和三星的18%。連諾基亞執行長歐利拉（Jorma Ollila）4月也承認，填補產品缺口的速度不夠快，如外殼可開闔的貝殼機上市腳步就太遲。貝殼機可舒適地貼在臉側，口袋或皮包又擺得下，近幾年來非常暢銷。
除了與市場口味脫節外，諾基亞以老大姿態自居，與電信服務商配合的彈性不足，也影響手機銷路。
在亞洲，行動電話廠商長久來與電信公司合作，藉通話服務搭贈手機拓廣銷路。此模式如今擴及北美和歐洲，伏得風（Vodafone）等電信巨人開始憑恃用戶眾多，挾著量大優勢要求廠商供應量身訂製的手機。對於客戶希望手機打上電信公司商標圖案，或使用特製軟體的要求，諾基亞都不接受，造成一些客戶疏遠。伏得風元月就轉向夏普等公司訂購大批手機。
近年來行動電話工業已產生巨變，一大趨勢是品牌手機委外生產盛行，讓台灣的明基電通、華宇、仁寶和大陸、南韓的原廠委託設計製造商（ODM）紛紛為知名大廠代工製造手機。委外代工讓大公司彌補產品線之不足，且成本低，交貨又快。諾基亞以往從設計到製造一把抓，在這波委外製造潮中受到的衝擊最大。
強化低階產品競爭力
諾基亞還有力挽狂瀾的機會，畢竟這個品牌赫赫有名，行銷通路廣，可見的未來仍能守穩30%以上的市占率，更別提擁有136億美元的現金準備，和44億美元的研發經費。
分析師認為，諾基亞若能快馬加鞭推出像8110手機那麼令人難以抗拒的熱門產品，同時調整大量製造標準產品的模式，以彈性順應客戶訂製手機的需求，並善加利用委外代工強化低階產品的價格競爭力，仍可望擦亮手機業龍頭的金字招牌。
反擊行動業已展開。諾基亞去年10月推出7200貝殼機，第二季開始銷售第一款照相手機7610，預計今年將推出40款新手機。該公司也決定東進中國大陸，以搭上當地市場快速成長列車。為衝高市占率，諾基亞4月祭出部分手機降價25%的策略，5月31日更宣布只賣250歐元（306.5美元）左右的平價照相手機。
金融時報報導，拜降價之賜，諾基亞的歐洲市占率已回升。顧能公司（Gartner）分析師伍德說，這不表示諾基亞已扭轉乾坤，但至少OK繃已暫時讓傷口止血。
降價終會損及利潤，非長久之計。諾基亞已把未來成長寄託於多角化經營願景，力圖跳脫手機市場格局，跨入多功能消費者電子裝置市場，甚至進軍商用通訊裝置領域，如推出支援Wi-Fi無線網路的9500通訊機（Communicator），以打入利潤更高的企業市場。
【2004-07-06/經濟日報/D4版/副刊企管】
南韓家電LG三星跨海爭雄
(張義宮)LG及三星家電以靈活的行銷手法及巨額廣告預算，逐漸擄獲年輕族群的心。南韓家電的快速崛起，已威脅台灣家電業者的生存……
「韓流」來襲，南韓的三星及LG家電大舉來台銷售，LG的大容量洗衣機、對開冰箱已拿下台灣第一，LG揚言冷氣明年也要拿下第一。不落人後的三星也重整旗鼓，向LG嗆聲要在對開冰箱奪下冠軍。台灣家電市場已被南韓家電攻下，並面臨市場龍頭地位保衛戰。
三年前，LG與三星重新來台布局，伴隨著韓劇、南韓手機在台開始流行，及南韓家電在全球打出銷售量與知名度的利基，LG及三星家電以靈活的行銷手法及巨額廣告預算，逐漸擄獲年輕族群的心。南韓家電的快速崛起，已威脅台灣家電業者的生存。
台灣消費者一直對韓貨有「便宜貨、品質不佳」的印象，LG和三星，為證實南韓家電已非昔日吳下阿蒙，均以高檔家電產品切入。在對開冰箱成功打開市場之後，LG有意以滾筒式洗衣機重洗台灣市場，誓言三年內將攻下五成市場占有率。
LG捲土重來的決心十分明顯，不但取回台灣代理權，改以自營模式，設立通路、維修系統，更祭出高檔家電對開冰箱，打出「頭等艙」只要2.99萬元的誘人低價，比起美歐對開冰箱，便宜約2萬元，立即掀起購買熱。第一年便賣出1.5萬台，拿下第一項台灣第一。
LG量產優勢做後盾
以往對開冰箱台灣年銷售量只有4,000多台，都是歐美進口高檔品，因此說，台灣對開冰箱市場是LG開拓出來的，一點都不誇張。LG以「頭等艙」有大容量又體面的廣告文案，和低價攻勢深獲人心，在本土家電缺席的這個市場區隔獨領風騷。
台灣樂金電器（LG）董事長朴洙欽並宣布，要砸下8,000萬元大力推廣冷氣機，以達成今年賣出12萬至15萬台，占有率提升至台灣第二名的目標。他說：「LG的冰箱、洗衣機占有率已攀升至第一，明年LG冷氣也要拿下台灣銷售第一。」
強烈的企圖心背後，LG擁有行銷全球的量產優勢做後盾。朴洙欽表示，LG冷氣已經第四年全球銷售第一，今年全球銷售量將首度登上1,000萬台大關，今年也是LG首度在台灣市場推出全機種，銷售量可望比去年的6萬台增加一倍以上。
LG也全面啟動「品牌改造計畫」，透過置入性行銷及活動贊助等行銷手法，期望提高LG在台灣的品牌知名度，進而擴大市占率。
三星重布通路不示弱
三星不甘示弱，去年成立的台灣三星分公司動作頻頻，除收回家電產品代理權、重新布局行銷通路，由100家增加至300家，日前在家電新產品發表會上更一口氣推出12款對開冰箱及七款洗衣機，以銀奈米抗菌科技作為訴求，強打健康家電產品，展現搶攻台灣市場的企圖心。
台灣三星總經理高裕燦強調：「三星家電在台策略走精兵路線，不打價格戰，引進最新的高科技家電產品來台，鎖定中高階消費群，與其他品牌做差異化區隔，今年三星的家電、資訊、手機營收首度挑戰100億元。」
為了衝刺市場，三星規劃每一季引進有競爭力的家電產品來台。高裕燦認為，三星冷氣全球年銷售量400萬台、冰箱全球銷售量逾300萬台，市場規模有利每個月推出新產品，這是三星家電行銷台灣的一項優勢。
為了拿下台灣銷售第一的成績，三星推出2.99萬元的雙冷卸系統對開冰箱，和LG較勁。高裕燦不諱言：「對手LG的同級冰箱略為便宜，但三星以性能取勝，我有信心今年賣出1萬台，明年倍增至2萬台，期待以對開冰箱摘下第一個銷售第一。」
多款新型數位化電視也是三星衝刺業績的武器，包括大尺寸的61吋、50吋DLP高畫質數位電視。為提高DLP電視市占率，三星低於10萬元的46吋DLP即將來台搶攻數位化商機，以每月賣出500台為目標，將比同尺寸的液晶電視、電漿電視更有競爭力。
台灣業者 嚴陣以待
不過，台灣家電業者也不是省油的燈，利用大陸腹地的生產優勢，積極開拓外銷市場。聲寶的大容量冰箱，在國際市場擊退三星，取得美國家電大廠的訂單。
聲寶日前拿下美國奇異（GE）500公升大容量冰箱訂單4萬台，在海外市場打了漂亮的一仗。聲寶大陸天津廠將扮演外銷重要角色，今年冰箱內外銷出貨將創50萬台新高。董事長陳盛沺表示，在獲得奇異及大陸家電廠下單後，已斥資1,800萬美元擴大天津廠冰箱產能，倍增至70萬台，將於今年10月完成。
以冰箱、洗衣機、冷氣為主的白色家電，以液晶電視、電漿電視、CRT電視及可錄式DVD播放機（DVD+RW）為主的黑色家電，聲寶今年都把銷售目標訂在百萬台以上，以邁向「世界的聲寶」。
聲寶更以多品牌迎戰國內家電市場。執行長何恆春表示，將以品牌區隔市場，提供更多的選擇，SAMPO、CLAIRE、TOPPING、COUGAR四大品牌同時在國內行銷。他說：「多品牌策略可以避免SAMPO品牌因為通路削價競爭，破壞市場行情而傷害品牌形象，也可以拓展先前未能觸及的消費族群。 」
大同也採取靈活的銷售策略，量販連鎖通路、大同服務站、專業店等三管齊下。大同綜合訊電總經理辜文陽說，電漿電視(PDP)、DVD+RW等產品相繼出擊，打開大同在數位家電產品的知名度及銷售量。
大同推出的46吋9.9萬元電漿電視，半個月就賣出400多台，並率先推出的破盤價9,900元的DVD+RW，及低於2,000元的DVD播放機，讓大同的DVD銷售量站上第一。
辜文陽認為，大同擁有堅強的研發、生產及銷售團隊，因應南韓家電業者入侵，唯有以高品質、成本優勢及售後服務取勝，加上大同今年大幅調整通路策略，輔以數位家電產品上市，營收可望創70億元新高。
日系家電不打價格戰
歌林則採與三菱相輔相成策略，耕耘台灣市場。歌林副總經理李敦仁指出，日系家電以質感、精緻取勝，在台灣家電市場屬金字塔高層的消費，三菱品牌認同度很高，因此不與韓系產品打價格戰。歌林與三菱形成完美搭配，高階家電以進口三菱為主，中階家電以歌林在台生產為主，創造更高的業績。
歌林、聲寶、東元等本土業者也積極重塑企業標幟，以年輕化形象爭取年輕族群，並以國際化形象打進海外市場。
為達量化生產優勢，國內家電業者彼此代工生產，不過台灣家電市場規模有限，家電產品又已飽和，台灣業者宜聯合開發新產品、共用內部模組，以有效降低成本，再輔以本土品牌長期建立的品牌信賴度及售後服務系統，在全球家電市場均具有本地化的優勢下，仍可與南韓家電一較高下。
【2004-08-03/經濟日報/D4版/副刊企管】
遠傳 台灣大 短兵相接爭一哥
(費家琪) 遠傳以近300億元代價併購和信電訊，穩坐民營行動電話第一大多年的台灣大哥大，至此面臨寶座不保的嚴峻挑戰，台灣大與遠傳進入龍頭爭奪戰……
民國93年10月7日，是一個令遠傳董事長徐旭東與台灣大哥大董事長蔡明忠難忘的日子。那一天，遠傳以近300億元代價併購和信電訊，穩坐民營行動電話第一大多年的台灣大哥大，至此面臨寶座不保的嚴峻挑戰，台灣大與遠傳進入短兵相接的龍頭爭奪戰。
中華電信、台灣大哥大與遠傳電信號稱電信三雄，業界人士都相當清楚，以中華電信紮實的根基，應可穩坐龍頭地位，蔡明忠與徐旭東的這場戰爭，爭的是民營第一大。
鏡頭拉回到民國86年底，市場上只有中華電信可以銷售手機門號，台灣大哥大此時開台，打出「0935」台灣大哥大的宣傳口號，成為第一家推出手機服務的民營業者，當時市場上有100萬人苦苦等待中華電信的手機門號，黑市叫價5萬元，甚至有錢都買不到門號。
台灣大推出服務後，馬上席捲市場，用戶數也一步步爬上100萬、200萬，一直超越中華電信，至去年已有600多萬用戶，再加上所併購的泛亞電信，用戶數逾800萬戶。
不只是用戶數，台灣大的獲利力也是有目共睹，開台第二年後開始賺錢，甚至公司尾牙宴上的抽獎獎品都是BMW3系列轎車，一次抽上十餘台。
遠傳 挑戰電信Top 1
因此台灣大哥大在當時也名副其實成為民營業者的「大哥大」，依交通部管理規則，中華電與台灣大都是市場主導者，由於影響用戶眾多，須接受更嚴格的資費管制。
一直緊追在後的遠傳電信，去年10月併購和信電訊，民營業者的老二、老三攜手合作，展現了超越老大的實力，合併後不久，新遠傳的用戶數超越台灣大，正式挑戰台灣大的地位。
至此，徐旭東再不再提遠傳要成為一家小而美的電信公司，而是激勵員工，要走上「電信Top 1」，流露出截然不同的思維模式。
地位備感威脅的台灣大，也在蔡明忠與總經理張孝威一手操盤下，併購市場上唯一的單區業者──東信電訊，希望藉由併購壯大聲勢，重回市場龍頭的地位。
兩強相爭，誰是老大？有四項指標是業者廣泛採用的內容，分別是：用戶數、總營收、獲利能力、每位用戶的帳單金額貢獻度（ARPU）。
以6月用戶數來看，台灣大加計泛亞電信與新併購的東信電訊，用戶數上衝到822萬戶，另一方面，遠傳併購和信電訊後，不斷淘汰閒置門號，因此用戶數下降至690萬戶，台灣大略勝一籌。
各擅勝場 互不相讓
在總營收方面，台灣大上半年合併營收為265.15億元，遠傳則是304.05億元，遠傳在營收上脫穎而出。
衡量兩強的獲利能力，遠傳上半年稅前盈餘81.92億元，台灣大為94.44億元，台灣大再下一城。
但是以電信業者相當在意的ARPU來看，台灣大哥大為650元，東信與泛亞電信分別為551元、458元，遠傳為729元，和信電訊更高達939元，因此遠傳與和信優於台灣大。
不過，以四個指標衡量的結果來看，兩強各有兩個燈，戰情呈現膠著，勝負難見，不過蔡明忠與徐旭東在這場過程中，則是大打口水戰，展現毫不留情的競爭手法。
搶當龍頭 攻勢凌厲
首先，遠傳在廣告中打出「全國最大網」的口號，徐旭東也開始在許多場合，公開向台灣大叫陣，並且以「小哥小」的名稱替代「大哥大」，這只是徐旭東私下對同仁說話時才會出現的字眼，現在卻朗朗上口。
蔡明忠對遠傳在廣告中宣稱是「全國最大網」一事相當不認同，因此在併購東信後，主動告訴媒體，從現在起，遠傳廣告文案可要改一改，不能再自稱是全國最大網。此外，蔡明忠覺得台灣大有不少優惠費率，民眾卻不夠了解，因此近期展開一波造勢活動，廣為宣傳台灣大才是最大最好的大哥大公司。
台灣大揮出三大強棒，首先在用戶數上，以822萬領先中華電的810萬戶與新遠傳的690萬戶，因此網內互打的人數最多。其次，台灣大目前推出與泛亞間的雙網優惠，月租300元或是288元以上的用戶，不須申請，即可適用網內互打。
最後在費率上，例如月租費可扺扣的項目最多、聽取語音留言與列印通話明細免費，都比遠傳優惠，藉此扳回市場主導優勢。
面對台灣大凌厲的攻勢，徐旭東也不甘勢弱，主動在股東會後，揭露遠傳相關的數據，例如遠傳的發話分鐘今年前四月為31億分，多於中華電的29億分與台灣大的22億分，而且前四月合併營收也高於台灣大，此外在每分鐘發話費用上，遠傳以6.67元低於台灣大的8元。
電信市場誰是大哥，影響力何在？台灣大哥大處長阮淑祥分析，不少民眾購買門號時，仍會關心，誰是市場最大的業者，這種西瓜偎大邊的效應仍然存在。
用戶肯定 才是勝利
其次，電信業是資本密集、人力密集的行業，有著大者恆大的效應，隨著規模不斷擴增，在電信設備、手機採購上擁有更多優勢，人力成本也可望再濃縮，發揮出最佳的邊際效益。
更重要的是蔡明忠與徐旭東都相當投入電信事業，當然要拿下市場龍頭地位，才能展示出自己雄厚的經營實力。
不過，身為最大，卻未必等同於對用戶最好，手機業者在爭第一的同時，更要用心經營，為用戶多多設想，創造出更優質的服務，更物美價廉的費率，保障用戶的個人資料不外洩，以誠信為重，才能贏得用戶永遠的掌聲。
蔡明忠與徐旭東這場老大之爭，還正處於兩軍廝殺，各有擅場之際，隨著明年第三代行動通訊（3G）與號碼可攜式（NP）服務推出，市場將更加詭譎多變，鹿死誰手屆時可見分曉。
【2004-08-10/經濟日報/D4版/副刊企管】
宏碁華碩 NB雙A爭霸
(王純瑞) 科技產品沒有永遠的老大，尤其是筆記本型電腦市場，「十年河東十年河西」可謂最佳寫照。不論日本東芝、台灣宏碁、美國的康柏還是惠普，都曾經是「一代拳王」，享受當老大的風光，可是沒有一個品牌是永遠第一。
近十年，台灣市場筆記本型電腦品牌有三個老大，其中倫飛，以創新的競爭優勢，搶占前三、四年的風光；宏碁的ACER電腦以不屈不撓的馬拉松耐力賽，穩坐五、六年的龍頭寶座；直到2003年，華碩的ASUS筆記本型電腦翻盤成功，奪下台灣第一品牌。
雙A趾高氣昂 信心滿滿
到目前為止，被市場形容為「雙A戰爭」（指宏碁的ACER、華碩的ASUS）的筆記本型電腦大戰，「雙A」都認為勝利在望，宏碁甚至揚言「下一季要奪回冠軍」。但在產品差距愈來愈小，競爭愈來愈熾之下，宏碁能否在台灣市場扳回一城，重返台灣筆記本型電腦第一品牌，值得觀察。
12年前，台灣約有100多家筆記本型電腦生產廠商，百家爭鳴，盛況空前。不到兩年，近八成業者遭淘汰，到了1994年，只剩下20多家，一年出貨量約150萬台，成為全球最大筆記本型電腦生產國。
1994年是台灣筆記本型電腦產業的重要里程碑。當年，台灣擠下日本，成為全球最大生產國，可是台灣本土市場規模才10萬台，除了外商品牌，台灣第一大品牌──倫飛電腦市場占有率高達五成，遙遙領先。
當年，宏碁電腦是國內最大電腦製造商，以桌上型電腦領先群倫，但在筆記本型電腦市場，宏碁起步比倫飛晚，不論產量、市場占有率都落人後。
倫飛快速轉型 搶當一哥
接著，神達、大眾電腦以「後起之秀」的姿態，加入筆記本型電腦內銷市場大戰。當年神達電腦公司副董事長侯清雄曾豎大拇指說：「筆記本型電腦將成為個人電腦主流，看得準、也轉（型）得快，是倫飛成功的關鍵。」
倫飛以中型企業規模，超越宏碁電腦，拿下筆記本型電腦第一大，靠的是創新研發能力。
宏碁挾第一大電腦廠商的競爭優勢，介入本地筆記本型電腦市場，本以為可以輕鬆拿下第一，但是倫飛的創新優勢，加上通路商的支持，宏碁在筆記本型電腦大戰中，並沒有討到便宜，相同的價格、配備，許多人寧可選擇倫飛的產品。
直到1997年，宏碁的Pentium筆記本型電腦以創新的設計、通路策略和價格競爭優勢，加上品牌策略奏效，一舉擊敗倫飛，多年來，穩坐台灣筆記本型電腦第一品牌；2004年第二季，由於品牌策略成功， 宏碁進一步擠下惠普，成為西歐市場老大。
國際數據資訊公司（IDC）統計，宏碁AC-ER筆記本型電腦今年第二季西歐出貨量49.90萬台，超越惠普的45.79萬台，拿下第一；第二季西歐市占率攀升至16.7%，銷售量也較去年同期成長67.2%，遠高於業界平均值25.7%。
宏碁總經理王振堂說：「第一季宏碁以小輸惠普692台，在西歐市場排名第二：如今，IDC的調查統計，證實宏碁的實力，也印證宏碁的策略成功。」
宏碁三一三多 打響品牌
其實，宏碁在分割為宏碁、緯創之前，一直存有品牌和代工製造事業衝突的問題，直到王振堂2001年接下ACER品牌的重責大任，厲行「三一三多」策略，強調「一個公司、一個品牌、一個團隊」，以及「多供應商、多產品線、多通路」的營運模式，終於成功打響AC-ER品牌。
ACER品牌再造成功，宏碁營收成長四、五成，預估2004年可突破2,000億元大關，本業獲利有機會突破40億元，再創新高，這是以前「想都不敢想的事」。
另一方面，根據IDC統計，宏碁在西歐市場拿下第一，但在台灣市場則「小輸」華碩，2003年痛失穩坐多年的筆記本型電腦老大寶座，直到目前仍由華碩「小贏」。以台灣資訊通路商的觀察，「宏碁輸在通路、華碩贏在口碑」；但王振堂認為，宏碁已完成布局，今年可以「收復失土」。
依照資策會資訊市場情報中心（MIC）統計，近幾年，台灣品牌筆記本型電腦市場變化非常大，2003年市場規模51萬台，前五大品牌分別是：華碩、宏碁、惠普、IBM和東芝，囊括近九成市場，光是華碩和宏碁就占48%，大者愈大的趨勢愈來愈明顯。
王振堂所謂「布局完成」，是指宏碁在2002年為了全力進攻歐洲市場，暫停超薄型的筆記本型電腦機種，產品線大約減少三成，讓競爭對手有機可趁，如今宏碁筆記本型電腦機型已全數供應，不論功能、價格、通路都已完成備戰，「雙A戰爭」戰火將升高。
台灣玩家力挺 華碩勝出
其實，華碩1999年開始進入筆記本型電腦市場，當時產品外型很大，品質雖好，但價位偏高，一直面對「叫好不叫座」的困境，且因採取品牌與代工雙管齊下策略，未能立即獲惠普、戴爾等大廠訂單，多年來出貨量一直未達預訂目標，即使在2002年，整體出貨量也未能突破百萬台。
直到2003年，華碩挾其主機板的品質優勢，經由玩家級的消費者口耳相傳，加上調整通路策略，另增聯強國際銷售管道，價格也比以往更有彈性，終於扭轉劣勢，陸續在歐洲、大陸和台灣拿下佳績，急起直追。
以品牌筆記本型電腦占有率來看，宏碁在全球排名領先華碩，在西歐更擊敗惠普，拿下第一，揚名海外。MIC預估，今年台灣筆記本型電腦銷量約62萬台，是全球競爭最火熱的市場，更有指標的戰略意義，華碩以品質、通路優勢搶到第一，令宏碁為之氣結，誓言重返台灣第一。這場「雙A戰爭」最新戰況，令人屏息以待。
【2004-08-17/經濟日報/D4版/副刊企管】 | 
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