【經濟日報╱劉仁傑】
2008年9月，東京一橋大學正舉辦日本經營學會年會的午休時間，與會學者不約而同用筆記型電腦（NB）讀mail或做下午場次發表前準備。讓我十分訝異的是，一字排開的NB品牌，居然90%以上是Panasonic的Let's Note。
這個輕型只有940公克、電池續航力最長達15小時、安靜、不會發燙的NB，不僅100%在日本組裝，而且連續六年被日經Personal Computer，評為使用者滿意度暨品牌忠誠度雙雙第一，是在日本最受歡迎的NB。
台灣以主導全球NB生產知名於世界，台灣最後一條NB組裝線在2005年10月關閉，移轉海外生產被認為是全球化的趨勢。Panasonic卻在2008年度生產了65萬台NB，不僅Let's Note 是日本高階市場的霸主，也有超過50%的產品外銷歐美法人，規模雖然小但獲利卻十分豐碩。
▌強打獨創性產品
當台灣代工模式面臨金融海嘯的無情衝擊，過去PC產業組裝作業員、製程工程師先後在全球化脈動下失去舞台之際，Panasonic小而美的事業發展模式，似乎值得台灣產業界深思。
松下電器創業於1918年，2008年10月改名為Panasonic。Panasonic在1960年代投入電腦的研發與製造，前30年間並未獲利。1996年推出Let's note系列之後，自有品牌與獲利才逐漸趨於穩固。1993年，負責企業內IT應用推廣的倉林龍一受命於當時的森下洋一社長，從使用者角度為30年不賺錢的電腦事業把脈，蔚為關鍵。
已經退休、目前擔任大阪市立大學商學部特任教授的倉林龍一說：「當時PC的日常用品化已經十分顯著，只有兩條活路可以選擇。一條是追隨美國主流企業，建構具有絕對成本優勢的商業模式；另一條是堅持走自己的路，進行具有獨創性的產品開發」。
基於Panasonic擁有跨領域具規模的研究開發中心及生產技術中心，龐大的固定費用分攤，十分不利於PC事業朝向委外代工方向發展。因此，他主張走自己的路，開發具獨創性的產品。
「美國是汽車社會，NB的輕量與堅固並不是重要考量；日本則是電車社會，行動型概念相對重要。」倉林龍一如此認為，因此將產品概念定位為「行動型個性化商品」、「PC業界的法拉利」，以30到40歲的商務或具影響力人士為對象，包括IT企業員工、資訊器材開發人員、系統工程師、大學資訊或管理教授、PC玩家等。
▌差異化保持優勢
行動型NB概念的成功，不僅奠定了Panasonic PC事業的榮景，更堪稱是1981年IBM豎立PC 產品系統規格，帶動模組型開放性產品結構的設計概念以來，最重要的PC系統型創新。
換句話說，Panasonic透視商務人士及IT工程師的實際需求，將經營資源投入具備「強固、輕量、長時間驅動」等差異化技術特徵的行動型機種的開發，強化組織能力，有效地制約產品結構朝向模組型開放性發展。
這個產品系統整合型技術創新，至少來自下列三方面力量的支持，形成了極具競爭優勢的技術型組織能力。
第一，從家電到NB，企業內部的知識管理結晶。譬如，Let's Note的安靜，就源自無風扇熱流向機構設計技術，是該公司從事冰箱、洗衣機、空調等白物家電製造超過60年的技術結晶。
第二，與協力廠磨合共創，達成強固、輕量、長期驅動目標。包括CPU、機殼、液晶玻璃面板、電池、光碟機模組、主機板，都是與協力廠磨合共創的產物。
▌打造智慧型工廠
第三，堅持日本組裝，形成連結研發、生產技術與行銷營業的智慧型工廠平台。一方面透過拜訪法人用戶、適用者俱樂部、部落格等多方管道，與顧客直接接觸，理解並及時反應顧客需求；另一方面積極建構出一種橫跨研發技術、生產人員、品保人員以及營業人員的機動性溝通協調機制，靈活調適市場變化與需求。
Panasonic PC事業的小而美策略，不僅確保了高附加價值的日本市場與歐美法人市場，也有效地將產品的開發與製造留在日本國內。值得重視的是，這個案例說明，高附加價值產品製造基地存在的關鍵，在於產品研製過程的磨合共創能力，而不在傳統的降低勞工成本或追求規模優勢。
Panasonic NB堅持日本製造，對於已經面臨代工瓶頸的台灣電子廠商，饒富啟發。台灣電子系統廠商在積極發展自有品牌事業時，也可能以產品鏈水平分工的角度進行策略切割，保留部分設計及生產部門，積極建構自有品牌事業的技術型組織能力，深耕能夠創造高獲利的產品系統整合型技術。
(作者是東海大學教授、大阪市立大學客座教授)
【2009/05/17 經濟日報】
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