台大EMBA教室》討論現場

■ 王家英 主持這場個案的台大國企系教授湯明哲，一開始就先調查課堂上94年台大EMBA班約60位同學，三星電子集團總裁李健熙是否該去大陸設廠？ 結果是28比16，顯然大多數人主張三星該去大陸投資。「到底李健熙做決策時，要考慮什麼 」湯明哲問，同學們紛紛提出「價格、風險、競爭優勢能否維持」等思考點。 這就得回頭看看記憶體產業的特性，其中包括投資建廠的固定成本高，從三星的財報顯示這方面的支出達31%；價格波動快，而且有學習曲線，產能愈高成本愈低，規模經濟是競爭關鍵，景氣循環風險高。 「既然如此，三星為何投入這個行業 」湯明哲問。一位學生回答，「產值大」，另一位學生則說，「口袋夠深才是原因，一旦進入，威脅效果十足。」湯明哲接著引導同學進一步思考，「TI、IBM口袋也夠深，為何不做？」 「因為三星有消費終端產品，生產關鍵元件，可以發揮垂直整合效益。」 一位學生指出。 不能只看人力成本大陸同行掌握產業和市場敏感度，遠不及三星... 湯明哲引用一位曾是三星高階主管的韓國大學教授的分析指出，正因為口袋深，三星選擇投入的產業，都有資金密集、景氣循環風險高、品牌不是競爭關鍵、技術密集、客製化、產品標準化且價格敏感度高、退出障礙高、投資循環與需求循環不吻合造成供需失衡等特性。這種產業，不易進入，一旦成功卡位，即難以抵擋。 有趣的是，湯明哲指出，這些產業特色，與三星的發展策略相當吻合，也就是說，三星的優勢正是進入這個產業必須的條件。 在記憶體產業，三星雖然不是領導廠商，也非創新者，但它的策略是後發先至；湯明哲分析，例如在投資腳步上，三星緊跟注重研發的日本同業，亦步亦趨，毫不退縮。 所以儘管剛開始投入液晶顯示器、DRAM及Flash等不同產業時，三星都落後，但它卻在景氣不好、同業大砍R&D時，加碼投資設廠，雇用數千位研發人才，以人海戰術，發揮「一周工作七天」的拚勁，全力拉近與美、日同業的差距，幾個景氣循環下來，就衝上來了。 DRAM的規格由6吋、8吋而12吋，製程科技一路升級，這種技術的循環，卻與市場需求背道而馳，供需失衡加上價格起落大，「投資的時間點就格外重要」。 湯明哲說，「這也顯示這個產業不是一般人可以玩得起。」問題是，如何判斷投資的時間恰到好處誰的敏感度最高 答案是，「需要使用元件的消費性電子產品廠商。」這也是既以自有品牌產銷末端產品、又投資記憶體產業的三星，垂直整合的用意與價值。相對的，在大陸投資的中芯半導體雖有工資成本優勢，產業和市場敏感度卻遠不及三星。 成本和差異化，是三星的二大競爭力核心優勢，如果去大陸，這些優勢是否可以繼續保有 湯明哲帶著大家，檢視過去幾年三星及記憶體產業主要廠商財務報表結構，探討這二大核心競爭力的組成元素。 首先來看三星的成本優勢，以256Mbit的平均成本來看，美光、英飛凌、中芯、海力士等的平均成本是5.7美元，三星則是4.31美元，足足少了1.39美元，「這個差距是如何創造的？」湯明哲一邊在白板上飛快解析計算，一邊問著。 比工資、管銷成本，中芯最低，三星介於日商和德商之間，沒有特別低，但原料成本卻低於同業，單位生產力則比業界高。討論至此，湯明哲特別請一位在台積電任職的同學分享看法。 這位同學指出，根據財報，2003年三星512Mbit產品，平均原料成本已降到1.29美元，競爭者的平均原料成本則是2.87美元，但它低階的產品成本更低，這是因為它總是比競爭者更早「ready」，在每一代產品都全力拉近差距，進而領先，提早跨入下一代的產品。1995年以後，三星甚至靠先進產品，創造差異化，一旦競爭者跟上，它就運用成本優勢，壓低價格搶占市場，並且屢試不爽。有趣的是，即使有規模和成本優勢，但三星的產品因品質不錯，即使是上一代的產品如256Mbit，平均售價還有5.68美元，比同業的4.96美元，高出0.72美元。 須堅持差異化優勢據點集中組織學習效果佳，就怕橘逾淮成枳... 這就是三星的差異化優勢與價值，湯明哲提示，「請注意三星的『跳蛙』策略」，當別人還在生產第六代產品時，它就去做六代半的，並以六代的價格銷售，永遠保持領先，並以價格和技術優勢創造需求。 湯明哲指出，探討企業的競爭優勢時，最重要是去看這些優勢是如何造成的？除了得力於製程與技術優勢，「據點集中」也是一大關鍵。 一位同學指出，三星在首爾南部設立生產研發中心，集中總部及工廠，「這樣有什麼好處？」湯明哲問，同學一一列舉出「溝通效率高、問題解決能力強、工廠離家近流動率低、建廠及運輸成本降低、組織學習交流效果佳…」等，但更關鍵的是，三星採取績效獎勵制度，員工中有1.5%的人，可以拿到比同級人員三倍的薪水、甚至採取人海戰術，鼓勵內部競爭。 這種「用紅蘿蔔獎勵傑出的表現，不用棍子懲罰失敗」的經營理念與管理制度，造就犧牲奉獻、賣命工作、全員拚第一的獨特三星企業文化，也讓這個集團創下890億美元的營收。 湯明哲再次問道，三星如去大陸投資，這些優勢仍會存在嗎？根據中芯半導體在中國大陸設廠所面臨的管理和環境挑戰來看，同學們的答案都是「No！」三星要不要去大陸投資設廠，答案就很明顯了。 【2006/09/10 經濟日報】

台大EMBA教室》三星登陸抉擇關鍵

■ 王家英摘自哈佛商學院個案 個案摘要 營收890億美元的韓國三星電子集團總裁李健熙，坐在家中的地下辦公室裡凝思著，面臨中國大陸同業的競爭，三星下一步該如何做？ 在李健熙的率領下，三星已突飛猛進，成為世界上主要的記憶體製造商。1987年時，三星不過是家小廠，落後日本主要同業好幾年，但是到2003年，三星記憶體部門的規模及獲利，都已經超越日本業者，三星將記憶體部門的盈餘，轉投資其他的科技產品，2003年，藉由行動電話、液晶面板與記憶體產品等挹注，三星電子的獲利僅次於美國同業，名列全球第二。 儘管如此，李健熙卻擔心大陸業者可能仿效三星20年前擊垮日本公司的模式，回頭對付三星，預期記憶體晶片產業在2005年將進入一波週期性的衰退，雖然三星歷經前兩次大蕭條，仍穩居龍頭地位，但外部觀察家認為，一旦中國跨入此領域，產業基本面將受到衝擊。 看來，三星有二個選擇，一是與中國業者積極合作，前往設廠，固然可以掌握這個全球第二大半導體需求市場，但智財權可能無法保障，原有獨特企業文化也可能受到衝擊。 另一選擇是擴增新一代記憶體產品的投資，持續開發高價值新利基市場，低階生產技術則移轉給大陸。究竟李健熙與三星經營團隊該如何抉擇？ 【2006/09/10 經濟日報】

<大師輕鬆讀>一個顧客值幾百萬?（Customer Equity）

【期號】No.194 【刊名】一個顧客值幾百萬？（Customer Equity） 【出刊日期】2006-09-07 【類別】經營管理 【原著作者】勞勃‧布雷伯格、蓋瑞‧葛茲 & 賈桂琳‧湯瑪斯（Robert Blattberg, Gary Getz & Jacquelyn Thomas） ＊顧客是企業最重要的資產，新的是財、老的是寶！唯有懂得爭取新顧客、留住老顧客，賣給他們更多更多產品，這才是懂得最佳經濟效益的聰明企業。 ＊經營顧客資產、擬定有效行銷，有三項基礎：開發顧客權益、維繫顧客權益、附加銷售權益，三者不可缺一。3項權益的最大總和，就是企業營運策略、資源分配最重要的規畫藍圖。 新顧客是財，老顧客是寶，該抓住哪一個！ 顧客關係所產生的權益，對任何組織來說都是最重要的財務資產，因此組織應該要像處理其他資產一樣，有效管理與評量這項資產，盡可能讓這項資產成長。 明確來說，顧客權益來自3項重要的營運活動： 1. 爭取新顧客 2. 留住現有顧客 3. 擴展顧客關係，向現有顧客推銷更多產品與服務組織如果希望持續創造最高的顧客權益，應該把心力放在下列要務上： ◎計算個別顧客的資產價值顧客權益導向的企業必須開發新的方式，評量並且追蹤每位顧客的資產價值。企業可能必須運用顧客權益的資產負債表，記錄下列4種價值來源： 1.顧客目前帶來的獲利——所有新顧客目前為公司帶來的獲利或虧損。 2.新顧客未來可能帶來的獲利——每位新顧客未來預期獲利的總額，折算成適當的現值。 3.現有顧客目前帶來的獲利——所有與現有顧客交易創造的獲利，也就是一般所謂的營業額。 4. 現有顧客未來可能帶來的獲利——所有預期營收的總和，同樣以現值折算。 ◎針對顧客量身訂做行銷組合在未來，能夠針對個別顧客，量身訂做行銷組合中的各項要素，才會是最成功的企業。這種企業最有機會在未來提升顧客權益。 針對在顧客生命週期不同階段的顧客，必須採取不同的行銷策略與戰術，以下分別說明： ‧潛在顧客——這個階段的首要挑戰是，建立產品知名度以及吸引顧客初次消費。要重視廣告與主力產品。 ‧新顧客——這個階段的主要目標是，強化消費體驗，並且吸引顧客再次惠顧。常用的戰術有傑出的顧客服務，以及推薦顧客比較願意購買的其他產品。 ‧跳槽客——如果主顧客決定不再跟某家企業往來，這家企業就得找到方法挽回生意。通常，企業必須先試著了解，顧客為什麼不再往來。這個階段一般常用的戰術是，進行個別接觸，針對顧客需求推薦合適產品，以及針對過去的過失道歉等 顧客資產要活用才有價值 強生運動科技股份有限公司創辦人 蔡天瑞 顧客確實是企業龐大的資產，但我認為成就一家成功企業的其他要素，如：產品、行銷、服務等，也都很重要，每家企業的資源其實都是有限的，幾乎不可能同時把每件事都做到最好，這時就有所謂資源分配的問題，需要彈性和協調。 在行銷觀念的演進上，最早重視的是產品，而後是行銷，之後才有了顧客為重的觀念。本期《大師輕鬆讀》談的是「顧客權益」，我認為這和過去以顧客為重的觀念其實是不一樣的。過去以顧客為重的觀念，重點在強調要以顧客的需求為中心，研發出真正符合顧客需求的產品，因此最終依舊是以產品為概念的想法。但是「顧客權益」的概念，是把顧客的資料當成企業最寶貴的資產來運用，透過這些客戶資料的管理、分析和運用，發產出適合的產品和經營方向，我認為這是非常不一樣的想法，是真正以顧客為中心的概念。 我自己在這篇文章中的受益很大，未來應該會更積極建置和管理顧客權益。顧客確實是企業龐大的資產，但我認為成就一家成功企業的其他要素，如：產品、行銷、服務等，也都很重要，每家企業的資源其實都是有限的，幾乎不可能同時把每件事都做到最好，這時就有所謂資源分配的問題，需要彈性和協調。 因此在企業的發展過程中，我們不免有時候重視產品，有時候會比較重視行銷，有時候又會較重視顧客的管理。有些管理理論往往能夠幫助我們看到更深、更遠，或是企業潛藏的問題，讓公司能夠在問題還沒發生前先做好準備，但是公司每日實際的運作狀況，其實是多變而瑣碎的，需要靈活的應變能力和一定的決斷力，如何讓現代化的管理工具和理論發揮最大功效，提升工作效能和企業利潤，而不是徒增公司的成本與負擔，靠的仍是執行者掌握和分析各種資料的能力。 「能夠更精確鎖定目標顧客，具備比競爭對手更高的效率，然後運用這兩項優點妥善管理顧客關係組合，就能夠建立競爭優勢。」 布雷伯格、葛茲 & 湯瑪斯 顧客權益是企業從所有顧客關係中，能夠獲得的財務價值總和，也就是企業的每一位顧客，終身與企業往來可能帶來的獲利。企業只要比競爭對手更了解顧客權益的意義，就能獲得下列好處： ‧決策更有依據——因為能夠在成本管理與營收成長之間取得適度平衡。 ‧獲利更豐碩——因為更懂得按照顧客生命週期管理顧客與產品。 ‧股東財富成長——因為更能有效分配資源與努力。 ◇如何讓顧客不斷增值？ ◎什麼是顧客權益 1.爭取新顧客 2.維繫現有顧客 3.推銷附加產品與服務，強化顧客關係 ◎追求顧客權益的具體策略 1.開發顧客權益 2.維繫顧客權益 3.附加銷售權益 ◎組織的8大要務 1.了解全體顧客與個別顧客 2.計算個別顧客的資產價值 3.管理開發顧客的流程 4.管理維繫顧客的流程 5.藉由附加銷售擴展顧客關係 6.在開發、維繫與附加銷售之間求取平衡 7.運用顧客生命週期管理顧客群 8.針對顧客量身訂做行銷組合

包吉爾 用夢想打造設計故事

■ 鄭秋霜整理 台灣自創品牌法藍瓷公司進軍法國，請來活躍於法國設計界、曾為Baccarat等知名品牌特聘設計師的時尚設計師尚‧包吉爾（Jean Boggio）合作，為法藍瓷推出大型家飾品及平均單價新台幣百萬元的珠寶作品，並以故事、夢想打造法藍瓷展場。 包吉爾個性熱情、天真、浪漫，他過去的珠寶設計作品裡，經常把縮小版建築物或大寶石鑲在戒指上，造型充滿誇張奇幻趣味，設計理念被譽為譗吟遊詩人豃般詩意盎然。以下是包吉爾在巴黎Maison &Objet展場接受記者訪談，以第一人稱說明創作歷程。 我的作品設計及創作理念，與夢想、故事有很大的關聯。世界上所有的人都需要夢想，有夢最美，夢想是未來的潮流，現代人遭遇太多可怕的事，夢想就像一個避風港，給人舒適與慰藉。 記憶，不能偷走 夢也是這個世界上唯一不能被偷走的自由，即使在戰火漫延中，人還是做夢的自由。夢是全世界的人共同擁有的記憶，這是我的作品很喜歡以夢想為主題的原因。 我在阿爾及利亞長大，我的曾祖母有義大利、西班牙血統，從小我就聽了很多的故事、童話，體會不同的風格與品味，所以，這些多元文化的成長背景，讓我在設計創作時，如有神助，指引我做出這些多元化的東西來。 很小我就喜歡塗鴨畫畫，小時候的願望是成為建築師，但後來沒有做成，反而成了珠寶設計師，所以，我就把一座座的古堡、大型建築物，鑲在我設計的戒指上，當你不戴時，把它擺在桌上或盒子裡，就變成了一個縮小版的建築物，也算是讓我成為建築師的夢想得以實現。 我想我是個天生的藝術家，我從來沒有想過要幹嘛，但自然就做出來，我只想說，「感謝老天，我可以做得出來這些東西」；雖然我不是指單一的神或宗教，但我想是所有的神或宗教結合在一起的神秘力量，指引我走向藝術設計之路，並做出這些東西。 做為一個設計師，我不追逐潮流，也從來不管潮流走到哪裡，我創造我自己的潮流，那就是以夢想滿足人們的需求；我也從來不問自己創意來自何處，因為這聽起來好像是在質疑神已給我能力去創作這件事，我想這是不容提問的事。 這次與法藍瓷合作，主題環繞在希臘神話、伊甸園及我自己的幻想所創造出來的故事，我用了大量的精靈、花園造型，每件作品都有故事，但我更希望是消費者、觀賞者，都能在使用或欣賞這個作品時，再加入自己的故事與體驗。 潮流，自己創造 我心目中的好設計，必須是夢想與故事的結合，我希望每個使用者或觀賞者，在欣賞我的作品之餘，也都能從中看出我想傳達的故事，並加入他們自己的故事。 我有緣碰到了來自台灣的法藍瓷創辦人陳立恆，一起開發一條我們兩個都想走的路。做為一個法國設計師，我不認為與台灣公司合作有什麼設限或限制，也完全沒有矛盾，更沒有法國人或華人之分，因為這個世界已變得愈來愈全球化，不太能夠分得出誰是誰，最重要是激盪創作出與眾不同的好設計。 【2006/09/09 經濟日報】

勇闖時尚聖地》法藍瓷 獨領風騷

■ 鄭秋霜 「這個世界到處都有創意，但是否具原創與品質，並呈現文化內涵才是最重要的」，這是剛結束的法國巴黎時尚家飾展Maison & Objet篩選參展廠商的關鍵條件，也點出華人自創品牌法蘭瓷能屢屢進駐重要展覽、成功進軍國際市場的原因。 法國巴黎時間9月1日一大早，法藍瓷總裁陳立恆已出現在與法國設計師包吉爾合作的攤位上，細細欣賞包吉爾精心設計的精靈造型珠寶，以及文明與蠻荒交錯的夢幻展場空間。 法藍瓷首次參展，就爭取到兩個攤位。一是位在精品雲集的三館，展出法藍瓷既有的產品及故宮系列精品，一是與包吉爾合作在專業人士的5B館最新空間設計概念展區，展出包吉爾特別為法藍瓷打造的平均單價百萬元以上的珠寶、大型瓷片鏡子與燈具等家飾產品等。 兩個攤位相差至少得走路十分鐘的距離，精力充沛的陳立恆樂得兩邊跑，他說：「我可是一大早就來這裡坐鎮，因為這裡的生意我還在學，但法蘭瓷那邊的生意我已經做熟了，可以放心交給幹部接單與招呼客人。」 巴黎時尚家飾展之於家飾產業的地位，就如同巴黎時裝展之於時裝產業的地位。一年兩度的巴黎時尚家飾展（1月春夏展及9月秋冬展），標榜「唯精品才得以進駐」，每次展覽都吸引來自世界各地近7萬名買家參與。 頂尖家飾品牌及設計師莫不把握此一機會，許多品牌甚至從辦展開始即「卡位」至今，新的品牌想要進駐，往往得排隊排上好幾年，或必須具備令世人眼睛一亮的「創新」元素才有機會進駐。 好的開始 比鄰世界名牌 法藍瓷繼去年獲邀進駐法蘭克福家飾展的永久展館後，今年再度進駐巴黎時尚家飾展，且第一次參展即獲邀進駐世界名牌雲集的第三館，與ALESSI、WEDGWOOD等當紅品牌位於同一展館，不只對法藍瓷進軍時尚首都--巴黎打了一劑強心針，也象徵華人品牌進軍歐洲的漫漫長路，有了好的開始。 法藍瓷是怎麼做到的？從歐洲家飾精品界人士的角度來看，法藍瓷產品極具市場獨特性，無疑是第一個答案。 Maison & Objet執行單位SAFI國際發展部總監布吉特（F.Bougeard）指出，SAFI評選一家廠商能否進駐此展有四個指標，分別是產品品質、陳列方式、公司策略及獨特性，符合這些指標的廠商，是Maison & Objet歡迎的業者。 布吉特強調，具原創與品質，並呈現文化內涵才是亞洲品牌或設計，進軍Maison &　Objet這樣的國際大展，必須具備的條件。 在歐洲瓷器市場有30餘年工作經驗，現為法藍瓷歐洲股東的漢默德（J.H. Hammond）指出，全世界瓷器市場正因為生活型態改變而改變，現代年輕人喜歡裝飾居家遠勝過下廚，使得裝飾用陶瓷市場近年來成長，相形之下，傳統陶瓷餐具則市場下滑，很多大廠都受到衝擊，法藍瓷的產品極具裝飾美感，切入這個市場是正確的策略。 獨特風格 融合東西美學 法國藝術家協會重要成員、自創品牌Soizick負責人高特（D.Gault）指出，過去華人陶瓷給人的印象是廉價，但法藍瓷的產品價格不低，在歐洲市場別具特色，重視品質、強調細節且具獨特性，「整個展場走下來，幾乎看不到與法藍瓷類似的東西。」他甚至預言：「五年內，法藍瓷可望成為歐洲在此領域的前十大品牌。」 根據法藍瓷現場客戶資料，也來參訪的英國倫敦高檔百貨公司Harrods採購主管認為，法藍瓷展示方式非常現代時尚，產品甚具獨特性，Harrods除了曾向法藍瓷英國代理商採購的系列商品外，也對法藍瓷現場新系列產品，感到高度興趣。 除了產品具獨特性，法藍瓷也長期布局歐洲，在德國紐倫堡設立歐洲總部，並在歐洲設立2000多個銷售據點。陳立恆表示，台灣過去以OEM、ODM起家，著重的是貿易，較少到當地市場成立售後服務的觀念，但「做品牌，售後服務很重要」，這是自創品牌進軍海外市場，必須做的布局。 善用歐洲當地人才，也是法藍瓷進軍歐洲的生力軍。陳立恆為了解合作夥伴，像是Jean Boggio及J.H. Hammond，都曾在合作前花時間入住對方家中，從生活中觀察了解合作夥伴的個性特質，到目前為止，他認為與歐洲人合作愉快。 法藍瓷成立於2001年，2002年在紐約禮品展初露光芒，以「蝶舞系列」自上萬件參展作品中脫穎而出，榮獲「2002年最佳禮品收藏首獎」。 法藍瓷結合東方美學思考與西方新藝術裝飾風格，已攻佔許多國外百貨公司櫥窗，陳立恆希望法藍瓷讓世界看見東方品味的優雅時尚，成為當代瓷藝美學的領航者，在東西文化、傳統與現代交會之際，以中西合併的時代風格重新詮釋瓷藝，融入當代人的生活風格中。 這條自創品牌的漫漫長路，他將持續一步一腳印，在國際陶瓷精品戰場上，開疆闢土。 【2006/09/09 經濟日報】

先讀為快》自由發想沒有標準答案…

書名：我的發想術 作者：大前研一 出版：聯經 日前一所知名大學企管學院院長跑來找我，他說：「請大前先生讓我們使用商業突破研究所大學的電腦系統。」 商業突破研究所大學是我2005年4月成立的企管研究所，由我擔任校長。 沒有校園的研究所 這所研究所的主要目標是培育MBA，所有課程都透過寬頻和CS（通訊衛星），進行「遠距教學」，是這個學校的一個明顯特徵。換句話說，商業突破研究所大學是日本史無前例的「無校舍研究所」。 這所學校的母體是商業突破公司（BBT），1998年在CS播映的Sky Perfect TV設了一個頻道，針對有意在國際間發展的企業領導人，製作並播放商業和管理相關的最新內容。 例如「商業基礎講座」這一系列的節目，分成「品質管理」、「統計解析入門」、「行銷」、「會計」、「併購」等20種課程，教師每月授課一次，他們都是在各領域第一線打仗的企管顧問和商學院教授。 學校還設計「經營者實況轉播」，找一些活躍的企業領導人或創業人士，請他們毫不保留地講述自己的經營哲學、成功要素和經營策略。 我自己也有「大前研一實況轉播」節目，每周一次，一次兩小時，內容涵蓋總體經濟情勢和企業經營。 一開始我的規劃就是設計「能取得MBA的課程」。所以隔年、也就是1999年，我們和美國南加州大學合作，開設MBA課程。學生可以透過Sky Perfect TV上南加大教授的課，第二年再到當地留學，最快兩年就能取得南加大的MBA學位。 透過CS播映取得國外MBA，是全世界的創舉。2001年，我們又和澳洲龐德大學合作，也開設MBA學程。 我的理想是開設完全自行設計企劃的MBA課程。 2003年，這個理想終於向前邁進一大步。BBT總公司所在的東京都千代田區，被認定為結構改革特區，區內的股份有限公司得以成立學校。 同時BBT開發成功「網路雙向授課」專用的軟體“AirCampus”，使得遠距教學的授課品質不輸給面對面教學，有時候甚至更好。 身為遠距教學的先驅，BBT成立來，不斷地摸索和研究，希望建立獨特的雙向教育系統。為達到這個目的，教育內容累積多達4,000小時。先起跑很占優勢，現在不論哪個單位、甚至連電視台的腳步也跟不上我。 BBT研究所的成立，似乎給老化的日本大學相關人士帶來不小的衝擊，先前提到的那個學院院長聽到本校的各種教育系統，馬上就跑來了。 他們的驚訝來自於好奇：「『沒有校園的研究所』這種發想，到底哪裡來的？」 我30多年前進麥肯錫公司擔任企業顧問以來，就不停地提供新點子給客戶，自己也完成多項事業。常有人問我：「大前先生到底怎麼想到這些事的？」 老實說，看大家嚴肅地問這種問題，讓我有點困惑。我只能說，我的點子就是會源源不絕地湧出。 可是回頭想想，我發現自己是因為遵從非常簡單的方法，自然就想出很多點子。這次應編輯部的要求，把我這種「發想技術」披露在書中。 發想六步驟 激盪妙點子 我在想新點子的過程中，可以把發想分解成六個階段的基本步調，然後累積而成。它們是： 懷疑成見 從網路思考 目標是「獨一無二」 從歷史中記取教訓 站在敵方立場判斷 討論 回顧過去40年，日本經過高度成長期、到泡沫經濟時期，這些年來日本人只要遵從父母親和老師的教誨，就不會犯大錯，日子過得十分平穩。畢業於名校，進一流公司，人生從此一帆風順。在公司聽長官的話，照辦準沒錯；如果記得學校老師教的，出社會以後套用也就能萬無一失。這就是「依循前例照辦準沒錯的時代」。 可是進入21世紀，社會各層面已截然不同。先前的案例已經失靈了。現在是「沒有標準答案的時代」。 我認為要度過21世紀，最重要的技巧就是「發想的技術」。（本文是作者序） 【2006/09/09 經濟日報】

好書導讀》風格 形塑美學經濟

書名：風格社會 作者：劉維公 出版：天下雜誌 為什麼「慾望城市」的凱莉和英國足球明星貝克漢的一言一行，能吸引人們注意力，帶動流行風潮？風格趨勢專家、東吳大學社會系助理教授劉維公指出，「風格」，是他們擊敗其他公眾人物，擁有權力的重要來源；而這樣的風格特色，也為個人品牌創造了無限的經濟價值。 事實上，「風格」不僅為公眾人物帶來與眾不同的競爭力，也在無形間透過消費文化與產業結構的改變，影響了你我的生活，我們正生活在風格社會的國度中。星巴克、頂級超市的出現，證實了風格的力量；LO-HAS、OFF學等概念，也是風格生活的體現；甚至夜店文化，也是一種風格。 本書強調，「風格」已成為人人必備的「生活技能」，「風格」也意謂著巨大的經濟價值。台灣已經從理性、注重功能的「麥當勞化」社會，演變到現在感性、注重質感的「星巴克化」社會；而現代企業講求的是，販賣符號價值與美學氛圍，因此我們會看到台北101購物中心的Jasons Market Place超市、微風廣場超市等頂級超市的出現，購買生活必需品不再只有傳統超市一種選擇。 書中指出，傳統超市和頂級超市的差異不在於商品價格高低，而是美學元素的運用。於是，走進頂級超市就像來到美術館，挑高而寬敞，柔和的黃色聚光燈取代單調的日光燈，進入賣場就像來到觀光景點，為消費者創造新奇的體驗。這就是消費者願意接受產業改採美學風格訴求的表徵。 風格社會成形後，產品必須具有品牌力，支撐其產生更高的價值；但目前台灣對於品牌還存在著不少誤解。在台灣，往往認為品牌創造，只要透過大量的產品曝光與大手筆行銷。然而，品牌價值的創造需要有知名度以外的因素；隨著風格社會的成長，消費者將愈來愈重視品味、美感、體驗。空有知名度而無獨特美感的品牌，將不會引發消費者強烈的共鳴。 至於產業如何善用風格社會的影響力，創造真正具有風格的產品？書中提出三個未來趨勢———風格技能的學習風潮、親密關係成為奢侈品、美感部落的蓬勃興盛。產業若能跟上這三個趨勢，必可引領邁向真正的風格產業。 不讓風格社會淪為一時流行，必須深化其內容作為後盾，也才能打造出真正的美學經濟。 【2006/09/09 經濟日報】

新書快遞》人生成長的十堂課

作者：丹．蘇利文、凱薩琳．野村 出版：天下雜誌 有句頗具智慧的話是這麼說的：「任何事情做到一半，看起來都像個失敗。」有時候成長的痛苦，感覺也像失敗；失敗也是成長的一部分。成功的企業家都很明白這一點，他們大多在成功之前有過失敗。從本書的許多例子看來，有時看似對自己極為不利的情況或挑戰，其中往往蘊涵了豐富的成長機會。 本書的十堂課，像是十面讓你看清自己的鏡子，可以用來省視自己究竟在持續成長、原地踏步還是不斷倒退？好好地藉此看看自己吧！需要的話，不妨做些許調整繼續往前走，或者看久一點、仔細一點，找出該做更大改變的地方。因為我們無法光是憑著感覺，就確知自己是否選對方向。 修完本書的十堂課，你會發現自己更能掌握未來，更懂得如何承擔起自己的成長責任，選擇要或不要這樣子過活。 成長並不容易，但是會有甜美的回報。生命提供我們源源不絕的機會成長，只要你把成長當作中心目標，生命就會充滿機會。 【2006/09/09 經濟日報】

新書快遞》視野

作者：彼得．杜拉克 出版：天下文化 杜拉克以他一貫的宏觀視野、深邃的分析與有力的筆調，透過本書指引人類社會未來的方向。本書分為四篇，涵蓋企業外部環境的新挑戰、經營的實踐理論、資訊社會與知識工作者、企業組織的新類型，以及未來的經濟市場等主題。 首篇闡述管理的內涵，包括：什麼是不確定性規劃、企業有哪五種忌諱、如何管理家族企業、總統有哪六個守則，以及網絡社會的管理，針對經理人多年來一直視為理所當然的市場假設與經營準則，提出不同的思考角度。 第二篇，討論管理、經濟與社會的重要變化，也就是「資訊」的出現，並成為知識工作者的關鍵資源，以及組織架構將會受到資訊社會的何種衝擊。第三篇談論的是市場與世界經濟，包括新權力中心、新成長市場、新興產業。作者會告訴你，未來的新市場在哪裡、環太平洋區有哪些新的經濟勢力，以及海外華人新經濟強權的崛起。 最後，杜拉克將會分析社會與政府的角色變化，對中國大陸、日本以及海外華人提出建言；包括知識工作與性別角色、21世紀的經濟世界、非營利組織與政府的未來功能。 【2006/09/09 經濟日報】

新書快遞》團隊建立計分卡

作者：張宏裕 出版：梅霖文化 團隊建立雖是近年來極為熱門的管理課題，卻為台灣的企業所忽略。據英國知名研究機構調查顯示：未來十年對全球企業擁有最大影響力的人，將是能領導團隊的人，而不是單純的一位領導者，因此掌握團隊力的企業就愈能勝出。 此外，隨著知識經濟時代的來臨，個人已經被要求成為工作的智者，除了專業能力外，還需要培養核心能力，如團隊精神、問題解決能力、挫折容忍力等，這都關乎團隊中人際的互動。團隊建立在今日更被賦予新的時代意義，因為過去的團隊主要是部門內成員的合作，現在的團隊則是跨部門，甚至跨國界的合作。 「團隊建立計分卡」 是整合團隊建立（Team Building）、專案管理（Project management）及平衡計分卡（Balance Scorecard）三大知識領域的方法論，可作為協助政府、企業、組織（營利與非營利）發展團隊的實務運作工具。 「團隊建立計分卡」整體架構包含：四大構面、12個目標、36個質化KPI指標以及108個實施準則。四大構面分別為團隊領導、團隊管理、團隊動力、團隊品質，評量方式採用李克特五點尺度法，分別衡量定性化 KPI 指標符合程度。主要目的是將團隊建立具體行動化，轉換成目標與績效量度，連結自我成長、團隊發展與文化塑造。 將團隊建立計分卡的工具，融入組織的管理要項中，便可在全球化競爭中搶占優勢利基。 【2006/09/09 經濟日報】