【經濟日報╱潘俊琳】
跑步、游泳、騎單車，任何一項運動，都是強化個人體力和耐力的絕佳方式，這三樣運動統統加起來稱為鐵人三項，能通過鐵人三項者，皆擁有鋼鐵般的體魄，全台「鋼鐵人」密集度高的地方，叫做康軒文教集團。
談到企業運動文化，康軒文教集團董事長李萬吉豪氣干雲地說，在「康軒每個男人都是鐵人」。李萬吉說的一點都不誇張，因為康軒擁有224位合格的標準鐵人，33位半程超級鐵人，八位超級鐵人。李萬吉也是合格的半程超級鐵人。
不管是哪一種資格的鐵人，都非常值得「尊敬」，以最一般的標準鐵人來說，其合格標準為游泳1.5公里、跑步10公里、騎車40公里。半程超級鐵人的標準為，游泳2公里、跑步21公里、騎車90公里。至於超級鐵人，則得通過游泳3.8公里、跑步42.2公里、自行車180公里。
想升遷 先修運動學分
一般的上班族，每天加班已是一般的常態，要拖著疲憊的身體運動，實在是一件難事，但運動在康軒是已經扎根的企業文化。因為康軒有所謂的「運動學分制」，除了肢體殘障、懷孕、經醫師診斷不適合運動者，每位員工每年都必須修滿五個運動學分，否則「不予升遷或增加相關津貼」，如果運動學分為零，還得「降職一級」。
如此鐵腕措施，李萬吉說，是一步一步來，過程也都是鼓勵，而每年要拿五個運動學分也很簡單，像是每天從捷運站走到公司一學分，騎車上下班二學分，在公司不坐電梯爬樓梯一個學分，第一次學會游泳並可游50公尺以上有一個學分，參加並完成路跑活動42公里可得四學分，參加並通過鐵人三項獲得五學分，視難度的不同，每個學分都不同。
如此要求員工運動，李萬吉表示，當初總部建好之後，公司花大錢為員工打造的游泳池、保齡球館，根本沒人使用，反而變成員工對外炫耀公司福利的裝飾品，因此他決心在公司全力推行運動文化。
多年推廣下來，最讓李萬吉欣慰的是，公司裡很少有人請病假，就連感冒都很少聽到，而很多運動需要「揪團」，因此同事之間的默契非常好，工作環境非常和諧。最主要的還是員工的體力好，做事就不容易累，每天都活力充沛，因此抗壓性自然增強。
李萬吉說，運動可貴在持續，人的身體要有一定的強度，身體好的人，不會過勞死，如果政府能夠推廣全民運動，健保費就不用調漲。
來運動 培養團隊情感
康軒除了請教練教員工體適能瑜珈、游泳、體適能有氧、桌球、籃球、羽球、排球，也鼓勵員工向外發展，積極參加各種運動賽事。
康軒已有1,092人次參與國際金石馬拉松，富邦國際馬拉松有529人次完成，貓空親山路跑1,548人次與會。且有1,131人登過玉山，167人爬過雪山，並有660人泳渡日月潭。
李萬吉最自豪的，當然還是鐵人競賽，李萬吉是個運動迷，不僅他是半程超級鐵人，就連他兒子也從小學五年級開始參加鐵人三項，今年國中二年級的他已經跟隨父親，參與過十次的鐵人競賽。
李萬吉表示，同事一起運動最能增進彼此之間的情誼，尤其是鐵人三項競賽，更是培養出如同莫逆的革命情感。
2007年康軒內部舉辦過集團主管「千里單騎環島活動」，沿途各地經銷商有的搖旗吶喊，有的送水請吃飯，活動下來不但主管間的合作默契增強，和經銷商之間的情感也越加濃厚。
拚耐力 勇於接受挑戰
李萬吉回憶單車環台時的「艱苦」，當騎經台東的時候，一位原住民阿婆，對他說「加油！前面有美女」；但他心裡想說「美女我已無福消受，說後面有猛虎，還比較能能激勵我」。完成單車環台「壯舉」之後，他心裡面的愉悅和成就感，已將所有辛苦拋在腦後。
李萬吉表示，強力的運動可以培養人的耐力和意志力，因此對於事業上的各種考驗，康軒人的挫折忍受度都比較高。而他期勉公司裡的「鐵人」繼續征戰，因為鐵人也會生鏽，同時也期待每個康軒人都是「鐵人」。
【2011/04/05 經濟日報】
2011年4月6日 星期三
Telly觀點／學好半個商鞅
【經濟日報╱郭特利】
商鞅（前395年－前338年），中國戰國時代政治家，為歷史上著名的法家代表人物，也是中國歷史上同時具備高度肯定與極端批評的幾位歷史人物之一。商鞅據傳為衛國國君的後裔，在秦國執政19年期間，推動一系列變革措施，秦國國力大增，史稱商鞅變法。開始推行革新時，為了建立政府威信，他派人在城中豎立一木，並告知：「誰人能將之搬到城門，便賞賜十金。」
秦民無人相信，後加至50金，於是有人扛起木頭搬到城門，果然獲賞50金，從此展開了秦國變法之途，史稱「徙木立信」；同時商鞅主張，農業為國家的立國根本，富庶的農業才能支持龐大的戰爭開銷。戰國末期思想家韓非子曾說：「七國之雄，秦為首強，皆賴商鞅」；現代思想家梁啟超也將商鞅列為中國歷史上最偉大的「六大政治家」之一，與管仲、諸葛亮、李德裕、王安石和張居正同列。
當然，商鞅在某些事情的做法上也同時備受爭議，比方說設立「連坐法」等嚴刑酷法；也因此種下了日後「作法自斃」的因果。雖然如此，但「半個商鞅」（指正面改革，不含受爭議的部分）的遠見與魄力，其中有不少可供企業參考之處。
「徙木立信」重點在建立政府的威望，以企業來看，則在建立員工對公司的信任與向心力。而以「農業支持戰爭」的做法，則是將個人的利益與國家利益相結合；以企業來看，則是將個人的生產力與公司的目標連結，讓個人能自發性地為公司的共同目標而努力。
現代經營中，舉凡制定員工分紅的比例，讓員工的利益與公司目標結合，而產生自發性的全力以赴；以及大老闆在尾牙晚會中抽出鉅額股票獎金，強化員工對公司的信任與向心力；都能看到當年「半個商鞅」當中政策的影子。
奧圖碼為提升投影機產業的服務效率與品質，幾年前率先將維修與客服由各地經銷商手中，集中由奧圖碼統一服務管理；初期也有「與民爭利」的嫌疑，但事後證明，我們所提升的服務品質，不僅贏得市場的認同，也讓經銷商更容易銷售。
以今觀古，其實可以看到當年商鞅的遠見。可惜的是，流傳千古之後，大家最耳熟能詳的，反而是「作法自斃」的成語。可以引以為鑑的是，有時一、兩樣錯誤（或極端）的政策，有可能抹煞許多政策的功績；更不幸的是，通常錯誤的政策比有價值的功績更廣為流傳。
「整個商鞅」有其爭議性，我們難論是非；但「半個商鞅」有其遠見與抱負，我們或可學習。商鞅可學，但只能學「半個商鞅」！
（作者是奧圖碼Optoma亞洲區總經理，Telly.kuo@optoma.com.tw，微博http://t.sina.com.cn/tellykuo）
【2011/04/05 經濟日報】
商鞅（前395年－前338年），中國戰國時代政治家，為歷史上著名的法家代表人物，也是中國歷史上同時具備高度肯定與極端批評的幾位歷史人物之一。商鞅據傳為衛國國君的後裔，在秦國執政19年期間，推動一系列變革措施，秦國國力大增，史稱商鞅變法。開始推行革新時，為了建立政府威信，他派人在城中豎立一木，並告知：「誰人能將之搬到城門，便賞賜十金。」
秦民無人相信，後加至50金，於是有人扛起木頭搬到城門，果然獲賞50金，從此展開了秦國變法之途，史稱「徙木立信」；同時商鞅主張，農業為國家的立國根本，富庶的農業才能支持龐大的戰爭開銷。戰國末期思想家韓非子曾說：「七國之雄，秦為首強，皆賴商鞅」；現代思想家梁啟超也將商鞅列為中國歷史上最偉大的「六大政治家」之一，與管仲、諸葛亮、李德裕、王安石和張居正同列。
當然，商鞅在某些事情的做法上也同時備受爭議，比方說設立「連坐法」等嚴刑酷法；也因此種下了日後「作法自斃」的因果。雖然如此，但「半個商鞅」（指正面改革，不含受爭議的部分）的遠見與魄力，其中有不少可供企業參考之處。
「徙木立信」重點在建立政府的威望，以企業來看，則在建立員工對公司的信任與向心力。而以「農業支持戰爭」的做法，則是將個人的利益與國家利益相結合；以企業來看，則是將個人的生產力與公司的目標連結，讓個人能自發性地為公司的共同目標而努力。
現代經營中，舉凡制定員工分紅的比例，讓員工的利益與公司目標結合，而產生自發性的全力以赴；以及大老闆在尾牙晚會中抽出鉅額股票獎金，強化員工對公司的信任與向心力；都能看到當年「半個商鞅」當中政策的影子。
奧圖碼為提升投影機產業的服務效率與品質，幾年前率先將維修與客服由各地經銷商手中，集中由奧圖碼統一服務管理；初期也有「與民爭利」的嫌疑，但事後證明，我們所提升的服務品質，不僅贏得市場的認同，也讓經銷商更容易銷售。
以今觀古，其實可以看到當年商鞅的遠見。可惜的是，流傳千古之後，大家最耳熟能詳的，反而是「作法自斃」的成語。可以引以為鑑的是，有時一、兩樣錯誤（或極端）的政策，有可能抹煞許多政策的功績；更不幸的是，通常錯誤的政策比有價值的功績更廣為流傳。
「整個商鞅」有其爭議性，我們難論是非；但「半個商鞅」有其遠見與抱負，我們或可學習。商鞅可學，但只能學「半個商鞅」！
（作者是奧圖碼Optoma亞洲區總經理，Telly.kuo@optoma.com.tw，微博http://t.sina.com.cn/tellykuo）
【2011/04/05 經濟日報】
策略行銷／寵愛媽咪 讓她安心血拼15分鐘
【經濟日報╱摘自4月號EMBA雜誌 】
「終於不再大腹便便了！今天我想好好買一些新衣服。」美國一位名叫譚特（Megan Tamte）的婦女，13年前在生完老大三個星期之後，有一天她這樣告訴自己。
於是她開車載著女兒直奔知名的百貨公司。一個人帶著嬰兒逛街，譚特的娃娃車在貨架之間窄小的走道上頻頻卡住；睡得很不安穩的女兒吵鬧不休，譚特手忙腳亂地餵奶、換尿布和哄女兒；好不容易爭取到一點空檔看衣服，她不知道自己產後走樣的身材到底是什麼尺寸，更別說試衣間沒有地方放娃娃車，她根本沒辦法從容地試穿衣服。
最後，滿頭大汗的她什麼都沒買，在專櫃小姐的注視下，她疲累地推著正在大哭的女兒走出百貨公司。
那天的購物經驗對譚特產生很大的影響。不是她再也不帶孩子一起出門逛街了，而是那天她明明口袋裡已經準備好錢要花，但是百貨公司卻沒有賺到她的錢，活生生地把上門的顧客再推出門。
區隔市場 就只為妳
2004年，譚特開了辣媽服飾店（Hot Mama），不為任何其他消費者，就專門為媽媽顧客所開。媽媽們在買衣服時可能遇到的問題，公司盡可能搶先一步為她們解決。例如，媽媽們在試穿衣服時，希望寶寶也能一起在試衣間裡，眼睛看得到他們，才能安心慢慢試穿，所以辣媽服飾店擁有超大尺寸的試衣間，媽媽們能夠輕鬆將娃娃車推進去。
抱著「我只為妳，不再為誰」的經營主軸，辣媽服飾店成功打下了一個區隔市場。根據今年2月號快速企業雜誌（Fast Company）的報導，公司現在於美國中西部七州共有17家分店，去年營收成長了62%，達1,500萬美元。
辣媽服飾店的目標清楚：給每個媽媽15分鐘安靜購物的時間，公司的一切做法，百分之百瞄準這個目標。從店門開始，辣媽服飾店就從媽媽消費者的觀點重新思考整個購物流程。商店的正中央是兒童遊戲區，跟媽媽前來的小朋友可以選擇坐在超大的柔軟沙發上看動畫電影，或者在旁邊的地毯區玩玩具，又或者邊吃餅乾邊打電玩遊戲。
服務貼心 顧客死忠
兒童遊戲區有專門負責看顧的店員，等於是媽媽顧客的臨時保母。萬一孩子不願意離開媽媽，顧客也能自在穿梭於店裡。辣媽服飾店店中的走道，寬敞到顧客可以輕鬆推著二個位子併排的嬰兒車走動。超大的洗手間無論是顧客自己要上廁所，還是小朋友要換尿布，全都像無障礙空間，媽媽們可以一車推到底。
結果，辣媽服飾店原本想給每個媽媽15分鐘安靜購物的時間，最後大部分的顧客其實都待到將近一小時。
這麼說來，一旦媽媽顧客的孩子長大了，她們上辣媽服飾店的原因是不是跟著減少了？這個問題的答案是否定的，公司既然是為媽媽們開的店，所有的媽媽都是服務對象。辣媽服飾店的公司網站指出，孩子上學了的媽媽一樣忙碌，跟新手媽媽一樣，她們也渴望留給自己15分鐘安靜購物的時間，只是她們的需求跟抱著嬰兒的媽媽們不同。
孩子長大了的媽媽，希望自己看起來仍然年輕和時尚；她們上班開會、參加孩子學校活動、跟先生出門吃飯，生活中不同的場合需要不同的服飾配件；另外，她們不見得有時間把衣服送乾洗，或者一件一件燙衣服，所以她們需要的是很容易穿洗保養的衣物。
瞄準客層 精選商品
公司把這些條件都放在心上，篩選適合媽媽顧客的商品。辣媽服飾店販售200個流行服飾品牌，當中不乏知名品牌。其實媽媽顧客可以到各品牌的專賣店買到一樣的產品，只是她們買不到一樣的服務。
公司的新店員得要花上幾個月的時間受訓，了解媽媽顧客的身材與需求，提供她們各類建議。例如，如果某種衣料沾到炒菜用油，可以如何處理。又例如，萬一新陳代謝變慢，身材恢復不到過往，哪個類型的衣服最能隱藏缺點。
辣媽服飾店深諳自己獨有的優勢所在。因為靶心不同，射箭的策略跟著不同。對於一般零售店而言，耶誕節是一年中最重要的購物季，但是對於辣媽服飾店而言，經過漫長暑假之後，孩子們終於開學了，她們總算有點時間上街購物，尤其是家庭主婦，9月的開學季才是公司需要增派店面人手、推出超優惠折扣的時候。以去年為例，公司在開學季時的營收往上衝了45%。
譚特承認，公司取名「辣媽」，沒有辦法吸引所有的消費者，只能侷限媽媽顧客。但是公司從來只想要服務目標顧客，光把一件事情做好，公司的潛力已經無窮。
【2011/04/01 經濟日報】
「終於不再大腹便便了！今天我想好好買一些新衣服。」美國一位名叫譚特（Megan Tamte）的婦女，13年前在生完老大三個星期之後，有一天她這樣告訴自己。
於是她開車載著女兒直奔知名的百貨公司。一個人帶著嬰兒逛街，譚特的娃娃車在貨架之間窄小的走道上頻頻卡住；睡得很不安穩的女兒吵鬧不休，譚特手忙腳亂地餵奶、換尿布和哄女兒；好不容易爭取到一點空檔看衣服，她不知道自己產後走樣的身材到底是什麼尺寸，更別說試衣間沒有地方放娃娃車，她根本沒辦法從容地試穿衣服。
最後，滿頭大汗的她什麼都沒買，在專櫃小姐的注視下，她疲累地推著正在大哭的女兒走出百貨公司。
那天的購物經驗對譚特產生很大的影響。不是她再也不帶孩子一起出門逛街了，而是那天她明明口袋裡已經準備好錢要花，但是百貨公司卻沒有賺到她的錢，活生生地把上門的顧客再推出門。
區隔市場 就只為妳
2004年，譚特開了辣媽服飾店（Hot Mama），不為任何其他消費者，就專門為媽媽顧客所開。媽媽們在買衣服時可能遇到的問題，公司盡可能搶先一步為她們解決。例如，媽媽們在試穿衣服時，希望寶寶也能一起在試衣間裡，眼睛看得到他們，才能安心慢慢試穿，所以辣媽服飾店擁有超大尺寸的試衣間，媽媽們能夠輕鬆將娃娃車推進去。
抱著「我只為妳，不再為誰」的經營主軸，辣媽服飾店成功打下了一個區隔市場。根據今年2月號快速企業雜誌（Fast Company）的報導，公司現在於美國中西部七州共有17家分店，去年營收成長了62%，達1,500萬美元。
辣媽服飾店的目標清楚：給每個媽媽15分鐘安靜購物的時間，公司的一切做法，百分之百瞄準這個目標。從店門開始，辣媽服飾店就從媽媽消費者的觀點重新思考整個購物流程。商店的正中央是兒童遊戲區，跟媽媽前來的小朋友可以選擇坐在超大的柔軟沙發上看動畫電影，或者在旁邊的地毯區玩玩具，又或者邊吃餅乾邊打電玩遊戲。
服務貼心 顧客死忠
兒童遊戲區有專門負責看顧的店員，等於是媽媽顧客的臨時保母。萬一孩子不願意離開媽媽，顧客也能自在穿梭於店裡。辣媽服飾店店中的走道，寬敞到顧客可以輕鬆推著二個位子併排的嬰兒車走動。超大的洗手間無論是顧客自己要上廁所，還是小朋友要換尿布，全都像無障礙空間，媽媽們可以一車推到底。
結果，辣媽服飾店原本想給每個媽媽15分鐘安靜購物的時間，最後大部分的顧客其實都待到將近一小時。
這麼說來，一旦媽媽顧客的孩子長大了，她們上辣媽服飾店的原因是不是跟著減少了？這個問題的答案是否定的，公司既然是為媽媽們開的店，所有的媽媽都是服務對象。辣媽服飾店的公司網站指出，孩子上學了的媽媽一樣忙碌，跟新手媽媽一樣，她們也渴望留給自己15分鐘安靜購物的時間，只是她們的需求跟抱著嬰兒的媽媽們不同。
孩子長大了的媽媽，希望自己看起來仍然年輕和時尚；她們上班開會、參加孩子學校活動、跟先生出門吃飯，生活中不同的場合需要不同的服飾配件；另外，她們不見得有時間把衣服送乾洗，或者一件一件燙衣服，所以她們需要的是很容易穿洗保養的衣物。
瞄準客層 精選商品
公司把這些條件都放在心上，篩選適合媽媽顧客的商品。辣媽服飾店販售200個流行服飾品牌，當中不乏知名品牌。其實媽媽顧客可以到各品牌的專賣店買到一樣的產品，只是她們買不到一樣的服務。
公司的新店員得要花上幾個月的時間受訓，了解媽媽顧客的身材與需求，提供她們各類建議。例如，如果某種衣料沾到炒菜用油，可以如何處理。又例如，萬一新陳代謝變慢，身材恢復不到過往，哪個類型的衣服最能隱藏缺點。
辣媽服飾店深諳自己獨有的優勢所在。因為靶心不同，射箭的策略跟著不同。對於一般零售店而言，耶誕節是一年中最重要的購物季，但是對於辣媽服飾店而言，經過漫長暑假之後，孩子們終於開學了，她們總算有點時間上街購物，尤其是家庭主婦，9月的開學季才是公司需要增派店面人手、推出超優惠折扣的時候。以去年為例，公司在開學季時的營收往上衝了45%。
譚特承認，公司取名「辣媽」，沒有辦法吸引所有的消費者，只能侷限媽媽顧客。但是公司從來只想要服務目標顧客，光把一件事情做好，公司的潛力已經無窮。
【2011/04/01 經濟日報】
主管經／職位說明書
【經濟日報╱林行宜】
在文人騷客的絕妙文筆下，創造出許多用以描述美女的形容詞。不論是出水芙蓉、唇紅齒白、婀娜小蠻、杏面桃腮、珠圓玉潤或是玉骨冰肌，透過這些鮮活的形容詞，讓人們對於環肥燕瘦美女的體態、特質能心領神會。
組織中的職位說明書，則用於協助人們了解職位的定位、工作內容與價值，使用於招募甄選、學習發展、績效管理、獎酬制度等人力資源領域。但職位說明書的描述方式，若僅採用形容詞，恐怕就不夠具體了。
想達到人力資源管理「人盡其材、適人適任」的最高境界，就得先設法將職位蘿蔔坑的尺寸大小描繪清楚，才能找到適合的蘿蔔，置入預設的蘿蔔坑中，不致出現方圓衝突的問題。
讓職位說明書具體化的關鍵，則在於職位說明書的項目與描述的方式。
若從職位的「工作」角度切入職責，可搭配平衡計分卡四大構面概念，思考該職位在財務成本構面、顧客服務構面、內部流程構面及學習成長等構面，應承擔的工作責任與應具備的專業知識、技能。
若從職位的「人際」角度進行剖析，可輔以360度評量的全方位思維模式，擬定該職務向上進入營運策略規劃之核心層次、與外部客戶互動挑戰性、跨部門溝通協調之複雜度，及向下指導之人員幅度等。
在描述相關項目時，則多建議採用動詞與名詞，藉以強調應執行的動作及預期應產出之成果。形容詞則由於較為虛無縹緲，容易因個人認知差異而有不同的解讀，故通常較不建議使用。
明確的職務說明書，有助於組織在招募、晉升或人員發展時，能遵循此定義與標準，避免在人崗匹配時仿如霧裡撐船，因邊際或目的模糊不清而致碰撞與損傷。運氣好的，在跌跌撞撞後，多耗了些時間，最終還能磨合成功；運氣差一些的，則可能船毀人亡。
主管除了運用職務說明書管理人力資源外，也可藉由自身職務之職務說明書，比對目前實際之工作項目與內容，審視職務的角色、責任與市場價值。
若運用職務說明書完成自我剖析與體檢後，確認實質價值等值或超值，則表示職務安全係數等於或高於標準值。主管可自信地不受組織些微地風吹草動即動輒得咎，甚至，可朝下一個階段的職務說明書內容挺進。
若察覺理想定位值遠高於職務的實質價值，則須思考規劃價值提升措施或方案，增加在提供專業知識與技能、領導團隊、擬定企業願景與策略方向等項目的百分比，以提升附加價值。
主管在每日緊湊的工作安排中。容易沒日沒夜地陷入工作的漩渦中，而忽略自我價值是否持續提升，以致價值停滯。或在自我評價時，因不肯面對事實而虛胖了實質職務價值。
職場生態中，常冷不防地出現組織併購、高階改組或個人家庭不可抗之因素，迫使主管必須轉換跑道，並接受市場的價值檢驗。與其屆時才被動地遭稱斤論兩地評價，不如即早運用職務說明書，主動自我檢核，誠實面對自己。就算察覺價值有落差時，也能為自己爭取較多的應變時間。
【2011/04/06 經濟日報】
在文人騷客的絕妙文筆下，創造出許多用以描述美女的形容詞。不論是出水芙蓉、唇紅齒白、婀娜小蠻、杏面桃腮、珠圓玉潤或是玉骨冰肌，透過這些鮮活的形容詞，讓人們對於環肥燕瘦美女的體態、特質能心領神會。
組織中的職位說明書，則用於協助人們了解職位的定位、工作內容與價值，使用於招募甄選、學習發展、績效管理、獎酬制度等人力資源領域。但職位說明書的描述方式，若僅採用形容詞，恐怕就不夠具體了。
想達到人力資源管理「人盡其材、適人適任」的最高境界，就得先設法將職位蘿蔔坑的尺寸大小描繪清楚，才能找到適合的蘿蔔，置入預設的蘿蔔坑中，不致出現方圓衝突的問題。
讓職位說明書具體化的關鍵，則在於職位說明書的項目與描述的方式。
若從職位的「工作」角度切入職責，可搭配平衡計分卡四大構面概念，思考該職位在財務成本構面、顧客服務構面、內部流程構面及學習成長等構面，應承擔的工作責任與應具備的專業知識、技能。
若從職位的「人際」角度進行剖析，可輔以360度評量的全方位思維模式，擬定該職務向上進入營運策略規劃之核心層次、與外部客戶互動挑戰性、跨部門溝通協調之複雜度，及向下指導之人員幅度等。
在描述相關項目時，則多建議採用動詞與名詞，藉以強調應執行的動作及預期應產出之成果。形容詞則由於較為虛無縹緲，容易因個人認知差異而有不同的解讀，故通常較不建議使用。
明確的職務說明書，有助於組織在招募、晉升或人員發展時，能遵循此定義與標準，避免在人崗匹配時仿如霧裡撐船，因邊際或目的模糊不清而致碰撞與損傷。運氣好的，在跌跌撞撞後，多耗了些時間，最終還能磨合成功；運氣差一些的，則可能船毀人亡。
主管除了運用職務說明書管理人力資源外，也可藉由自身職務之職務說明書，比對目前實際之工作項目與內容，審視職務的角色、責任與市場價值。
若運用職務說明書完成自我剖析與體檢後，確認實質價值等值或超值，則表示職務安全係數等於或高於標準值。主管可自信地不受組織些微地風吹草動即動輒得咎，甚至，可朝下一個階段的職務說明書內容挺進。
若察覺理想定位值遠高於職務的實質價值，則須思考規劃價值提升措施或方案，增加在提供專業知識與技能、領導團隊、擬定企業願景與策略方向等項目的百分比，以提升附加價值。
主管在每日緊湊的工作安排中。容易沒日沒夜地陷入工作的漩渦中，而忽略自我價值是否持續提升，以致價值停滯。或在自我評價時，因不肯面對事實而虛胖了實質職務價值。
職場生態中，常冷不防地出現組織併購、高階改組或個人家庭不可抗之因素，迫使主管必須轉換跑道，並接受市場的價值檢驗。與其屆時才被動地遭稱斤論兩地評價，不如即早運用職務說明書，主動自我檢核，誠實面對自己。就算察覺價值有落差時，也能為自己爭取較多的應變時間。
【2011/04/06 經濟日報】
快樂管院周記／有實力 要留下證據
【經濟日報╱盧希鵬】
許多時候，學習的紀錄，比學習的內容還重要。
有一次我在電腦公會上課，講授客戶關係管理，下課時與同學們閒聊，告訴他們這門課上完課的證書，比你學到的內容還重要。
我半開玩笑地告訴他們，今天這門課無論有多精采，可能三年後，你什麼都記不得。但是三年後如果你們公司要找人負責客戶關係管理的專案，雖然課程內容你早就忘光光了，但是你有了一張上過客戶關係管理的結業證書，老闆就會認為你懂。如果你沒有這張證書，即使你很懂，老闆也很難相信你真的很懂。有人說，禿子比傻瓜更可憐，因為傻瓜第一眼看不出來。同樣的，什麼是專業？什麼是能力？通常第一眼也看不出來。
3月在蘭州大學向他們的師生介紹台科大的管理學院，自己很好自己知道，但是老是自己說自己好，感覺也很奇怪。
通常我會先介紹自己是台灣頂尖大學（台灣發展世界一流大學）計畫中的一所，管理學院EMBA在某雜誌的調查排名是台灣第三名。蘭州大學也介紹他們自己是大陸985的大學（大陸發展世界一流大學計畫），管理學院EMBA在全大陸的排名是第十名。
我在想，還好台灣教育部有一個頂尖大學計畫，還好那本雜誌把我們排名第三名，不然我還不知道要如何說自己有多麼好。
我對蘭州大學的認知不也是如此，人們都需要一些紀錄來證明自己的好，所以成為管理學院院長，就應該常常發紀錄（像是獎狀）給同學，好讓學生未來能夠向人證明自己有多麼好。
這讓我想到我有一張「世界名人」的證書，聽起來很唬人，事實上只是一些企業的商業模式。我猜想這個組織可能自世界著名的學術期刊找到我發表過的論文，就隨著作者聯絡方式聯絡到我，表示我的名字被收錄在他們出版的名人錄中，我不需要付錢給他們，但是如果我要一分可以掛在牆的上的獎牌，就要付約新台幣1萬元的成本費用。為什麼有人願意買獎牌，不也是要告訴大家我是世界名人呢！不然自己寫了很多學術論文，也不好意思跟大家說自己很厲害。
其實學校的成績也是一項紀錄，有人自稱自己很會寫程式，但是看了他的成績單，大概就知道他寫程式的能力在哪裡。為什麼要考證照，不也是為了告訴大家我很厲害。所以，實力強很重要，如何留下證據告訴別人我實力強，可能是更重要的事。
我們管院過去舉辦過很多場國際活動，但是大家都太低調，並沒有把這些活動的照片與成就貼上管院的網站，許多時候留下美好輝煌的紀錄，走過必留下痕跡，可以讓我們緬懷過去，更能夠有信心地迎向未來。
（作者是台灣科技大學管理學院院長）
【2011/04/06 經濟日報】
許多時候，學習的紀錄，比學習的內容還重要。
有一次我在電腦公會上課，講授客戶關係管理，下課時與同學們閒聊，告訴他們這門課上完課的證書，比你學到的內容還重要。
我半開玩笑地告訴他們，今天這門課無論有多精采，可能三年後，你什麼都記不得。但是三年後如果你們公司要找人負責客戶關係管理的專案，雖然課程內容你早就忘光光了，但是你有了一張上過客戶關係管理的結業證書，老闆就會認為你懂。如果你沒有這張證書，即使你很懂，老闆也很難相信你真的很懂。有人說，禿子比傻瓜更可憐，因為傻瓜第一眼看不出來。同樣的，什麼是專業？什麼是能力？通常第一眼也看不出來。
3月在蘭州大學向他們的師生介紹台科大的管理學院，自己很好自己知道，但是老是自己說自己好，感覺也很奇怪。
通常我會先介紹自己是台灣頂尖大學（台灣發展世界一流大學）計畫中的一所，管理學院EMBA在某雜誌的調查排名是台灣第三名。蘭州大學也介紹他們自己是大陸985的大學（大陸發展世界一流大學計畫），管理學院EMBA在全大陸的排名是第十名。
我在想，還好台灣教育部有一個頂尖大學計畫，還好那本雜誌把我們排名第三名，不然我還不知道要如何說自己有多麼好。
我對蘭州大學的認知不也是如此，人們都需要一些紀錄來證明自己的好，所以成為管理學院院長，就應該常常發紀錄（像是獎狀）給同學，好讓學生未來能夠向人證明自己有多麼好。
這讓我想到我有一張「世界名人」的證書，聽起來很唬人，事實上只是一些企業的商業模式。我猜想這個組織可能自世界著名的學術期刊找到我發表過的論文，就隨著作者聯絡方式聯絡到我，表示我的名字被收錄在他們出版的名人錄中，我不需要付錢給他們，但是如果我要一分可以掛在牆的上的獎牌，就要付約新台幣1萬元的成本費用。為什麼有人願意買獎牌，不也是要告訴大家我是世界名人呢！不然自己寫了很多學術論文，也不好意思跟大家說自己很厲害。
其實學校的成績也是一項紀錄，有人自稱自己很會寫程式，但是看了他的成績單，大概就知道他寫程式的能力在哪裡。為什麼要考證照，不也是為了告訴大家我很厲害。所以，實力強很重要，如何留下證據告訴別人我實力強，可能是更重要的事。
我們管院過去舉辦過很多場國際活動，但是大家都太低調，並沒有把這些活動的照片與成就貼上管院的網站，許多時候留下美好輝煌的紀錄，走過必留下痕跡，可以讓我們緬懷過去，更能夠有信心地迎向未來。
（作者是台灣科技大學管理學院院長）
【2011/04/06 經濟日報】
2011年3月31日 星期四
智慧經營／自我設限的策略競爭
【經濟日報╱潘俊琳】
擬定競爭策略，是企業生存的命脈，而擬定策略必須自我「設限」，如果企業的策略就是抓住所有的客戶，賺所有人的錢，那基本上毫無策略可言。
詮誼整合行銷顧問總經理陳辭修指出，擬定策略就是創造別人無可取代的地位。策略就是做選擇，選擇要跑的比賽，根據自己所屬的領域位置，量身定做出一整套活動。
一個好的策略，第一步就是要有正確的目標，有投資就要有回收。組織要問自己的首要問題，是我們有正確的目標嗎？我們正在實踐這個目標嗎？
第二步是環顧自己所在的領域。企業不能制訂策略，卻不知道自己在和誰競爭？產業生態也會直接影響營運績效，因此瞭解這個產業結構，以及產業獲利程度，非常重要。
最重要的是要在這個領域中，培養獲得競爭優勢的能力。因此在組織開始選用策略前，應該先問自己兩個問題，客戶最喜歡我們哪一點？我們靠哪一種產品賺最多錢？這就是「定位」。
陳辭修表示，發展策略最基本的步驟就是「設限」，企業如果想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那完全沒有策略可言。
制訂策略就是要限制自己想要做的事，企業唯有知道自己的限制之後，才能清楚知道自己的組織在產業中的定位，也才能知道要採取什麼方式做生意，以及怎麼做得更好。
企業要如何設限？陳辭修舉例，可以先決定要做大的、中的、還是小的產品，如果要做一個小的產品，依此去調整組織，包括不同的組織結構、機器設備、配銷通路、銷售系統等。藉由設限，可以知道並設計讓自己的組織成為獨一無二，並清楚知道自己要做什麼，這就是策略。
因此當企業自我設限之後，即是取捨哪些該做、哪些不該做，找出自己獨特的定位在哪裡。設限是為了集中資源，讓組織得以壯大，當企業自我設限之後，才有真正的優勢、主控權、國內外市場等等。
「有設限才有成長。」陳辭修表示，這是很反諷的法則，但典型的失敗例子，皆是企業認為成長就必須放寬限制。
【2011/03/31 經濟日報】
擬定競爭策略，是企業生存的命脈，而擬定策略必須自我「設限」，如果企業的策略就是抓住所有的客戶，賺所有人的錢，那基本上毫無策略可言。
詮誼整合行銷顧問總經理陳辭修指出，擬定策略就是創造別人無可取代的地位。策略就是做選擇，選擇要跑的比賽，根據自己所屬的領域位置，量身定做出一整套活動。
一個好的策略，第一步就是要有正確的目標，有投資就要有回收。組織要問自己的首要問題，是我們有正確的目標嗎？我們正在實踐這個目標嗎？
第二步是環顧自己所在的領域。企業不能制訂策略，卻不知道自己在和誰競爭？產業生態也會直接影響營運績效，因此瞭解這個產業結構，以及產業獲利程度，非常重要。
最重要的是要在這個領域中，培養獲得競爭優勢的能力。因此在組織開始選用策略前，應該先問自己兩個問題，客戶最喜歡我們哪一點？我們靠哪一種產品賺最多錢？這就是「定位」。
陳辭修表示，發展策略最基本的步驟就是「設限」，企業如果想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那完全沒有策略可言。
制訂策略就是要限制自己想要做的事，企業唯有知道自己的限制之後，才能清楚知道自己的組織在產業中的定位，也才能知道要採取什麼方式做生意，以及怎麼做得更好。
企業要如何設限？陳辭修舉例，可以先決定要做大的、中的、還是小的產品，如果要做一個小的產品，依此去調整組織，包括不同的組織結構、機器設備、配銷通路、銷售系統等。藉由設限，可以知道並設計讓自己的組織成為獨一無二，並清楚知道自己要做什麼，這就是策略。
因此當企業自我設限之後，即是取捨哪些該做、哪些不該做，找出自己獨特的定位在哪裡。設限是為了集中資源，讓組織得以壯大，當企業自我設限之後，才有真正的優勢、主控權、國內外市場等等。
「有設限才有成長。」陳辭修表示，這是很反諷的法則，但典型的失敗例子，皆是企業認為成長就必須放寬限制。
【2011/03/31 經濟日報】
營運持續系統
【經濟日報╱潘俊琳】
天然災害所帶來的企業經營風險愈來愈受到重視，如何根據企業的承受度，設計一套系統化的「營運持續管理系統」，透過「事前預防」與「事後應變」機制，降低危機發生的機率，以及對企業所造成的衝擊和損失，是企業必須思考的永續經營方向。
勤業眾信副總經理萬幼筠表示，人類對風險的恐懼來自於未知，因此對所有可能影響企業生存的災變，系統化地加以預估，並事前演練到成為直覺反應，可以解決面對災變時的恐懼和慌亂，將財務、人員和生產設備的損害，降到最低。
萬幼筠指出，對於災變危機的事前預防，主要是分析營運面的衝擊，認清企業關鍵營運，可容忍的中斷時間、復原時間，與恢復順序。也就是了解自己的風險胃納，並擬定策略。
擬定災變風險應對策略後，還必須不斷演練，確認所有的應變都是可執行，可在預定的時間內完成，並對於應變計畫中，沒有設想到的細節加以改進。
萬幼筠表示，儘管災難應變計畫做得再完美，在演練時仍會出現很多預料之外的情況，唯有將演練操練到變成直覺，才可能在危機真正發生時，儘量減少慌亂和恐懼地執行。
擬定災變風險的策略，涉及打算投入的資源多寡，企業必須思考事件的衝擊有多大？影響有多深遠？但萬幼筠表示，面對未知的災變，以及必須投入的人力和金錢，很多企業會退一步想：「應該不至於吧」？或「沒那麼倒楣吧」？因而讓應變計畫不到位。
在自然災害愈來愈超乎想像的現在，有備雖不一定無患，但無備的代價一定非常昂貴。
【2011/03/31 經濟日報】
天然災害所帶來的企業經營風險愈來愈受到重視，如何根據企業的承受度，設計一套系統化的「營運持續管理系統」，透過「事前預防」與「事後應變」機制，降低危機發生的機率，以及對企業所造成的衝擊和損失，是企業必須思考的永續經營方向。
勤業眾信副總經理萬幼筠表示，人類對風險的恐懼來自於未知，因此對所有可能影響企業生存的災變，系統化地加以預估，並事前演練到成為直覺反應，可以解決面對災變時的恐懼和慌亂，將財務、人員和生產設備的損害，降到最低。
萬幼筠指出，對於災變危機的事前預防，主要是分析營運面的衝擊，認清企業關鍵營運，可容忍的中斷時間、復原時間，與恢復順序。也就是了解自己的風險胃納，並擬定策略。
擬定災變風險應對策略後，還必須不斷演練，確認所有的應變都是可執行，可在預定的時間內完成，並對於應變計畫中，沒有設想到的細節加以改進。
萬幼筠表示，儘管災難應變計畫做得再完美，在演練時仍會出現很多預料之外的情況，唯有將演練操練到變成直覺，才可能在危機真正發生時，儘量減少慌亂和恐懼地執行。
擬定災變風險的策略，涉及打算投入的資源多寡，企業必須思考事件的衝擊有多大？影響有多深遠？但萬幼筠表示，面對未知的災變，以及必須投入的人力和金錢，很多企業會退一步想：「應該不至於吧」？或「沒那麼倒楣吧」？因而讓應變計畫不到位。
在自然災害愈來愈超乎想像的現在，有備雖不一定無患，但無備的代價一定非常昂貴。
【2011/03/31 經濟日報】
2011年3月28日 星期一
《若讀杜拉克》 日本書市熱銷王
【經濟日報╱編譯賴美君／綜合外電】
作家岩崎夏海的小說《若是高校棒球隊女經理讀了杜拉克管理學》（簡稱《若讀杜拉克》）登上日本今年度暢銷書冠軍，全年熱銷172萬本，擠下村上春樹的《1Q84》與一本減重書籍。
根據東販公司公布的年度暢銷書排行榜，去年12月出版的《若讀杜拉克》以銷售172萬本登上排行榜冠軍，電子書發行量也達9萬本。目前出版社已在洽談出版英譯版。
《若讀杜拉克》描述一名少女為了帶領棒球隊打入甲子園（高中棒球錦標賽），無意間看到管理大師杜拉克（Peter Drucker）1973年的著作《管理的使命、實務與責任》，深受啟發而採用他的方法改革人事及球員訓練。
出版《若讀杜拉克》的鑽石出版社表示，日本人很喜歡這本小說，希望能在不確定的年代獲得建議，杜拉克的著作繞著基礎原則走，幾乎可以應用在每個人身上。
41歲的電視劇作家岩崎夏海直到2006年杜拉克逝世隔年才開始閱讀他的經典管理著作，發現自己不但對杜拉克的點子極感興趣，也深受影響。岩崎夏海說：「管理是一門藝術，也是歷史成就。」
他也將部分版稅捐給日本杜拉克工作室與加州杜拉克管理學院。
這本小說不但席捲日本書市，也帶動杜拉克的《管理》一書銷售扶搖直上，六個月來已賣出30萬本，而過去26年來才賣出10萬本。
日本今年度書市排行榜第二名是《一條布就能瘦！纏著就能瘦》，並隨書附贈減肥布條，成為話題。
第三名是《百利達員工餐廳500卡路里套餐》，內容是以健康器材製造商百利達（TANITA）員工餐廳的健康食譜。
作家村上春樹的《1Q84》第三冊則排名第五。
杜拉克出生奧地利維也納，取得法蘭克福大學博士學位後，1937年移居美國擔任教職，後來服務於加州克萊蒙研究學院（Claremont Graduate School），2005年逝世。
他的著作經常被企業領袖拿來引用，前奇異公司（GE）執行長威爾許與前英特爾（Intel）執行長葛洛夫（Andrew Grove），都是他的忠實讀者。
【2010/12/06 經濟日報】
作家岩崎夏海的小說《若是高校棒球隊女經理讀了杜拉克管理學》（簡稱《若讀杜拉克》）登上日本今年度暢銷書冠軍，全年熱銷172萬本，擠下村上春樹的《1Q84》與一本減重書籍。
根據東販公司公布的年度暢銷書排行榜，去年12月出版的《若讀杜拉克》以銷售172萬本登上排行榜冠軍，電子書發行量也達9萬本。目前出版社已在洽談出版英譯版。
《若讀杜拉克》描述一名少女為了帶領棒球隊打入甲子園（高中棒球錦標賽），無意間看到管理大師杜拉克（Peter Drucker）1973年的著作《管理的使命、實務與責任》，深受啟發而採用他的方法改革人事及球員訓練。
出版《若讀杜拉克》的鑽石出版社表示，日本人很喜歡這本小說，希望能在不確定的年代獲得建議，杜拉克的著作繞著基礎原則走，幾乎可以應用在每個人身上。
41歲的電視劇作家岩崎夏海直到2006年杜拉克逝世隔年才開始閱讀他的經典管理著作，發現自己不但對杜拉克的點子極感興趣，也深受影響。岩崎夏海說：「管理是一門藝術，也是歷史成就。」
他也將部分版稅捐給日本杜拉克工作室與加州杜拉克管理學院。
這本小說不但席捲日本書市，也帶動杜拉克的《管理》一書銷售扶搖直上，六個月來已賣出30萬本，而過去26年來才賣出10萬本。
日本今年度書市排行榜第二名是《一條布就能瘦！纏著就能瘦》，並隨書附贈減肥布條，成為話題。
第三名是《百利達員工餐廳500卡路里套餐》，內容是以健康器材製造商百利達（TANITA）員工餐廳的健康食譜。
作家村上春樹的《1Q84》第三冊則排名第五。
杜拉克出生奧地利維也納，取得法蘭克福大學博士學位後，1937年移居美國擔任教職，後來服務於加州克萊蒙研究學院（Claremont Graduate School），2005年逝世。
他的著作經常被企業領袖拿來引用，前奇異公司（GE）執行長威爾許與前英特爾（Intel）執行長葛洛夫（Andrew Grove），都是他的忠實讀者。
【2010/12/06 經濟日報】
創新經營／強化危機預應管理
【經濟日報╱張寶誠】
日本東北發生芮氏規模9.0的大地震引發海嘯，導致福島核電廠發生氫爆造成輻射外洩。這場複合式災難發生以來，在全球關注情勢轉變之際，日本民眾在面對災難時沈著反應、高度的自制力；「福島50壯士」冒著遭受高輻射的生命危險，志願留下搶救核電廠的英勇作為，為世人做了最佳示範。
災難往往考驗出人性的尊卑。日本民眾展現自律與秩序，除了源自民族性的榮譽精神，更在於對危機從未有懈怠與僥倖心理，進而徹底落實危機預應的演練所致。
地震、海嘯、洪水等現實世界的氣候變遷，愈來愈像電影情節，造成的災難影響逐次擴大，任何企業都必須立即將因應氣候改變的危機預應方案，寫入企業策略裡。
世界銀行表示，此次日本強震的經濟損失約在1,220億至2,350億美元，遠超過阪神大地震時損失的1,000億美元。地震過後，據媒體報導，包括蘋果、SONY、豐田等企業供應鏈將面臨斷貨危機，影響甚鉅。
管理大師彼得‧杜拉克曾說：「組織的領導人，最重要的任務是無事時常思有事，預判危機終將發生，不是扭轉它，而是預判它。」
企業應如何預判危機，進而將危機從「事後補救」轉為「事前預防」？例如，無論大型或小型企業，平日應審慎評估策略、組織、流程等要素，包括網路通訊、應用軟體、可容許的停機時間、複製的時間點及啟動備援的時間差等條件，以建構能立即接續中斷設備的異地備援，達到快速恢復營運。
再者，藉由結合知識管理平台運作行動辦公室（Mobile Office），平日即建構知識蓄積、加值及風險管控，當災害或重大事故發生時，「虛擬企業」模式即可立即因應。
行動辦公室環境須高度資訊化，應包括：email、差勤通訊系統、視訊會議等通訊系統；顧客資料庫、專案管理、電子表單系統等資訊分享系統；財務管理、人資管理、輔導智庫、部門社群等的知識管理系統。亦即應涵蓋作業系統、管理系統及控制系統。
行動辦公室機制日常就應融入組織成員工作及生活，讓成員在工作場域遇災無法使用時，能由網路快速進入系統執行工作。
任何危機預應計畫，企業都須透過事前的協調與整備，演練、檢討改善、問題解決、建立起一套預應危機的標準作業流程（SOP），以便危機發生時，組織、人員、系統、流程能有足夠的經驗立即因應，迅速恢復正常作業。
危機隨時都會對企業或組織投下震撼彈，尤其是員工於災難間遭遇的驚恐、不安，甚至痛失親人，家產付之闕如所引發的創傷後遺症，帶給企業無形損失其實不亞於機械、廠房等有形的損失。
此一課題，各級領導者也應加以關注與預應。現階段更有許多企業已由反應機制（被動）、預應機制（主動），朝向適應機制（自動）方向再努力。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/03/28 經濟日報】
日本東北發生芮氏規模9.0的大地震引發海嘯，導致福島核電廠發生氫爆造成輻射外洩。這場複合式災難發生以來，在全球關注情勢轉變之際，日本民眾在面對災難時沈著反應、高度的自制力；「福島50壯士」冒著遭受高輻射的生命危險，志願留下搶救核電廠的英勇作為，為世人做了最佳示範。
災難往往考驗出人性的尊卑。日本民眾展現自律與秩序，除了源自民族性的榮譽精神，更在於對危機從未有懈怠與僥倖心理，進而徹底落實危機預應的演練所致。
地震、海嘯、洪水等現實世界的氣候變遷，愈來愈像電影情節，造成的災難影響逐次擴大，任何企業都必須立即將因應氣候改變的危機預應方案，寫入企業策略裡。
世界銀行表示，此次日本強震的經濟損失約在1,220億至2,350億美元，遠超過阪神大地震時損失的1,000億美元。地震過後，據媒體報導，包括蘋果、SONY、豐田等企業供應鏈將面臨斷貨危機，影響甚鉅。
管理大師彼得‧杜拉克曾說：「組織的領導人，最重要的任務是無事時常思有事，預判危機終將發生，不是扭轉它，而是預判它。」
企業應如何預判危機，進而將危機從「事後補救」轉為「事前預防」？例如，無論大型或小型企業，平日應審慎評估策略、組織、流程等要素，包括網路通訊、應用軟體、可容許的停機時間、複製的時間點及啟動備援的時間差等條件，以建構能立即接續中斷設備的異地備援，達到快速恢復營運。
再者，藉由結合知識管理平台運作行動辦公室（Mobile Office），平日即建構知識蓄積、加值及風險管控，當災害或重大事故發生時，「虛擬企業」模式即可立即因應。
行動辦公室環境須高度資訊化，應包括：email、差勤通訊系統、視訊會議等通訊系統；顧客資料庫、專案管理、電子表單系統等資訊分享系統；財務管理、人資管理、輔導智庫、部門社群等的知識管理系統。亦即應涵蓋作業系統、管理系統及控制系統。
行動辦公室機制日常就應融入組織成員工作及生活，讓成員在工作場域遇災無法使用時，能由網路快速進入系統執行工作。
任何危機預應計畫，企業都須透過事前的協調與整備，演練、檢討改善、問題解決、建立起一套預應危機的標準作業流程（SOP），以便危機發生時，組織、人員、系統、流程能有足夠的經驗立即因應，迅速恢復正常作業。
危機隨時都會對企業或組織投下震撼彈，尤其是員工於災難間遭遇的驚恐、不安，甚至痛失親人，家產付之闕如所引發的創傷後遺症，帶給企業無形損失其實不亞於機械、廠房等有形的損失。
此一課題，各級領導者也應加以關注與預應。現階段更有許多企業已由反應機制（被動）、預應機制（主動），朝向適應機制（自動）方向再努力。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/03/28 經濟日報】
誠實面對、告別恐慌 危機處理的4大步驟
作者：陳竫詒 出處：天下雜誌 468期 2011/03
全球天災人禍頻傳，不論是國家、企業與個人，隨時都有可能身陷危機時刻。該如何評估危機，乃至於接受它、管理它，最後解決它？
強震、海嘯與核安，讓日本面臨二戰以來最大的危機，不只是國家，包括企業、團隊、乃至於你個人，隨時都可能陷入舉步維艱的危機時刻，一如危機管理專家諾爾曼．奧古斯丁（Norman R. Augustine）所說：「世上沒有神奇的一一九專線，讓你一通電話就能脫離困境，要是陷入困境，就必須自己走出來，規則就是這麼簡單，沒有什麼方法可以反向操作。」
在緊急的關鍵時刻，大家把沈重的壓力放在領導者的身上，期待身為主管的你表現出權威而有把握的樣子，消除眾人的焦慮。
對於處理危機，股神巴菲特有一番中肯且務實的建議：「做得正確、做得迅速、快速抽身、解決問題。」這正是他處理所羅門兄弟資產管理公司（Salomon Brothers）危機的方式。
一九九一年，以做債券起家的所羅門兄弟，這個曾經是世界最賺錢的固定收益產品公司，瀕臨破產危機，巴菲特果斷出手，包括解雇公司高級主管，取消內部肥貓的高規格待遇，在國會作證說明所羅門將改正錯誤，並且在《華爾街日報》上刊登全版廣告以挽回商譽，同時在給員工的公開信中，巴菲特展現無比的決心，宣示「要以最好的方式做最好的事情」。一年後，所羅門兄弟公司的業務恢復，巴菲特卸下臨時董事長的職務，成功帶領公司度過危機。
除了巴菲特的十六字箴言，面對危機，你可以依循以下四個步驟沈著處理。
第一步：界定危機
請記得：「當你聞到無臭的氣體時，可能就是一氧化碳。」
危機以各種可能的方式存在，搞清楚眼前的危機是什麼，是最重要的一步。釐清危機的兩個層面，將讓人更清楚界定危機的範圍。
1.起因：例如上游供應商無法如期交貨、客戶跑單等。
2.影響：例如預算將超支、或是業績目標無法達成。
所以你們團隊所遭遇的危機就可以被明確地講述成：「由於供應商無法如期供貨，將造成預算超支的問題。」接著，就能夠針對起因及影響，採取正確的行動。
第二步：評量危機
進一步分析危機的層級，有助於後續人力、資源的調配，以及決定因應的先後順序。一個簡單的方式是，以影響力為橫軸，可能機率為縱軸，試著從一到四，做出危機程度的差異分析。（見下表）
高可能性、低影響力的危機，屬於中度危險；低可能性卻高影響力的危機，則屬於高度危險；最嚴重的，當然就是可能性與影響範圍都高的危機狀態。
第三步：解決危機
解決危機時有四種因應策略，分別是：
1.避開危機：例如供應商出問題，那麼試著尋找其他的供應商接替，避開預算超支的風險。
2.轉移危機：試著找出其他環節來承擔，例如出問題的供應商，可能有其他管道能夠負起責任，移轉風險。
3.減緩危機：如果避不開危險、也沒辦法轉移，那麼就想辦法「停止出血」，至少不要失血過多而死。
4.接受危機：如果危機所造成的影響不大，努力防堵不見得有效益時，那麼就試著承受這個小風波。
不管因應策略是什麼，更重要的是具體採取行動，以３Ｗ原則，積極面對危機：
What：如何處理？訂出一致化的準則。
Who：誰去處理？明確劃分工作職掌。
When：何時處理完成？標出檢核時間點。
第四步：控制危機
最後一個步驟，就是持續檢視危機的動態變化，每一個要素發生改變，都可能需要重新調整策略與行動，保持戒備狀態，隨時彈性因應，避免情況失控惡化。
危機不是百分之百的壞事，面對無法逆轉已然發生的狀況，除了恐慌的情緒之外，更進一步的正面思考方向是如何從危機中獲利，讓你有機會回收部份損失，並且開始修補之前的混亂。
最後，奧古斯丁給予危機管理者最終的忠告是：「迅速告訴大眾事實，」隱瞞是無法解決問題的，「若不幸面臨到危機，請接受它、管理它，並盡量把你的視野放在長期。」
危機處理必讀
《危機管理》諾爾曼．奧古斯丁等著，天下文化出版，2001年
《危機OFF－企業危機管理指南》羅倫斯．巴頓著，麥格羅希爾出版，2008年
全球天災人禍頻傳，不論是國家、企業與個人，隨時都有可能身陷危機時刻。該如何評估危機，乃至於接受它、管理它，最後解決它？
強震、海嘯與核安，讓日本面臨二戰以來最大的危機，不只是國家，包括企業、團隊、乃至於你個人，隨時都可能陷入舉步維艱的危機時刻，一如危機管理專家諾爾曼．奧古斯丁（Norman R. Augustine）所說：「世上沒有神奇的一一九專線，讓你一通電話就能脫離困境，要是陷入困境，就必須自己走出來，規則就是這麼簡單，沒有什麼方法可以反向操作。」
在緊急的關鍵時刻，大家把沈重的壓力放在領導者的身上，期待身為主管的你表現出權威而有把握的樣子，消除眾人的焦慮。
對於處理危機，股神巴菲特有一番中肯且務實的建議：「做得正確、做得迅速、快速抽身、解決問題。」這正是他處理所羅門兄弟資產管理公司（Salomon Brothers）危機的方式。
一九九一年，以做債券起家的所羅門兄弟，這個曾經是世界最賺錢的固定收益產品公司，瀕臨破產危機，巴菲特果斷出手，包括解雇公司高級主管，取消內部肥貓的高規格待遇，在國會作證說明所羅門將改正錯誤，並且在《華爾街日報》上刊登全版廣告以挽回商譽，同時在給員工的公開信中，巴菲特展現無比的決心，宣示「要以最好的方式做最好的事情」。一年後，所羅門兄弟公司的業務恢復，巴菲特卸下臨時董事長的職務，成功帶領公司度過危機。
除了巴菲特的十六字箴言，面對危機，你可以依循以下四個步驟沈著處理。
第一步：界定危機
請記得：「當你聞到無臭的氣體時，可能就是一氧化碳。」
危機以各種可能的方式存在，搞清楚眼前的危機是什麼，是最重要的一步。釐清危機的兩個層面，將讓人更清楚界定危機的範圍。
1.起因：例如上游供應商無法如期交貨、客戶跑單等。
2.影響：例如預算將超支、或是業績目標無法達成。
所以你們團隊所遭遇的危機就可以被明確地講述成：「由於供應商無法如期供貨，將造成預算超支的問題。」接著，就能夠針對起因及影響，採取正確的行動。
第二步：評量危機
進一步分析危機的層級，有助於後續人力、資源的調配，以及決定因應的先後順序。一個簡單的方式是，以影響力為橫軸，可能機率為縱軸，試著從一到四，做出危機程度的差異分析。（見下表）
高可能性、低影響力的危機，屬於中度危險；低可能性卻高影響力的危機，則屬於高度危險；最嚴重的，當然就是可能性與影響範圍都高的危機狀態。
第三步：解決危機
解決危機時有四種因應策略，分別是：
1.避開危機：例如供應商出問題，那麼試著尋找其他的供應商接替，避開預算超支的風險。
2.轉移危機：試著找出其他環節來承擔，例如出問題的供應商，可能有其他管道能夠負起責任，移轉風險。
3.減緩危機：如果避不開危險、也沒辦法轉移，那麼就想辦法「停止出血」，至少不要失血過多而死。
4.接受危機：如果危機所造成的影響不大，努力防堵不見得有效益時，那麼就試著承受這個小風波。
不管因應策略是什麼，更重要的是具體採取行動，以３Ｗ原則，積極面對危機：
What：如何處理？訂出一致化的準則。
Who：誰去處理？明確劃分工作職掌。
When：何時處理完成？標出檢核時間點。
第四步：控制危機
最後一個步驟，就是持續檢視危機的動態變化，每一個要素發生改變，都可能需要重新調整策略與行動，保持戒備狀態，隨時彈性因應，避免情況失控惡化。
危機不是百分之百的壞事，面對無法逆轉已然發生的狀況，除了恐慌的情緒之外，更進一步的正面思考方向是如何從危機中獲利，讓你有機會回收部份損失，並且開始修補之前的混亂。
最後，奧古斯丁給予危機管理者最終的忠告是：「迅速告訴大眾事實，」隱瞞是無法解決問題的，「若不幸面臨到危機，請接受它、管理它，並盡量把你的視野放在長期。」
危機處理必讀
《危機管理》諾爾曼．奧古斯丁等著，天下文化出版，2001年
《危機OFF－企業危機管理指南》羅倫斯．巴頓著，麥格羅希爾出版，2008年
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