管理典範》揭露資訊 須具前瞻性

【經濟日報／薛明玲】
傳統的企業財務報告只揭露過去的績效，雖然這些數據可以協助閱表者判斷企業未來走向，卻顯得過於狹隘。利害關係人對企業未來的表現，以及這些表現對他們的利益所產生的影響，同樣感興趣。因此，頂尖企業會提供有助於判斷未來績效的前瞻性資訊，也會要求管理階層負起達成績效目標之責。
揭露短、長期目標，以及達成目標的策略：在當今高度競爭且快速變遷的商業環境，預測未來一年、甚至未來幾個月的績效，相當困難。因此對投資人及其他利害關係人而言，預測企業未來績效最好的方式，是同時檢視歷史數據及未來策略。因此，頂尖企業不但要揭露公司的歷史績效數據，也需陳述短、長期目標，以及達成這些目標的策略。
從長遠觀點評估績效目標：頂尖企業會完整揭露目標、策略及利害關係人的期望值，也會報告這些目標的達成度。即使績效低於預期，也會與利害關係人坦率溝通，以贏得信任。它們會從長遠的角度思考，讓各界瞭解，即使績效不如預期，但處理複雜議題的經驗，還是讓企業有所收穫，而不是提供一些樂觀的短期數據誤導大眾。換言之，完善的資訊揭露，能展現企業的高度自我評估與體認，以及解決問題與缺失的決心。
解釋目標改變的原因：商業環境瞬息萬變，公司必須靈活調整步伐，改變及調整已定目標，並非相當罕見。企業應該清楚溝通這些變化，以及為何會產生這些變化，以確保利害關係人瞭解企業的績效表現，避免因為修正目標而引發不必要的猜疑。
頂尖企業會向利害關係人說明，檢視、修正既定目標背後的原因，藉此穩固利害關係人的信心，並讓他們相信公司的策略、政策及各項營運活動是重要且成功的。
經營者展現達成績效目標的決心：近年來發生的企業財報醜聞事件，打擊利害關係人對企業的信心。企業僅是提供資訊，已無法確保利害關係人的信賴，企業領導人應展現決心，宣示對企業績效及所公布資訊，將負起更大的責任。
最佳實務：全球知名快遞業者優比速（UPS）在年度企業永續報告中，清楚地讓利害關係人瞭解公司成立100周年（即2007年）時的目標，以及達成此目標的策略。UPS所揭露的目標包括股東權益報酬率等多項可供衡量的量化關鍵績效指標，並解釋公司如何定下目標，以及達成這些目標的策略。
（作者是資誠會計師事務所所長，本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/12/22 經濟日報】

未來發生堂》好介面集中資訊 拉攏消費

【經濟日報／簡立峰】
有多久沒有到圖書館利用書目找書了？查詢動作早已經轉移到網路上完成。因此一個很好的使用介面，可讓資訊集中，也有助於消費者集中。出版業正在這樣的情況下進行盤整。
規模龐大的出版社，對消費者來說，意義不大，因為書籍被分類放到各個架位上，他們感受不到集中性。就使用者端而言，消費者希望的是資訊集中的使用。
Google「組織世界資訊」的願景，正與這樣的需求不謀而合：以Google Book Search為例，它提供技術平台，幫助出版社推廣圖書。Google並不創作圖書內容，也不期望「擁有」版權，只希望將圖書電子化，使讀者透過Google輕易地找到書。出版社可完全控制自己的內容、選擇參與的圖書，任何時間都可以增加或刪除書籍資料。
目前Google Book Search有1萬家出版社的參與，有七種語言，第八種語言將會是中文。2006年第四季繁體中文就會上線。就使用端而言，以關鍵字查詢，Google可以在瞬間把所有書籍資料集中傳遞給消費者。消費者可以翻閱前後各兩頁，頁面部分隱藏，並禁止列印與複製。消費者可連結至出版商的網路書店購買，或者透過Google Map得知附近有哪些書店可以購買書籍。
可以肯定的是，未來消費者付費買內容的意願會愈來愈低。很多出版業者關心，實體出版業真的可以和Google達成雙贏嗎？Blog的興起，讓網路創作逐漸成形。在此情形下，所謂的贏家通吃，是作者走在前面，而非出版業。暢銷書數量會因網路普及而變多，但整體帶來的利潤未必增加。
網路行銷有別於實體。對出版業的挑戰是「個人出版」。玩Game長大的新世代，養成「跳躍式」閱讀習慣，已不是過去連續性的閱讀，會老老實實看完整本書。他們對影音感受度更高，喜歡雙向互動的多媒體。因此影音出版可望成為未來潮流。以Google Video為例，下載最多不是好萊塢熱門電影，而是個人創作影音短片。
（作者是Google台灣工程研究所所長，本文由政大科管所「未來發生堂」提供，孫翠杏整理）
【2006/12/22 經濟日報】

資誠園地》再談台商回台上市

【經濟日報／李燕娜】
經濟日報日前報導，今年在台灣證交所新掛牌上市、上櫃企業雙雙創下歷年新低，截至10月底，上市家數僅十家、上櫃家數也只有37家。相較於近來台商爭相赴港掛牌，台灣股市正面臨邊緣化的嚴重危機。
台商回台上市之道
為解決台商回台掛牌，金管會研擬國際板等方案，雖然遲未定案，但目前仍有一些台商回台上市方式：對沒有台灣母公司或不以台灣原有母公司上市的台商，借殼上市是短期內最快的方法（如頂新企業收購味全），但須以充沛的資金及財務操作為後盾；在台新設公司則須受設立年限、資本額及獲利能力等條件限制，且營運模式須重新規劃設計，雖較適用於中小型台商上櫃，惟無法達到短期籌資目的；另，部份創投積極推動國內上市櫃公司與大陸台商合併，間接促成台商股票回台上市，亦為可行辦法之一。
此外，依現行公司法及上市櫃相關法令規定，台商回台上市亦可採發行台灣存託憑證（TDR）模式，惟須先在證期會已核可十多家國外股票交易所上市滿六個月，但大陸台商主要掛牌之香港交易所尚非屬證期會核可交易所，亦使此回台上市模式喪失實益。
台商回台上市問題
導致台商回台上市意願不高或無法回台上市，主要關鍵在於對大陸投資金額上限限制。政府相關部門近年來雖曾提出「營運總部上市案」、「變通將香港納入TDR要求的證交所範圍內」、「國際板」及「資本市場國際化」等多種方案，但因大陸投資限制始終無法達成共識而滯礙難行。除了大陸投資限制，實務上還將面臨下列問題：
1. 大陸公司資訊透明化
提供大陸方面透明度的資訊，是保障投資人的基本要求。因此，對於過去習慣以架構層層海外控股公司降低報表透明度的台商，如何提供透明、具公信力，且能如實顯示營運狀況及獲利能力的財務報表及經營資訊，將是一大挑戰。
2. 大陸當地財務、稅務及關務問題
台商赴大陸投資所涉及的當地財務、稅務及關務問題層面甚廣，投資初期往往因不諳相關規定或為求獲利，多遊走於法律邊緣甚至違法而不自知。如何處理大陸企業財務帳、稅務帳及關務帳差異，並解決台灣證券主管機關疑慮，則有賴台商與專業承銷商及會計師配合。
3. 移轉訂價及相關稅務風險的衝擊
為了布局全球，台商多將附加價值相對較低的製造功能移往大陸，並在免稅天堂進行國際租稅規劃。一旦回台上市，移轉訂價政策不僅將受台灣主管機關檢視，亦可能面臨大陸稅務機關調整。因此，建立一套符合兩岸及各國稅務機關稽查之移轉訂價政策，避免企業負擔不確定的全球租稅風險，是台商回台上市的必要條件。
如何在不影響金融安定，並確保台灣股市優勢原則下，研擬配套措施，適度且有條件解除或放寬大陸投資限額，協助台商回台上市或上櫃，使台商「生根台灣」，是政府有關單位當務之急。
大陸台商若能分析上市可能性，及早規劃未來可行上市模式，且預先解決上市可能面臨的問題，將有利取得充沛且成本較低資金，達到立足台灣、布局全球的格局。（作者是資誠會計師事務所會計師，本專欄周五刊登）
【2006/12/22 經濟日報】

未來探索》建構一座移動城堡

【經濟日報／蔡翼擎】 2006年全球汽車產業陷入寒冬，福斯、標緻、雪鐵龍等國際知名業者紛紛撤換執行長；通用、福特、豐田、戴姆勒克萊斯勒、福斯（VW）等世界五大汽車集團，除了豐田獲利仍成長外，其餘四大汽車集團獲利都大幅下滑，處於微利甚或虧損狀況。 消費者對話新模式 在屆臨產業成熟期、世界經濟進入微利時代、新興市場尚未能接棒的諸多因素衝擊下，全球汽車產業正遭逢歷史性的發展瓶頸，業者莫不認真探索：「人」與「車」的關係未來會是如何？ 其中，重新建構人車關係最為積極的要屬福斯集團。福斯從消費者角度重新思考汽車產業未來的發展方向，並投入鉅資實驗新消費者關係的建構工程，努力把汽車產業生產端的語言，轉換成消費者需求端的語言，重新與新時代的消費者「對話」。 福斯斥資投入130億美元在德國狼堡興建一座「體驗汽車城」，城內以800輛福斯實體汽車，營造出各種「體驗營區」，還有五星級飯店，供參觀的星際大道科幻實境汽車生產線，時髦先進的交車中心。在體驗營區中，小孩可開小小金龜車，愛冒險的成人可以開先進的T型越野車體驗越野冒險之樂；訂車的人可以在虛擬實境中參與汽車設計，享受量身訂製個人轎車的快樂；到交車中心拿車的車主可以享受五星級的交車待遇。可謂從知性到感性的各個層面都滿足了消費者。 六年前，台灣的裕隆汽車集團正處於階段性的高成長期巔峰，但20幾年前就投身裕隆飛羚車開發、歷經幾番成敗淬煉的高階管理團隊，不敢掉以輕心，在裕隆少主嚴凱泰的帶領下，也發動對未來成長空間的探索。 價值鏈兼具理性感性 經過思索，裕隆汽車決定重新定義汽車產業。他們認為，要突破市場成長的極限，必須從基本概念改革起，把汽車價值鏈改為移動價值鏈，把理性的價值鏈改為兼具感性的價值鏈。於是汽車產業的「值域」大幅擴展，如何從汽車工具、移動過程、移動目的來完整滿足顧客理性與感性兼具的需求，成了汽車產業創造價值的空間。 政大科管所日前舉辦「未來移動」研討會，探討汽車產業的未來。政大校長吳思華指出，面對未來，台灣產業需要整體系統性的思維，這是我們的挑戰。台灣產業習於OEM、ODM等代工模式，缺乏規劃能力，但找出未來發展方向需要重新定義產業、重新訂定標準，才能清楚勾勒未來圖像；未來圖像一旦勾勒清楚，產業便能重拾成長動力。他也指出，最大的關鍵在「情境」，找出未來不同的情境，才能勾勒未來移動產業的圖像。 投身汽車研發20多年的裕隆副總經理暨行毅科技總經理李俊忠指出，2000年是裕隆汽車的一個重要轉捩點，那年裕隆打破在「產品（汽車）」上不斷堆疊顧客價值的傳統思維模式，轉而致力於消費者整個移動過程價值的創造。 裕隆近年研發成功的TOBE系統，可以將消費端的行車需求即時連結到供應端，以衛星導航引導顧客開車、提供當地資訊，擔任24小時安全警衛，為顧客創造了顯著的移動價值，也為裕隆創造了持久競爭優勢。 雙向實境體驗行銷 2005年，裕隆效法福斯集團，也在新店興建「新店城」，一方面把研發部門、行銷部門、銷售展示中心、交車中心的地理位置作一整合，希望有效連結最前端的研發和最後端的消費（買車），在價值鏈前段就聽得到消費者的聲音；另一方面，重新設計情境與互動機制，讓消費者體驗豐富的移動價值，讓裕隆也能從消費者體驗中「預見未來需求」。這種雙向實境的體驗行銷，推翻了過去一條鏈的單向行銷流程。 裕隆汽車副總經理暨祥碩興業總經理許國興也指出，以旅遊為例，「移動價值鏈」能創造的顧客價值不單是「載具」，舉凡旅行者「吃玩買住」的需求都是汽車產業未來可開發的價值空間。因此，裕隆重新定義汽車產業，2000年至今成立了十個新事業，包括「行遍天下」的旅遊客服中心及救援服務中心、雜誌社等。裕隆很早就投入衛星定位系統（GPS）研發，未來衛星定位系統加上地表圖資系統（GIS）將可創造出更完整的「移動價值鏈」。 南僑集團副會長陳飛鵬一方面從產業投資的角度思考台灣汽車產業的未來，建議業界應像當年南僑出脫餅乾事業一樣，勇於重新組合策略事業；另方面，他以豐富的汽車消費體驗，建議汽車產業「更根本的」從消費者需求的角度來思考，除「移動」外，汽車業還能為消費者創造什麼效益？「比如，有些消費者期望的可能不是長期擁有一部自己的車，而是租一部車；而從買到租的觀念，對汽車的研發、設計、行銷都會有很大的影響！」 善用無縫移動網絡 其他與會者則關注資訊科技對「移動產業」創新的可能影響。易遊網董事長陳甫彥指出，以移動產業中的旅遊業線上交易來說，2000年來網際網路快速發展，傳統交易走入第二代的電子交易；現在Web2.0出現，將進入第三代的網絡交易形態，創新的關鍵便在「你能網絡（network）什麼，是議價力？消費者情感？或交易？」他認為，產業隨著網絡關係移動，這過程中「中間人」也會移動，商機將隨著網絡關係重新配置。 漁夫則強調未來的移動產業必須藉助Web2.0的力量來建構「無縫的移動網絡」，而類似旅遊資訊內容的生產與提供，也應以Web2.0來思考，無須自己生產，而是「全民皆狗仔」，消費者即生產者。 看來，汽車產業未來將搖身一變為「移動」產業，利用威力強大、無遠弗屆的「無縫移動網絡」，提供實體的載具與無形的資訊及服務網絡，滿足消費者理性的移動需求與感性的心理需求！ 【2006/12/22 經濟日報】

小額付款機制 中華電信拉出一條長尾（下）

【經濟日報／費家琪】 陳祥義分析，不論是小額付費機制或來電答鈴服務，除了為中華電創造長尾曲線，更重要的是複製更多的長尾企業。因為中華電信提供的平台，讓生產工具大眾化、付款方式大眾化、連結供給與需求，因此有愈來愈多的小公司找到發揮的舞台，接觸到消費者，有機會從長尾曲線中脫穎而出。 當中華電信總經理呂學錦認為，「長尾理論」正是電信服務業的特性，電信服務業從來就不是80／20法則的服膺者，大企業級客戶占用戶數二、三成，這也正是他們的營收占比，事實上是龐大的一般用戶，以螞蟻雄兵的力量，為公司累積點點滴滴的營收。 呂學錦說，電信業是講究規模經濟的產業，以台灣為例，不論是行動電話或ADSL，任何一項業務都要衝上百萬用戶數，才能達到經濟規模，因此公司在意的是一個個用戶的堆積，絕不會將重心放在企業客戶身上。 中華電信董事長賀陳旦以做蛋糕做比喻，電信公司要靠廣大的個人客戶群，架構起蛋糕的最底層，形成一個綿密的網路，再仰賴企業客戶等砌起蛋糕的第二層。另一方面，中華電信也建設「網路蛋糕」，在既有的電信基礎網路上，搭起第二層的服務平台，掌握第一線消費者的資訊，再回饋給內容服務業者，讓中華電能夠更精準的找出分眾市場的需求。 尤其web2.0時代，將網路從靜態功能帶入互動的新時代，藉由中華電提供的平台，每個人都可以是內容提供者、音樂創作人或作家。 中華電還開發出不少長尾，例如，可以讓用戶量身訂做電視節目表單的多媒體隨選視訊（MOD）服務，與信保基金合作推出的「火金姑專案」，讓擁有實力的不知名小企業，經由中華電的推薦，得到銀行的財務支援。 為了讓長尾商機長長久久，中華電持續改善缺失，例如早期小額付費機制最大爭議是帳務系統稽核，由於用戶購買的是時數，分分秒秒都算錢，計算必須相當精準，因此中華電不斷加強帳務系統功能，現在內容業者可以運用線上查詢系統，查閱用戶的消費資訊，不必等到月底對帳。 另方面則要提高來電答鈴系統使用率。相較於南韓普及率約四成、大陸三成、香港約二成五，普及率約二成的台灣，顯然還有很大的成長空間。 因此，中華電絞盡腦汁構思如何吸引用戶，例如蔡依林一發片，即由系統主動推播歌曲給潛在消費者，或者用戶打電話給親朋好友時，聽到別人的歌曲很悅耳，可以馬上下個指令，將這首歌占為己有，或者讓用戶錄製自己的一首卡拉OK，成為最有個性的來電答鈴。 賀陳旦希望員工多多檢視工作內容，找出更多的長尾，尤其是網路帶來無國界的經營規模，放眼華人世界處，都將是中華電的潛在市場，「讓中華電的平台，能為更多的內容業者創造出長尾商機」他如此期許。 【2006/12/22 經濟日報】

新書快遞》聰明玩金錢

書名：金錢遊戲 作者：吳均龐、劉永毅 出版：寶瓶 金錢遊戲，也有規則可循？通往成就的道路，究竟是由什麼所舖成？即使身為棋子，也有跳脫受限的玩法？ 對書中主角程風而言，雖然看起來每個跳棋棋子都平等，但若能掌握基本的棋子，做為跳躍的基礎，再布置在適當的位子上，就能讓後面的棋子以飛快的速度跳躍，不用再一步一步挪移。當然，也不能讓對手的棋子將自己的路堵死，最好能讓他們成為自己跳躍的墊腳石。 這也是一本關於金錢、權力、謀略及奮鬥的實戰小說。如果你嚮往跨國企業的金融工作；對銀行併購的廝殺好奇；渴望成為外商的企業精英；在資本主義的血戰中遊刃有餘；無懼角力及鬥爭的黑暗；享受贏的成就感，卻必須時時計算在靈魂與魔鬼交易間的危險距離；那麼，歡迎你加入這場金錢遊戲。 因為養了蜥蜴當寵物，而被戲稱「變色龍」的外商銀行在台負責人吳均龐，意外的寫起小說，他以在國際金融業25年的經歷，與作家劉永毅合作，從輕鬆不羈的小說角度，細數金融市場檯面上的瞬息萬變、多元無常，以及檯面下的人事傾軋、成王敗寇；書中一再強調：處在資本主義的世界，沒有人能逃開這場金錢遊戲，但你絕對有更聰明的玩法。 【2006/12/23 經濟日報】

新書快遞》商店未來式

書名：未來商店企劃 編輯：資策會創新應用服務研究所 出版：經濟部技術處 購物車會說話，撥發放影片與音樂；商品有履歷表，生產過程透明化；結帳由機器掃描，血拚不用排隊，經過電子看板還可以直接用手機連線購物。 這不是科幻電影，而是即將來臨的未來商店時代。 近十年，資通訊科技的發展日新月異，其推廣與運用促成許多產業出現新形態的商業模式。就流通業而言，新興的零售業態持續出現，如網路購物、電視購物，以及行動購物。這些看似神奇的虛擬通路與購物方式，便是科技發展與社會變遷交互影響，所匯流而出的「未來生活想像」。有趣的是，在這個想像的背後，未來的生活形態是什麼？未來生活形態的消費需求，所對應的新型商業模式又是什麼？ 本書如同一張走入未來世界的邀請函，以新奇、創新的科技化服務帶領讀者走進未來。藉由「流通業與消費習慣的五大趨勢」、「科技化的流通業創新服務案例」、「影響流通業的關鍵技術」三大章節，分別討論新一代的創新思維、創新應用以及創新技術，讓每個人一窺未來商店的樣貌，主動參與變化中的世界。 【2006/12/23 經濟日報】

新書快遞》從心讀市場

書名：金融心理學 作者：拉斯．特維德（Lars Tvede） 出版：財訊 投資人面對驅動金融商品價格波動的內部動能問題，多從技術分析的角度出發，研究市場結構與趨勢，認為市場價格跟隨結構化的模式變動。有趣的是，鮮少檢視此種做法何以有效。 另外，金融研究出自科學家的手筆，那就更加艱澀難懂，優點則在於從科學的角度出發，分析金融市場動向。而科學家的結論多半是：市場趨勢是隨機波動，或十分接近隨機波動。這個結論使得研究市場價格變化的意義不大。 科學家的看法與市場參與者何以截然不同？作者認為，金融資產的價格變動有其特定結構。雖然小型且流動性較低的股價多半是隨機波動，但在較具流動性的市場中，價格變動往往並非隨機的。這可以解釋為什麼許多投資人認為市場價格的變化有一定的趨勢。 心理因素會影響股市的波動，作者結合行為科學和心理學理論來解釋技術分析的精髓，完整揭示市場心理驅動金融行情的變化過程。 【2006/12/23 經濟日報】

好書導讀》尋找自己的創新模式

【經濟日報／施振榮】 書名：創新成功學 作者：朱博湧、王振容等 出版：聯經 「創新」常被誤導為只要有新的創意就是創新，但我認為，「創新」是「新的創意」外，還要加上「有效的執行」，更重要的是，能對客戶「創造價值」。因此，本書關注的重點是執行力與創造價值。 創新可說無所不在，只要能創造價值的地方，不論是技術、管理、流程、價值鏈的整合、行銷、商業模式等活動，都可以是創新之處。雖然處處可見創新，但沒有價值的創新不會持久，在創新背後，企業須有一堆活動配合執行，才能使創新成為有效的經營模式，並展現出成效。 因此，我將創新分為兩類，一類是「顯性的創新」，另一類是「隱性的創新」。而隱性的創新，正是企業在背後努力，才得以彰顯出顯性創新成效的那一部分。所以凡事不要只看表面，本書提供的觀點，就是強調在創新背後，還有許多工作需要受到重視。 此外，我也建議，要參考別人良好的示範，以尋求自己的創新模式，包括結合顯性與隱性的創新，以找到最合適自己的創新模式。希望藉由本書案例，可以提供企業界思考的方向。 （作者是宏碁集團創辦人、標竿學院創辦人，現任智融集團董事長，本文為推薦序） 【2006/12/23 經濟日報】

先讀為快》服務魔術 讓顧客驚奇

書名：魔術師給服務業的26個啟發—讓顧客驚奇的藝術 作者：Ron Zemke、Chip Bell 出版：臉譜 創造難忘的優質顧客服務與優異的舞台魔術，在結構上及效果上有異曲同工之妙。就像善於迷惑觀眾的魔術師，服務魔術師也能為顧客的一天、每日生活，以及整個世界帶來陶醉與愉悅…，縱使只是一瞬間也好。 服務魔術是要發現不凡及意外的方式，為顧客經驗增加價值。服務魔術是要透過表現的微小差異來創造吸引力，在顧客眼中造成顯著差別。服務魔術是一種技術與工具的組合，部分來自舞台魔術的藝術與科學，部分則來自服務管理的藝術與科學。 神奇兩步驟 步驟一 追尋機會：顧客可能以各種方式接觸你的組織。看到廣告、打電話到辦公室、買商品或接受服務，是較普遍的方式。但企業贊助的社區活動，甚至流傳的口碑，也都會讓顧客注意到你的公司。所有的接觸點都是潛在的衝擊點，是顧客觀察、接觸、評估企業與服務的機會。 步驟二 技術與機會搭配：在魔術師的百寶袋中，有三樣技術對創造服務魔術具決定性的影響。　　 聲東擊西：或者稱為「引導」比較恰當。這是一種建立框架或設定定點的藝術，在某些完全不相干的事情發生時，用來吸引觀眾注意力。裝模作樣的魔術師會向左看，向右看，總是把觀眾的注意力引向戲法不在之處，也就是，把觀眾目光拉離正在偷偷營造效果或準備搬上舞台的地點。 打破慣例：人類習慣於追求固定的模式，以合理化其所見與體驗。先加強個人堅信的模式，然後再改變模式，你就能擁有洞察力、幽默感與魔法。 支配：提供觀眾似乎公平又自由的選擇，但實際上魔術師已經事先決定好結果。魔術師說一些話讓觀眾做出他預設的選擇。相同地，當餐廳帶位小姐問顧客：「您想要靠近門口的桌子，還是窗戶邊可以邊看煙火一邊享用甜點的位子？」她就是在引導顧客的選擇，把窗邊的位子描述得像個特殊優惠。要是窗邊的桌位已經客滿，只剩靠門口的位子，她可能會說：「我有個超棒的桌位，坐在那，你可以看到所有人的一舉一動。」 五種管理服務魔術 有五種表現及觀眾管理的工具，在舞台魔術及服務魔術中也扮演著重要角色： 融入：融入是基於對等的心理學原則———如果你有所付出，對方也會給你同等回報。自願者的報酬是什麼？可能是一個可以與朋友分享的故事、他人的注意力，或是參與祕密的樂趣。 德州聖安東尼奧的一家旅館，便成功利用融入來處理服務危機。大廳中有張標示寫著：「親愛的房客：我們需要您的協助。我們有位清潔人員的阿姨過世了，今天是她的葬禮。因為阿姨是這位清潔人員的重要精神支柱，我們覺得應該去參加葬禮。因此，今天下午兩點到三點半間旅館中將只有一個服務人員留在櫃台提供服務，我們感謝您的體諒。謝謝！」於是，大廳咖啡座有客人為其他客人倒咖啡，也有客人幫忙迎接新來的客人，並解釋情況給他們聽。每個人都顯示出無比的耐心及包容力。融入創造了魔力與情誼，溫馨的氣氛甚至還延續到次日。 個人化：個人化本身並無神奇之處。Amazon.com的客戶登入網頁後發現螢幕上有他們的名字，還有一堆符合他們購買習慣的新書。這會讓他們高興嗎？對大部分顧客而言，真的很神奇嗎？幾次以後，他們就不如此覺得了。個人化只有在出乎意料之外時，才顯得神奇。 就像以下情形：一個顧客把舊車折價換新車，在拿到新車一周後，她第一次打開收音機，發現車商把收音機的電台設定得和她的舊車一樣，這種意外又體貼的個人化服務，在這個顧客身上造就了一次小小的神奇感動。 台詞：魔術師會講故事，把戲法與觀眾的個人經驗連結在一起。台詞也可以為服務添加魅力與變化。多數迪士尼樂園遊客參加叢林探險遊戲時，都知道站在舵旁的導遊，並沒有真正駕船，也不會真的被河底忽然冒出的鱷魚嚇到。但若是沒有這位導遊沿途細心講述台詞，強化戲劇場景，這項遊戲將失色不少。 善用盟友：盟友是指觀眾不會懷疑的幫手，可能是事先指導過的觀眾，或是他的助手。不論如何，盟友就是讓魔術師能夠表演並擴大神奇效果的人。 亞特蘭大巴克海德區麗池卡爾登飯店的門房，不久前便以一位顧客作為盟友，演出一場小魔術。那位顧客與他太太被安排在飯店會合，他搭乘飛機，太太則是開車前往。他登記入住後，站在大廳裡等太太，一邊跟門房閒聊打發時間。 門房問他：「你非常期待她的來臨嗎？」旅客點頭。門房接著問：「請問她最喜歡的飲料是什麼？」「冰涼的絕對伏特加（Absolut）加萊姆。」顧客回答。 「我們為什麼不給她個驚喜？」這位服務魔術師的建議，讓這名顧客成了即興戲法的盟友，也讓顧客的妻子喜出望外。 出口或逃生門：好魔術師的魔術都有出口。服務魔術師以兩種方式使用逃生門或出口：彌補服務魔術，以及替觀眾量身訂作魔術。 彌補用的逃生門是未雨綢繆的方法，把一時的不滿變為長期的愉悅。出口能讓魔術師擁有安全感。當顧客發怒、服務表現不如預期時，服務魔術師需要信心———規劃好的彌補「出口」能支撐他們的信心。規劃完善的出口，也能協助服務魔術師在提供單調的例行服務時全神貫注。 服務魔術方法將有助於在你提供的服務中創造顧客的驚奇———無論是多麼稀鬆平常的服務，你都可以創造魔力。 【2006/12/23 經濟日報】