伊梅特 打造自我風格 揮別威爾許時代

■ 文／林聰毅 伊梅特（Jeffrey Immelt）2001年9月10日接下奇異公司（GE ）的董事長兼執行長時，奇異充滿威爾許（Jack Welch）式的管理風格與文化，五年下來，威爾許的味道終於慢慢淡去，取而代之的是伊梅特風格。 奇異變得更加透過開發新技術而專注於增加營收，伊梅特一面強調行銷和客戶，一面重新檢討內部的流程，例如採用六個標準差的品管計畫。 今日的奇異也變得更全球化，預料今年的營收可達1,630億美元，其中一半來自美國以外，比2001年增加40%。伊梅特把醫療保健部門的總部遷至倫敦近郊，這是奇異重要部門的總部首度設在美國境外。 善用專業 採納建言 現在奇異公司內部變得更能協調合作，主管的流動率也降低。伊梅特讓經理人待得更久以善用他們的專業知識。他也擴充主要顧問團，廣納各方建言。 這些變化凸顯梅伊特在風格與本質上逐漸不同於威爾許。上個月辭職的副董事長、現在轉任荷蘭市場研究業者VNU公司執行長的卡胡恩（David Calhoun）說，奇異內部的整體氛圍已大不相同，「幾乎是迥異於以往」。 不過伊梅特說，奇異需要更多改變。今年1月他在佛羅里達州波卡雷頓的奇異年會上，向600名資深主管說，奇異的許多作法仍未脫舊窠臼。 50歲的伊梅特正在改造奇異，建立不同於威爾許的時代。威爾許在1981年接掌當時亟需紀律與削減成本的奇異公司，今日的情勢當然不同於以往。奇異經理人說，伊梅特容易親近而且善於採納建言，例如伊梅特擴大核心執行團隊，從33人增至41人。 伊梅特在接任董事長的隔天就發生震驚全球的911恐怖攻擊事件，使他面對嚴苛的考驗。在接下來的一年，奇異三大事業部門遭到受重大打擊：保險部門虧損100億美元、航空旅遊不景氣重創飛機引擎部門，以及恩龍公司（Enron）倒閉導致公用事業取消對奇異採購新發電廠的蒸氣渦輪機訂單。 在這段期間伊梅特致力穩定奇異財務，並改變其面貌。他出售保險事業和若干舊產業部門，同時擴張奇異在醫療保健產業、金融服務和娛樂等事業的勢力。其結果是：奇異今年預估的營收將比2001年的1,080億美元高出50%。但奇異股價自伊梅特上台以來已下跌14%，令投資人與員工相當挫敗。 儘管實施多項變革，這家有128年歷史的企業集團仍有許多地方保持優良傳統，伊梅特與前輩威爾許一樣，堅持主管要達成嚴苛的財務目標。他也蕭規曹隨，在奇異30萬名員工中實施汰弱留強政策。在威爾許時期，績效名列倒數10%者必須走人。 汰弱留強 績效掛帥 銷售與行銷出身的伊梅特，嚴格督導行銷部門，並把更多心思放在照顧客戶上。他每月至少花兩天時間與奇異的銷售人員、投資人以及客戶開會或碰面。伊梅特在奇異擔任經理人的19年間，平均每18個月到三年換一次工作，如今他保證要讓主管做得更久一些，例如主持醫療保健部門的霍根（Joseph Hogan）已做了六年。 伊梅特正在推動奇異成為一家更全球化的企業，他每年至少到中國大陸與印度兩次，今年美國以外的營收估計有800億美元，比五年前的440億美元增加近一倍。全球化也意味建立一支更多元化的員工團隊，自2001年以來，在奇異前500大經理人中，非美國籍的人數已增加兩倍。 （取材自華爾街日報） 【2006/10/01 經濟日報】

觀點與視野》土裡土氣國際公司出頭天

■ 塔倫．卡納（Tarun Khanna）克里希納．帕雷普（Krishna G.Palepu） 乍看之下，已開發國家的企業不僅坐擁知名品牌、高效率的創新流程與管理體系、複雜的科技，也擁有豐沛的資金與人才。 相較之下，大部分開發中國家缺少讓市場有效運作的軟體基礎建設。開發中國家的體制不完備，包括專業中介機構、管理體系以及監督合約執行的機制都付之闕如，因此新興市場企業獲取資金與人才遠比歐美企業困難，而且耗費更大。這些劣勢會阻礙開發中國家的企業投資研發或建立全球品牌。 逆境求生三優勢 儘管如此，這些企業還是能夠克服劣勢，原因有三： 優勢1：夠熟悉、能變通 多國籍企業主管習慣在體制健全的經濟體中運作，因此不擅長處理體制不完備的問題。相反地，當地公司的主管深知如何在體制不完備的情況下運作，他們已經累積多年經驗，熟悉本國經營環境，能有效確認並滿足客戶需求。這類機制讓本國公司得以和外國勁敵一爭高下。 優勢2：擁資源，補不足 新興市場的企業初露頭角之後，可以像美國與歐洲的企業一樣募集資金，例如，到紐約股市或者那斯達克上市。 優勢3：市場小，好調整 善於根據不同市場的情況調整策略。多國籍企業往往不太願意根據各個開發中市場的情況而調整策略，通常只能占有金字塔頂端很小的利基市場。 國際競爭三法寶 新興市場的企業，往往比多國籍企業更懂得如何避開體制不完備的困擾，並且針對本國市場擬訂適當的策略，它們的策略不外乎下列三者： 法寶1：善用對產品市場的瞭解 新興市場許多企業善用對本國產品市場的瞭解，終於成為世界級企業。它們審慎調整因應本國特殊的顧客性質與企業生態，成功抵擋多國籍企業的攻勢。由於鄰近的開發中市場與本國市場相當類似，這些新興的大企業把握這個機會，擴張至鄰近市場。 顧客的需求與品味各有不同，因此不同地區的產品市場也都擁有獨特性，本國企業最會發現這一點，並針對國內獨有的特質開創事業。 海爾在多國籍企業如奇異、惠而浦等強敵環伺之下，仍然崛起成為中國大型家電市場的霸主，主要原因就是能針對中國消費者的需求來開發產品。 另一方面，海爾也努力建構配銷與服務網絡，不僅涵蓋中國東岸各大城市，更納入次都會與鄉村地區。遍及全國的配銷管道與可靠的售後服務，在今日的中國大陸還不常見，因此海爾在這兩個領域的投資，帶來了相當可觀的競爭優勢。 法寶2：熟悉資源市場 有些新興市場企業善用對本國生產要素的瞭解，包括人才與資本市場，因此能以符合成本效益的方式來服務本國與海外的顧客，這就是它們的競爭優勢所在。 有些新興市場企業則運用自身掌握的本地生產要素及供應鏈知識，建構世界級的企業版圖。例如，從台灣起家的英業達一直是全球最大的筆記型電腦、個人電腦與伺服器製造商之一，它的產品大部分是在中國生產，供應惠普與東芝等大廠。同時英業達也為其他多國籍企業生產手機與可攜式音樂播放器。讓客戶不必在中國投資設廠，就可享有當地低廉的生產成本。 法寶3：將體制危機轉化為商機 新興市場企業崛起的第三種方法，就是以民營企業的角色來填補體制的不完備。某些機構只能由政府設立，不過民間企業仍然可以擁有或經營許多中介機構，並因此獲利。 通常多國籍企業擔任中介機構，比較有優勢，因為它們具備專業、商譽和經驗。然而新興市場企業在這個領域還是可以克敵致勝，原因有三： 第一，許多中介機構非常倚重人的因素，因此經營者必須通曉當地的語言和文化。 第二，中介機構需要大量資訊，因此必須熟稔當地狀況，才能夠匯集分散的資訊並分析品質參差不齊的資料。 第三，有些國家的政府認為某些機構如媒體、銀行與金融服務業對國家關係重大，因此常會禁止多國籍企業涉足這些領域，或者強制規定它們與本國企業合作。 公司治理兩關鍵 找出正確的成長策略，是讓企業達到世界級規模的關鍵條件；研究結果顯示，在新近工業化的國家，卓越的執行與公司治理，更顯重要，也攸關新興市場企業能否發揮潛力。 新興市場的資金與人才捉襟見肘，惟有執行績效卓越的公司才能搶占資源大餅。公司治理是一種組織的機制，確保公司能實現它對投資人、客戶、員工與合作伙伴的承諾；對新興市場的資源供應者而言，合約履行與否往往欠缺保障，因此健全的公司治理能為企業帶來珍貴的商譽，使它與各方來往時如虎添翼。例如，讓企業能夠以最低廉的成本獲取最優良的資源。 無論如何，公司唯有積極保護股東與員工利益，確保兩者都能得到更好的投資報酬，才能夠成為新興市場的一方之霸。 企業是否愈全球化愈好？答案似乎是肯定的。但更重要的是，全球規模是否能造就競爭優勢 而不是以其他層面的競爭優勢來達成全球規模。 （作者是哈佛大學商學院講座教授，本文摘自10月號哈佛商業評論中文版） 【2006/10/01 經濟日報】

成功案例》小虎隊 笑傲目標市場

■ 吳萬益、譚大純 1990年資深藝人張小燕所率領的團隊，組成了三人組偶像團體「小虎隊」。儘管眾人皆知小虎隊是模仿日本的「少年隊」，但小虎隊後來的成功仍然有目共睹。事實上，小虎隊的成功並不在於模仿（作業面），張小燕團隊正確地調整其在台灣市場的在地性與定位（策略面），才是成功的關鍵。 任何瞭解日本演藝市場的人都知道，少年隊以活潑的歌路、純熟的舞藝，俊美的外型，成功打下日本高中生市場。反觀小虎隊，其歌曲高比例翻譯自日本曲，舞藝絕對無法跟少年隊比評外，外型亦因年齡較輕而稍遜一籌。易言之，小虎隊的模仿手法，在「作業面」上絕對不足以與少年隊分庭抗禮。 然而，張小燕團隊的成功卻是在策略面。當時他們發現台灣高中生的閱聽行為比日本同齡學生成熟，許多學生在進入高中與專科後即開始接觸西洋熱門音樂（顧客面考量）。小虎隊的表現尚屬生嫩 (本身能耐)絕不足以與西洋歌手競爭 (競爭導向)。 所以，張小燕團隊將小虎隊的目標市場定在國小高年級至國中生。除了此區塊市場幾乎沒有競爭對手外，以小虎隊的演藝能力，尚足以滿足此一目標市場。因此，儘管作業面較屬遜色，但正確的策略方向仍為小虎隊帶來成功。 【2006/10/01 經濟日報】

成大管理論壇》策略對了，成功還會遠嗎？

■ 吳萬益、譚大純 〈腦筋急轉彎〉 企業內設40個關卡，簽審一件小額採購……作業正確，很好！ 但是，這能對客戶產生多少價值？為股東創造多少利益？ 1990年代初期，當日本居於全球經濟地位最高的浪頭，哈佛競爭策略大師麥可波特（Micael E. Porter）大膽預測日本經濟的高峰期已過，原因是「日本企業過度重視作業面，卻未必建築在正確的策略面上」。 進一步論之，日本企業花費太多精神致利於品質提升、製程改善、作業程序，但這些努力都是枝節；至於產品是否符合顧客需要、是否考慮對手的反應、是否符合自身優勢條件等方向性之原則，卻未必顧及。 追求完美有盲點 儘管波特的論點仁智互見，但接著而來的卻是日本長達15年的停滯，看來波特的觀點是有意義的。企業每天都有成千上萬件工作需要執行。這些工作儘管絕大多數屬於例行性、作業性的事務；但攸關方向性、策略性的重大決策對企業影響更鉅。如果將企業比喻為一艘船，作業性工作就像船槳，策略性工作則像船舵。槳影響速度，但舵則決定方向。如果舵手方向錯誤，划槳者越用力反而越偏離目標。因此企業任何作為都必須建築在正確的策略方向上。策略方向偏差，任何作業面的努力都將徒然。 奇異公司前總裁傑克‧威爾許在甫上任時，簽到一件很單純的辦公用品請購案。他發現那份預算不到10美元的請購案上竟然需要40幾個主管簽名：採購部門為了層層節制，設計太多關卡來管制每一件採購案。 他馬上質問高級主管：即使把這個請購案作到盡善盡美，能對顧客產生多少價值？能增加幾分打敗競爭者的勝算？能創造多少股利給投資者？奇異有必要花40幾個人力來處理這件事情嗎？接著這些質問的，便是威爾許一連串的企業流程改造。最後，這種案子減為三個人簽名便能執行。 奇異的例子絕非個案。許多企業，特別當規模由小型逐漸轉變為中大型企業時，由於組織逐漸專業分工與科層 (官僚)化，各部門主管開始追求「部門極佳化」：大部頭書面報告、嚴格品質管制、例行性會議、漂亮的目標口號、主管配發PDA或先進資訊科技…。看起來大家都很忙、都做了很多事，但這些「專業經理人」往往忘記 (或根本不關心)全組織的策略方向，上述的作業性努力都落入了作業正確的窠臼。 您想檢驗自己的企業是否「策略正確」嗎？前述威爾許的質疑：「這件工作能帶給公司多少價值」，就是最重要的問題。以下的「策略三角」則指出思考企業策略正確性的三個方向，分述如後： 策略三角檢驗法 一、這項工作(或產品)對顧客有意義嗎？ 企業的努力如果顧客無法感受到，或根本不是顧客所關心的，這項努力將毫無意義。在隨身聽產品成功後，Sony充分發揮視聽科技的極致，在隨身聽上附加一套又一套精密的錄音、杜比系統等功能。但事後發現隨身聽最重要的功能還是攜帶方便；真正的行家很少用隨身聽來錄音。加諸這些功能，附加價值極低，徒勞無功。 二、這項工作（或產品）是競爭對手無法（或很難）與我們匹敵的嗎？ 企業經營絕非門關起來享受「茶壺內的成功」。即使一時成功，但若在短期內遭同業跟隨或超越，仍不算成功。因此企業在制定決策前，體察競爭對手的條件，以及其可能的反應是必要的。1990年代中期，儘管IBM的OS2系列（開機系統）作的有聲有色，但無奈競爭對手微軟的Win-dows系列早就在市場上形成盤根錯節的網絡，因而無法克竟其功。 三、這項工作（或產品）是我們能勝任、有能耐做到的嗎？ 別只看夢幻目標 許多企業主經常制定「夢幻目標」，充滿理想性與假設性，但往往並非企業本身條件所能達成的，甚至是一廂情願的目標。任何作為都必須建築在企業本身足夠的資源與能耐上面。台灣在1980年代末期集結諸多汽車製造商赴日本學習汽車引擎研發，確實也完成了「共同引擎」。問題是引擎所需的經濟規模是台灣每年內需市場的數倍，而當時台灣汽車出口競爭力又不強。共同引擎對汽車業的貢獻有限。 在仔細同時思量這三個問題後，主管可藉以訂定經營的策略，並據之開展出作業面的細節。這樣的作業才具有策略意義。 （作者是國立成功大學管理學院院長、義守大學管理研究所所長） 【2006/10/01 經濟日報】

趨勢觀察》改變 從這裡發生…

■ 溫肇東 最佳的未來預測就是去創造它。 ──彼得．杜拉克 台灣近來討論的議題很少超過2008年，沒有歷史感或淺碟子一直是台灣共通現象，不論對過去或未來都看不遠。以商管學院來說，似乎沒有人在教企業史 (Business History)。 最近政大積極籌備台灣企業史研究中心，希望能集合社會、歷史、經濟、商學的老師，對台灣過去50年的產業經驗，從企業史的角度，透過較有系統的資料收集來研究與解讀，自己來述說自己的故事，給後代的子孫了解先人創辦與經營企業的足跡及成就。 同樣地，我們對未來的想像也太少了，才會說出2015所得倍增之類的話。先不說倍增的算數邏輯，1.5萬與3萬美元的經濟內涵與生活方式要有多大的質變，這些變化在七、八年間能調整過來嗎？ 老年化、少子化雖是常被提到的未來情境，但是我們很少能比較全面地從人口、政治、經濟、社會、技術去想像勾勒未來。 日經BP社最近就出了一份2006到2020年的未來預測，從全球的政治、經濟、科技，到日本的人口、社會、產業作了全貌的預測，在台灣有多少人會對這類資料有興趣，且願意付錢？科管所一向對新興或未來的探索勇於嘗試。 在1999年網路極盛時代，我和政大校長吳思華（當時剛擔任商學院院長）曾找了七家創投公司，請他們贊助成立「網路築夢學園」，協助那些想在網際空間逐夢的人，培訓他們撰寫較像樣的營運計畫書。沒多久之後，網路泡沫化，我們就停掉這個計畫。 今年重新出發，我們希望一秉過去對新鮮事物探索的好奇，結合「創新與創造力中心」從人文、生活及社會脈絡的取向，集合一些對未來各種議題有興趣的業界人士，共同來想像未來，探討未來的經營模式。原贊助者也都非常支持，實驗比較前瞻性的產學合作模式，我們將此一平台稱為「未來發生堂」。 2006的7月19日推出第一場「未來的音樂產業經營模式探討」引起很多迴響，9月30日將推出以「當閱讀遇到數位」為題的第二場活動，討論數位技術會如何衝擊內容的創作，作家編輯的功能有多少會交回給電腦，收尋，部落格又如何衝擊內容的產、製、閱讀載具、發行及流通，亦即會如何影響讀者的閱讀介面。如果內容向音樂不易賣錢，又該綑綁哪些服務才能收得到錢？ Google台灣研究所所長簡立峰博士及微軟亞洲研究院的潘天佑，將先談他們正在發展中的技術，可能對閱讀造成什麼衝擊。出版及內容業者再與EMBA同學互動，就內容、閱讀情境及通路服務深入討論，預期會有很精采的成果。 未來發生堂將繼續對未來的生活脈絡做各種想像與探討，未來的很多事情可能會在這裡討論過，變化轉變，可能就從這裡開始發生。（作者是政大科研所所長） 【2006/10/01 經濟日報】

看金融時報學英文

■ 摘自培生出版《讀金融時報學英文3》 The teaching of social enterprise or en-trepreneurship as an option in MBA pro-grammes is putting down new roots in Eu-rope and broadening its focus in its original home,the US. MBA課程的選修課「社會企業」或「企業家精神」，正在歐洲大陸扎根，並在其發源地美國擴大了內涵。 Thus the narrow definition of social enter-prise within MBA programmes - preparing students who may always have had an inter-est in the non-profit sector to join or return to it with their management antennae switched on - is being subsumed into something much bigger:recognition that the chance to make the world a better place can come from many vantage points and at any time in a student's career. 以往MBA課程中對於「社會企業」的定義已有些狹隘，目前正被一個更為寬廣的概念所取代。過去人們認為，學校只要針對那些對非營利機構感興趣、並希望有朝一日進入這些機構的學生傳授管理上的知識與技能，就算盡到了職責；而現在，人們認知到，讓世界變得更美好的目標可以通過各種途徑實現，學生在職業生涯中隨時隨地都能為改善社會出力。 In this new world, people and organisa-tions can make a positive social impact via all sorts of organisations in the non-profit, private and public sectors, and social re-sponsibility has become a byword in many organisations. 在新時代裡，個人和組織可以透過服務於非營利、私有和公共領域的各種機構，對社會產生積極的推動作用，而社會責任已經成為很多機構經常思考的問題。 The double bottom line of profitability and social impact has now to a large extent, and varying from sector to sector - entered the mainstream of business,and business schools are responding. Thomas Cooley, dean of NYU Stern School of Business, sees thinking about how business can be a positive force for social change as a key role for the school, and one that has become part of its identity. 獲利和社會影響這一雙重底線已經成為大部分主流商業社會都要面對的問題（情況則因領域而異），商學院也正展開回應。紐約大學史登商學院的院長托馬斯．庫利認為，商學院應該思考如何讓商業成為社會變革的積極推動力，這不僅是學校的重要職責，也是其價值所在。 Judging by the outcomes at HBS, which created its Social Enterprise Initiative in 1993, the schools that have introduced such electives are succeeding in their triple role of training people directly for a career in the non-profit sector, of impart-ing-knowledge to those who want some way of participating in activities that have a social impact, and of instilling a sense of citizenship in those who spend the rest of their careers in the private sector. 從哈佛商學院1993年創立社會企業發展中心以來的效果觀察，那些開設社會企業選修課的學校可以達到三方面的效果：為非營利部門培養人才、傳授知識給那些希望通過某種方式參與社會活動的人士，以及向那些棲身於私營部門的人們灌輸公民責任感。 Prof Grossman at HBS notes that, in contrast to 20 years ago when career as-pirations were simpler, students almost without exception will have multiple ca-reers."Many of them aspire to go into the social sector at some point in their career, so this is a real opportunity for them to learn about it." 哈佛商學院的格羅斯曼教授認為，與20年前相比，現在學生的職業理想不再那麼簡單，他們幾乎毫無例外地追求多重職涯。「他們當中的很多人都希望在事業的某一階段進入社會部門，所以社會企業課程對他們來說是一個絕佳的學習機會。」 European schools have a much shorter history in this field, but the very few schools that have added social en-trepreneurship electives to their MBA programmes have started with a broad in-terpretation of the theme and a desire to be different. "As a professor thinking about doing a course, the first thing you do is try not to reinvent the wheel," says Johanna Mair, the IESE professor who de-signed the Spanish school's social en-trepreneurship course. IESE was the first in Europe to have such a course in its MBA, and has run three years so far. 歐洲的學校在這方面的歷史要比美國院校短很多，但是為數不多、已經加開社會企業選修課的MBA學校從一開始就對於這個課題有著更廣義的解讀，並希望能夠另闢蹊徑。「當教授考慮開設一門課的時候，他第一件要做的事就是避免重複前人已經走過的老路。」西班牙IESE商學院社會企業課程的設計者約翰娜．梅爾說道。IESE商學院是歐洲第一個在MBA學程中開設此類課程的學校，至今已三年。 Perhaps the most encouraging aspect of all these programmes is the activity around them. As with Said's World Forum, these are among the busiest and most popular at their respective schools - from the Oxford Social Entrepreneurship Network to the US student clubs and student-run venture funds and competitions. These ensure that social enter-prise initiatives have an impact on many more students than those who take the elec-tives. 也許這些課程最令人鼓舞的就是圍繞這些課程而開展的活動。就像賽德學院的全球論壇，這些活動是學校裡最為繁忙、最受歡迎的活動之一，和牛津的社會企業家網路、美國學生俱樂部，以及由學生經營組織的創投基金和競賽一樣地活躍。這就保證了社會企業的倡議不會僅僅影響到那些選修相關課程的學生，還會影響其他人。 （本文摘自培生出版《讀金融時報學英文3—深度評論》） 【2006/10/01 經濟日報】

企業成功 首重信念

■ 黃銘良 管理是將有限的資源，透過最適切的方法，使個人與組織能有效地整合，以達成組織的目標及個人的滿足。處在超工業社會，各行各業幾乎都需要管理。不管是公或私組織、管理階層、工商老闆，小至個人的時間管理，若要達到有效率及高效能，莫不尋求各種方法來因應。 產學界更不斷地將各種管理知識、方法推陳出新，解決現代人在組織中面臨的問題；如企業從生產導向演進成行銷導向，再變成財務導向，現在則是人力資源導向。 企業成功 八大特質 管理大師湯姆．彼得斯(Tom Peters) 與羅伯特．華特曼( Robert Waterman)訪問全美62家優質企業，以獲利能力與成長速度為衡量基準，挑出43家傑出模範企業，並以深入訪談的方式，探討其成功因素。他們發現這些公司具有下列八項文化特質： 採取行動：協助公司具備應變能力，亦即組織應富有彈性，並勇於創新不怕失敗。 接近顧客：對於顧客的重視，遠超過開發技術或降低成本等課題。這些企業認為，顧客的滿意是企業存在的必要條件。 自主性與創業精神：即使外在環境不佳，企業仍然有卓越的成績。部分可歸因於企業各階層主管能夠充分授權，亟力提倡創業精神。 透過人力資源增加生產力：公司認為員工是最重要的資產，將員工視為合夥人，給予高度的關心與尊重，視他們為提高生產力的主要來源。 建立正確的價值觀：企業領導人經由個人的關注、努力不懈的精神，以及打入公司最基層的方式，來塑造令員工振奮的工作環境。 做內行本分的事：傑出企業都不輕易嘗試本身不熟悉的事業，不敢貿然收購性質不同的公司，因為每家公司都有一套獨特的價值觀，合併成大集團以後，想推行統一的價值觀，非常不易。 精簡的組織形態：組織層級的精簡，有助於上下溝通，尤其幕僚人員精簡，有助於減少經理人的官僚作風。 寬嚴並濟的作風：共同遵循特定的價值觀，特別強調定期的溝通和迅速的回饋。當組織中所堅持的信條達成共識時，允許員工擁有決定的自主權，讓他們對工作感到較大的滿足感和成就感，企業也會因為員工的工作績效提升而達成目標。 堅持信念 迎接挑戰 總之，組織要生存、成功，首須擁有一套完整的信念，作為政策和行動的最高準則，例如，重視完成工作的細節過程，竭心盡力把工作做好；重視員工的差異性；追求優良的品質和服務；認為組織中大部分成員是優秀的，必須支持他們工作上的嘗試錯誤與失敗；溝通不拘形式；注重組織發展和利潤分享。有了一套完整的信念後，還須落實於企業營運的每個環節 。 處在千變萬化的世界，要迎接挑戰，必須自我求變，而唯一不能變的就是信念。換句話說，組織的成功奠基於它的基本哲學、精神和動機，信念的重要性遠超過技術、經濟資源、組織結構、創新和時效。企業家的成功，也是同樣的道理。 （作者是中國生產力中心高雄服務處顧問師） 【2006/10/01 經濟日報】

五大領域 尋找NO.1市場

■ 張麗卿 經濟部中小企業處為提升國內中小企業品質創新能力，日前委由中國生產力中心規劃舉辦「2006中小企業品質創新主題研討會」，邀請日本中小企業顧問佐藤元相分享他在日本推動企業集中經營資源奪冠的成功法則。 佐藤元相指出，業績好的公司，在「商品」、「地區」、「顧客」、「營業對策」、「客戶維持」等五個領域中，一定有別的公司無法跟隨的NO.1市場，這就是所謂的「差異化」。 至於，要找到公司的NO.1，可用細分化法來檢視，即由全貌來觀察，強化自己的強處，捨棄弱處，並找出競爭者的弱點，儘量從小地方來著眼，找到自己成為第一名的機會點。也可以透過自我思考市場調查、友人的觀察等三種途徑，找到企業自己的NO.1。 顧客總是喜歡挑第一名，以購買電腦為例，重視價格的消費者，會在網站搜尋最低價的廠商；重視維修服務的人，會找到維修服務速度最快的廠商。不同的公司屬性和產品推廣手法，都能成為顧客心中的第一選擇，而這也是企業致力於登上第一名的原因。 鎖定特定領域找市場留白 佐藤元相以日本大阪地區生野區14萬人口的地方中小企業為例：有家生產白色工作服的縫製工廠，原先客戶群包括廚師、理髮師、醫師等，但在獲利日趨微薄下，經顧問指導，將客群鎖定不會要求殺價的醫師，擺脫價格競爭的苦海，經營步上軌道。 另一個例子是，有一位會計師因為生意清淡，就利用空檔到麵包店打工，他發現麵包店最大的問題是收銀機的收入與現金常不吻合，便將「現金管理」列為主打業務，顧客也只鎖定麵包店。他在網頁上以公開經營麵包店的秘訣來吸引客戶，名片上更印有雙手持麵包、滿足笑臉的漫畫自畫像。麵包店店東如果需要會計師的服務，一定會找他，讓他成為麵包店NO.1的專業會計師。 又如觀光客來到台灣，若要吃小籠包，鼎泰豐想必是首選；台北101因為是世界第一高樓被列入觀光景點；故宮博物院內蒐藏的中華古物高居世界第一，吸引無數國外人士湧進。 當然NO.1就如前面所提到的，強調的不是大範圍的第一名，而是在某特定領域的第一名，包括「商品或服務」、「地區」、「業界或顧客層」、「營業」、「客戶維持」等領域。 網頁如同優秀的營業員 佐藤元相認為，「網頁好比優秀的營業員，可協助企業創下驚人的業績，可視為NO.1的工具，這也是中小企業成為NO.1的重要途徑。」一般企業常製作網頁都會委託資訊技術專家，但他們多半不是市場行銷專家，因此製作出來的網頁多會強調美觀，重要訊息反而被忽略。 佐藤元相建議，要傳達給顧客的訊息，必須在網頁最明顯處用「招牌方式」標示出來，讓顧客一眼就看出網頁的重點、站主的想法，甚至主要目的、目標顧客是誰、以及顧客可以從訊息獲得什麼好處。 另一項常被忽略的重點是，服務專線通常被放在最下面，甚至未列出，形同拒絕顧客上門，建議服務專線一定要放在網頁上方或是明顯之處，才能牢牢抓住顧客的心。（作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/10/01 經濟日報】

時間管理 培養效能高手

■ 陳美琪 富蘭克林曾說：「你熱愛生命嗎？那麼請別浪費光陰，因為生命正是由時間組成的 。」經常聽到周遭的人抱怨時間不夠用，每個人一天都有24小時，但時間是無法買賣的資源，無法與他人分享或從他人手中奪走，差異就在運用這些時間做了些什麼？ 策略性檢視運用時間 綜觀時間管理的運用，首重如何才能著眼於全局？要先判斷自己真正想運用時間的方式。先了解如何發揮時間效能的價值，以及手邊工作的意義，然後再運用「時間槓桿」，以策略性的眼光檢視運用時間的方式。也就是確認時間用對地方，就能避免「原地踏步」的窘境。 其次，進行時間規劃的評估，為了讓自己能往目標大步邁進，必須安排事情的先後順序。可以利用「基線管理評估」，設計「現階段時間分配餅形統計圖」，並建立自己的「目標分配餅形設計圖」。 運用時間框限排程法 並以目標為導向，將工作分解為不同的項目，例如：在工作上的成長與改進、人的管理、非管理職責事項及行政工作，花一周進行管理評估，可以更客觀有效的運用時間。 接下來，要如何擬定計畫，以確認計畫確實可行？把列為優先順序的要項和活動整合到「時間槓桿計畫」，根據各項所需時間占總工作時數的比例來分配時間，然後設法降低重要性比重低的活動時間，增加重要性比重高的時間比率，只要目標正確，每一分秒都是朝目標邁進的基石。 要進行有效的時間管理，也可以運用良好的排程工具。「時間框限」就是一種有力的排程法，有助於粗略的規劃每天的工作。進行的方式包括：建立待辦計畫表、將計畫表分類、記錄時間、培養估計時間的技巧，並預留空檔時間，偶發事件發生時才有轉圜的餘地。 最後，必須監督與評估時間表；對於重要的活動，要透過「授權」來減少支出的時間；要發揮創意授權，並著眼於有結果的授權，以獲得更有效的解決方案。另外，找出時間管理的障礙，培養時間管理的好習慣，都有助於管理好時間，提升價值效能。 哈佛商學院《口袋大師教你時間管理》一書，運用精要的說明與表格，快速協助讀者學習時間管理的要訣，只要充分運用書中的知識與方法，你也能成為時間管理高手。（作者是中國生產力中心叢書與發行組經理） 【2006/10/01 經濟日報】

觀念box》創造他人價值

■ 鄭秋霜 「身無分文，但得去台東一趟，你怎麼辦？」 這可不是腦筋急轉彎的整人題目，而是公司甄選員工的考題。 法藍瓷公司總裁陳立恆說，為了找出最符合公司品牌精神、且具有創意的人才，法藍瓷應徵設計師時，「考試題目頗有意思。」 有趣的題目，經常帶來五花八門的答案。例如，當他問應徵者上述題目時，明明已經假設「身無分文」，有些人還是會硬拗，有的說坐飛機去，有人坐車去等，令他傻眼。 有一次，一個小女生的答案，卻讓他大為激賞。 這個年輕女孩說，她會去找一家剛好要幫客戶搬家去台東的搬家公司，先去幫忙搬家公司把客戶的東西搬上車，然後再請求一起坐搬家公司的車去台東。 「這種人懂得先為別人創造價值，是我們要的人。」陳立恆說，看到這樣的人才，無論如何他一定會雇用。 設計是需要具高度觀察能力的行業，只有確實了解人事物，才能設計出符合消費者需要、叫好又叫座的產品。因此，法藍瓷面試時提出的問題絕不限於自身的行業，甚至會請應徵者詳述生力麵的製作過程，藉此了解每個人的思考邏輯及思考廣度。通過法藍瓷題庫考驗的人才，才能對這個品牌有所貢獻。 【2006/10/01 經濟日報】