擦亮招牌通關密語

■ 陳柏憲 發展品牌最大的問題是，有沒有一套可以依循的品牌管理模式可以作為參考，讓有志發展品牌的公司，採行一套有效的品牌管理模式和方法，使品牌管理的活動，可以融入企業經營，甚至成為企業變革的工具，所有品牌發展的難題都可以在此模式中被有效管理與控制，並持續改善，讓品牌真正成為企業加分的策略之一。 全面品牌管理 針對這些需求，美國TrueBrand品牌顧問公司所發展出來的品牌管理模式──「全面品牌管理 (Total Brand Management, TBM)」，應該是合適的工具。 TrueBrand的創辦人兼合夥人馬丁布蘭特 (Martin Brandt)曾多次前來台灣，並受僱於宏碁、技嘉等公司擔任品牌管理顧問的工作，去年更接受外貿協會委託，研究台灣十大品牌公司和訪談這些企業的負責人，以提出一套適合台灣公司採用的品牌管理模式。 布蘭特在1997年寫下《威力品牌：打造科技品牌，建立競爭優勢》，英文版由美國IDC出版。1998年輔導宏碁之後，他提出了全面品牌管理的概念，布蘭特在接受台灣數位時代雜誌訪問時提到，輔導宏碁的經驗，讓他更加體會到亞洲企業想要發展品牌，最重要卻常被忽略的關鍵，在於全公司都要學習品牌的內涵，並培植相關的知識，而不只限於CEO或創辦人。 如果你熟悉全面品質管理 (Total Quality Management, TQM)，一定可以很快了解全面品牌管理的精神和內涵，這兩種管理模式都在強調一種系統觀或發展觀，讓公司在進行品質或品牌價值提升的作業時有一套依循的架構和模式。 搭配品質管理 許多公司曾受惠於透過TQM所帶來的競爭力，成為公司在市場上差異化的方法之一。但當企業價值與競爭力已經從產品、品質轉換為品牌之際，全面品牌管理模式的提出，將有助於這些公司轉型到以品牌發展為主的經營模式。 TBM與TQM有以下共同的特徵：品牌活動應該是企業的核心功能，需要有周詳的計畫，能進行系統化的管理，並可被持續改善。品牌雖是無形的，但仍需要有衡量的指標以了解品牌經營的績效。而且品牌活動是企業必須執行的，不應該是企業的選項。 TBM的執行方法是由從建構品牌的基礎架構和方向開始，建立並且釐清公司對於品牌的願景和承諾，探討公司文化與發展品牌的問題，並取得資深管理階層的支持。TBM架構中所有組成的要件都必須和公司的營運策略相互銜接，不可產生衝突。 每個步驟都必須按步就班執行，即使只採用TBM的部分模組與方法，也必須要先將前面步驟所要求的部份先做好，才可以進入下一個階段。此外，市場研究與顧客回饋，在TBM每個階段都扮演非常重要的角色，這項要求對很多台灣企業來說是項挑戰，卻是TBM可以成功的最重要關鍵。 無論如何，企業在尋求競爭優勢時，必須要從變革管理的角度找出最合適的實施方法，並運用在品牌管理上。公司必須視品牌管理為企業的活力與動力的來源，持續改善品牌管理的作業流程，才能趕上市場、科技與消費者的快速變化，以發展出具有競爭力與商業價值的品牌。 【2006/03/26 經濟日報】

成功老闆秘訣 三分鐘決斷力

■ 陳美琪 世界上的老闆只有兩種，一種是成功的，一種是失敗的。而他們之間的差異，即在於個人的判斷力。在近十年強調柔性管理的趨勢中，「速度」也成了重要的訴求，總的來說，贏家與輸家的差距就在於是否擁有「快速的決斷力」。 失敗的老闆具有三種特質：缺乏一套自己的價值標準及判斷基礎；視野狹隘及自我設限。培養快速的決斷力，其實就是解決上述三個問題。 有人說：「快速的行動比思考重要，必須以極快的腳步將思考的結論付諸行動。」因為顧客的需求是善變的，要面對這樣的需求變化，平時就要意識到市場是瞬息萬變的，一旦有假設就要立即執行，之後再邊檢討邊慢慢修正，這是成功老闆該做的事，也是所有組織或部門應該具備的快速行動能力。 換言之，資訊的取捨三分鐘、思考問題三分鐘、判斷決定事物三分鐘。如果花了更長的時間，極易淪為失職的老闆。 《三分鐘當老闆》這本書符合「快速」的精神，以每篇三分鐘可閱讀完的篇幅構成，方便讀者運用。例如，第一章點明「懶老闆沒有未來！」其中介紹經營願景、價值判斷基準、發現問題的能力等等，希望老闆了解這是一個「先下手為強的時代」，凡事都要搶得先機。第二章則說明老闆要改變想法，才能開啟賺錢之門。 第三章說明如何破壞既有結構，重建利潤組織。強調柔性時代最重要的是創新，慢吞吞的企業組織會輸在起跑點，應採用扁平化組織取代過去的金字塔型組織，縮短溝通的距離，使員工的創意可在第一時間被採納。此外，經常除舊布新，才能常讓企業保持新意；甚至減少討論的會議室，但利用機會增加老闆與員工、員工與員工之間的交流，也會助於創意的激發。尊重少數人的意見，也可鼓勵大家提出創新方案，只要可提出具體成果，就不要拘泥在少數服從多數的原則。 其他還包括：用人方面要確保三成以上的優異員工比例；聘用職場老將要評估其經營實績，而非相對職位或學歷、背景等。 在這詭譎多變的完全競爭時代，只有前瞻性的眼光與領先的腳步能讓自己贏得先機。培養三分鐘做決斷的能力，相信每個人都能成為最輕鬆的贏家。（作者是中國生產力中心叢書與發行組經理） 【2006/03/26 經濟日報】

職場達人》賞味期限別錯過

■ 周怡秀 有一位大學時期的學姊，每隔一段時間就會重新布置自己的房間，把簡單的家具換個方位，雖然沒有添購新物，但在大挪動後，搭配別致的小盆栽在桌上或窗前，看起來就有煥然一新的感覺。 經過幾次乾坤大挪移之後，住在隔壁的我，忍不住好奇問她：「學姊，為何你常常要更換屋內的擺設，家具那麼重不是很麻煩嗎？」 「不會啊！因為同樣一個景看久了會膩，就像品嘗美食一樣，任何再好吃的美食，過了有效期限，就再也品嘗不出美妙的滋味。」學姊很有哲理的回答。 她繼續說：「這也是為什麼我常常不惜辛苦更新房間布置的原因，這樣才可以激發新創意，體驗不同的新生活！」 這番話道出了一個簡單的道理：凡事都有賞味期限。 人生是一連串的旅程，每個時期都有不同的任務要達成，我們是不是都充分把握每一段有限的賞味期間，做了最淋漓盡致的應用？ 已過了賞味期限的所有種種，請畫下休止符；對於目前正在進行的種種，請在賞味期限內用心品味，別把最好的放到爛掉。 現在就是最佳時刻，不要延後享受的時光。著手去做真正想做的事，現在才是最適合的時機，不是過去，也不是未來，就像我的學姊一樣，在賞味期內好好享受新鮮的生活。 買了新雜誌、訂了新資訊，訂下賞味期限，過了時效就自動丟棄；工作上新指派的任務，也訂下賞味期限，認真在期限內完成；學習一項新嗜好，也訂下賞味期限，用心去學習。 讓人生旅程的每一步，都在自己所訂的賞味期限內細細品味，那般滋味最是新鮮！ （作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：http://home.kimo.com.tw/marybethchou/） 【2006/03/26 經濟日報】

想成功 先學五項特質

■ 陳珮馨 「看不見」的性格和「摸不到」的人際關係，才是無以取代的核心價值…… 想在職場掙出一片天，最重要的特質為何？不是家財萬貫、也不是亮眼的衣著裝飾或漂亮的文憑，「看不見」的性格和「摸不到」的人際關係，才是無以取代的核心價值。 致遠會計師事務所邀請知名作家王文華，向一批「種子」職場新鮮人，分享職場成功的五項特質。 王文華穿著輕鬆的藍色T恤、牛仔褲，渾身帶勁地走進演講場，原來拘謹的氣氛，立刻溫暖起來，他一連放了好幾張運動球員的「特寫鏡頭」，莎拉波娃贏球時的激動尖叫，老虎伍茲輸球時的痛苦不堪，跳水選手的專注寧靜… 1.孕育熱情活力 「這就是熱情。」王文華說，是職場成功的第一項特質。他又舉比爾蓋茲的故事為例，高二時，三更半夜跳進垃圾車，翻出軟體公司的垃圾袋，挑出工程師寫壞的程式，重新改寫呈給公司執行長，終於獲得第一份工作。 可以靠一些小技巧引爆熱情。王文華建議透過親切的道具，包括俏皮的耳環、徽章、手表等，不但能創造話題，也可以拉近人與人的距離。耶誕節時，中國信託全體員工戴上耶誕帽，立刻營造出溫馨的耶誕氣氛，就是一個例子。 迅速回應顧客，也是傳遞熱情的巧妙招數。例如，信義房屋保證民眾上網留下買賣屋需求，24小時內一定有專人回電，去年9月贏得「壹周刊」第二屆服務第一大獎。 2.樹立與眾不同 能在職場成功的第二項特質，就是「與眾不同」。王文華舉自己的例子，當年完全沒有工作資歷，卻能申請到史丹佛MBA，原來他在作品集中，提到學生時代參與實驗劇場，演出時全心投入，甚至不小心撞破頭、鮮血汩汩流出，仍堅持演完。 看似無關緊要的小事，卻使他從眾多競爭者中，脫穎而出。參與甄選的史丹佛教授認為，王文華連業餘活動，都如此認真投入，一定會用加倍心思，進修企業管理課程。 設計iPod的蘋果電腦，也深知「與眾不同」的魅力，不管在產品外型、功能甚至旗艦店的選擇上，都徹底脫離傳統，高舉「Think Different」的品牌精神，走上一條獨特的路。 3.學習寵壞顧客 此外，王文華強調，未來不管邁入哪一領域，都必須懂得服務真諦，才能真正把握客戶。因此，「寵壞顧客」成為成功職場人必備的第三項特質。 如何把顧客捧在手掌心，當作寶貝寵幸呢？能設身處地了解對方需求，絕對是必要招數，而且要比對手更迅速，甚至搶在顧客開口前，就先滿足他的需要。例如，銷售員拜訪客戶可以說是「碰巧經過」，刻意減輕對方的心理壓力，都是一些貼心的小技巧。 4.深化私人關係 寵壞顧客要靠觀察力，不動聲色抓出對方喜好，但別停留在「公司和顧客」的關係，在工作的基礎上進一步建立私人關係，必定如虎添翼，這也是順利闖蕩職場的第四項特質。 「要培養人與人的真情交流，而不是功能和功能的現實交易。」王文華說，否則，一旦離開公司，所有的人際關係都將如風而去。要如何培養公司「拿不走」的人際關係？ 抓住機會，走入客戶的私人生活是一秘訣。匯豐銀行副總裁楊琇惠剛到匯豐任職時，有一天幫客戶辦業務，客戶不經意指著遠處，誇讚另一位客戶的花襯衫好看。 楊琇惠下班後，努力找到穿花襯衫的客戶，詳問清楚之後，親自打電話給經手的客戶，告訴他能在哪裡買到花襯衫。從此以後，該位客戶對楊琇惠另眼看待，介紹源源不絕的大客戶給她，楊琇惠的業績從此一飛沖天，奠定她日後成功的第一步。 邀請客戶進入自己的私生活，也是建立個人化關係的秘訣。王文華建議，有機會多找同事、客戶到家裡坐坐，老闆和客戶愈認識你、印象愈深刻，也會更喜歡你。 5.輕鬆面對挫折 職場成功的最後一項特質，也是重要的人生態度，就是輕鬆面對壓力和挫折。王文華以美國職棒為例，有史以來最強的打擊率只有0.367，可見最偉大的球員大多數時候都是揮棒落空。 逆境是人生常態，遇到挫折才代表人生真正開始了。王文華望著台下年輕的面孔，鼓勵大家別因為打擊率只有一成，就選擇結束比賽，因為挫折和壓力，「是完美的人生寫照」。 【2006/03/26 經濟日報】

塑造品質文化共識

■ 羋振奇
綜觀品質觀念的演進，是從「品質是檢查出來的」，經過「品質是製造出來的」階段，創新至「品質是設計出來的」階段，進展至「品質是管理出來的」、「品質是經營出來的」。
企業經營承受經營理念（價值觀）的指引，換言之「品質是經營出來的」與企業文化息息相關，經過企業文化的推動，而養成了品質習慣。
品質文化與企業文化是什麼關係？我們可以說：品質文化是企業文化內的一項，例如：麥當勞公司的價值觀是「品質」、「服務」、「清潔」、「價值」、「100%顧客滿意」。也有企業雖然不直接標示「品質」，但文化其實是內含品質文化，例如奇異公司的「無界線」、「快速」、「遠大」。
由此可知，企業塑造文化共識的方法，也可說是塑造適合企業品質文化的共識。要醞釀品質文化，企業可透過非正式說明或正式會議，協助主管階層了解推動全員建立品質文化共識過程所需注意的事項，以及選擇企業所需導入的技術或方法。這方面有三項重點：
高階主管的角色
在推動過程中，高階主管不能只是出錢的支持者，還要扮演有一點黏、又不太黏的多重監督角色：
支持者：在改善的過程中，一定需要人力、物力、時間的投入，高階主管需要根據實況提供資源。
引導者：卓越的品質文化要和公司的願景、經營策略結合，須靠高階主管在戰略及戰術上融入公司的願景和經營策略。
示範者：價值觀的認定和品質行為的塑造，不僅是透過升遷和獎懲系統，更需要配合團隊精神和英雄典範事蹟的宣揚，使其生活化、具體化，表彰起示範作用的員工。高階主管尤其應該是價值觀行為的實踐與示範者，也就是品質文化的闡述需與高階主管的行為一致，務求做到言行合一。
參與者：身為推動委員會的成員，絕對不是掛一個頭銜而已，改善期間的會議，關係到各項工作的方向、範圍、目標、進度、困難，都需要高階主管關心與投入。
顧問角色的認知
企業推動品質文化期間，會考慮延攬外部資源，例如專業顧問的協助。合作的前提是雙方對彼此的關係有正確的認知。廠商與顧問分工合作，才能讓文化、制度、技術相互融合。
原則上，因為要讓品質文化、制度運作在企業生根，並將技術實際轉移，顧問必須讓企業體認，他們是以指導的立場，要求廠商來推動和執行，建立品質文化共識還是需要企業的努力，而不是單方面以為將工作「外包」給顧問就能以逸待勞。
提供技術的介紹
顧問所熟悉的是各項品質技術、方法和輔導技巧，而廠商想要的是什麼，最了解的是廠商自己。因此在提供輔導服務前，顧問需要提出完整的架構和各項技術。一來協助廠商評估及選擇要導入改善的項目，以及改善項目所能獲致的效益及所需投入的人力、經費、時間，二來讓各項改善進行過程中，能同時注意與整個架構的連結性，才能藉由單點的輔導，整合成整體的經營。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2006/03/26 經濟日報】

品牌知識管理 先合縱 再連橫

■ 吳怡銘 知識管理(KM)的推導工作，在國內已漸進地深入不同業態。過去常有人戲稱「知識管理是高科技產業的權利」，傳統產業往往沾不上邊，如此的觀念其實是對知識管理很大的誤解。知識管理不只是建置文件資料庫、成立社群等，它最大的工程應該是員工與員工間的溝通、跨部門與跨部門間的協調、合作，產生的意義足以讓公司突破現狀，甚至達到創新的功能。不過，知識管理卻是企業最難為的突破點。 大突破 以品牌推行KM 2005年經濟部工業局產業知識管理技術輔導與推廣計畫中，有一個持續做了兩年的知識管理個案，就是味全食品公司。其業態為食品產業，可說是國內推動知識管理前所未有的一例，推動過程相當艱辛，套用的模式也頗為新穎。 第一年，內部研發單位的火車頭「中央研究所」率先推動知識管理。第二年，採雙管並行的模式，繼續深化中央研究所的知識管理工程，妥善地朝與日常工作連結。 再者，遴選組織內部最具核心的林鳳營品牌來推動，該品牌所牽涉的價值鏈甚廣，舉凡味全中央研究所、市調組、乳飲事業部中的乳品企劃部（林鳳營品牌企劃團隊）、高雄廠（林鳳營鮮乳）、斗六廠（林鳳營優酪乳）等，皆居其中要角，也就是說，所有與林鳳營品牌有關的部門，都必須納入該知識管理團隊。 「先行以組織內部核心品牌來進行知識管理，往後在品牌複製品牌上，有搭順風車的好處。」中國生產力中心營運整合部協理陳泰明說。 味全中央研究所將整體的新產品開發流程結合知識管理，主要因為開發流程需要經過多重關卡，才能創造出新產品。由於牽涉多樣化、客製化的問題與配方的處理、實驗，基於此，設置每個配方的關卡，訂好記錄的標準和規則，要求每個產品的研究員針對旗下的品牌進行配方研究時，妥善記錄每一階段的流程。 為防堵研究員草率記錄，味全設置類似於關主的功能，當研究員在知識管理平台上鍵入研究過程後，尚需經過相關部門經理的核定，重點過程則需由研究所所長親自審核。 勤運作 步驟分明更聚焦 透過如是繁複的建置過程，等於將整個味全食品的配方做了良好的知識控管，陳泰明補充說，中央研究所目前所做的知識管理，頗有專案管理的意味，一次的功夫就可把重點步驟一一建置。甚至可以將配方小改善和新品研發區隔，是小改善的部分，就針對顧客心聲來解決，不用每個步驟跑完；把其餘的時間用來做新產品開發，進而達到專業分工。 味全在知識管理上的想法和執行過程，前有中央研究所為每個品牌配方加值，再有品牌知識管理為後盾，兩個縱向的過程一起並行，待整個品牌知識管理複製完成，知識物件和品牌知識陸續完成後，橫向工程隨之搭起橋墩，環環相扣所得的效益，是明顯可以預見的。（作者是中國生產力中心能力雜誌主編） 【2006/03/26 經濟日報】

品牌管理 企業形象心靈雞湯

■ 陳柏憲 品牌管理的課題不斷受到台灣企業的討論與重視，但許多有志發展品牌的公司卻往往不得其門而入。 我們或許不缺乏品牌管理的理論知識，坊間探討品牌的報導與書籍也提供可觀的參考資料，但企業怎麼開始發展自有品牌？如何克服從OEM、ODM轉型到OBM所遭遇到的困難？ 品牌如何有效管理？是否有一套可以依循的品牌管理模式可以參考？實務面可說是問題重重。 建立品牌 不只靠廣告行銷 如果無法先釐清這些問題，除非營運已經面臨非轉型不可的地步，否則企業寧可採取觀望的態度，仍然在發展自有品牌的門外徘徊。 即使是已經發展自有品牌的公司，也常常對品牌管理的工作產生誤解，品牌不只是一個名字或符號，也不單靠廣告或行銷活動就可以建立。 品牌是企業在消費者心目中所有有形與無形形象的總和，因此品牌是整個公司營運活動的展現，是公司所做每一件事情的總和。 如果公司無法有這樣的認知，品牌就會被誤認為只是行銷工作的一部份或是公司少數人的工作，品牌發展就會受到阻礙，也無法有效提升品牌的價值。 品牌之路 艱辛挑戰遍布 由於經濟型態的不同，台灣企業發展品牌，不像美國或其他先進國家的企業，從公司一開始成立，就把品牌視為公司發展理所當然的一部分，也不缺乏相關背景的專業人才。 大部分的台灣企業在發展自有品牌時，都會面臨許多難題與阻礙，其中包括權力不集中，責任歸屬也不明、公司文化轉型不易、品牌管理績效無法衡量、短期營運壓力與長期品牌發展無法權衡、不當的資源分配、公司對品牌所做的承諾不一致、急於想看到品牌的投資報酬率、市場研究不足、缺乏內部溝通與教育訓練、組織的品牌意識薄弱……等。 建立品牌有這麼多的困難要克服，難怪可以成功建立國際知名品牌的公司在台灣仍屬鳳毛麟角，品牌這條路走來真是艱辛。 問題是，難道面對這些困難，發展品牌對台灣企業就不可行了嗎？ 答案當然不是，無論企業選擇走那一條路，公司的發展本來就充滿艱辛與挑戰，如果這些困難不被克服，也無法建立起一家績效卓越的公司。 （作者是標竿學院策略行銷經理） 【2006/03/26 經濟日報】

管理異言堂》因材施教 必然趨勢

■ 梁定澎 過去幾年，國內部分學校陷入「研究與教學該如何平衡」的難題，其實這個問題很簡單，大學為學生而存在，答案在學生身上。學校的定位應依學生素質的不同而互異。因為不同素質的學生，要求的知識素質和教育方式都會有所不同，如果學校的教育政策無法配合，便無法讓人才發揮最大的效用。 中庸裡有一句話「或生而知之，或學而知之，或困而知之」。生而知之的優秀學生，不斷追求最新知識，掌握知識的速度與深度也非常驚人，因此老師的責任是不斷給他們更高的挑戰，讓他們的潛力能夠充分發揮。有時候老師無意間一句啟發性的話，可能比他們認真上一學期的課還有價值。李遠哲大學常蹺課，還是有很好的成就，就是一個例子。 素質不同 需求互異 Microsoft Excel試算表的前身軟體叫做VisiCalc，是兩位哈佛商學院學生研發成功的。當時，許多哈佛個案必須計算一些財務資訊，他們覺得浪費時間又麻煩，因此撰寫了這個軟體。對這些頂尖學生來說，大學最重要的任務是給他們最尖端的挑戰，教師的學術研究是凸顯自身追求尖端知識的能力與企圖。 對於平均資質、學而知之的學生來說，老師的教學方法和態度就很重要，這也有賴對教學的重視，和教學資源的協助。但教學和研究是相輔相成的，隨著科學的進步與知識的爆炸，教師不作研究，很難確保教學內容的正確性。因此對於中段班學生而言，老師必須研究與教學並重。 困而知之的學生，往往有特殊的需求與發展空間，有賴特殊的教育方法，因應個別學生的特性，讓他們學習特定的技能，以便在社會立足。對於這類學生居多的學校而言，注重教學方法可能是唯一且必要的出路。 對管理教育而言，也是一樣的道理。學生素質不同，教學政策也應互異，對教授的要求自然也不同。招收頂尖學生的商管學院，應要求教授充分掌握最先進知識。 邁入知識經濟，如何確保教授所傳授的知識品質？在學術界就要靠論文發表。論文發表需要經過至少兩三位同行學者的深入評審，以及兩三次的來會修改，就是一種知識品質的驗證過程。尤其是國際著名期刊，幾位審查委員的意見，往往比論文本身還長，由此可見，他們非常注重知識品質的嚴謹度，而不是作者說說就算。 當台灣逐步邁入開發中國家的競爭世界，學校依學生素質的差異，做不同的定位，恐怕是必然的趨勢。 （作者是中山大學資管系講座教授，e-mail：tpliang@mail.nsysu.edu.tw） 【2006/03/26 經濟日報】

EMBA潛力 口試見真章？

■ 蔡翼擎 淡淡的3、4月天是杜鵑花盛開的時節，也是多數大學管理學院碩士班（MBA）及在職經營管理碩士班（EMBA）考試的月份。廟宇神桌上又出現考生准考證，圖書館也擁擠起來，最特殊的是辦公地區的Starbucks及大小咖啡店裡K書的白領上班族增多了。 EMBA考試季可謂現今職場上的年度大事。考試季一到，不少上班族的八卦都繞在這個話題上，想要考試的人礙於面子，怕別人知道又亟需別人幫忙，心情十分矛盾。 在這關鍵時刻，大家問最多、最想了解的關鍵性問題是EMBA考試的公平客觀性如何？是否會受人情關說影響？ EMBA考試分書面審查、筆試與口試三大部分。一般人比較擔心的是書面審查與口試，是否會受個人主觀成分或人情關說影響，尤其口試向來被視為上榜與否的關鍵，但其評審準則究竟為何，則像個黑箱，缺乏透明資訊可供評判。 高手過招 實力立判 在政大AMBA（Advanced MBA）招生說明會上，就有準考生質疑：歐美大學都要求申請入學的學生先考GMAT或GRE，以瞭解學生的潛力及特質，但國內研究所多用口試的主觀方法，如何客觀評估學生的潛力？ 政大AMBA執行長黃秉德表示，最近中國大陸的中歐工商管理學院已把美國的GMAT譯成中文，直接引進。 此種方式好不好、有沒有更好的方法，台灣的研究所還在考慮；不過，台灣商管學院的教授都有豐富的學經歷及教學經驗，雖然沒有採取系統化的操作方法，但識人之明的「效度」仍相當高。 拿這個問題去問管理學院的教授，多數持相同看法。台大EMBA執行長李吉仁表示，就像企業界以面談作為甄選人才的重要途徑，教育工作者也有其專業判斷，可以經由口試判斷考生的潛力。交大EMBA執行長楊千則比喻，「EMBA口試是一群成熟的人與一個成熟的人過招；高手過招，兩三下子就清楚了！」 但楊千也表示，每屆考試都有被刷下來的人來質疑，因此，他在考季還有一項重要的工作，就是「處理沒考取的人」。這時，考試機制的設計便很重要，如果所有資料都可供公評，就不怕考生質疑。 李吉仁指出，口試難免有主觀成分，但經由機制的設計可以把主觀成分降至最低。台大採取多數決方式，口試時共有六位教授參與，分成「三關兩位」或「兩關三位」的多重口試方式，口試教授各自評分再會合討論，對於爭議較大的個案可以充分交換看法，把口試官的個人主觀判斷降至最低。 挑口試官 比立院還嚴 交大的作法比較特殊，EMBA口試官大半是產業界人士，杜書伍、毛治國、陳飛龍、蔡力行都擔任過交大EMBA考試的口試官，往年六位中有四位是產業人士，今年降為一半、只剩三位。這些產業界口試官都經學校教評會三級三審通過，在交大擔任過兼任或專任老師，資格等級在助理教授以上，因此，無論從學術立場或產業立場來看，條件都合乎要求，楊千笑稱「比立法院還嚴格」。 不過，也有商管學院教授認為邀請產業人士參與EMBA口試利弊難判，「因為台灣到底是個很小的社會，考生的產業關係很難釐得清楚，這樣公正性就很容易被質疑。」 教育部規定EMBA考試一定要有筆試，且筆試分數占比不得低於30%，但許多學校偏愛口試，把口試分數占比提高到40%，加上書面審查占比就高達70%。政大IMBA（International MBA）今年也比照商管學院的EMBA學程，把筆試分數比率由40%降為30%，口試比率則升高為40%。政大IMBA執行長陳春龍解釋：「我們發現口試比較能夠篩選出我們要的學生！」 領導特質 篩選學生準則 然而，究竟那些人是這些名校EMBA「想要的學生」？李吉仁表示，以EMBA學程的定位來看，其實篩選的準則並不抽象。比如台大EMBA要的是「明日的領導者」，「領導者必須具備的特質與屬性」就是口試官篩選的準則。 李吉仁指出，領導者與一般人最大的不同在於有意願與勇氣去改變事情。但是，如何判斷應考者的意願與勇氣？ 他認為，有改變現況的意願與勇氣，就會有高度的企圖心，對自己所選考的EMBA組別有高度的「專業熱情」，也會顯露「謙虛學習的心態」。 另外，EMBA也是「相互學習」的平台，因此許多教授口試時會考量考生適不適合團隊運作。李吉仁強調：「有這些領導者行為特徵的人，才能在EMBA學程的訓練中產生附加價值。」 【2006/03/26 經濟日報】

ISO 10015 讓訓練與績效劃上等號

■ 呂玉娟 在激烈的全球競爭中，企業欲維持長期的競爭優勢，前提是要能夠快速因應客戶不斷變化的需求，以及不斷變遷的市場環境，而維繫競爭優勢的箇中關鍵，無疑是人才，致使今日企業莫不紛紛將「人才是企業最大的資產」觀念奉為圭臬。這確實也是個不爭的事實，企業希望達到改善技術、持續保有產品優勢地位與維持競爭力的目標，就得不斷提升人力資源的職能。 人力資源品質是確保企業績效的關鍵因素，人力資本的厚植，是企業成長的穩固根柢。但觀察現實狀況，反映出來的卻是理想與實際行為之間存在落差，因為對於企業主來說，員工的教育訓練究竟是投資亦或支出，恐怕沒有明確的答案。即使他們肯定投資教育訓練的重要，但處在獲利率不斷下降的微利時代，在艱困的營運環境中，企業主心中率先浮出的想法常常是如何削減支出，而不是投資人力後所得到的競爭力提升，因而往往將人力的投資視為支出而非投資。 投資教育訓練 值不值得？ 企業主有如此的想法與做法其實無可厚非，他們之所以對於投資人力培訓躊躇不前，是因為有許多的疑慮縈繞在心：在投資人力培訓後，如何能夠確認可以有效回收？如何能夠藉由教育訓練確實促進員工工作效率與效能，或是讓服務更具競爭力？員工培訓後的成效如何衡量？如何確認企業績效的提升是源自於人力的投資？如何確定員工在接受訓練後能夠運用所學？……。 另一方面，由於現行制度或法規，並未規定企業需對股東及社會大眾提出人力投資的完整報告，也使得企業的管理階層多半不知如何評估人力投資的報酬率，以及如何透過人力投資來檢視企業運作的成效。 如何得知人力培訓的投資可以回收？挹注在員工訓練上的投資值不值得？為了探究此一問題的答案，美國訓練發展中心1977年開始蒐集企業在培訓投資方面的資料，在研究超過2,500個個案後，發現對人力資源進行大量投資的企業，隔年都有較高的股利，歐洲國家的研究報告也出現了相同的結論，證實了對人力進行投資可以提升企業績效，也會改善企業獲利。 教育訓練 需要策略與管理 儘管研究證實投資人力資源與企業績效提升的關連性，但就像所有的投資一樣，並非所有的人力投資都可以直接提升企業績效，要想得到相對的績效提升，必須要有正確的教育訓練策略與管理。一分耕耘未必會得到一分收穫，企業的訓練計畫設計及執行不當，將會造成不必要的支出與浪費。 綜觀今日企業，真正能夠密切地連結企業願景、目標、事業計畫與員工的職能發展，真正能夠將員工的訓練視為一個策略性議題，並且將訓練與產業變遷一起考慮的企業，恐怕仍屬少數。 在認知到企業與組織的需求之後，1992年初25個ISO會員組織積極起草，51個會員參與投票，49票通過，於1999年12月發行「ISO 10015品質管理：訓練指南」，這是與訓練相關的過程、產品與服務的規範應用指南，成為一國際性標準。 ISO 10015標準是一套「培訓」(Education and Training)品質保證標準，確保組織內培訓系統及課程安排的績效提升，可視為用來支持組織學習過程的流程一個管理工具，以達到企業經營成果改善的目的。 （下周日待續；作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯；資料來源：AdeQuaT&E、GSG台灣檢驗科技公司；欲了解ISO 10015相關資訊及課程可洽中國生產力中心ISO 10015專案小組：1862@cpc.org.tw或1946@cpc.org.tw） 【2006/03/26 經濟日報】