聯合新聞網 2005-09-07
高雄捷運外勞抗爭事件引起國際關切，不僅傷害台灣的人權名譽，業者與可能涉案的政界人士也需擔負法律責任。雖然台灣不乏善待外勞的雇主，但外勞受到不合理待遇時有所聞。除可能涉及的法律責任外，這些事件基本上牽涉到勞資倫理的問題。
勞資倫理探討雇主與勞工應如何互相對待，才符合道德標準。
例如，資方對待勞工是否可以採用雙重標準，而盡量剝削，換言之，倫理牽涉到對該問題的是非、善惡或好壞的價值判斷。在國際社會間，遵守高倫理標準的國家才會被視為進步的社會，受他國尊敬。
對企業而言，重視倫理才能得到社會大眾的支持，進而永續經營，獲取長期利潤。實證研究也證實，越重視企業倫理的企業，長期績效越好。
毫無疑問地，這次外勞抗爭事件最主要的原因是資方罔顧人道，極盡苛薄的能事，對外勞訂定許多不合人性的規定與層層剝削所致，宛如19世紀末的「血汗工廠」（sweater shop）現代版。外勞雖然雇用成本較本地勞工低，但也是人，有權要求過有尊嚴的生活。雇主若能在食、衣、住、行、育、樂各方面上給予合情合理的照顧，不僅可以避免勞資衝突，甚至能強化合作關係，增進生產力。企業管理的水準要與時俱進。
企業經營的模式從「股東至上」逐漸移轉到「利害關係者並重」，強調兼顧員工在內的利害關係人權益。企業倫理的討論也從「社會回應說」發展到「社會績效說」，亦即強調發生勞資問題時，企業不僅要有效回應，也必須預防勞資衝突的發生。企業若能在牟取正當利潤外，遵守國際勞動公約與國內勞動法令，兼顧受僱勞工的權益，即能符合企業倫理要求，善盡社會責任。
倫理貴實踐。除了負責勞工事務的政府單位加強勞動檢查與勞資倫理教育外，雇主本身必須遵守相關勞動法規與提升人資管理品質，才能避免勞資衝突的再起。否則，這次抗爭事件可能帶來後續連鎖效應，如同80年代後期勞工運動風起雲湧般。
（作者是政治大學企管系教授，than@nccu.edu.tw）
2005年9月8日 星期四
創新行銷》小改變 新體驗
聯合新聞網 2005-09-07
就像企業往往忽略那些讓產品及服務更棒或更好用的改變，也常常忘了可以利用一些平行的特點，使產品產生差異化。
額外的特點可能對原有產品特色或功能毫無影響，卻能大大影響消費者的經驗。案例：不一樣的古典樂要你由市面上1,400萬種古典音樂CD中猜出五張CD的出版者，你猜得到是「維多利亞的秘密」（Victorias Secret）嗎？「維多利亞的秘密」隸屬有限集團（The Limited）旗下，專門銷售女人的貼身衣物。
試想，消費者在店內消費時，商店播放著音樂，結帳處就有所播音樂的CD，如果顧客剛好是為了特別的目的來店消費，為什麼不順便挑張可以提升體驗的CD呢？而且這些貼身衣物的購物者不像古典樂迷一樣，有恃無恐地走進大型唱片行，他們可以購買一些由專家組合的音樂合輯，保證音樂都很合適。有趣的是，這股搭配零售主題編製CD特輯的風潮，已經延燒到其他店家及購物場所，創造出新的音樂消費範疇：專門搭配某活動所設計的音樂。
例如星巴克（Starbucks）為咖啡愛好者提供音樂，陶倉（Pottery Barn）為「八人晚餐」設計適切的音樂，GAP提供搭配酷炫服飾的音樂。有時候，你也可以增添一項難以抗拒的平行性因子，連最普通的產品也可以產生差異化。
平行性的因子與產品本身無關，但可以創造購買或維持忠誠度的動機。航空公司、飯店、書店、信用卡公司，甚至披薩店都推出重複購買累積點數方案，提供貴賓一些平行性的特點，提升他們的產品忠誠度。對航空公司而言，累積里程活動可能比航班時間與地點等其他選擇標準更重要。如果這些累積里程可以用在家庭假期，那就更棒了。乘客為了賺那張免費的機票，會鼓勵另一半搭乘同一家航空公司的飛機，如此，平行性就會產生加乘的效果。
（本文摘自天下雜誌出版的《引爆市場力》）
就像企業往往忽略那些讓產品及服務更棒或更好用的改變，也常常忘了可以利用一些平行的特點，使產品產生差異化。
額外的特點可能對原有產品特色或功能毫無影響，卻能大大影響消費者的經驗。案例：不一樣的古典樂要你由市面上1,400萬種古典音樂CD中猜出五張CD的出版者，你猜得到是「維多利亞的秘密」（Victorias Secret）嗎？「維多利亞的秘密」隸屬有限集團（The Limited）旗下，專門銷售女人的貼身衣物。
試想，消費者在店內消費時，商店播放著音樂，結帳處就有所播音樂的CD，如果顧客剛好是為了特別的目的來店消費，為什麼不順便挑張可以提升體驗的CD呢？而且這些貼身衣物的購物者不像古典樂迷一樣，有恃無恐地走進大型唱片行，他們可以購買一些由專家組合的音樂合輯，保證音樂都很合適。有趣的是，這股搭配零售主題編製CD特輯的風潮，已經延燒到其他店家及購物場所，創造出新的音樂消費範疇：專門搭配某活動所設計的音樂。
例如星巴克（Starbucks）為咖啡愛好者提供音樂，陶倉（Pottery Barn）為「八人晚餐」設計適切的音樂，GAP提供搭配酷炫服飾的音樂。有時候，你也可以增添一項難以抗拒的平行性因子，連最普通的產品也可以產生差異化。
平行性的因子與產品本身無關，但可以創造購買或維持忠誠度的動機。航空公司、飯店、書店、信用卡公司，甚至披薩店都推出重複購買累積點數方案，提供貴賓一些平行性的特點，提升他們的產品忠誠度。對航空公司而言，累積里程活動可能比航班時間與地點等其他選擇標準更重要。如果這些累積里程可以用在家庭假期，那就更棒了。乘客為了賺那張免費的機票，會鼓勵另一半搭乘同一家航空公司的飛機，如此，平行性就會產生加乘的效果。
（本文摘自天下雜誌出版的《引爆市場力》）
節流高手》差旅費 事先評估
聯合新聞網 2005-09-07
小楊是一家快速成長的中小企業老闆，參加國際電腦展是公司業務的重頭戲。有一次參展時，他帶著業務經理靜雯一起前往，他發現因為性別不同，住宿成本增為兩倍，從此規定參展人員必須同性，共住一間雙人房。降低差旅費用應注重整體規劃，檢討出差人數、減少旅遊支出與掌握差旅目的是規劃的不二法門。相關的節流方法與概念如下：
1.以「每日定額」支付員工差旅費用。無論員工住昂貴或便宜的飯店，吃大餐或簡餐，公司都給固定的差旅費。
2.評估租購企業招待所的成本效益，以提供出差員工住宿。
3.使用視訊會議，尤其是企業內部會議，以減少員工出差機會。
4.盡可能利用旅遊淡季從事商務拜訪。
5.集中差旅時間、購買有效期限較短的優惠機票。
6.善用網站提供的折扣機會，甚至可以把累積旅遊點數當商品販售。
7.搭乘經濟艙，而把省下的交通費用於其他更有效益的花費。
8.超過六小時的航程， 才選擇商務艙，如此才值回票價。
9.統一住宿旅館（如指定飯店、等級、房間種類），並簽定團體折扣契約。
10.善用信用卡持卡人的權益，如機場免費接送與停車、保險、購票折扣等。
11.任何出差都須經直屬上司簽准，與職務代理人的會簽。
12.費用申請嚴格把關，若有人報帳不實或不當，當立即糾舉。
13.差旅費不只包括機票費用，陸地交通、食宿和各種陸面上的花費都應列為管控項目。
14.選擇交通工具，也可以有效節省差旅費，搭計程車或租車，可改成搭地鐵、公車。中程旅程可考慮搭乘火車，不但節省費用，還可省去登機等候時間，並在路途上使用手提電腦或手機。
最重要的是，確定出差的必要性，取消不必要的差旅，把時間投入更重要的工作。若出差不可免，則要求員工把錢花在刀口上，確實把差旅費用花在拜訪客戶上，要有「與拜訪客戶無關的花費都是浪費」的認知。事先評估與規劃，是節省差旅費的關鍵。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http://www.expense-reduction.com.tw;email:era@era-tw.com）
小楊是一家快速成長的中小企業老闆，參加國際電腦展是公司業務的重頭戲。有一次參展時，他帶著業務經理靜雯一起前往，他發現因為性別不同，住宿成本增為兩倍，從此規定參展人員必須同性，共住一間雙人房。降低差旅費用應注重整體規劃，檢討出差人數、減少旅遊支出與掌握差旅目的是規劃的不二法門。相關的節流方法與概念如下：
1.以「每日定額」支付員工差旅費用。無論員工住昂貴或便宜的飯店，吃大餐或簡餐，公司都給固定的差旅費。
2.評估租購企業招待所的成本效益，以提供出差員工住宿。
3.使用視訊會議，尤其是企業內部會議，以減少員工出差機會。
4.盡可能利用旅遊淡季從事商務拜訪。
5.集中差旅時間、購買有效期限較短的優惠機票。
6.善用網站提供的折扣機會，甚至可以把累積旅遊點數當商品販售。
7.搭乘經濟艙，而把省下的交通費用於其他更有效益的花費。
8.超過六小時的航程， 才選擇商務艙，如此才值回票價。
9.統一住宿旅館（如指定飯店、等級、房間種類），並簽定團體折扣契約。
10.善用信用卡持卡人的權益，如機場免費接送與停車、保險、購票折扣等。
11.任何出差都須經直屬上司簽准，與職務代理人的會簽。
12.費用申請嚴格把關，若有人報帳不實或不當，當立即糾舉。
13.差旅費不只包括機票費用，陸地交通、食宿和各種陸面上的花費都應列為管控項目。
14.選擇交通工具，也可以有效節省差旅費，搭計程車或租車，可改成搭地鐵、公車。中程旅程可考慮搭乘火車，不但節省費用，還可省去登機等候時間，並在路途上使用手提電腦或手機。
最重要的是，確定出差的必要性，取消不必要的差旅，把時間投入更重要的工作。若出差不可免，則要求員工把錢花在刀口上，確實把差旅費用花在拜訪客戶上，要有「與拜訪客戶無關的花費都是浪費」的認知。事先評估與規劃，是節省差旅費的關鍵。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http://www.expense-reduction.com.tw;email:era@era-tw.com）
談判秘笈》地點選擇 攸關策略
聯合新聞網 2005-09-06
動物在自己最熟悉的領土上，自我保護能力最強。同樣的，紐約洋基隊在主場紐約比賽時，基於熟悉場地的優勢與在地球迷的熱情互動，對客隊無形中產生心理壓力，多少會影響客隊的演出。
談判前，為了選擇談判地點，雙方幕僚人員再三協商斟酌，就可看出談判地點的重要性。談判地點選擇，除要考慮交通便利、不受干擾、擁有視聽輔助硬軟體設備外，最重要的是策略運用。
主場談判：對談判專家來說，辦公室蘊含某種特別意義，是位階、勢力與權威的表徵，因此談判地點的安排，多少可以看出雙方所持策略的端倪。選擇在我方主場談判，好處是方便就地取材，可隨時調閱對我方有利的資料，也可隨時動員我方人力。如果對方辦公室豪華氣派，要求我方移樽就駕，多少想殺殺我方威風，營造一種你卑我尊的氣勢。此時，我方不能輕易讓步，要堅持透過協商決定地點。
客場談判：若談判議題在任何地點談都無所謂，就可以做個順水人情答應在客場談。如果我方想藉談判機會，進一步了解對方公司狀況，或想到現場驗證某些事物，也可以同意在客場談。此外，若我方認為公司不夠氣派或交通不便，為避免自曝其短，不妨同意到客場談。
策略運用上，選擇客場談判，我方可以拿「忘了帶資料」當藉口，迴避對方立即性的要求，為自己留下轉圜的空間。
第三地談判：如果協商順利，選擇雙方都可以接受的中立地，也是不錯的折衷方案，因為雙方都占到便宜，也不會因為場地不熟而感到不安。以勞資爭議為例，盡量避免在總公司或工會辦事處等具地利象徵意義的地方談，最好選擇社區休閒中心等較中性的場所，以免因主場優勢導致雙方劍拔弩張。
混合式談判：以禮讓或抽籤方式，將談判場次依主場與客場平均分配，本次在我方談，下次在對方談，或可事先安排雙方成員互訪企業，再安排到一個中立的場所如餐廳、飯店會議廳進行談判。原則上，地點的選擇應盡量求取最大公約數，避免談判前就造成彼此不快。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email:alexymh@cm1.hinet.net）
動物在自己最熟悉的領土上，自我保護能力最強。同樣的，紐約洋基隊在主場紐約比賽時，基於熟悉場地的優勢與在地球迷的熱情互動，對客隊無形中產生心理壓力，多少會影響客隊的演出。
談判前，為了選擇談判地點，雙方幕僚人員再三協商斟酌，就可看出談判地點的重要性。談判地點選擇，除要考慮交通便利、不受干擾、擁有視聽輔助硬軟體設備外，最重要的是策略運用。
主場談判：對談判專家來說，辦公室蘊含某種特別意義，是位階、勢力與權威的表徵，因此談判地點的安排，多少可以看出雙方所持策略的端倪。選擇在我方主場談判，好處是方便就地取材，可隨時調閱對我方有利的資料，也可隨時動員我方人力。如果對方辦公室豪華氣派，要求我方移樽就駕，多少想殺殺我方威風，營造一種你卑我尊的氣勢。此時，我方不能輕易讓步，要堅持透過協商決定地點。
客場談判：若談判議題在任何地點談都無所謂，就可以做個順水人情答應在客場談。如果我方想藉談判機會，進一步了解對方公司狀況，或想到現場驗證某些事物，也可以同意在客場談。此外，若我方認為公司不夠氣派或交通不便，為避免自曝其短，不妨同意到客場談。
策略運用上，選擇客場談判，我方可以拿「忘了帶資料」當藉口，迴避對方立即性的要求，為自己留下轉圜的空間。
第三地談判：如果協商順利，選擇雙方都可以接受的中立地，也是不錯的折衷方案，因為雙方都占到便宜，也不會因為場地不熟而感到不安。以勞資爭議為例，盡量避免在總公司或工會辦事處等具地利象徵意義的地方談，最好選擇社區休閒中心等較中性的場所，以免因主場優勢導致雙方劍拔弩張。
混合式談判：以禮讓或抽籤方式，將談判場次依主場與客場平均分配，本次在我方談，下次在對方談，或可事先安排雙方成員互訪企業，再安排到一個中立的場所如餐廳、飯店會議廳進行談判。原則上，地點的選擇應盡量求取最大公約數，避免談判前就造成彼此不快。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email:alexymh@cm1.hinet.net）
福特六和 玩出品牌精神
聯合新聞網 2005-09-06
「耶穌都可以幫門徒洗腳了，洗車算什麼！」福特六和汽車人力資源處副總經理葉慶煌，看來頗大男人架子，卻親身彎腰幫模範員工洗車。
在他的巧思下，福特六和就像溫暖的大家庭，成功拉近主管和員工的距離，他也一舉拿下首屆人力創新個人獎的創新經理人獎。
「企業成功的關鍵在執行力，」葉慶煌說，也因此「人」最重要，必須找到最好的人，放在最合適的地方。\2001年起，福特六和極力推展年輕化的形象，並且以「活得精彩」作為品牌形象和企業文化，第一步，就是從公司內部的員工做起。福特六和推出一系列貼心創舉，如公司尾牙端出總裁變裝秀、總裁幫員工盛飯菜、總經理親自開Jaguar接送模範員工上班等，打破過去清一色獎牌、獎金的物質獎勵，送給員工意外驚奇，更是用力「玩」出活得精彩的品牌精神。事實上，葉慶煌本身就是搞笑、敢嘗試的點子大王，領著人資部門夥伴上山下海，到深潭練習跳水、帶隊三峽溯溪，透過體驗式戶外活動，重新挖掘員工潛能和創意。相較於傳統人力管理，以金錢為主要誘因，葉慶煌強調，「錢不能解決所有事情」，績效和關係必須平衡，員工和主管必須共同承擔公司的發展。
對員工而言，「關係」更是願意參與的關鍵，因此充分溝通成為首要之務。在福特六和，主管也是朋友和老師，三種角色隨著情境，交互應用。在員工溝通大會上，高階主管必須端坐台上，接受員工質詢。重視溝通，也順利促進勞資關係。葉慶煌表示，汽車產業的工會通常比較強勢，過去幾年透過不斷溝通、懇談，彼此協商雙贏模式，近十年幾乎沒有嚴重的勞資糾紛。葉慶煌認為工會幹部是重要資源，應該一起參與企業公民、社區的活動，因此努力把工會拉到同一陣線，有關安全衛生規定，則由工會幹部和總經理一起簽署。
2003年起，更推出與總裁喝下午茶的「Starbucks Time」，每三個月，人資部門就安排不同領域的員工和總裁聊天，有時找新任經理人，了解他們初接主管的心情，有時邀請資深專業人員，談談在公司長年任職的感受，甚至集合女性經理人，聆聽女性奔波在工作和家庭中的種種辛勞。
結合創意和制度的組織變革，讓福特六和2001年到2004年年營收成長1.8倍 ，獲利成長12倍，員工離職率降低，不但員工滿意度為全球福特第一，也輪番贏得人力資源獎項，就是最佳見證。
「耶穌都可以幫門徒洗腳了，洗車算什麼！」福特六和汽車人力資源處副總經理葉慶煌，看來頗大男人架子，卻親身彎腰幫模範員工洗車。
在他的巧思下，福特六和就像溫暖的大家庭，成功拉近主管和員工的距離，他也一舉拿下首屆人力創新個人獎的創新經理人獎。
「企業成功的關鍵在執行力，」葉慶煌說，也因此「人」最重要，必須找到最好的人，放在最合適的地方。\2001年起，福特六和極力推展年輕化的形象，並且以「活得精彩」作為品牌形象和企業文化，第一步，就是從公司內部的員工做起。福特六和推出一系列貼心創舉，如公司尾牙端出總裁變裝秀、總裁幫員工盛飯菜、總經理親自開Jaguar接送模範員工上班等，打破過去清一色獎牌、獎金的物質獎勵，送給員工意外驚奇，更是用力「玩」出活得精彩的品牌精神。事實上，葉慶煌本身就是搞笑、敢嘗試的點子大王，領著人資部門夥伴上山下海，到深潭練習跳水、帶隊三峽溯溪，透過體驗式戶外活動，重新挖掘員工潛能和創意。相較於傳統人力管理，以金錢為主要誘因，葉慶煌強調，「錢不能解決所有事情」，績效和關係必須平衡，員工和主管必須共同承擔公司的發展。
對員工而言，「關係」更是願意參與的關鍵，因此充分溝通成為首要之務。在福特六和，主管也是朋友和老師，三種角色隨著情境，交互應用。在員工溝通大會上，高階主管必須端坐台上，接受員工質詢。重視溝通，也順利促進勞資關係。葉慶煌表示，汽車產業的工會通常比較強勢，過去幾年透過不斷溝通、懇談，彼此協商雙贏模式，近十年幾乎沒有嚴重的勞資糾紛。葉慶煌認為工會幹部是重要資源，應該一起參與企業公民、社區的活動，因此努力把工會拉到同一陣線，有關安全衛生規定，則由工會幹部和總經理一起簽署。
2003年起，更推出與總裁喝下午茶的「Starbucks Time」，每三個月，人資部門就安排不同領域的員工和總裁聊天，有時找新任經理人，了解他們初接主管的心情，有時邀請資深專業人員，談談在公司長年任職的感受，甚至集合女性經理人，聆聽女性奔波在工作和家庭中的種種辛勞。
結合創意和制度的組織變革，讓福特六和2001年到2004年年營收成長1.8倍 ，獲利成長12倍，員工離職率降低，不但員工滿意度為全球福特第一，也輪番贏得人力資源獎項，就是最佳見證。
大師開講》化知識為利潤
聯合新聞網 2005-09-06
企業「應該知道的」和「能夠知道的」也有距離，這就是「策略性知識缺口」，強化流程機制，注入人性化與分享文化，才能補足。
125位世界頂尖企業的CEO及CIO齊聚一堂，參加一場知識管理研討會，台上演講的是當今知識管理的知名學者懷德（Douglas Weidner），突然停下來問大家：「公司設有入口網站的人請舉手。」所有人都舉起手；接著他又問：「瞭解知識管理的人請舉手。」沒人舉手。
懷德最近應邀來台參與經濟部舉辦的知識管理研討會，他指出，一般人自以為瞭解知識管理概念，但即使是世界頂尖企業領導人對知識管理內涵仍十分模糊。資訊須轉化知識但是，無法管理、利用知識的企業，將被迫放棄未來50年的發展機會。因為知識經濟時代的一個可貴特質，是小企業甚至個人均可運用知識創造獨特價值，對抗大企業市場獨占力。
換言之，知識使經濟力量由集中於大企業轉變成共享、分散、下放。懷德說，知識管理有兩大步驟：一是建立知識庫，二是建立訓練計畫分享知識；後者是較具潛力的領域。
事實上，知識管理十分「個體化」，必須以個人知識管理為基礎；如果個人不願分享知識、個人知識管理不成功，則不論企業規模大小，知識管理都無法達到創造價值的目的。
知識管理的精髓在「分享」，如同貨幣須流通才能刺激市場經濟，知識分享也如貨幣流通具乘數作用，知識持有者的知識不會因而減損，反而可能因分享獲得回饋而增長；經由分享的過程，知識即能一再複製，使獲得該項知識的人愈來愈多。建立有效分享機制懷德指出，企業推動知識管理常急於建立知識庫，不斷累積、更新知識，但由於未建立有效的分享機制，這些囤積的知識就如不動的水庫，馬上成為過時的知識。
從人性觀點，許多人都以為要求員工分享知識困難重重，但懷德指出，根據1995年作過的一項研究，這是錯誤看法，癥結在企業能否建立信任關係，即建立信任型的企業文化。知識管理系統機械性劃分其過程，包括知識的取得、配置、運用、更新，但每一環節都需「人」的真心投入，整個知識管理系統才能成為生生不息的有機體系。
因此，唯有員工信任企業，整個企業體才能成為學習型組織。哈佛大學一年前針對175家企業的研究顯示，企業的人力資本有70%到90%是在非正式訓練情境中產生，主要產自組織成員執行職務所得到的內隱型知識，亦即來自「做中學」的知識；經由正式教育訓練途徑所累積的人力資本只占10%到30%。打造學習型組織他表示，此項研究指出多數企業人力資本投資方向錯誤。
目前企業知識長（CKO）多數出身資訊長（CIO）或資訊部門，知識管理的重點因而大部分放在以IT建置為平台的教育訓練，但哈佛的研究結果可以看出，累積人力資本關鍵不在教育訓練，而在組織是否為學習型組織，即組織內的每一份子是否自動自發的學習，並相互激盪。願意投資教育訓練的企業，由於可累積10%到30%人力資本，五到十年後所增長的人力資本，仍可讓競爭力比不重視教育訓練的企業強；但若企業體可以轉化為學習型組織，則資源投入所累積的人力資本，將數倍於只重視形式教育的企業，五年、十年後的競爭力更是不可同日而語。
懷德提出「策略性知識缺口」的觀念，說明如何著手知識管理。他指出，企業「應該做的」和「能夠做的」往往有段距離，這個行動缺口便是「策略缺口」；相對的，企業「應該知道的」和「能夠知道的」也有距離，這就是「策略性知識缺口」。
值得強調的是，要消弭企業營運的策略性缺口，要先消弭策略性知識缺口，換言之，「策略性知識缺口」比「策略性缺口」重要。進行策略性規劃然而，如何消弭策略性知識缺口？他認為企業應「策略性規劃」，有方向有系統的縮減知識缺口；但所謂「策略性規劃」不一定是設立入口網站這種大動作，事實上，知識管理可以「小兵立大功」，細分成許多小計畫，也可以有多重途徑多樣做法。例如，福特汽車詳細解析生產過程，整理成生產汽車的「最佳實務」，再移轉給全球38個廠。由於每個步驟都很細微、具體，集結起來的最佳實務猶如標準作業流程（SOP），很容易移轉運用，大大提升生產效率及品質，估計這個最佳實務五年內產生的經濟效益達7.75億美元。
將知識分解成最原始的元素，才能傳遞、分享、管理，懷德稱此過程為「顆粒化」。就像水在不同溫度下有氣體、液體、固體三種狀態，知識也有25種特質，例如攸關性、重要性、存量、流量……。要在長期的時間軸、寬闊的地理空間、不同的企業成員特質間分享知識，唯有將知識分解成可具體傳遞、近乎微乎其微的顆粒，知識分享、散布才會快；以福特的最佳實務為例，單是「上輪胎」這個任務，就分解成42個步驟。
另外，90年代末期談「知識管理」，最受重視的是「知識的儲存」，因此企業建立龐大的資料庫，以利全球子公司分享。
懷德提醒，就像一場會議，留存下來的報告及會議紀錄，往往只占與會成員腦力激盪所得的20%，和會議室白板上大家討論所留下的資訊，甚至參與會議的那一、兩個顧問腦中的想法，相去甚遠。如果沒有這些思想的菁華，再大的資料庫也只是垃圾堆而已，懷德強調，絕大比例的知識是內隱的，所謂知識管理，能管理、該管理的是知識的「流程」，強化流程機制，並注入信任的人性與分享的文化，使組織的知識管理流程自然形成分享社群，才是消弭「策略性知識缺口」所應做的策略性規劃。
企業「應該知道的」和「能夠知道的」也有距離，這就是「策略性知識缺口」，強化流程機制，注入人性化與分享文化，才能補足。
125位世界頂尖企業的CEO及CIO齊聚一堂，參加一場知識管理研討會，台上演講的是當今知識管理的知名學者懷德（Douglas Weidner），突然停下來問大家：「公司設有入口網站的人請舉手。」所有人都舉起手；接著他又問：「瞭解知識管理的人請舉手。」沒人舉手。
懷德最近應邀來台參與經濟部舉辦的知識管理研討會，他指出，一般人自以為瞭解知識管理概念，但即使是世界頂尖企業領導人對知識管理內涵仍十分模糊。資訊須轉化知識但是，無法管理、利用知識的企業，將被迫放棄未來50年的發展機會。因為知識經濟時代的一個可貴特質，是小企業甚至個人均可運用知識創造獨特價值，對抗大企業市場獨占力。
換言之，知識使經濟力量由集中於大企業轉變成共享、分散、下放。懷德說，知識管理有兩大步驟：一是建立知識庫，二是建立訓練計畫分享知識；後者是較具潛力的領域。
事實上，知識管理十分「個體化」，必須以個人知識管理為基礎；如果個人不願分享知識、個人知識管理不成功，則不論企業規模大小，知識管理都無法達到創造價值的目的。
知識管理的精髓在「分享」，如同貨幣須流通才能刺激市場經濟，知識分享也如貨幣流通具乘數作用，知識持有者的知識不會因而減損，反而可能因分享獲得回饋而增長；經由分享的過程，知識即能一再複製，使獲得該項知識的人愈來愈多。建立有效分享機制懷德指出，企業推動知識管理常急於建立知識庫，不斷累積、更新知識，但由於未建立有效的分享機制，這些囤積的知識就如不動的水庫，馬上成為過時的知識。
從人性觀點，許多人都以為要求員工分享知識困難重重，但懷德指出，根據1995年作過的一項研究，這是錯誤看法，癥結在企業能否建立信任關係，即建立信任型的企業文化。知識管理系統機械性劃分其過程，包括知識的取得、配置、運用、更新，但每一環節都需「人」的真心投入，整個知識管理系統才能成為生生不息的有機體系。
因此，唯有員工信任企業，整個企業體才能成為學習型組織。哈佛大學一年前針對175家企業的研究顯示，企業的人力資本有70%到90%是在非正式訓練情境中產生，主要產自組織成員執行職務所得到的內隱型知識，亦即來自「做中學」的知識；經由正式教育訓練途徑所累積的人力資本只占10%到30%。打造學習型組織他表示，此項研究指出多數企業人力資本投資方向錯誤。
目前企業知識長（CKO）多數出身資訊長（CIO）或資訊部門，知識管理的重點因而大部分放在以IT建置為平台的教育訓練，但哈佛的研究結果可以看出，累積人力資本關鍵不在教育訓練，而在組織是否為學習型組織，即組織內的每一份子是否自動自發的學習，並相互激盪。願意投資教育訓練的企業，由於可累積10%到30%人力資本，五到十年後所增長的人力資本，仍可讓競爭力比不重視教育訓練的企業強；但若企業體可以轉化為學習型組織，則資源投入所累積的人力資本，將數倍於只重視形式教育的企業，五年、十年後的競爭力更是不可同日而語。
懷德提出「策略性知識缺口」的觀念，說明如何著手知識管理。他指出，企業「應該做的」和「能夠做的」往往有段距離，這個行動缺口便是「策略缺口」；相對的，企業「應該知道的」和「能夠知道的」也有距離，這就是「策略性知識缺口」。
值得強調的是，要消弭企業營運的策略性缺口，要先消弭策略性知識缺口，換言之，「策略性知識缺口」比「策略性缺口」重要。進行策略性規劃然而，如何消弭策略性知識缺口？他認為企業應「策略性規劃」，有方向有系統的縮減知識缺口；但所謂「策略性規劃」不一定是設立入口網站這種大動作，事實上，知識管理可以「小兵立大功」，細分成許多小計畫，也可以有多重途徑多樣做法。例如，福特汽車詳細解析生產過程，整理成生產汽車的「最佳實務」，再移轉給全球38個廠。由於每個步驟都很細微、具體，集結起來的最佳實務猶如標準作業流程（SOP），很容易移轉運用，大大提升生產效率及品質，估計這個最佳實務五年內產生的經濟效益達7.75億美元。
將知識分解成最原始的元素，才能傳遞、分享、管理，懷德稱此過程為「顆粒化」。就像水在不同溫度下有氣體、液體、固體三種狀態，知識也有25種特質，例如攸關性、重要性、存量、流量……。要在長期的時間軸、寬闊的地理空間、不同的企業成員特質間分享知識，唯有將知識分解成可具體傳遞、近乎微乎其微的顆粒，知識分享、散布才會快；以福特的最佳實務為例，單是「上輪胎」這個任務，就分解成42個步驟。
另外，90年代末期談「知識管理」，最受重視的是「知識的儲存」，因此企業建立龐大的資料庫，以利全球子公司分享。
懷德提醒，就像一場會議，留存下來的報告及會議紀錄，往往只占與會成員腦力激盪所得的20%，和會議室白板上大家討論所留下的資訊，甚至參與會議的那一、兩個顧問腦中的想法，相去甚遠。如果沒有這些思想的菁華，再大的資料庫也只是垃圾堆而已，懷德強調，絕大比例的知識是內隱的，所謂知識管理，能管理、該管理的是知識的「流程」，強化流程機制，並注入信任的人性與分享的文化，使組織的知識管理流程自然形成分享社群，才是消弭「策略性知識缺口」所應做的策略性規劃。
企業廣角鏡》三類型企業 掌握競爭優勢
聯合新聞網 2005-09-08
我的好友，新加坡華點通公司總裁周仲庚常有獨到的見解，他把企業分為高科技（high-technology）、高繁度（high-complex）以及高感度（high-touch）三類。
高科技是指科學知識含量高的企業，台灣過去30年的明星產業———高科技電子業就屬於這一類。高科技產業的高階主管大多有高學歷專業知識，具有比較寬廣的國際觀。儘管許多人批評台灣的高科技電子業大多替國際品牌代工，高科技產業的人才素質以及研發費用占比，仍然高居台灣各產業之冠。
顯然，高科技產業的進入門檻或競爭優勢在於科技研發能力。
高繁度是指知識含量未必太高，但產品或服務從投入到產出的整個流程非常繁瑣的企業。傳統機械業、小家電製造業或旅遊業可以歸為此類。以旅行社為例，進入門檻看似不高，只要有新台幣100萬元就可以開設。但事實上，要經營旅行社並不容易。旅遊業務的產業價值鍊非常混亂，難以標準化，也很難量產，看來相同的旅遊商品，實際服務內容可能大相逕庭。網路的出現，雖可讓旅遊業務較易量產，但「高繁度」本質並不容易克服。雖然高繁度產業多少仍需要一些知識，但這些知識比較偏向於經驗而非學術性的知識。
高繁度的競爭優勢在於企業對生產流程的品質控制，以及員工的實務操作經驗。
高感度是指以設計或生活體驗為產品核心競爭力的企業。蘋果電腦雖然是高科技電子業，但主要靠設計不同凡響的產品脫穎而出，最近火紅的iPod就是一例。所以，蘋果電腦應該屬於高感度企業，高級觀光旅館也屬此類。很多台灣企業都朝設計取勝方向努方，華碩、BENQ等都已經投入大量的資源在設計上。
高感度的競爭優勢在於企業提供的產品能否打動人心，產品致勝的關鍵不是「科學知識」，而是「美感的體驗」。
正如蘋果電腦，一家企業可以同時屬於兩個甚至三個產業類別，不論屬於那一類型，都可能成為個中翹楚，關鍵在企業是否清楚自己所屬類型，並掌握競爭優勢。這也是跨行兼併管理容易失敗的主因之一。知識的障礙並不是跨行業失敗主因，而是人的氣質、組織的文化「不配套」。
在高感度行業屢有戰績的一個管理班子，到了高繁度行業，很容易就 「呷緊弄破碗」。高繁度行業的老將，到了高科技行業的環境，可能傾向「土法煉鋼」來單次解決問題。高科技、高繁度、高感度各有各的know-how、組織形態、幹部氣質。跨業投資、跨業管理者，不可不知。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
我的好友，新加坡華點通公司總裁周仲庚常有獨到的見解，他把企業分為高科技（high-technology）、高繁度（high-complex）以及高感度（high-touch）三類。
高科技是指科學知識含量高的企業，台灣過去30年的明星產業———高科技電子業就屬於這一類。高科技產業的高階主管大多有高學歷專業知識，具有比較寬廣的國際觀。儘管許多人批評台灣的高科技電子業大多替國際品牌代工，高科技產業的人才素質以及研發費用占比，仍然高居台灣各產業之冠。
顯然，高科技產業的進入門檻或競爭優勢在於科技研發能力。
高繁度是指知識含量未必太高，但產品或服務從投入到產出的整個流程非常繁瑣的企業。傳統機械業、小家電製造業或旅遊業可以歸為此類。以旅行社為例，進入門檻看似不高，只要有新台幣100萬元就可以開設。但事實上，要經營旅行社並不容易。旅遊業務的產業價值鍊非常混亂，難以標準化，也很難量產，看來相同的旅遊商品，實際服務內容可能大相逕庭。網路的出現，雖可讓旅遊業務較易量產，但「高繁度」本質並不容易克服。雖然高繁度產業多少仍需要一些知識，但這些知識比較偏向於經驗而非學術性的知識。
高繁度的競爭優勢在於企業對生產流程的品質控制，以及員工的實務操作經驗。
高感度是指以設計或生活體驗為產品核心競爭力的企業。蘋果電腦雖然是高科技電子業，但主要靠設計不同凡響的產品脫穎而出，最近火紅的iPod就是一例。所以，蘋果電腦應該屬於高感度企業，高級觀光旅館也屬此類。很多台灣企業都朝設計取勝方向努方，華碩、BENQ等都已經投入大量的資源在設計上。
高感度的競爭優勢在於企業提供的產品能否打動人心，產品致勝的關鍵不是「科學知識」，而是「美感的體驗」。
正如蘋果電腦，一家企業可以同時屬於兩個甚至三個產業類別，不論屬於那一類型，都可能成為個中翹楚，關鍵在企業是否清楚自己所屬類型，並掌握競爭優勢。這也是跨行兼併管理容易失敗的主因之一。知識的障礙並不是跨行業失敗主因，而是人的氣質、組織的文化「不配套」。
在高感度行業屢有戰績的一個管理班子，到了高繁度行業，很容易就 「呷緊弄破碗」。高繁度行業的老將，到了高科技行業的環境，可能傾向「土法煉鋼」來單次解決問題。高科技、高繁度、高感度各有各的know-how、組織形態、幹部氣質。跨業投資、跨業管理者，不可不知。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
策略行銷管理》你要五分 我給七分…
聯合新聞網 2005-09-08
在「提升顧客滿意度」的教育訓練課堂上， 我要求來自不同公司的高階主管及行銷人員分成三組，其中兩組代表「消費者」， 一組代表「3C零售業者及製造商」，針對3C賣場常見的客戶抱怨，分別從「消費者」及「3C零售業者及製造商」角度，提出處理方式。如我所料，消費者與業者代表，對於客訴議題的處理方式，有相當大的落差。業者看到消費者滿滿三張大字報上的嚴苛要求，再比較自己所能提供的有限善後處理，不禁大嘆「不如歸去」，乾脆結束營業算了。
客戶永遠是對的
十年前，我在綠點高新科技任職副總經理時，印象最深刻的是高掛在廠區的兩幅標語———「規則一：客戶永遠是對的」、「規則二： 如果客戶有錯， 請看規則一」，憑藉著堅持卓越的客戶服務，這家當時一點都不起眼的中小企業，如今已是知名國際手機機殼大廠。
另一個專家眼中的客服成功範例，作法卻截然不同。中國信託透過作業基礎制成本會計制度，計算各類型銀行交易活動以及客戶的損益貢獻，適度淘汰對企業獲利沒有貢獻的客戶及交易活動，同時依貢獻度將客戶分級，提供不同等級的服務。那麼，面對微利化及競爭白熱化，企業不計成本提高顧客服務水準、追求客戶滿意， 是不是正確的策略呢？
不少人以為「做的愈多，客戶就會愈滿意」。其實，客戶是否滿意取決於他們對於產品的品質、價格及服務的期望值。超過期望值，顧客就會滿意；反之，如果客戶的期望值很高，廠商就很難滿足他們。同樣的道理可以解釋，相同的商品售價，為什麼有些客戶嫌貴，有些客戶卻能接受。
到簡餐店用餐，發現店家供應的餐點並非料理包，而是廚師現場調理的料理，相信顧客會滿意感油然而生；但到現炒中式餐館用餐的人，只會將這種情形視為理所當然。因此，客戶期望值管理成為維繫顧客滿意度的一項利器，成功的第一個關鍵在於「比客戶的期望多一點」。
以3C零售業為例，競爭對手加碼競爭、公司政策、消費者的經驗及認知決定了客戶期望值的水準，於是乎12期零利率分期付款方案、買貴退差價、正常商品2%到10%的議價空間、不滿意可退換貨幾乎已成消費者的基本購物期待。 但廠商在沒有準備就緒之下就倉促推出上述措施，或誇大宣傳誤導消費者，實際的執行面往往大打折扣，與消費者的認知有極大差距，所以購物糾紛、產品品質瑕疵事件層出不窮，不足為奇。
每次多做一點點因此，客戶期望值管理的第二個秘訣在於「每次多做一點，比客戶的期望多一點， 逐步拉高客戶期望值，不要一次就做到100分，因為客戶的期望值上升容易下降難。」不過，因此低估客戶滿意的重要性，那就誤解客戶期望值管理真義。為了節省成本，或因不夠用心讓產品及服務低於客戶期望值，就要付出流失訂單及客戶的代價。
有一家咖啡音樂餐廳因為用餐環境好、餐點美味，生意不惡，為了創造更高的營業額，業者縮短餐桌間的距離，增加二成座位，用餐環境因此變得吵雜不堪，生意逐步滑落。業者發現問題後，趕緊調整回來， 避免客戶進一步流失。因此，客戶期望值管理第三個秘訣，在產品及顧客服務絕對不可低於客戶期望值。
製造業及貿易商要面對較高的客戶期望值。為了承接幾個月甚至一整年的龐大訂單， 眾廠商莫不卯足全力，從客戶參觀訪問期間的用心伺候到定期提供品管報表、交期及品質查詢第一時間處理、接到客訴派人出國全檢，可說是面面俱到。期望與實質的落差至於近年來躍為產業主流的服務業，消費者期望值與業者提供服務之間存在明顯落差。消費者對服務業的要求比照美日先進國家的水準，但業者提供的產品附加價值卻沒有明顯提升，造成客戶滿意度普遍不佳。台灣連鎖零售業推動客戶期望值管理，最大挑戰在於克服人才素質的先天劣勢，以確保服務品質一致。客服人員薪資偏低，企業無法投入龐大訓練經費，加上近年來年輕人教養向下沉淪、流動率高， 因此很難期望台灣服務業有效執行客戶期望值管理。企業除了在人才招募階段慎選工作態度正確、具備正面積極人生觀的應徵者，有計劃的推動 全面服務品質管理，並按部就班建立 標準作業程序，更是服務業向上提升的關鍵。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com）
在「提升顧客滿意度」的教育訓練課堂上， 我要求來自不同公司的高階主管及行銷人員分成三組，其中兩組代表「消費者」， 一組代表「3C零售業者及製造商」，針對3C賣場常見的客戶抱怨，分別從「消費者」及「3C零售業者及製造商」角度，提出處理方式。如我所料，消費者與業者代表，對於客訴議題的處理方式，有相當大的落差。業者看到消費者滿滿三張大字報上的嚴苛要求，再比較自己所能提供的有限善後處理，不禁大嘆「不如歸去」，乾脆結束營業算了。
客戶永遠是對的
十年前，我在綠點高新科技任職副總經理時，印象最深刻的是高掛在廠區的兩幅標語———「規則一：客戶永遠是對的」、「規則二： 如果客戶有錯， 請看規則一」，憑藉著堅持卓越的客戶服務，這家當時一點都不起眼的中小企業，如今已是知名國際手機機殼大廠。
另一個專家眼中的客服成功範例，作法卻截然不同。中國信託透過作業基礎制成本會計制度，計算各類型銀行交易活動以及客戶的損益貢獻，適度淘汰對企業獲利沒有貢獻的客戶及交易活動，同時依貢獻度將客戶分級，提供不同等級的服務。那麼，面對微利化及競爭白熱化，企業不計成本提高顧客服務水準、追求客戶滿意， 是不是正確的策略呢？
不少人以為「做的愈多，客戶就會愈滿意」。其實，客戶是否滿意取決於他們對於產品的品質、價格及服務的期望值。超過期望值，顧客就會滿意；反之，如果客戶的期望值很高，廠商就很難滿足他們。同樣的道理可以解釋，相同的商品售價，為什麼有些客戶嫌貴，有些客戶卻能接受。
到簡餐店用餐，發現店家供應的餐點並非料理包，而是廚師現場調理的料理，相信顧客會滿意感油然而生；但到現炒中式餐館用餐的人，只會將這種情形視為理所當然。因此，客戶期望值管理成為維繫顧客滿意度的一項利器，成功的第一個關鍵在於「比客戶的期望多一點」。
以3C零售業為例，競爭對手加碼競爭、公司政策、消費者的經驗及認知決定了客戶期望值的水準，於是乎12期零利率分期付款方案、買貴退差價、正常商品2%到10%的議價空間、不滿意可退換貨幾乎已成消費者的基本購物期待。 但廠商在沒有準備就緒之下就倉促推出上述措施，或誇大宣傳誤導消費者，實際的執行面往往大打折扣，與消費者的認知有極大差距，所以購物糾紛、產品品質瑕疵事件層出不窮，不足為奇。
每次多做一點點因此，客戶期望值管理的第二個秘訣在於「每次多做一點，比客戶的期望多一點， 逐步拉高客戶期望值，不要一次就做到100分，因為客戶的期望值上升容易下降難。」不過，因此低估客戶滿意的重要性，那就誤解客戶期望值管理真義。為了節省成本，或因不夠用心讓產品及服務低於客戶期望值，就要付出流失訂單及客戶的代價。
有一家咖啡音樂餐廳因為用餐環境好、餐點美味，生意不惡，為了創造更高的營業額，業者縮短餐桌間的距離，增加二成座位，用餐環境因此變得吵雜不堪，生意逐步滑落。業者發現問題後，趕緊調整回來， 避免客戶進一步流失。因此，客戶期望值管理第三個秘訣，在產品及顧客服務絕對不可低於客戶期望值。
製造業及貿易商要面對較高的客戶期望值。為了承接幾個月甚至一整年的龐大訂單， 眾廠商莫不卯足全力，從客戶參觀訪問期間的用心伺候到定期提供品管報表、交期及品質查詢第一時間處理、接到客訴派人出國全檢，可說是面面俱到。期望與實質的落差至於近年來躍為產業主流的服務業，消費者期望值與業者提供服務之間存在明顯落差。消費者對服務業的要求比照美日先進國家的水準，但業者提供的產品附加價值卻沒有明顯提升，造成客戶滿意度普遍不佳。台灣連鎖零售業推動客戶期望值管理，最大挑戰在於克服人才素質的先天劣勢，以確保服務品質一致。客服人員薪資偏低，企業無法投入龐大訓練經費，加上近年來年輕人教養向下沉淪、流動率高， 因此很難期望台灣服務業有效執行客戶期望值管理。企業除了在人才招募階段慎選工作態度正確、具備正面積極人生觀的應徵者，有計劃的推動 全面服務品質管理，並按部就班建立 標準作業程序，更是服務業向上提升的關鍵。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com）
人資管理典範》打造領導人培育計畫
聯合新聞網 2005-09-08
備有領導人培育計畫的企業，不但可確保高階職位後繼有人，也能提高員工向心力、客戶滿意度及股東的報酬率。聰明的企業會持續培育未來領袖，並因應全球趨勢，調整對未來領導人的要求與訓練，以下是他們採取的策略：
一、選擇最適合的領導人培育方式
先確定培育領導人的長期目標，並確保與企業整體目標吻合，再找出達成目標所需的技巧及能力，甚至為個別員工量身訂作領導人培育計畫。
二、找出具備領導潛力的員工
探詢資深主管哪些員工具備領導潛能，然後評估他們升遷的可能性、優缺點及發展需求。一旦選定，便安排他們接受訓練，並給予特殊的專案與任務，協助他們建構領導技巧。
三、鼓勵員工參與領導人培育計畫
領導人並沒有特別指某個職位。最佳實務企業鼓勵各級員工展現領導才能，也認為有獨特見解與創新思維的人，都可以成為領導人。有領導潛力的員工，通常會接受進一步的領導人訓練。
四、讓潛在領導人接受各種挑戰給潛在領導人機會
解決企業實際面臨的問題，讓他們實地接受各種磨練，藉以獲得解決問題所需的技能與實務經驗。也可以調整潛在領導人的職位，讓他們接受不同挑戰。
五、指派教練、導師
對企業主管最具影響力的人往往是他們的老闆、同僚或直屬上司。聰明的企業會指派一位主管做為潛在領導人的教練，協助他們學習有效領導。對潛在領導人而言，他們也因為有機會接觸現任領導人而受益良多，可以就近瞭解領導人常面對的挑戰，並學習應對技巧。
六、提供線上支援
利用主管聊天室、視訊會議、模擬等網路科技訓練領導人才，甚至擴及一般員工。以聊天室為例，可讓對領導工作懷抱雄心壯志的員工相互討論，並進行意見交流。
【最佳實務】
海洋壽險公司鼓勵所有員工參與領導人培育計畫。公司把生涯規劃紀錄列為員工考核的重點。打考績時，公司鼓勵員工直率地與主管暢談自己的生涯規劃及目標，員工也可以申請調整職位。如此一來，員工不但可自我成長，也可發展新視野，有益公司成長。福特汽車的領導人培育計畫採用線上教學。在「新經濟下的領導人」課程中，參與者接受課堂教學之前，先在虛擬教室學習。在e-rooms中，潛在領導人利用線上工具連上學習課程，並由主管及外界專家組成的團隊監控參與者的互動情況。福特還建置培育領導人的專用網站，讓員工學習領導人最佳實務，並可藉由該網站取得相關資料，如毛遂自薦的表格。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
備有領導人培育計畫的企業，不但可確保高階職位後繼有人，也能提高員工向心力、客戶滿意度及股東的報酬率。聰明的企業會持續培育未來領袖，並因應全球趨勢，調整對未來領導人的要求與訓練，以下是他們採取的策略：
一、選擇最適合的領導人培育方式
先確定培育領導人的長期目標，並確保與企業整體目標吻合，再找出達成目標所需的技巧及能力，甚至為個別員工量身訂作領導人培育計畫。
二、找出具備領導潛力的員工
探詢資深主管哪些員工具備領導潛能，然後評估他們升遷的可能性、優缺點及發展需求。一旦選定，便安排他們接受訓練，並給予特殊的專案與任務，協助他們建構領導技巧。
三、鼓勵員工參與領導人培育計畫
領導人並沒有特別指某個職位。最佳實務企業鼓勵各級員工展現領導才能，也認為有獨特見解與創新思維的人，都可以成為領導人。有領導潛力的員工，通常會接受進一步的領導人訓練。
四、讓潛在領導人接受各種挑戰給潛在領導人機會
解決企業實際面臨的問題，讓他們實地接受各種磨練，藉以獲得解決問題所需的技能與實務經驗。也可以調整潛在領導人的職位，讓他們接受不同挑戰。
五、指派教練、導師
對企業主管最具影響力的人往往是他們的老闆、同僚或直屬上司。聰明的企業會指派一位主管做為潛在領導人的教練，協助他們學習有效領導。對潛在領導人而言，他們也因為有機會接觸現任領導人而受益良多，可以就近瞭解領導人常面對的挑戰，並學習應對技巧。
六、提供線上支援
利用主管聊天室、視訊會議、模擬等網路科技訓練領導人才，甚至擴及一般員工。以聊天室為例，可讓對領導工作懷抱雄心壯志的員工相互討論，並進行意見交流。
【最佳實務】
海洋壽險公司鼓勵所有員工參與領導人培育計畫。公司把生涯規劃紀錄列為員工考核的重點。打考績時，公司鼓勵員工直率地與主管暢談自己的生涯規劃及目標，員工也可以申請調整職位。如此一來，員工不但可自我成長，也可發展新視野，有益公司成長。福特汽車的領導人培育計畫採用線上教學。在「新經濟下的領導人」課程中，參與者接受課堂教學之前，先在虛擬教室學習。在e-rooms中，潛在領導人利用線上工具連上學習課程，並由主管及外界專家組成的團隊監控參與者的互動情況。福特還建置培育領導人的專用網站，讓員工學習領導人最佳實務，並可藉由該網站取得相關資料，如毛遂自薦的表格。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
2005年9月5日 星期一
品牌經營》小姐，喝一杯茶吧！
■ 邱馨儀
這個2002年崛起的茶葉新品牌，鎖定25到40歲女性上班族，走精緻、現代化路線……
柔和的燈光、穩重的核桃木櫃、亮紅的茶葉罐，第一次走近王德傳茶莊，很多人都會有點「霧煞煞」，走進的到底是精品店，還是茶行？王德傳茶莊創辦人王俊欽經理說，「這就是我們要傳達的感覺。王德傳要做的，就是茶葉中的LV」。
追求健康簡單時尚
王德傳茶莊，這個2002年崛起的茶葉新品牌，走精緻、現代化的路線，並鎖定25到40歲女性上班族，以和客層涵蓋各年齡層的國內最大茶葉連鎖集團「天仁茗茶」有所區隔。王德傳茶莊已在國內部署六個營運據點，由於陳設別致以及推動冷泡茶屢屢創造話題，迅速在國內市場打響知名度。
王俊欽說，年輕女性上班族喝茶，除了要泡茶方式簡單、健康，還追求時尚感，王德傳茶莊除了講究包裝，更貼心設計容易沖泡的原片袋茶、冷沖泡茶以及複方花草茶，加上走中價位路線，因此深獲年輕女性喜愛。
另一方面，「茶要好喝，必須掌握溫度、時間以及茶葉的含水量」，王德傳茶莊將六大茶系的茶葉，依據品質分等級，選擇符合要求的茶農，每年收成期間視品質情況收購毛茶後，再以自行設計的機台進行烘焙。
為了確保產品沒有農藥殘留問題，王德傳有一套「綠盾生化檢驗法」，利用酵素檢測可以馬上測知採購的茶葉是否合乎標準。王俊欽說：「從採購、檢測到製造，雖然會讓整體成本提高，不過品質卻可以獲得保證，我們的茶除了安全無虞，也絕對不放香料增加香氣。」
擺脫傳統茶莊宿命
南部傳統茶莊的家學淵源，讓王俊欽與茶結下不解之緣，從小跟隨在祖父身邊學喝茶、下圍棋，大學時期，同學沈迷於咖啡香，他反而喜歡找三五好友到宿舍泡茶。
王俊欽大學念土木工程，曾在營建業龍頭國泰建設待了七年，雖然長輩沒有要求他繼承衣缽繼續「做茶」，不過對茶擁有深厚感情，他還是決定回歸自己的興趣。
「那時候滿街都是咖啡店，但是喝咖啡不如喝茶來得健康，我就想如何把茶做好，做成一個國際品牌，擺脫傳統茶莊很難走出台灣的宿命。」王俊欽指出，傳統茶莊大都是家族企業，前店後住家，燈光昏暗，氣味雜陳，很難凸顯茶的香氣。再者，傳統茶行大都向茶農採購毛茶後再分裝，價格標示不清，消費者擔心受騙，易生排斥感，特別是茶價經常隨著採購成本變化，「這次來買一斤1,000元，下次可能就變2,000元。」價格無法維持穩定，也是發展品牌的障礙。
籌備王德傳茶莊，王俊欽默默準備了四年多，期間為了瞭解服務業的經營形態、流程，以及咖啡消費族群的心理，還頂下永康街的一家咖啡館。當時朋友分析，以那家店的客流量及營收，應該不會虧錢，王俊欽思考三天就決定頂下來，他說：「如果在人家既有的基礎上都做不好，那還談什麼創新？」
王德傳茶莊的成功，王俊欽的姐姐王雅玲功不可沒。王俊欽是王德傳第五代長孫，上有四個姊姊，排行老三的王雅玲曾任職寶僑，當時擔任的是味全總經理。
專業經營進軍國際
後來，王雅玲離開味全回到家族企業擔任董事長，她擅長行銷，且外商體系關係良好，和王俊欽專精茶葉的生產與研發，相輔相成。王德傳茶莊還找來一位設計師朋友，從與外商合作，到逐步設立據點，就這樣一步一腳印發展到今天的規模。
即使王雅玲目前到天津負責頂新集團的連鎖餐飲事業，她還是兼任王德傳的董事長，公司營運則找來前徠卡台灣區負責人涂英蘭擔綱，為何不自己擔任總經理？王俊欽笑著說：「我們要做企業，而不是家族事業，夙業有專攻，要相信專業經理人。」
王德傳茶莊一心想「走出去」，成為國際品牌。為了達到這個目標，當初在產品包裝和品牌標識上，下了很大功夫。為了找出適合國際市場的包裝感覺，「設計師甚至從愛喝咖啡，變成不喝咖啡只喝茶」。
在外國人的印象中，中國的代表色是紅（喜氣）、黃（龍袍）及藏青（清代馬褂），藏青色給人暗沈的感覺，最後由紅色雀屏中選；此外，包裝上的品牌標識以書法藝術呈現，瓶身還有篆刻、文人圖，都是十足的中國元素。
王俊欽表示，經過幾年來的努力，王德傳的商業模式初步看起來算是成功，在完成階段目標後，明年將正式進軍大陸及日本市場，跨出國際化的第一步，從台灣接近的市場做起，並逐步拓展歐美市場，希望未來王德傳這個品牌，「就像義大利的LAVAZZA」！
【2005/09/05 經濟日報】
這個2002年崛起的茶葉新品牌，鎖定25到40歲女性上班族，走精緻、現代化路線……
柔和的燈光、穩重的核桃木櫃、亮紅的茶葉罐，第一次走近王德傳茶莊，很多人都會有點「霧煞煞」，走進的到底是精品店，還是茶行？王德傳茶莊創辦人王俊欽經理說，「這就是我們要傳達的感覺。王德傳要做的，就是茶葉中的LV」。
追求健康簡單時尚
王德傳茶莊，這個2002年崛起的茶葉新品牌，走精緻、現代化的路線，並鎖定25到40歲女性上班族，以和客層涵蓋各年齡層的國內最大茶葉連鎖集團「天仁茗茶」有所區隔。王德傳茶莊已在國內部署六個營運據點，由於陳設別致以及推動冷泡茶屢屢創造話題，迅速在國內市場打響知名度。
王俊欽說，年輕女性上班族喝茶，除了要泡茶方式簡單、健康，還追求時尚感，王德傳茶莊除了講究包裝，更貼心設計容易沖泡的原片袋茶、冷沖泡茶以及複方花草茶，加上走中價位路線，因此深獲年輕女性喜愛。
另一方面，「茶要好喝，必須掌握溫度、時間以及茶葉的含水量」，王德傳茶莊將六大茶系的茶葉，依據品質分等級，選擇符合要求的茶農，每年收成期間視品質情況收購毛茶後，再以自行設計的機台進行烘焙。
為了確保產品沒有農藥殘留問題，王德傳有一套「綠盾生化檢驗法」，利用酵素檢測可以馬上測知採購的茶葉是否合乎標準。王俊欽說：「從採購、檢測到製造，雖然會讓整體成本提高，不過品質卻可以獲得保證，我們的茶除了安全無虞，也絕對不放香料增加香氣。」
擺脫傳統茶莊宿命
南部傳統茶莊的家學淵源，讓王俊欽與茶結下不解之緣，從小跟隨在祖父身邊學喝茶、下圍棋，大學時期，同學沈迷於咖啡香，他反而喜歡找三五好友到宿舍泡茶。
王俊欽大學念土木工程，曾在營建業龍頭國泰建設待了七年，雖然長輩沒有要求他繼承衣缽繼續「做茶」，不過對茶擁有深厚感情，他還是決定回歸自己的興趣。
「那時候滿街都是咖啡店，但是喝咖啡不如喝茶來得健康，我就想如何把茶做好，做成一個國際品牌，擺脫傳統茶莊很難走出台灣的宿命。」王俊欽指出，傳統茶莊大都是家族企業，前店後住家，燈光昏暗，氣味雜陳，很難凸顯茶的香氣。再者，傳統茶行大都向茶農採購毛茶後再分裝，價格標示不清，消費者擔心受騙，易生排斥感，特別是茶價經常隨著採購成本變化，「這次來買一斤1,000元，下次可能就變2,000元。」價格無法維持穩定，也是發展品牌的障礙。
籌備王德傳茶莊，王俊欽默默準備了四年多，期間為了瞭解服務業的經營形態、流程，以及咖啡消費族群的心理，還頂下永康街的一家咖啡館。當時朋友分析，以那家店的客流量及營收，應該不會虧錢，王俊欽思考三天就決定頂下來，他說：「如果在人家既有的基礎上都做不好，那還談什麼創新？」
王德傳茶莊的成功，王俊欽的姐姐王雅玲功不可沒。王俊欽是王德傳第五代長孫，上有四個姊姊，排行老三的王雅玲曾任職寶僑，當時擔任的是味全總經理。
專業經營進軍國際
後來，王雅玲離開味全回到家族企業擔任董事長，她擅長行銷，且外商體系關係良好，和王俊欽專精茶葉的生產與研發，相輔相成。王德傳茶莊還找來一位設計師朋友，從與外商合作，到逐步設立據點，就這樣一步一腳印發展到今天的規模。
即使王雅玲目前到天津負責頂新集團的連鎖餐飲事業，她還是兼任王德傳的董事長，公司營運則找來前徠卡台灣區負責人涂英蘭擔綱，為何不自己擔任總經理？王俊欽笑著說：「我們要做企業，而不是家族事業，夙業有專攻，要相信專業經理人。」
王德傳茶莊一心想「走出去」，成為國際品牌。為了達到這個目標，當初在產品包裝和品牌標識上，下了很大功夫。為了找出適合國際市場的包裝感覺，「設計師甚至從愛喝咖啡，變成不喝咖啡只喝茶」。
在外國人的印象中，中國的代表色是紅（喜氣）、黃（龍袍）及藏青（清代馬褂），藏青色給人暗沈的感覺，最後由紅色雀屏中選；此外，包裝上的品牌標識以書法藝術呈現，瓶身還有篆刻、文人圖，都是十足的中國元素。
王俊欽表示，經過幾年來的努力，王德傳的商業模式初步看起來算是成功，在完成階段目標後，明年將正式進軍大陸及日本市場，跨出國際化的第一步，從台灣接近的市場做起，並逐步拓展歐美市場，希望未來王德傳這個品牌，「就像義大利的LAVAZZA」！
【2005/09/05 經濟日報】
訂閱：
文章 (Atom)