■ 吳鴻麟
聽過一則寓言：一位小販在市集中大聲吆喝客人買螃蟹，突然圍觀的民眾告訴小販，有些螃蟹快從沒有頂蓋的竹簍子爬出去了，只見小販不慌不忙地回答「別擔心！快爬出來的那些螃蟹會被其他同伴的雙螯夾下去。」這不禁讓我想到，現今職場同事之間的關係，與竹簍子裡的螃蟹不正有異曲同工之妙。
俗話說「人不遭妒是庸才」，職場生態錯綜複雜，每個想要出頭天的上班族總會抓住機會力求表現，是但往往由於手段和方法不對，或許達到目標，卻把同儕關係搞的一團糟。
相信大家一定看過多年共事的好友，為了爭取職務或晉升機會，明爭暗鬥互有心結，甚至反目成仇。爾後有業務往來關係，便趁機刁難、找碴，最後對內不但形成空轉內耗，對外更喪失企業競爭力。
或許在以往地域化商業社會，這種職場關係對企業的影響不大，但在全球化競爭時代，團隊合作比個人英雄式的表現更重要，上班族無此認知，終將被淘汰。
大家都知道，商場競爭手法，台灣人與日本人大不同。台灣人搶業務最常使出的撒手金間就是惡性削價競爭，最後搶到的生意不但無利可圖，還把同業得罪光，樹立更多的敵人。日本人卻能團結合作，分享業務，讓大家都能賺到超額利潤。這種精神值得我們深思檢討。
數年前，我參與企劃一項年金保險商品，客戶買了這項保險，退休後可以選擇每年從保險公司領取年金，以支應生活之需，或選擇直接到保險公司蓋的養老機構頤養天年。
由於台灣當時沒有這樣的產品及經驗，我們便透過有合作關係的日本再保公司協助，請一家日本壽險公司提供相關資料作為參考。當我們花了幾天時間將索取資料彙整成清單，並在晚上9點多傳真到日本後，大家總算鬆了一口氣，並盤算日方可能要花幾天才能回傳資料。
沒想到隔天一早到辦公室，大家被散落滿地的傳真紙傻了眼，日本公司居然在一個晚上的時間將一兩百頁的資料準備好，並回傳給我們，傳真紙上顯示的時間從凌晨3點多到5點多。我的腦海中不禁浮現一群日本上班族被緊急召回 (或者根本還沒下班)分頭準備資料的畫面。如果台灣上班族還勾心鬥角，或將心思用在爭權奪利，企業怎麼會有競爭力
孔子說：「君子矜而不爭，群而不黨」，同事之間的關係應該是良性的競合，而不是惡性的鬥爭，應該發揮團隊戰鬥力，而非搞小圈圈、結黨營私。公司部門間或許因為立場及職責不同，形成相互牽制或制衡關係，但切勿因公務而害了私誼，因為一旦轉化為個人好惡憎恨，判斷事理便會失之偏頗，不管是對企業整體競爭力或對個人人際關係，只有百害而無一利，畢竟「同事是一時的，朋友才是永遠的」。
（作者是第一金控子公司第一產代總經理）
【2005/07/18 經濟日報】
2005年7月18日 星期一
2005年7月17日 星期日
傾聽顧客聲音，為何還是錯？
上篇 電子商務時報 蘇登呼
2005/7/8
「顧客滿意→商機→獲利」，是許多企業認定的獲利方程式。要顧客滿意，得先了解顧客想法與需求，再提供產品與服務去滿足。不過，如同學者Michael LeBoeuf提出的數據：企業一般只能聽到4%不滿顧客的抱怨，其他96%的顧客則默默離去，91%的顧客日後絕不會再光顧。傾聽顧客聲音，似乎沒有想像中容易。
就像企業願景、知識管理一類的名詞，傾聽顧客聲音，直觀大概就知道它是什麼。只是在簡單易懂的外衣下，卻有一些可能的問題及陷阱。企業若只是行禮如儀地傾聽顧客聲音，而不關注這些問題及陷阱，則顧客聲音雖然聽了，你會發現，效果仍不彰，公司業績依舊在龜行。
傾聽的顧客對象不對
傾聽顧客聲音不是隨便找人來問問就可以。如果問錯人，得到錯誤的資訊，那麼傾聽顧客聲音反而無利有害。一般而言，目標顧客或現有主要顧客，是需要被傾聽的對象。這些人當中，要特別關注對你產品或服務內行而挑剔的顧客的聲音，他們常能提出不錯的產品改善建議。
有些公司會透過媒體報導、業界傳聞等二手資訊了解顧客，這是危險的，因為這些資訊已經過詮釋與篩選，甚至還有假消息。蒐集顧客的第一手意見，是最好的作法，但也可同時將一手資訊跟二手資訊交叉比對。市場調查、顧客焦點團體訪談、派人到消費現場了解、設立顧客服務專線、在各門市或據點放置顧客滿意調查表等，都是可行的蒐集一手資料作法。記住，使用你的產品或服務的消費者，才是你要傾聽的對象。提供顧客二手資訊的個人或單位，只是資訊的參考對象，不該越俎代庖，成為傾聽對象。
許多成功企業都深諳蒐集顧客一手資訊的重要性。日本豐田汽車(Toyota)當初在美國推出高檔車Lexus前，先派遣一組人展開為期一個月的美國之旅。他們走訪數個城市，進行多場焦點團體訪談，目的在取得豪華車主的第一手想法。這些資訊幫助豐田找出Lexus車款的市場利基定位，也讓豐田高層決定將Lexus與其他平價車款的經銷通路分離，以免影響Lexus豪華與高品質的形象。事實證明，這樣的策略的確奏效。
負責聽的人不對
有時，傾聽的顧客對象是找對了，但聽的人卻不對，導致重要訊息被扭曲或遺漏，或是顧客意見未能變成決策參考，致使公司沒有具體行動回應顧客需求。最常見的情形是第一線接觸顧客聲音的員工，沒有機會將資訊傳給高階決策者，或是被中階主管擋掉，甚至扭曲訊息。有的時候，則是員工只報喜不報憂，主管根本無法了解實際情況，因而決策錯誤或延誤。
資訊學者Jay Forrester認為，觀察一個組織健康與否，要看組織內部「壞消息」流通的速度有多快。不論好消息或壞消息，公司高階主管是最需要了解顧客聲音的人。他們有決策權，能分配資源回應顧客需求，否則光是聽而沒有改善行動，顧客怎可能滿足？
所以說，公司高階主管應儘可能找機會到現場了解顧客的態度與想法。南台灣知名的建設公司京城建設負責人蔡天贊，每逢週六、日，都會找時間親臨展示中心，聽聽購屋者的心聲，並觀察工地的看屋人數。而國內《蘋果日報》編輯部及行銷業務部門的一些主管，常趁著到便利商店購物或在咖啡館用餐、喝飲料，順便觀察哪些人買蘋果日報？哪些人買他報？讀者如何閱讀蘋果日報？看多久？什麼版面看得最仔細？跟他報的閱讀行為有何不同？…。主管每天有機會就蒐集顧客的現場資訊，加上委託專業民調公司做大規模讀者調查，兩者讓蘋果日報對讀者需求能更快速與正確地掌握及回應，這是為什麼過去兩年其能在台灣日報市場攻城掠地的要因之一。
要注意的是，即便高階主管到現場了解顧客聲音或是獲得部屬傳來未經扭曲的顧客聲音，其仍可能會「選擇性接收」訊息，只聽自己想聽的，不合己意的就予以否定或忽略。高階主管應學習較客觀公正地處理這些資訊，要了解有時並非蒐集不到顧客的真實聲音，而是自己內心的雜音或偏見太多，以致聽而不聞，未能真正了解顧客需求而作出錯誤回應。
下篇
電子商務時報 蘇登呼
2005/7/15
任何現代企業大概都知道要傾聽且回應顧客的聲音，因為「顧客滿意→商機→獲利」。無奈且弔詭的是，傾聽顧客聲音沒有想像中容易。有時是企業沒有聽到真正重要的顧客想法，有時則是企業負責傾聽的人不對，導致無法有效回應。然而，問題還不只這些。
對內行而挑剔的顧客不耐
魏徵是唐朝初期的名臣，他的老闆是唐太宗李世民，但魏徵常不買老闆的帳。當發現李世民的言行決策有問題，魏徵會當著李世民的面提出諍言，管他是不是皇帝。魏徵的諍言有時會讓李世民下不了台，但李世民卻能察納魏徵的批評，進而自省與改過，終開創出大唐盛世。
企業經營上，回應挑剔顧客的需求，通常辛苦也令人不耐，但面對「內行而挑剔」的顧客，即便不耐，企業仍需盡可能傾聽與回應。為什麼？如同策略大師Michael Porter所言，內行而挑剔的客戶，是廠商追求高品質、完美的產品外型以及精緻服務的壓力來源。客戶挑剔，會逼廠商不斷改進舊產品與開發新產品，進而提昇競爭優勢。也就是說，設法滿足內行而挑剔顧客的過程，能讓企業戰戰競競，保持活力，而活力是組織保持基業長青不可或缺的要素之一。
沒有長期傾聽
民意如流水，商場亦面臨同樣的情況。台灣的消費者喜新厭舊、接受新事物的速度是有名的。要回應這樣的顧客特質，傾聽顧客聲音豈能「一日打魚，三日曬網」？此外，如果說滿足顧客需求是創造商機的來源，那麼，長期傾聽顧客聲音，不就是企業長期獲得商機與獲利的根本之道？依此看來，企業想長期保持市場競爭力，就必須將傾聽顧客聲音當成一種習慣，建立機制來長期紀錄與分析客戶的意見變化、公司歷來業務行銷方案的成敗與原因等。可惜的是，台灣的企業主向來都是短視近利、精明的生意人多，肯做長期規劃與投資的企業家少。
傾聽過度，企業搖擺不定
傾聽顧客聲音固然重要，過度傾聽顧客聲音則沒必要。
有些企業滿足顧客需求滿足到有些過火，像小媳婦般，幾乎是顧客說什麼就聽什麼、要什麼就給什麼，企業運作不斷隨顧客意見與態度起伏，毫無定力。殊不知有些顧客的要求根本是外行人說外行話，不僅不合理，甚至是強人所難，做了只是浪費企業資源。
過度傾聽與滿足顧客需求，也易使員工因要求不合理或沒有相對應的足夠資源回應，而產生倦怠及不滿，導致士氣低落及員工流動率不斷攀升。別忘了，除了外部顧客的聲音，內部顧客（員工）的聲音，也需要企業的傾聽且回應，並設法在兩者間求得平衡與綜效。
總之，對於顧客的意見，企業需判斷篩選哪些需要回應、哪些不需要、以及回應的優先順序。像小媳婦般事事討好顧客，未必能帶來最大效益。商場上許多實例告訴我們，有的時候，定位明確、有自己個性的企業，如企業形象清楚且正面、產品品質口碑佳、產品售後服務穩定且主動等，相較於小媳婦企業，其產品反倒更能吸引顧客上門。
從「專心傾聽」到「專心且警覺地傾聽」
有人主張，企業應專心傾聽顧客聲音，筆者認為這還不夠，除專心外，企業還要「警覺」地傾聽顧客聲音。顧客聲音當然要聽，但過程中要時時警覺：聽的顧客對象對不對？負責傾聽的人對嗎？有沒有因不耐煩而拒絕聽內行而挑剔的顧客的聲音？有長期傾聽嗎？會不會傾聽過度而導致企業搖擺不定、員工不滿？…等問題。企業若能好好思量與處理這些可能的問題與陷阱，傾聽顧客聲音就不至於流於只是行禮如儀，也才不會平白浪費許多資源在蒐集錯誤的資訊給錯的人做錯誤的決策。
2005/7/8
「顧客滿意→商機→獲利」，是許多企業認定的獲利方程式。要顧客滿意，得先了解顧客想法與需求，再提供產品與服務去滿足。不過，如同學者Michael LeBoeuf提出的數據：企業一般只能聽到4%不滿顧客的抱怨，其他96%的顧客則默默離去，91%的顧客日後絕不會再光顧。傾聽顧客聲音，似乎沒有想像中容易。
就像企業願景、知識管理一類的名詞，傾聽顧客聲音，直觀大概就知道它是什麼。只是在簡單易懂的外衣下，卻有一些可能的問題及陷阱。企業若只是行禮如儀地傾聽顧客聲音，而不關注這些問題及陷阱，則顧客聲音雖然聽了，你會發現，效果仍不彰，公司業績依舊在龜行。
傾聽的顧客對象不對
傾聽顧客聲音不是隨便找人來問問就可以。如果問錯人，得到錯誤的資訊，那麼傾聽顧客聲音反而無利有害。一般而言，目標顧客或現有主要顧客，是需要被傾聽的對象。這些人當中，要特別關注對你產品或服務內行而挑剔的顧客的聲音，他們常能提出不錯的產品改善建議。
有些公司會透過媒體報導、業界傳聞等二手資訊了解顧客，這是危險的，因為這些資訊已經過詮釋與篩選，甚至還有假消息。蒐集顧客的第一手意見，是最好的作法，但也可同時將一手資訊跟二手資訊交叉比對。市場調查、顧客焦點團體訪談、派人到消費現場了解、設立顧客服務專線、在各門市或據點放置顧客滿意調查表等，都是可行的蒐集一手資料作法。記住，使用你的產品或服務的消費者，才是你要傾聽的對象。提供顧客二手資訊的個人或單位，只是資訊的參考對象，不該越俎代庖，成為傾聽對象。
許多成功企業都深諳蒐集顧客一手資訊的重要性。日本豐田汽車(Toyota)當初在美國推出高檔車Lexus前，先派遣一組人展開為期一個月的美國之旅。他們走訪數個城市，進行多場焦點團體訪談，目的在取得豪華車主的第一手想法。這些資訊幫助豐田找出Lexus車款的市場利基定位，也讓豐田高層決定將Lexus與其他平價車款的經銷通路分離，以免影響Lexus豪華與高品質的形象。事實證明，這樣的策略的確奏效。
負責聽的人不對
有時，傾聽的顧客對象是找對了，但聽的人卻不對，導致重要訊息被扭曲或遺漏，或是顧客意見未能變成決策參考，致使公司沒有具體行動回應顧客需求。最常見的情形是第一線接觸顧客聲音的員工，沒有機會將資訊傳給高階決策者，或是被中階主管擋掉，甚至扭曲訊息。有的時候，則是員工只報喜不報憂，主管根本無法了解實際情況，因而決策錯誤或延誤。
資訊學者Jay Forrester認為，觀察一個組織健康與否，要看組織內部「壞消息」流通的速度有多快。不論好消息或壞消息，公司高階主管是最需要了解顧客聲音的人。他們有決策權，能分配資源回應顧客需求，否則光是聽而沒有改善行動，顧客怎可能滿足？
所以說，公司高階主管應儘可能找機會到現場了解顧客的態度與想法。南台灣知名的建設公司京城建設負責人蔡天贊，每逢週六、日，都會找時間親臨展示中心，聽聽購屋者的心聲，並觀察工地的看屋人數。而國內《蘋果日報》編輯部及行銷業務部門的一些主管，常趁著到便利商店購物或在咖啡館用餐、喝飲料，順便觀察哪些人買蘋果日報？哪些人買他報？讀者如何閱讀蘋果日報？看多久？什麼版面看得最仔細？跟他報的閱讀行為有何不同？…。主管每天有機會就蒐集顧客的現場資訊，加上委託專業民調公司做大規模讀者調查，兩者讓蘋果日報對讀者需求能更快速與正確地掌握及回應，這是為什麼過去兩年其能在台灣日報市場攻城掠地的要因之一。
要注意的是，即便高階主管到現場了解顧客聲音或是獲得部屬傳來未經扭曲的顧客聲音，其仍可能會「選擇性接收」訊息，只聽自己想聽的，不合己意的就予以否定或忽略。高階主管應學習較客觀公正地處理這些資訊，要了解有時並非蒐集不到顧客的真實聲音，而是自己內心的雜音或偏見太多，以致聽而不聞，未能真正了解顧客需求而作出錯誤回應。
下篇
電子商務時報 蘇登呼
2005/7/15
任何現代企業大概都知道要傾聽且回應顧客的聲音，因為「顧客滿意→商機→獲利」。無奈且弔詭的是，傾聽顧客聲音沒有想像中容易。有時是企業沒有聽到真正重要的顧客想法，有時則是企業負責傾聽的人不對，導致無法有效回應。然而，問題還不只這些。
對內行而挑剔的顧客不耐
魏徵是唐朝初期的名臣，他的老闆是唐太宗李世民，但魏徵常不買老闆的帳。當發現李世民的言行決策有問題，魏徵會當著李世民的面提出諍言，管他是不是皇帝。魏徵的諍言有時會讓李世民下不了台，但李世民卻能察納魏徵的批評，進而自省與改過，終開創出大唐盛世。
企業經營上，回應挑剔顧客的需求，通常辛苦也令人不耐，但面對「內行而挑剔」的顧客，即便不耐，企業仍需盡可能傾聽與回應。為什麼？如同策略大師Michael Porter所言，內行而挑剔的客戶，是廠商追求高品質、完美的產品外型以及精緻服務的壓力來源。客戶挑剔，會逼廠商不斷改進舊產品與開發新產品，進而提昇競爭優勢。也就是說，設法滿足內行而挑剔顧客的過程，能讓企業戰戰競競，保持活力，而活力是組織保持基業長青不可或缺的要素之一。
沒有長期傾聽
民意如流水，商場亦面臨同樣的情況。台灣的消費者喜新厭舊、接受新事物的速度是有名的。要回應這樣的顧客特質，傾聽顧客聲音豈能「一日打魚，三日曬網」？此外，如果說滿足顧客需求是創造商機的來源，那麼，長期傾聽顧客聲音，不就是企業長期獲得商機與獲利的根本之道？依此看來，企業想長期保持市場競爭力，就必須將傾聽顧客聲音當成一種習慣，建立機制來長期紀錄與分析客戶的意見變化、公司歷來業務行銷方案的成敗與原因等。可惜的是，台灣的企業主向來都是短視近利、精明的生意人多，肯做長期規劃與投資的企業家少。
傾聽過度，企業搖擺不定
傾聽顧客聲音固然重要，過度傾聽顧客聲音則沒必要。
有些企業滿足顧客需求滿足到有些過火，像小媳婦般，幾乎是顧客說什麼就聽什麼、要什麼就給什麼，企業運作不斷隨顧客意見與態度起伏，毫無定力。殊不知有些顧客的要求根本是外行人說外行話，不僅不合理，甚至是強人所難，做了只是浪費企業資源。
過度傾聽與滿足顧客需求，也易使員工因要求不合理或沒有相對應的足夠資源回應，而產生倦怠及不滿，導致士氣低落及員工流動率不斷攀升。別忘了，除了外部顧客的聲音，內部顧客（員工）的聲音，也需要企業的傾聽且回應，並設法在兩者間求得平衡與綜效。
總之，對於顧客的意見，企業需判斷篩選哪些需要回應、哪些不需要、以及回應的優先順序。像小媳婦般事事討好顧客，未必能帶來最大效益。商場上許多實例告訴我們，有的時候，定位明確、有自己個性的企業，如企業形象清楚且正面、產品品質口碑佳、產品售後服務穩定且主動等，相較於小媳婦企業，其產品反倒更能吸引顧客上門。
從「專心傾聽」到「專心且警覺地傾聽」
有人主張，企業應專心傾聽顧客聲音，筆者認為這還不夠，除專心外，企業還要「警覺」地傾聽顧客聲音。顧客聲音當然要聽，但過程中要時時警覺：聽的顧客對象對不對？負責傾聽的人對嗎？有沒有因不耐煩而拒絕聽內行而挑剔的顧客的聲音？有長期傾聽嗎？會不會傾聽過度而導致企業搖擺不定、員工不滿？…等問題。企業若能好好思量與處理這些可能的問題與陷阱，傾聽顧客聲音就不至於流於只是行禮如儀，也才不會平白浪費許多資源在蒐集錯誤的資訊給錯的人做錯誤的決策。
品牌價多高
■ 丁瑞華
經過百年來的發展，品牌已成為重要的行銷概念。
雖然廣告大師歐格威（David Ogilvy）1951年就談到品牌形象重要性，但在廣告理論與評價中，品牌形象卻不是主流，而是模糊的理論。
1980年代的併購風潮，導致企業人士開始注意到，在公司易手時，資產負債表與實際支付金額之間的鉅額價差，就是品牌的價值。如1988年4月雀巢以24億英磅購買英國業者Rowntree（擁有KitKat、Polo、Quality Street、After Eight等品牌），遠高於當時市價10億英磅。
至此，傳統品牌形象的概念被品牌權益所取代，學術界也開始重視品牌權益的理論。1988年，美國行銷科學學會將品牌權益列為優先研究主題之一。有關品牌權益的重要著作，有Aaker（1991）、Kapferer（1992)出版的兩本書，有關品牌權益的研討會與會議，無以計數，吸引有興趣者參與，研究並設計如何衡量、追蹤與管理，使品牌權益價值極大化。
可口可樂，名字值704億美元
美國品牌大師Aaker認為，投資一個新品牌至少需要1億美元，而且還不見得成功。英國Interbrand發表的2003年全球知名品牌價值顯示，第一名的可口可樂品牌價值高達704億美元、第二名的微軟價值651億美元、第三名的IBM價值517億美元。品牌權益的重要性由此可見。
品牌權益缺乏精確定義，甚至沒有一般認同的定義，隨研究者觀點與目的而有不同。有學者指出，品牌權益是消費者的知覺，而不僅是客觀指標，是品牌相關的全面性價值，是來自品牌的名稱，而不是來自品牌的實體層面，不是絕對的，而是相對於競爭者品牌。
整理有關學者研究文獻，歸納出以行銷、財務與整合行銷財務觀點三方面來定義品牌權益。
從行銷觀點定義品牌權益，是超過實體資產的附增價值，是長期投資差異化的競爭優勢，是一種正面印象態度傾向和行為偏好，是引發思考、感受、知覺聯想特殊組合的購買影響力。品牌權益也是聯結於品牌名稱的資產與負債集合所產生的價值，是品牌忠誠度、品牌知名度、認知品質、品牌聯想與其他專屬資產。更是有無品牌，在有相同水準產品屬性與行銷刺激下，消費者的不同反應。
從財務觀點定義品牌權益，是現在或未來盈餘的折現值，併購或清算價值，是與一般競爭者比較的價格溢酬，是聯結品牌與產品的漸增現金流量，是未來現金流量折現的增量。
從整合行銷與財務觀點定義品牌權益，是廠商因具有品牌名稱而增加的現金流量（增加市場佔有率、價格溢酬與降低促銷費用），是由品牌相關活動所產生交易的可衡量財務價值，是來自品牌優勢所造成的財務性品牌價值，是來自於品牌名字本身的附加價值。
雖然學者定義不同，但依多數學者定義，品牌權益的概念，是消費者聯結產品與認知特殊品牌名字的附加價值，是無法經由客觀屬性所解釋的價格溢酬。
長壽菸面臨改名，損失重大
台灣國際知名品牌不多，政府單位與民間企業普遍缺乏品牌權益觀念。行政院4月27日通過「菸害防制法修正草案」，草案第六條明定菸品容器加註的文字及標示，不得使用「淡菸」、「低焦油」或「可能致人誤認吸菸無害健康」、「危害輕微」文字及標示。因此未來國人熟知的長壽、Mild Seven等香菸，在立法通過兩年後必須改名。
依據台灣菸酒公司自行估算，「長壽」菸品牌價值在3,000億元以上，如果該法案通過，菸酒公司不能使用長壽這個名稱，一年將損失50億元，影響非常重大。行政院如今貿然為順應全球菸品管制趨勢，而要求「可能致人誤認吸菸無害健康」的長壽品牌不得再用，讓廠商因此損失的品牌價值，誰來補償。雖然台灣菸酒公司是政府國營事業機構，損失由政府概括承受，但該損失會貶低公司價值，損傷菸酒公司所有員工利益，難怪連事事與管理部門抗衡的工會也反對。
換句話說，如果這次的受害者是民間企業，那麼喪失品牌的損失是否可以要求國賠。讀者可以想像當信義房屋不再信義，如何銷售房屋；當長壽菸不再長壽，除了急速夭壽外，公司所剩下的只不過是個空殼子。全國上下能不重視品牌權益嗎？
（作者是台北大學企管系博士，曾任東雲紡織總經理）
【2005/07/17 經濟日報】
經過百年來的發展，品牌已成為重要的行銷概念。
雖然廣告大師歐格威（David Ogilvy）1951年就談到品牌形象重要性，但在廣告理論與評價中，品牌形象卻不是主流，而是模糊的理論。
1980年代的併購風潮，導致企業人士開始注意到，在公司易手時，資產負債表與實際支付金額之間的鉅額價差，就是品牌的價值。如1988年4月雀巢以24億英磅購買英國業者Rowntree（擁有KitKat、Polo、Quality Street、After Eight等品牌），遠高於當時市價10億英磅。
至此，傳統品牌形象的概念被品牌權益所取代，學術界也開始重視品牌權益的理論。1988年，美國行銷科學學會將品牌權益列為優先研究主題之一。有關品牌權益的重要著作，有Aaker（1991）、Kapferer（1992)出版的兩本書，有關品牌權益的研討會與會議，無以計數，吸引有興趣者參與，研究並設計如何衡量、追蹤與管理，使品牌權益價值極大化。
可口可樂，名字值704億美元
美國品牌大師Aaker認為，投資一個新品牌至少需要1億美元，而且還不見得成功。英國Interbrand發表的2003年全球知名品牌價值顯示，第一名的可口可樂品牌價值高達704億美元、第二名的微軟價值651億美元、第三名的IBM價值517億美元。品牌權益的重要性由此可見。
品牌權益缺乏精確定義，甚至沒有一般認同的定義，隨研究者觀點與目的而有不同。有學者指出，品牌權益是消費者的知覺，而不僅是客觀指標，是品牌相關的全面性價值，是來自品牌的名稱，而不是來自品牌的實體層面，不是絕對的，而是相對於競爭者品牌。
整理有關學者研究文獻，歸納出以行銷、財務與整合行銷財務觀點三方面來定義品牌權益。
從行銷觀點定義品牌權益，是超過實體資產的附增價值，是長期投資差異化的競爭優勢，是一種正面印象態度傾向和行為偏好，是引發思考、感受、知覺聯想特殊組合的購買影響力。品牌權益也是聯結於品牌名稱的資產與負債集合所產生的價值，是品牌忠誠度、品牌知名度、認知品質、品牌聯想與其他專屬資產。更是有無品牌，在有相同水準產品屬性與行銷刺激下，消費者的不同反應。
從財務觀點定義品牌權益，是現在或未來盈餘的折現值，併購或清算價值，是與一般競爭者比較的價格溢酬，是聯結品牌與產品的漸增現金流量，是未來現金流量折現的增量。
從整合行銷與財務觀點定義品牌權益，是廠商因具有品牌名稱而增加的現金流量（增加市場佔有率、價格溢酬與降低促銷費用），是由品牌相關活動所產生交易的可衡量財務價值，是來自品牌優勢所造成的財務性品牌價值，是來自於品牌名字本身的附加價值。
雖然學者定義不同，但依多數學者定義，品牌權益的概念，是消費者聯結產品與認知特殊品牌名字的附加價值，是無法經由客觀屬性所解釋的價格溢酬。
長壽菸面臨改名，損失重大
台灣國際知名品牌不多，政府單位與民間企業普遍缺乏品牌權益觀念。行政院4月27日通過「菸害防制法修正草案」，草案第六條明定菸品容器加註的文字及標示，不得使用「淡菸」、「低焦油」或「可能致人誤認吸菸無害健康」、「危害輕微」文字及標示。因此未來國人熟知的長壽、Mild Seven等香菸，在立法通過兩年後必須改名。
依據台灣菸酒公司自行估算，「長壽」菸品牌價值在3,000億元以上，如果該法案通過，菸酒公司不能使用長壽這個名稱，一年將損失50億元，影響非常重大。行政院如今貿然為順應全球菸品管制趨勢，而要求「可能致人誤認吸菸無害健康」的長壽品牌不得再用，讓廠商因此損失的品牌價值，誰來補償。雖然台灣菸酒公司是政府國營事業機構，損失由政府概括承受，但該損失會貶低公司價值，損傷菸酒公司所有員工利益，難怪連事事與管理部門抗衡的工會也反對。
換句話說，如果這次的受害者是民間企業，那麼喪失品牌的損失是否可以要求國賠。讀者可以想像當信義房屋不再信義，如何銷售房屋；當長壽菸不再長壽，除了急速夭壽外，公司所剩下的只不過是個空殼子。全國上下能不重視品牌權益嗎？
（作者是台北大學企管系博士，曾任東雲紡織總經理）
【2005/07/17 經濟日報】
系統化創新管理 從德國觀點看創新研發(上)
■ 李驊芳
創新是企業突破經營困境、追求競爭優勢的不二法則。企業創新活動，最常展現的平台便是產品的創新研發。
隨著市場的快速變化，產業面臨空前的競爭壓力，呈現出來的現象，是產品生命周期急遽縮短。舉例來說，今日某種產品新技術才剛在市場初試啼聲，其他競爭對手即已大量運用類似技術研發同質性的產品。
許多科技企業遵循的差異化策略，主要為了擺脫價格競爭，但這套策略為何施行起來愈來愈困難？這是因為企業多只致力於小幅改進現有產品功能、提高產品效能，短期內雖可在市場上占點便宜，但從中長期來看，卻無法持續贏得更多客戶。因此，企業必須從未來需求的角度，來思考現階段應該著手展開的產品創新專案，藉以開發新市場，如此才有獲致長久成功的機會。
德國AIM創新管理模式
中國生產力中心（CPC）2000年來，在與歐州產學從事交流的過程中，發現歐州著名科技大學——阿亨（Aachen）大學發展的一套創新管理模式（AIM），因為結合阿亨大學生產工程研究群的研發技術基礎，及瑞士聖加倫 (St. Gallen)大學的管理架構，為進行創新管理的企業提供一個兼具整合性與系統性的參考依據。
AIM創新管理模式所強調的整合性，在確保企業的創新能力；所謂創新能力是指企業透過新知或對新市場的瞭解，藉以激發新創意，進而成功地將新創意轉換成新產品的能力。
這套從企業經營理念所發展出來的思考架構，對創新管理的重要性，在於它能呈現企業的「理想目標狀態」，也就是企業的發展方向；從理想目標狀態與現有狀態之間的差距，可擬定必要的策略活動和重點方向，也就是以企業目標為導向的整合性創新管理。
創新規劃的策略模式
在擬定未來發展方向上，AIM強調必須在創新規劃階段，預設策略性的重點努力方向。創新規劃有四種基本的策略模式：
時間導向：根據創新活動的時效與可供參考的資訊特性，提出目前可努力或具未來計畫性的創新活動。
能耐導向：從技術及市場來評估企業的能耐；當企業獲得最新、且他人尚未使用的技術知識和能力時，便產生具前瞻技術的能耐架構；若是在已知市場運用眾所皆知的技術，如降低成本、提升品質等，可能有助於市場優勢的擴張，及阻礙競爭對手的進入，這是綜效利用的策略模式。
外部導向：這是從供應商及客戶兩個層面來評估企業的產品發展策略，可分成外部合作及自給自足兩種。
規劃系統：重點在於綜合發展計畫的任務與發展流程所需的彈性。試探型的規劃系統，規範較少，以尋求問題解答為導向，此一類型可以掌握較高的綜合性及所需的彈性；反之則為演算型的規劃系統。
從整體性的角度看，這些個別策略必須彼此相互呼應，不過，四種策略模式在交互運用下，又會呈現兩種極端模式：穩健型策略模式與變革型策略模式。
穩健型策略模式：這種策略模式，在時間策略上強調目前導向，在能耐上屬綜效利用，與外部的關係著重自給自足，規劃系統以演算型為主。採用這類模式的企業，屬於漸進改善型的企業。
該類型企業創新規劃的主要任務在利用既得的市場地位，並設法擴大市場。因此，在運用既有的企業能耐方面，活動的重點在增加創意，這是產品維護上最重要的事，還要盡可能透過不同的管理方式，降低內部的綜合性，以製造競爭對手進入市場的障礙。另一方面，進行創新規劃時十分強調以目前的改善為導向，因此特重改善的效率，以求達到最大獲利。
變革型策略模式：與穩健型相反，變革型創新策略模式的特點是，規劃時程著重在未來導向，傾向以新產品技術的開發來構築企業能耐，在產品發展初期就積極與供應商及客戶建立緊密的外部合作關係，採用試探型規劃系統。
如果企業的產品具有高度技術升級潛力，代表企業在未來產品世代可能會有領先的技術大躍進，或因此開發出新的市場。在這種情況下，企業的創新規劃採用變革型的策略模式較有意義。透過與客戶或外部研發機構的合作，有利於開發具成功希望與利用價值的產品潛能，而要滿足此目標，規劃系統必須具備能解決特殊問題和具彈性的規劃進程。（下周日待續，作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/07/17 經濟日報】
創新是企業突破經營困境、追求競爭優勢的不二法則。企業創新活動，最常展現的平台便是產品的創新研發。
隨著市場的快速變化，產業面臨空前的競爭壓力，呈現出來的現象，是產品生命周期急遽縮短。舉例來說，今日某種產品新技術才剛在市場初試啼聲，其他競爭對手即已大量運用類似技術研發同質性的產品。
許多科技企業遵循的差異化策略，主要為了擺脫價格競爭，但這套策略為何施行起來愈來愈困難？這是因為企業多只致力於小幅改進現有產品功能、提高產品效能，短期內雖可在市場上占點便宜，但從中長期來看，卻無法持續贏得更多客戶。因此，企業必須從未來需求的角度，來思考現階段應該著手展開的產品創新專案，藉以開發新市場，如此才有獲致長久成功的機會。
德國AIM創新管理模式
中國生產力中心（CPC）2000年來，在與歐州產學從事交流的過程中，發現歐州著名科技大學——阿亨（Aachen）大學發展的一套創新管理模式（AIM），因為結合阿亨大學生產工程研究群的研發技術基礎，及瑞士聖加倫 (St. Gallen)大學的管理架構，為進行創新管理的企業提供一個兼具整合性與系統性的參考依據。
AIM創新管理模式所強調的整合性，在確保企業的創新能力；所謂創新能力是指企業透過新知或對新市場的瞭解，藉以激發新創意，進而成功地將新創意轉換成新產品的能力。
這套從企業經營理念所發展出來的思考架構，對創新管理的重要性，在於它能呈現企業的「理想目標狀態」，也就是企業的發展方向；從理想目標狀態與現有狀態之間的差距，可擬定必要的策略活動和重點方向，也就是以企業目標為導向的整合性創新管理。
創新規劃的策略模式
在擬定未來發展方向上，AIM強調必須在創新規劃階段，預設策略性的重點努力方向。創新規劃有四種基本的策略模式：
時間導向：根據創新活動的時效與可供參考的資訊特性，提出目前可努力或具未來計畫性的創新活動。
能耐導向：從技術及市場來評估企業的能耐；當企業獲得最新、且他人尚未使用的技術知識和能力時，便產生具前瞻技術的能耐架構；若是在已知市場運用眾所皆知的技術，如降低成本、提升品質等，可能有助於市場優勢的擴張，及阻礙競爭對手的進入，這是綜效利用的策略模式。
外部導向：這是從供應商及客戶兩個層面來評估企業的產品發展策略，可分成外部合作及自給自足兩種。
規劃系統：重點在於綜合發展計畫的任務與發展流程所需的彈性。試探型的規劃系統，規範較少，以尋求問題解答為導向，此一類型可以掌握較高的綜合性及所需的彈性；反之則為演算型的規劃系統。
從整體性的角度看，這些個別策略必須彼此相互呼應，不過，四種策略模式在交互運用下，又會呈現兩種極端模式：穩健型策略模式與變革型策略模式。
穩健型策略模式：這種策略模式，在時間策略上強調目前導向，在能耐上屬綜效利用，與外部的關係著重自給自足，規劃系統以演算型為主。採用這類模式的企業，屬於漸進改善型的企業。
該類型企業創新規劃的主要任務在利用既得的市場地位，並設法擴大市場。因此，在運用既有的企業能耐方面，活動的重點在增加創意，這是產品維護上最重要的事，還要盡可能透過不同的管理方式，降低內部的綜合性，以製造競爭對手進入市場的障礙。另一方面，進行創新規劃時十分強調以目前的改善為導向，因此特重改善的效率，以求達到最大獲利。
變革型策略模式：與穩健型相反，變革型創新策略模式的特點是，規劃時程著重在未來導向，傾向以新產品技術的開發來構築企業能耐，在產品發展初期就積極與供應商及客戶建立緊密的外部合作關係，採用試探型規劃系統。
如果企業的產品具有高度技術升級潛力，代表企業在未來產品世代可能會有領先的技術大躍進，或因此開發出新的市場。在這種情況下，企業的創新規劃採用變革型的策略模式較有意義。透過與客戶或外部研發機構的合作，有利於開發具成功希望與利用價值的產品潛能，而要滿足此目標，規劃系統必須具備能解決特殊問題和具彈性的規劃進程。（下周日待續，作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/07/17 經濟日報】
進化博弈論 組織變革良方
■ 吳美娥
一般組織進行變革時，往往先從管理著手。但即使被尊為「現代管理之父」的彼得．杜拉克，都將管理形容為機構的「器官」。那麼，一定有更深層的機制，決定組織變革的成敗。用進化博弈的觀點，恰好可以解釋這種深層機制。
進化博弈論源自達爾文的進化論，最初遭到經濟學界強烈質疑；多數學者認為，動植物依循基因指令而行為，不過人類是萬物之靈，所以進化博奕論難以解讀、預測經濟活動。但隨著此學說不斷在實務面獲得驗證，以及與其息息相關的路徑依賴理論成為顯學，諾思甚至以此獲得1993年諾貝爾經濟學獎，機構組織與生物機體的進化模型，疊似性已經變得極高。
從進化論到進化博弈論，都在說明生物機體、機構組織的現狀，是既有DNA博弈之後的均衡狀態；除非產生新的行動策略，否則難以形成新的博弈均衡，例如，人體絕大多數的器官，均無法繼續分裂新生。近年蔚為熱門話題的基因工程，就是試圖改變這種均衡，獲取最大的邊際效益。
基因工程的步驟是將「目的基因」（所需要的DNA特定片段）與欲改造的載體結合，得到「重組基因」，藉此創造優良品種的基本條件。儘管國際間仍對基因工程抱持疑慮，但是相關的配套也接踵產生；以基因食品為例，美國食品暨藥物管理局1992年便規定，只要使用基因技術控制的蛋白和脢不是新生成的，而是原料中早就有的，無須獲得生產許可，便能直接生產。
換言之，組織DNA變革最大的關鍵，並非大費周章、耗費鉅資引進新團隊或新產品，而是有一套可檢測目前博弈均衡狀態的具體工具，如此方能對照運算出正確的「目的基因」，進而獲致足以產生N倍速跳躍的重組基因。
坊間相關的書籍汗牛充棟，但哈雷機車公司前總裁提爾林克特別推薦全球知名組織改善大師亞倫．布萊奇所著，中文版由中國生產力中心出版《改變組織DNA--組織追得上變遷嗎？》一書，因為此書藉由提出一連串可用以檢測組織生命跡象的問題，與讀者建立起互動的關係，相當值得研讀參考。（作者是中國生產力中心出版與推廣組經理）
【2005/07/17 經濟日報】
一般組織進行變革時，往往先從管理著手。但即使被尊為「現代管理之父」的彼得．杜拉克，都將管理形容為機構的「器官」。那麼，一定有更深層的機制，決定組織變革的成敗。用進化博弈的觀點，恰好可以解釋這種深層機制。
進化博弈論源自達爾文的進化論，最初遭到經濟學界強烈質疑；多數學者認為，動植物依循基因指令而行為，不過人類是萬物之靈，所以進化博奕論難以解讀、預測經濟活動。但隨著此學說不斷在實務面獲得驗證，以及與其息息相關的路徑依賴理論成為顯學，諾思甚至以此獲得1993年諾貝爾經濟學獎，機構組織與生物機體的進化模型，疊似性已經變得極高。
從進化論到進化博弈論，都在說明生物機體、機構組織的現狀，是既有DNA博弈之後的均衡狀態；除非產生新的行動策略，否則難以形成新的博弈均衡，例如，人體絕大多數的器官，均無法繼續分裂新生。近年蔚為熱門話題的基因工程，就是試圖改變這種均衡，獲取最大的邊際效益。
基因工程的步驟是將「目的基因」（所需要的DNA特定片段）與欲改造的載體結合，得到「重組基因」，藉此創造優良品種的基本條件。儘管國際間仍對基因工程抱持疑慮，但是相關的配套也接踵產生；以基因食品為例，美國食品暨藥物管理局1992年便規定，只要使用基因技術控制的蛋白和脢不是新生成的，而是原料中早就有的，無須獲得生產許可，便能直接生產。
換言之，組織DNA變革最大的關鍵，並非大費周章、耗費鉅資引進新團隊或新產品，而是有一套可檢測目前博弈均衡狀態的具體工具，如此方能對照運算出正確的「目的基因」，進而獲致足以產生N倍速跳躍的重組基因。
坊間相關的書籍汗牛充棟，但哈雷機車公司前總裁提爾林克特別推薦全球知名組織改善大師亞倫．布萊奇所著，中文版由中國生產力中心出版《改變組織DNA--組織追得上變遷嗎？》一書，因為此書藉由提出一連串可用以檢測組織生命跡象的問題，與讀者建立起互動的關係，相當值得研讀參考。（作者是中國生產力中心出版與推廣組經理）
【2005/07/17 經濟日報】
企業文件 製作與編號要領
■ 鄭琳鋒
Q：本人任職一家企業的行政部門，常為了公司文件的分類與歸檔所苦，有時候要調閱某個文件，各部門都推說沒有看到，甚至還會有找不到的情況，請問這樣的問題該如何解決？（台北讀者余欣彤）
A：企業制度化的過程中，「文件管制」是不可忽略的要項。ISO 9001品質管理系統對於品質文件的管制有一套相當嚴謹的要求，事實上，無論企業有否導入ISO，只要是有心致力於制度化管理的企業，就有必要進行文件管制，才不會發生如讀者來函中所描述的各項狀況，或累積一堆文件卻不知如何歸類或處理。
因篇幅所限，無法於將企業文件的製作要領與管制技巧一一羅列說明，僅就文件的分類與編碼部分做簡單的介紹。
企業文件可以分為外部與內部文件，由企業外部透過各種方式傳入的文件稱為外部文件，包括傳真文件、電子郵件、電話記錄、公文。而一切非外部文件的文件均屬內部文件。文件的標準化架構，將文件分為四個階層，此四階文件可以規範出企業從外部到內部所有的文件，分別是第一階：手冊；第二階：程序書；第三階：指導書，依性質區分可分為六類，分別是作業說明書、作業標準書、規定、辦法、使用說明書、一覽表；第四階：表單、記錄、報表。以下是詳細的說明：
第一階：手冊為機能性文件，用以顯示各系統的主要程序及功能，以簡單扼要的文句敘述，提供經營者或客戶概略性的了解及認識。
第二階：程序書是針對某項作業程序，按相關作業的先後順序、內容及規定，讓相關人員處理該程序時能夠有所依循。
第三階：指導書是為了使內部員工做好所負責的作業內容，可以下列六種文件形態訂立︰
1.作業說明書︰涵蓋業務性作業執行步驟，以文字敘述，做為實際作業人員遵循的依據。
2.作業標準書︰逐步說明機器或設備操作步驟，做為現場實機操作者依循的標準。
3.規定︰針對行政性事務的執行規則，明定先後順序及相關規矩，做為相關行政人員處理公務時具有一致性的標準。
4.辦法︰對於公共事務舉辦或辦理方式的說明性文件，說明相關的條件及規定，以使各相關人員辦理時有遵循的法則。
5.使用說明書︰指工具、儀器、資訊系統等的使用說明，讓使用者可以迅速熟悉操作方式。
6.一覽表︰將相似的文件整理成一覽表，供查閱及使用方便。
第四階：指一般用來登錄執行相關規定過程與結果的記錄。可分為：
1.表單︰依各項文件規定需填寫註明過程或結果的空白表單。
2.記錄︰已經由人工填寫或電腦印列，具有資料內容的原始資料。
3.報表︰經過人工計算或電腦彙整的歷史記錄資料，供分析使用。
此外，所有通過審查的管制文件均應取得文件編號，並登錄於「文件總覽表」內，做為管制文件的依據。除第一階文件（手冊）之外，所有的文件皆需有可以追溯的來源。
文件編號的目的是為了管理容易，易於識別、方便使用、分類明顯化，文件編號時應切記1.Kiss——Keep It Short & Simple（使之簡潔、簡單）；2.要讓使用者感覺便利。
文件編號方式主要採四段式，共八位阿拉伯數字，編號規則為：前兩個數字代表手冊，序號碼為01-99；第三、四個數字代表程序書，序號為01-99（00表示無程序書）；第五、六個數字代表指導書，序號為01-99（00表示無指導書）；第七、八個數字則是表單，序號01-99（00表示無表單）。從此四組數字可以看出，相關資料的家族關係，清楚了解文件的來源歸屬及文件類別。
以上只能約略解說文件分類與編號的基本規則，讀者如想更深入了解企業文件的製作要領與管制技巧，中國生產力中心開闢有一系列相關的課程，可以協助讀者熟悉建立企業相關文件體系及標準化的技巧。
（作者是中國生產力中心品質管理組經理）
【2005/07/17 經濟日報】
Q：本人任職一家企業的行政部門，常為了公司文件的分類與歸檔所苦，有時候要調閱某個文件，各部門都推說沒有看到，甚至還會有找不到的情況，請問這樣的問題該如何解決？（台北讀者余欣彤）
A：企業制度化的過程中，「文件管制」是不可忽略的要項。ISO 9001品質管理系統對於品質文件的管制有一套相當嚴謹的要求，事實上，無論企業有否導入ISO，只要是有心致力於制度化管理的企業，就有必要進行文件管制，才不會發生如讀者來函中所描述的各項狀況，或累積一堆文件卻不知如何歸類或處理。
因篇幅所限，無法於將企業文件的製作要領與管制技巧一一羅列說明，僅就文件的分類與編碼部分做簡單的介紹。
企業文件可以分為外部與內部文件，由企業外部透過各種方式傳入的文件稱為外部文件，包括傳真文件、電子郵件、電話記錄、公文。而一切非外部文件的文件均屬內部文件。文件的標準化架構，將文件分為四個階層，此四階文件可以規範出企業從外部到內部所有的文件，分別是第一階：手冊；第二階：程序書；第三階：指導書，依性質區分可分為六類，分別是作業說明書、作業標準書、規定、辦法、使用說明書、一覽表；第四階：表單、記錄、報表。以下是詳細的說明：
第一階：手冊為機能性文件，用以顯示各系統的主要程序及功能，以簡單扼要的文句敘述，提供經營者或客戶概略性的了解及認識。
第二階：程序書是針對某項作業程序，按相關作業的先後順序、內容及規定，讓相關人員處理該程序時能夠有所依循。
第三階：指導書是為了使內部員工做好所負責的作業內容，可以下列六種文件形態訂立︰
1.作業說明書︰涵蓋業務性作業執行步驟，以文字敘述，做為實際作業人員遵循的依據。
2.作業標準書︰逐步說明機器或設備操作步驟，做為現場實機操作者依循的標準。
3.規定︰針對行政性事務的執行規則，明定先後順序及相關規矩，做為相關行政人員處理公務時具有一致性的標準。
4.辦法︰對於公共事務舉辦或辦理方式的說明性文件，說明相關的條件及規定，以使各相關人員辦理時有遵循的法則。
5.使用說明書︰指工具、儀器、資訊系統等的使用說明，讓使用者可以迅速熟悉操作方式。
6.一覽表︰將相似的文件整理成一覽表，供查閱及使用方便。
第四階：指一般用來登錄執行相關規定過程與結果的記錄。可分為：
1.表單︰依各項文件規定需填寫註明過程或結果的空白表單。
2.記錄︰已經由人工填寫或電腦印列，具有資料內容的原始資料。
3.報表︰經過人工計算或電腦彙整的歷史記錄資料，供分析使用。
此外，所有通過審查的管制文件均應取得文件編號，並登錄於「文件總覽表」內，做為管制文件的依據。除第一階文件（手冊）之外，所有的文件皆需有可以追溯的來源。
文件編號的目的是為了管理容易，易於識別、方便使用、分類明顯化，文件編號時應切記1.Kiss——Keep It Short & Simple（使之簡潔、簡單）；2.要讓使用者感覺便利。
文件編號方式主要採四段式，共八位阿拉伯數字，編號規則為：前兩個數字代表手冊，序號碼為01-99；第三、四個數字代表程序書，序號為01-99（00表示無程序書）；第五、六個數字代表指導書，序號為01-99（00表示無指導書）；第七、八個數字則是表單，序號01-99（00表示無表單）。從此四組數字可以看出，相關資料的家族關係，清楚了解文件的來源歸屬及文件類別。
以上只能約略解說文件分類與編號的基本規則，讀者如想更深入了解企業文件的製作要領與管制技巧，中國生產力中心開闢有一系列相關的課程，可以協助讀者熟悉建立企業相關文件體系及標準化的技巧。
（作者是中國生產力中心品質管理組經理）
【2005/07/17 經濟日報】
保障舉發老闆犯罪的員工
■ 陳伯松
做假帳，乃至編製欺詐性的財務報告，是新興白領階級犯罪的慣用伎倆，在資本市場上、金融市場上造成極大的傷害。它不但容易得逞－只要他律機制鬆懈，便有機會；而且，一旦得逞，無辜受害者成千上萬，損失金額則令人駭異，無以置信，以美國2002年企業舞弊所產生的損失為例，就可達到美金六千億以上的社會成本。台灣2004年的博達案、迅碟案，也是每案動輒幾百億新台幣，從投資人或債權人的銀行帳戶裡蒸發。
做假帳－不論是故意扭曲會計假設、原則、方法及估計的運用，亦或根本做假，發動者可能是老闆，執行者絕大部分可能是財會人員。
財會人員在公司財報弊案中，通常是知道它正在進行，卻不能講，也不敢講的人傳統會計人從會計程序的觀點；認為財務報表是傳票→分錄→過帳…等一連串程序後的最後結果，21世紀的會計人則體認到：財務報表(從實質面看)是會計假設、會計原則、方法，會計估計等一連串選擇、判斷後的最終結果。所以，決定了這些變數項目的參數值，就決定了財務報表的最終數字。依照這層道理，要比較兩家晶圓代工公司的每股盈餘，就必須留意其重大會計政策如折舊政策有無不一致；要比較兩家金融機構的每股盈餘，則必須留意其重大會計政策如呆帳提列政策有無不一致。
這件事情的另一面就是，如果投資人、債權人及其他人喜歡單讀EPS數字，而不問其內涵，那麼，成百上千業務人員、生產人員終年的努力和會計原則、方法、估計的選項在財務報表上所產生的影響，效果則相同。體會到這層厲害的老闆就要控制他（她）的財會人員，選擇有利的會計方法來用。更有甚者，老闆也可選擇根本作假來虛灌營收，並用法律形式（表面合理、合法）來掩蓋經濟實質的不存在（博達案的63億現金和虛假的營業收入？）。而這些，都可在所控制的環境（辦公室）和人員（財會人員）下，隱密進行。
在公司內部環境中，財會人員幾乎孤立無援，與老闆的關係則是一面倒－聽命於老闆，老闆不可能聽命於他（她）們。猶如莊子人間世篇裡的籠中鳥。老闆喜歡聽，就多唱兩句，否則閉口最好；要他（她）們據理力爭，直如螳臂擋車。
另一方面，因為財會人員編製財務報表，接觸核心資料，故財報弊案有相當的比例是經由財會人員舉發。在華爾街，財會人員直接投書媒體，由媒體披露弊案的情事則經常發生。
美國Enron案發生後，2002年國會通過SOX法案。有鑒於在幾個重大弊案中，舉發的員工都扮演關鍵性角色，為進一步鼓勵員工挺身而出維護社會正義，SOX法案中分別有第806條和第1107條的規定。
第806條規定：
保護對象：揭發公開發行公司財報弊案的員工。
條件：員工合理確信公司涉入財報弊案，違反證券交易法，而提供資料給有關單位，或協助其進行調查。
保護原則：弊案公司或其主管對於合法舉發的員工，皆不得施以不合理的遣散、降職、停職、威脅、騷擾或任何的歧視。
救濟方式：被侵害的員工可以依法提出行政救濟或司法訴訟。
求償範圍：工作權的回復（含原來應有的年資）加其他損害賠償。
第1107條規定：任何對吹哨者進行報復，並採取傷害行為者（包括妨害其求職或生計），可處以十年以下有期徒刑，併科罰金。
相對比較起來，我國法律對於財報弊案中的舉發員工，保障明顯不足，固然有證人保護法保障其舉發作證時不受侵害。可是，舉發員工的工作權，和免於受不合理的遣散、降職、停職、威脅、或歧視等（SOX第806條）的保護，則在相關法律中，無論證人保護法，勞動基準法或證券交易法等，都無明文保障。在財報弊案中，讓財會人員在抗衡其老闆的惡行時，處在完全不對稱的地位。
事實上，除了法律規定外，主管機關和市場監理單位也可張開行政法規的保護網，以補法律的不足，並在財會人員這端的天平上，放些法碼來平衡。例如：在受理上市櫃公司申報的財務報告時，更加重視財會人員的簽章，對於經常更換財會主管的公司財報，採取嚴格實質審查，開闢財會人員申訴園地熱線，對於迫害舉發弊案員工的公司，採取嚴厲的措施（例如變更交易、停止交易等）以收嚇阻效果等。
財報弊案的公司畢竟佔上市櫃公司的極小比例，可是，它具有「老鼠屎」的效果，少數惡行老闆足以污染整個資本市場和金融市場，財會主管則是制衡老闆作惡的關鍵，他（她）們的工作處境，值得主管機關來關心。
(作者是財團法人中華民國會計研究發展基金會秘書長)
【2005/07/17 經濟日報】
做假帳，乃至編製欺詐性的財務報告，是新興白領階級犯罪的慣用伎倆，在資本市場上、金融市場上造成極大的傷害。它不但容易得逞－只要他律機制鬆懈，便有機會；而且，一旦得逞，無辜受害者成千上萬，損失金額則令人駭異，無以置信，以美國2002年企業舞弊所產生的損失為例，就可達到美金六千億以上的社會成本。台灣2004年的博達案、迅碟案，也是每案動輒幾百億新台幣，從投資人或債權人的銀行帳戶裡蒸發。
做假帳－不論是故意扭曲會計假設、原則、方法及估計的運用，亦或根本做假，發動者可能是老闆，執行者絕大部分可能是財會人員。
財會人員在公司財報弊案中，通常是知道它正在進行，卻不能講，也不敢講的人傳統會計人從會計程序的觀點；認為財務報表是傳票→分錄→過帳…等一連串程序後的最後結果，21世紀的會計人則體認到：財務報表(從實質面看)是會計假設、會計原則、方法，會計估計等一連串選擇、判斷後的最終結果。所以，決定了這些變數項目的參數值，就決定了財務報表的最終數字。依照這層道理，要比較兩家晶圓代工公司的每股盈餘，就必須留意其重大會計政策如折舊政策有無不一致；要比較兩家金融機構的每股盈餘，則必須留意其重大會計政策如呆帳提列政策有無不一致。
這件事情的另一面就是，如果投資人、債權人及其他人喜歡單讀EPS數字，而不問其內涵，那麼，成百上千業務人員、生產人員終年的努力和會計原則、方法、估計的選項在財務報表上所產生的影響，效果則相同。體會到這層厲害的老闆就要控制他（她）的財會人員，選擇有利的會計方法來用。更有甚者，老闆也可選擇根本作假來虛灌營收，並用法律形式（表面合理、合法）來掩蓋經濟實質的不存在（博達案的63億現金和虛假的營業收入？）。而這些，都可在所控制的環境（辦公室）和人員（財會人員）下，隱密進行。
在公司內部環境中，財會人員幾乎孤立無援，與老闆的關係則是一面倒－聽命於老闆，老闆不可能聽命於他（她）們。猶如莊子人間世篇裡的籠中鳥。老闆喜歡聽，就多唱兩句，否則閉口最好；要他（她）們據理力爭，直如螳臂擋車。
另一方面，因為財會人員編製財務報表，接觸核心資料，故財報弊案有相當的比例是經由財會人員舉發。在華爾街，財會人員直接投書媒體，由媒體披露弊案的情事則經常發生。
美國Enron案發生後，2002年國會通過SOX法案。有鑒於在幾個重大弊案中，舉發的員工都扮演關鍵性角色，為進一步鼓勵員工挺身而出維護社會正義，SOX法案中分別有第806條和第1107條的規定。
第806條規定：
保護對象：揭發公開發行公司財報弊案的員工。
條件：員工合理確信公司涉入財報弊案，違反證券交易法，而提供資料給有關單位，或協助其進行調查。
保護原則：弊案公司或其主管對於合法舉發的員工，皆不得施以不合理的遣散、降職、停職、威脅、騷擾或任何的歧視。
救濟方式：被侵害的員工可以依法提出行政救濟或司法訴訟。
求償範圍：工作權的回復（含原來應有的年資）加其他損害賠償。
第1107條規定：任何對吹哨者進行報復，並採取傷害行為者（包括妨害其求職或生計），可處以十年以下有期徒刑，併科罰金。
相對比較起來，我國法律對於財報弊案中的舉發員工，保障明顯不足，固然有證人保護法保障其舉發作證時不受侵害。可是，舉發員工的工作權，和免於受不合理的遣散、降職、停職、威脅、或歧視等（SOX第806條）的保護，則在相關法律中，無論證人保護法，勞動基準法或證券交易法等，都無明文保障。在財報弊案中，讓財會人員在抗衡其老闆的惡行時，處在完全不對稱的地位。
事實上，除了法律規定外，主管機關和市場監理單位也可張開行政法規的保護網，以補法律的不足，並在財會人員這端的天平上，放些法碼來平衡。例如：在受理上市櫃公司申報的財務報告時，更加重視財會人員的簽章，對於經常更換財會主管的公司財報，採取嚴格實質審查，開闢財會人員申訴園地熱線，對於迫害舉發弊案員工的公司，採取嚴厲的措施（例如變更交易、停止交易等）以收嚇阻效果等。
財報弊案的公司畢竟佔上市櫃公司的極小比例，可是，它具有「老鼠屎」的效果，少數惡行老闆足以污染整個資本市場和金融市場，財會主管則是制衡老闆作惡的關鍵，他（她）們的工作處境，值得主管機關來關心。
(作者是財團法人中華民國會計研究發展基金會秘書長)
【2005/07/17 經濟日報】
IMBA個案》合資企業的管理難題
■ 官志亮（德霖技術學院企管系副教授兼系主任）、于卓民（政治大學企管系教授）
Managing Partnership in a Joint Venture
Jing-Dian was the first company in Taiwan to produce M-type TFT-LCD monitors. The company's major shareholders are the Tai-Jing, Yeou-Liang and Sunlight Groups, which own 45%, 30% and 18% of shares respectively. The company's major products are TFT-LCD monitors and active color OLED displays. In 2000, in order to increase the price competitiveness of its products, decrease the risk of shortages of key components, avoid price fluctuations, and increase profitability; Tai-Jing, one of Taiwan's well-known PDA manufacturers, planed to form the Jing-Dian Limited Company. This concurrently took place as other subsidiaries of Tai-Jing actively developed electronics and communications products, which created demands for TFT-LCDs and collectively triggered the establishment of the Jing-Dian Company.
Background of the Joint Venture
The TFT-LCD monitor industry is capital intensive and very sensitive to economies of scale. This implies that a plant's initial setup costs are extremely high and firms must therefore increase production volumes quickly to reduce unit production costs. Knowing this, Tai-Jing sought a reputable domestic business group to begin a joint venture to help diversify its business risk and increase its financial sustainability.
Beginning in the construction industry and gradually built-up as a reputable business group, the Yeou Liang Group had hoped to enter into the high-tech industrial arena to shake off its image as only a major player in traditional industries. After thorough negotiations, the Yeou Liang Group and Tai-Jing reached an agreement and formalized a partnership.
As Jing-Dian was founded, it actively sought partnerships with companies possessing technological patents and experience in production. Meanwhile, the Sunlight Group was constrained by its capital requirements for diversification activities and did not have the capital for active factory expansion. Sunlight Group's top management realized that this lack of resources and production volume affected the firm's competitiveness seriously and joint ventures were becoming a feasible alternative to cope with competition. With its technical and marketing capabilities, the Tai-Jing Group opted to be a technological transfer partner of the Jing Dian Company.
Division of Labor
As a main provider of resources to Jing-Dian, Tai-Jing's role included supporting capital, R&D personnel,management know-how, and marketing knowledge.Concurrently it was Jing-Dian's largest customer. The other stakeholder of Jing-Dian, the Yeou Liang Group,made contributions mainly through providing capital.Finally, the Sunlight Group's main contribution was production technology.
The general manager (GM) of Tai-Jing was appointed as the chairman of the board of directors of Jing-Dian and the GM of the Yeou Liang Group was named vice chairman.The other members on the board were distributed as follows: Tai-Jing, 3 directors and 1 supervisor; Yeou Liang Group, 1 director and 1 supervisor; Sunlight Group, 2 directors; external members, 2 directors and 1 supervisor. To protect the interests of minority shareholders, the largest shareholder Tai-Jing was not given the power to direct key issues.
The current GM, Mr. Chiou, also served as a board member for Tai-Jing. Though reporting to the GM directly, the partners assigned some functional managers under the joint venture agreement: the Sunlight Group assigned the R&D manager; and the finance manager was assigned by the Yeou Liang Group. Furthermore the GM has the discretion to appoint other personnel.
Problems Surfaced
The complexity of the managing partnership is that the resources, capabilities, motivations and objectives between partners are different. Furthermore, the members of the top management teams usually are from different parent companies and they probably serve the interests of their own parent companies rather than the joint venture's interests. Because of these differences,managers in a joint venture may experience internal conflicts and oppose each other continually.
Mr. Chiou's experience as a professional manager prompted a recommendation from Tai-Jing as he was approved to take the responsibility of General Manager.As a CEO of Jing-Dian and senior employee of Tai-Jing,Mr. Chiou faces dual conflicting roles. His challenges are the following: to create trust among high level managers and increase coordination among them so that Jing-Dian can grow; and to oversee the behaviors of the personnel assigned to Jing-Dian from the other two partners so that the interests of Jian-Dian and his parent firm are not be harmed.
How should Mr. Chiou strike a balance among protecting the interests of Jing- Dian, safeguarding the interests of Tai-Jing and ensuring his own career at Tai-Jing as he manages the joint venture?
（Guan Tyh Liang is an Associate Professor and the chairperson of the Department of Business Administration, DE LIN Institute of Technology and Joseph Yu is a Professor of Department of Business Administration, National Chengchi University.）
京電公司為國內首家投入M型液晶顯示器的公司，主要股東為台灣台晶公司、台灣友亮集團與日本日光集團，分別持有股份45%、30%及18%，主要產品為M型液晶顯示器 (M-Type TFT-LCD)及主動式全彩OLED顯示器。
由PDA製造廠商台晶公司發起成立，希望以此垂直整合的方式掌握重要的關鍵零組件，以提高產品的價格競爭力與降低缺料或價格變動的風險。此外，基於台晶公司旗下子公司均對於液晶顯示器有高度需求。
合作背景
液晶顯示器產業具有高度資本密集與經濟規模敏感度，除了期初建廠所需的資金成本極高外，必須藉由不斷擴廠來獲取規模經濟效益，台晶公司乃尋求國內財團加入經營團隊，以分散風險提高財務續航力。當時友亮集團亟欲朝高科技領域邁進，以擺脫市場上傳統產業的刻板印象，經過協商，友亮集團很快和台晶公司達成合作共識。台晶公司也同時尋求與握有技術專利之廠商合作，以彌補原技術團隊量產經驗之不足。而日光集團有因應企業多角化的資金需求，也發現必須透過策略聯盟的方式才有可能賺取利潤。台晶公司擁有的技術能力與行銷能力，讓日光集團擇其成為技術移轉的夥伴。
組織分工
台晶公司所貢獻的資源包括資金、研發 (原工研院技術團隊)、管理知識、行銷知識，也是產出的最大客戶。友亮集團對京電公司的貢獻主要在於資金方面，製程技術則有賴日光集團的協助。
晶電公司的董事會結構由台晶公司總經理兼任董事長，友亮集團總經理擔任副董事長。台晶公司占有三席董事一席監事、友亮集團占一席董事一席監事，日光集團占二席董事，另外分別有二席外部董事與一席監事。為保障小股東的權益，即使台晶公司為最大股東，仍無法在董事會中針對重大事件握有絕對的主導權力。
在經營結構上，現任總經理由台晶公司代表邱先生擔任。研發部經理由日光集團選派，財務部經理則由友亮集團選派，其他功能性業務主管由台晶公司選任。
問題出現
因各母公司所提供資源與能力差異、合資動機與目標的不同，以及文化差異，管理的複雜度比獨資企業高；加上公司內部高階管理者多數來自於各合資母公司，各自為政，常使內部出現矛盾與對抗。
邱先生以豐富的國際合資專業經理人經驗，膺任京電公司總經理一職。身為CEO與台晶公司資深員工，邱先生的難題是：一方面要使京電公司內部建立起信任的合作關係，使公司業績蒸蒸日上；另一方面須站在台晶公司的立場，監督另兩個合資公司派來的人員，避免台晶公司的權利受損。
【Discussion Questions】
How should Mr. Chiou strike a balance in protecting the separate interests of Jing-Dian and Tai-Jing, as well as ensuring his own career prospects atTai-Jing?
【Analysis】
From the background analysis of this case, Mr. Chiou should be more committed to Tai-Jing than to Jing-Dian, and should protect the interests of Tai-Jing as much as he could within his powers. Since Mr. Chiou has been highly regarded by the senior management and has many years of service with the company, it will raise Mr. Chiou's commitment towards Tai-Jing. Furthermore, when expatriates are assured of their return, they are more committed to their parent company and inclined to actions or motives that serve the company's interests. Mr. Chiou's overseas assignments in the past were only for 2 to 3 years and each time he returned with higher placement within the company. Such experience has given him a greater assurance of return, therefore he exemplifies a higher commitment toward the company.
Although Mr. Chiou possesses an engineering degree, management skills and extensive transnational management experience, his main concerns should still be aligned with Jing-Dian's company interests for reasons below:
1. Jing-Dian is an independent company. Although Tai-Jing holds a majority of its shares, the company needs professional and impartial management to attain operational objectives. Therefore, Mr. Chiou should build a company image that generates a feeling of fairness and impartiality, insist on financial transparency, and set up an effective audit policy to avoid corruption.
2. General manager's efforts should be aligned with shareholders' interests and should enhance the mechanism of collaboration among departments, as well as formulate a company's development strategies and implementation policies.
3. Mr. Chiou, as a General Manager, should take the opportunity to exemplify his management and negotiation expertise, earnestly address Jing-Dian's management problems and propose effective solutions. As long as Mr. Chiou can increase the company's profit, it will not only ensure his parent company and Jing-Dian's interests, but also build an advantageous foundation for his future career ladder.
【問題討論】
在保障京電公司利益與確保台京公司的利益，以及自己未來在台京公司的升遷間，邱先生應如何取得平衡？
【個案分析】
從個案的背景分析，邱先生對台京公司的組織承諾應高過於京電公司，應會在職權範圍內儘可能維護原屬母公司(台京公司)的利益，因為邱先生相當受到公司高層的器重，加上他在台京公司的年資不淺，此將提高邱先生對台京公司的組織承諾。而且，當外派人員所認知的回派明確性愈高，則管理者對母公司有較高的組織認同與組織承諾，較容易有利母公司的動機與行為。邱先生過去的二次外派時間僅二、三年，而回派後都能晉升至更高的職位，此經驗提高邱先生認知的回派明確性，因此展現出對台京公司的組織承諾也更高。
然而，以邱先生兼具工科與商管的業務背景，及豐富的國際跨國公司管理經驗，仍要以京電公司利益為主要考量，其理由為：
1.京電為一獨立的公司，雖台京占有多數股份，仍須藉由專業經理人的管理能力與超然無私，達到公司應有之營運目的，因此邱先生應建立公正、中立的形象，堅持財務透明化，輔以有效的稽核制度，避免任何弊端的發生。
2.總經理的努力方向應以符合所有股東權益為前提，並努力協調公司各部門的合作機制，訂定京電的發展策略及執行方針。
3.邱先生既然擔任總經理，就應把握機會好好發揮經營及協調專才，坦然面對京電經營問題，提出有效的改善方法。只要邱先生能將京電經營的有聲有色，不僅確保老東家及京電的利益，也為自己的未來升遷建立良好的基礎。
【策略小辭典】
策略聯盟（Strategic Alliances）
策略聯盟為兩個或兩個以上企業，為了合作各方的策略性目標，相互連結企業活動的合作。包括生產、銷售、研究等技術，以及產品、人員、財務的相互提供或交換資源，以利達成共同目的。
聯盟的目標不同，所形成的形態也不同。個案中所提到的合資便是其中的一種策略聯盟方式：由二個以上企業共同出資，基於共同需求而成立。其他可能的形態包括授權協定、共同行銷或合作生產等。
【2005/07/17 經濟日報】
Managing Partnership in a Joint Venture
Jing-Dian was the first company in Taiwan to produce M-type TFT-LCD monitors. The company's major shareholders are the Tai-Jing, Yeou-Liang and Sunlight Groups, which own 45%, 30% and 18% of shares respectively. The company's major products are TFT-LCD monitors and active color OLED displays. In 2000, in order to increase the price competitiveness of its products, decrease the risk of shortages of key components, avoid price fluctuations, and increase profitability; Tai-Jing, one of Taiwan's well-known PDA manufacturers, planed to form the Jing-Dian Limited Company. This concurrently took place as other subsidiaries of Tai-Jing actively developed electronics and communications products, which created demands for TFT-LCDs and collectively triggered the establishment of the Jing-Dian Company.
Background of the Joint Venture
The TFT-LCD monitor industry is capital intensive and very sensitive to economies of scale. This implies that a plant's initial setup costs are extremely high and firms must therefore increase production volumes quickly to reduce unit production costs. Knowing this, Tai-Jing sought a reputable domestic business group to begin a joint venture to help diversify its business risk and increase its financial sustainability.
Beginning in the construction industry and gradually built-up as a reputable business group, the Yeou Liang Group had hoped to enter into the high-tech industrial arena to shake off its image as only a major player in traditional industries. After thorough negotiations, the Yeou Liang Group and Tai-Jing reached an agreement and formalized a partnership.
As Jing-Dian was founded, it actively sought partnerships with companies possessing technological patents and experience in production. Meanwhile, the Sunlight Group was constrained by its capital requirements for diversification activities and did not have the capital for active factory expansion. Sunlight Group's top management realized that this lack of resources and production volume affected the firm's competitiveness seriously and joint ventures were becoming a feasible alternative to cope with competition. With its technical and marketing capabilities, the Tai-Jing Group opted to be a technological transfer partner of the Jing Dian Company.
Division of Labor
As a main provider of resources to Jing-Dian, Tai-Jing's role included supporting capital, R&D personnel,management know-how, and marketing knowledge.Concurrently it was Jing-Dian's largest customer. The other stakeholder of Jing-Dian, the Yeou Liang Group,made contributions mainly through providing capital.Finally, the Sunlight Group's main contribution was production technology.
The general manager (GM) of Tai-Jing was appointed as the chairman of the board of directors of Jing-Dian and the GM of the Yeou Liang Group was named vice chairman.The other members on the board were distributed as follows: Tai-Jing, 3 directors and 1 supervisor; Yeou Liang Group, 1 director and 1 supervisor; Sunlight Group, 2 directors; external members, 2 directors and 1 supervisor. To protect the interests of minority shareholders, the largest shareholder Tai-Jing was not given the power to direct key issues.
The current GM, Mr. Chiou, also served as a board member for Tai-Jing. Though reporting to the GM directly, the partners assigned some functional managers under the joint venture agreement: the Sunlight Group assigned the R&D manager; and the finance manager was assigned by the Yeou Liang Group. Furthermore the GM has the discretion to appoint other personnel.
Problems Surfaced
The complexity of the managing partnership is that the resources, capabilities, motivations and objectives between partners are different. Furthermore, the members of the top management teams usually are from different parent companies and they probably serve the interests of their own parent companies rather than the joint venture's interests. Because of these differences,managers in a joint venture may experience internal conflicts and oppose each other continually.
Mr. Chiou's experience as a professional manager prompted a recommendation from Tai-Jing as he was approved to take the responsibility of General Manager.As a CEO of Jing-Dian and senior employee of Tai-Jing,Mr. Chiou faces dual conflicting roles. His challenges are the following: to create trust among high level managers and increase coordination among them so that Jing-Dian can grow; and to oversee the behaviors of the personnel assigned to Jing-Dian from the other two partners so that the interests of Jian-Dian and his parent firm are not be harmed.
How should Mr. Chiou strike a balance among protecting the interests of Jing- Dian, safeguarding the interests of Tai-Jing and ensuring his own career at Tai-Jing as he manages the joint venture?
（Guan Tyh Liang is an Associate Professor and the chairperson of the Department of Business Administration, DE LIN Institute of Technology and Joseph Yu is a Professor of Department of Business Administration, National Chengchi University.）
京電公司為國內首家投入M型液晶顯示器的公司，主要股東為台灣台晶公司、台灣友亮集團與日本日光集團，分別持有股份45%、30%及18%，主要產品為M型液晶顯示器 (M-Type TFT-LCD)及主動式全彩OLED顯示器。
由PDA製造廠商台晶公司發起成立，希望以此垂直整合的方式掌握重要的關鍵零組件，以提高產品的價格競爭力與降低缺料或價格變動的風險。此外，基於台晶公司旗下子公司均對於液晶顯示器有高度需求。
合作背景
液晶顯示器產業具有高度資本密集與經濟規模敏感度，除了期初建廠所需的資金成本極高外，必須藉由不斷擴廠來獲取規模經濟效益，台晶公司乃尋求國內財團加入經營團隊，以分散風險提高財務續航力。當時友亮集團亟欲朝高科技領域邁進，以擺脫市場上傳統產業的刻板印象，經過協商，友亮集團很快和台晶公司達成合作共識。台晶公司也同時尋求與握有技術專利之廠商合作，以彌補原技術團隊量產經驗之不足。而日光集團有因應企業多角化的資金需求，也發現必須透過策略聯盟的方式才有可能賺取利潤。台晶公司擁有的技術能力與行銷能力，讓日光集團擇其成為技術移轉的夥伴。
組織分工
台晶公司所貢獻的資源包括資金、研發 (原工研院技術團隊)、管理知識、行銷知識，也是產出的最大客戶。友亮集團對京電公司的貢獻主要在於資金方面，製程技術則有賴日光集團的協助。
晶電公司的董事會結構由台晶公司總經理兼任董事長，友亮集團總經理擔任副董事長。台晶公司占有三席董事一席監事、友亮集團占一席董事一席監事，日光集團占二席董事，另外分別有二席外部董事與一席監事。為保障小股東的權益，即使台晶公司為最大股東，仍無法在董事會中針對重大事件握有絕對的主導權力。
在經營結構上，現任總經理由台晶公司代表邱先生擔任。研發部經理由日光集團選派，財務部經理則由友亮集團選派，其他功能性業務主管由台晶公司選任。
問題出現
因各母公司所提供資源與能力差異、合資動機與目標的不同，以及文化差異，管理的複雜度比獨資企業高；加上公司內部高階管理者多數來自於各合資母公司，各自為政，常使內部出現矛盾與對抗。
邱先生以豐富的國際合資專業經理人經驗，膺任京電公司總經理一職。身為CEO與台晶公司資深員工，邱先生的難題是：一方面要使京電公司內部建立起信任的合作關係，使公司業績蒸蒸日上；另一方面須站在台晶公司的立場，監督另兩個合資公司派來的人員，避免台晶公司的權利受損。
【Discussion Questions】
How should Mr. Chiou strike a balance in protecting the separate interests of Jing-Dian and Tai-Jing, as well as ensuring his own career prospects atTai-Jing?
【Analysis】
From the background analysis of this case, Mr. Chiou should be more committed to Tai-Jing than to Jing-Dian, and should protect the interests of Tai-Jing as much as he could within his powers. Since Mr. Chiou has been highly regarded by the senior management and has many years of service with the company, it will raise Mr. Chiou's commitment towards Tai-Jing. Furthermore, when expatriates are assured of their return, they are more committed to their parent company and inclined to actions or motives that serve the company's interests. Mr. Chiou's overseas assignments in the past were only for 2 to 3 years and each time he returned with higher placement within the company. Such experience has given him a greater assurance of return, therefore he exemplifies a higher commitment toward the company.
Although Mr. Chiou possesses an engineering degree, management skills and extensive transnational management experience, his main concerns should still be aligned with Jing-Dian's company interests for reasons below:
1. Jing-Dian is an independent company. Although Tai-Jing holds a majority of its shares, the company needs professional and impartial management to attain operational objectives. Therefore, Mr. Chiou should build a company image that generates a feeling of fairness and impartiality, insist on financial transparency, and set up an effective audit policy to avoid corruption.
2. General manager's efforts should be aligned with shareholders' interests and should enhance the mechanism of collaboration among departments, as well as formulate a company's development strategies and implementation policies.
3. Mr. Chiou, as a General Manager, should take the opportunity to exemplify his management and negotiation expertise, earnestly address Jing-Dian's management problems and propose effective solutions. As long as Mr. Chiou can increase the company's profit, it will not only ensure his parent company and Jing-Dian's interests, but also build an advantageous foundation for his future career ladder.
【問題討論】
在保障京電公司利益與確保台京公司的利益，以及自己未來在台京公司的升遷間，邱先生應如何取得平衡？
【個案分析】
從個案的背景分析，邱先生對台京公司的組織承諾應高過於京電公司，應會在職權範圍內儘可能維護原屬母公司(台京公司)的利益，因為邱先生相當受到公司高層的器重，加上他在台京公司的年資不淺，此將提高邱先生對台京公司的組織承諾。而且，當外派人員所認知的回派明確性愈高，則管理者對母公司有較高的組織認同與組織承諾，較容易有利母公司的動機與行為。邱先生過去的二次外派時間僅二、三年，而回派後都能晉升至更高的職位，此經驗提高邱先生認知的回派明確性，因此展現出對台京公司的組織承諾也更高。
然而，以邱先生兼具工科與商管的業務背景，及豐富的國際跨國公司管理經驗，仍要以京電公司利益為主要考量，其理由為：
1.京電為一獨立的公司，雖台京占有多數股份，仍須藉由專業經理人的管理能力與超然無私，達到公司應有之營運目的，因此邱先生應建立公正、中立的形象，堅持財務透明化，輔以有效的稽核制度，避免任何弊端的發生。
2.總經理的努力方向應以符合所有股東權益為前提，並努力協調公司各部門的合作機制，訂定京電的發展策略及執行方針。
3.邱先生既然擔任總經理，就應把握機會好好發揮經營及協調專才，坦然面對京電經營問題，提出有效的改善方法。只要邱先生能將京電經營的有聲有色，不僅確保老東家及京電的利益，也為自己的未來升遷建立良好的基礎。
【策略小辭典】
策略聯盟（Strategic Alliances）
策略聯盟為兩個或兩個以上企業，為了合作各方的策略性目標，相互連結企業活動的合作。包括生產、銷售、研究等技術，以及產品、人員、財務的相互提供或交換資源，以利達成共同目的。
聯盟的目標不同，所形成的形態也不同。個案中所提到的合資便是其中的一種策略聯盟方式：由二個以上企業共同出資，基於共同需求而成立。其他可能的形態包括授權協定、共同行銷或合作生產等。
【2005/07/17 經濟日報】
看時事學英文》釜底抽薪
■ 朱文章
釜底抽薪 to get to the root of the matter
投資股票已成為台灣的全民運動。許多投資人輕信明牌，一窩蜂搶進搶出（hopping on the bandwagon），一旦事與願違，連老本都會蝕光。因此，投入資金市場，「盲人騎瞎馬」（the blind leading the blind）碰運氣的心態，很不可取。
例：" When we saw how well the competition was doing with their new product, we knew that we had better hop on the bandwagon and release our own version." 「對手新產品優越無比，我們要趕緊推出自己的產品。」
"When they all decided to follow the so-called consultant, it was a case of the blind leading the blind and he led them to financial disaster." 「他們輕信冒牌顧問的瞎建議，結果釀成一場財務災難。」
經營權爭霸 小股東待價而沽
台灣股市散戶多，導致「收購委託書」特別發達。經營權爭奪戰使得委託書收購愈演愈烈，「開發金控」一戰，便利商店首次成為公開徵求場所，以方便持有一、二張股票的小股東，可以就近換取咖啡機，達到積少成多目的。由於輸贏太大，屈從待價而沽的小股東（caving in to demands），經營成本增高，變成傷及全體股東利益的「慘勝」（pyrrhic victory）。
例："When the competition became so fierce, they had to cave in to the demands of some small investors." 「競爭太過激烈，他們只得屈從某些小股東的要挾。」
小股東待價而沽，職場上，有能力的行銷、管理或研發高手同樣炙手可熱。美國職場形容為金錢跳槽的員工為「企業浪人」（a corporate ronin），或「職場殺手」（a hired gun或稱a free agent），也就是沒有職場忠誠、動輒跳槽的人。
例："Jim is a hired gun. He was brought here to fix the problem and will leave as soon as another offer comes along." 「吉姆隨時會跳槽。他只來解決某個專案。一有機會，他就會離開。」
"I don't think Bill will be here long. He is a corporate ronin." 「比爾不會幹很久，他是個企業浪人。」
企業追求永續經營，需要人才與資金長期投入。張忠謀說：「台積電的領導階層不急功近利，我們總是兼顧股東和員工的長期利益。」郭台銘說：「當初你如果買鴻海100萬元股票，現在值幾千萬。你擔心受怕，就不要買鴻海股票。如果買了又怕，我們不要這種投資人。」兩人不約而同以行動表示，長期正派經營是公司最重要的承諾（keep it under lock and key），而非「頭痛醫頭」（treat the symptoms, not the cause），以收購委託書保衛經營權。
不急功近利 盼股東認同理念
例："When several customers complained that they received wrong orders, the manager sent them coupons with the correct order, but he never found out why they got the wrong items. He treated the symptom but not the cause." 「幾個客戶抱怨訂單發生錯誤，經理把正確訂單整理送出，還附贈若干禮券，但他沒有追究問題發生的原因。他只是頭痛醫頭，腳痛醫腳。」
"The corporate integrity is so important that they keep it under lock and key." 「誠信對公司很重要，他們非常珍惜，不敢或忘。」
股東相信公司值得長期投資，是一種信任。成功的公司專注執行，重視誠信等基本價值（get to the root of the matter或get to the bottom of things），亦即三十六計裡的「釜底抽薪」，經營理念是忍痛犧牲短期利益，以求長期經營。
例："We saw that our sales were slipping in the market and we tried to get to the root of the matter to find the cause." 「業績不停下滑，我們釜底抽薪，務求找出原因。」
"When several customers began complaining the boss decided to get to the bottom of things and find out who was messing up the shipments."「客訴不斷，老闆釜底抽薪，要找到出貨發生錯誤的環節。」
（作者是陸軍官校語言中心主任)
【2005/07/17 經濟日報】
釜底抽薪 to get to the root of the matter
投資股票已成為台灣的全民運動。許多投資人輕信明牌，一窩蜂搶進搶出（hopping on the bandwagon），一旦事與願違，連老本都會蝕光。因此，投入資金市場，「盲人騎瞎馬」（the blind leading the blind）碰運氣的心態，很不可取。
例：" When we saw how well the competition was doing with their new product, we knew that we had better hop on the bandwagon and release our own version." 「對手新產品優越無比，我們要趕緊推出自己的產品。」
"When they all decided to follow the so-called consultant, it was a case of the blind leading the blind and he led them to financial disaster." 「他們輕信冒牌顧問的瞎建議，結果釀成一場財務災難。」
經營權爭霸 小股東待價而沽
台灣股市散戶多，導致「收購委託書」特別發達。經營權爭奪戰使得委託書收購愈演愈烈，「開發金控」一戰，便利商店首次成為公開徵求場所，以方便持有一、二張股票的小股東，可以就近換取咖啡機，達到積少成多目的。由於輸贏太大，屈從待價而沽的小股東（caving in to demands），經營成本增高，變成傷及全體股東利益的「慘勝」（pyrrhic victory）。
例："When the competition became so fierce, they had to cave in to the demands of some small investors." 「競爭太過激烈，他們只得屈從某些小股東的要挾。」
小股東待價而沽，職場上，有能力的行銷、管理或研發高手同樣炙手可熱。美國職場形容為金錢跳槽的員工為「企業浪人」（a corporate ronin），或「職場殺手」（a hired gun或稱a free agent），也就是沒有職場忠誠、動輒跳槽的人。
例："Jim is a hired gun. He was brought here to fix the problem and will leave as soon as another offer comes along." 「吉姆隨時會跳槽。他只來解決某個專案。一有機會，他就會離開。」
"I don't think Bill will be here long. He is a corporate ronin." 「比爾不會幹很久，他是個企業浪人。」
企業追求永續經營，需要人才與資金長期投入。張忠謀說：「台積電的領導階層不急功近利，我們總是兼顧股東和員工的長期利益。」郭台銘說：「當初你如果買鴻海100萬元股票，現在值幾千萬。你擔心受怕，就不要買鴻海股票。如果買了又怕，我們不要這種投資人。」兩人不約而同以行動表示，長期正派經營是公司最重要的承諾（keep it under lock and key），而非「頭痛醫頭」（treat the symptoms, not the cause），以收購委託書保衛經營權。
不急功近利 盼股東認同理念
例："When several customers complained that they received wrong orders, the manager sent them coupons with the correct order, but he never found out why they got the wrong items. He treated the symptom but not the cause." 「幾個客戶抱怨訂單發生錯誤，經理把正確訂單整理送出，還附贈若干禮券，但他沒有追究問題發生的原因。他只是頭痛醫頭，腳痛醫腳。」
"The corporate integrity is so important that they keep it under lock and key." 「誠信對公司很重要，他們非常珍惜，不敢或忘。」
股東相信公司值得長期投資，是一種信任。成功的公司專注執行，重視誠信等基本價值（get to the root of the matter或get to the bottom of things），亦即三十六計裡的「釜底抽薪」，經營理念是忍痛犧牲短期利益，以求長期經營。
例："We saw that our sales were slipping in the market and we tried to get to the root of the matter to find the cause." 「業績不停下滑，我們釜底抽薪，務求找出原因。」
"When several customers began complaining the boss decided to get to the bottom of things and find out who was messing up the shipments."「客訴不斷，老闆釜底抽薪，要找到出貨發生錯誤的環節。」
（作者是陸軍官校語言中心主任)
【2005/07/17 經濟日報】
好書導讀》成功領導人的特質(下)
■ 本文摘自知識流出版《杜拉克談領導未來》辨識及尋求機會
有效能的領導者會專注於機會，而不是難題。問題當然需要解決，不能視而不見，但是有效能的領導者明白，即使解決困難是極為必要的，但困難解決了並不表示就可以看到成果，最多只是避免損失而已。相反的，善用機會才能獲致豐碩的成果。
一個優秀的領導者可以從下列七個方面的改變看出機會，包括：
‧企業本身、競爭對手或是整個行業非預期的成功或失敗。
‧某一項產品、某一項服務或某一個市場在「實然」與「應然」間產生嚴重落差。
‧企業內外部或是整個行業在製程、產品、服務上有新的變革。
‧整個行業或市場內的結構改變。
‧人口上的因素。
‧想法、價值觀、感覺、氛圍或含義有了改變。
‧新的知識和技術。
除此之外，有效能的領導者不會讓困難將機會淹沒。
大部分企業的管理月報，通常是由一份關鍵性難題清單開始的。有效能的領導者會堅持在第一頁列出商機，將困難點列在第二頁。如果這些困難不至於產生「大災難」，在管理會議中就暫時不討論，先進行機會的分析、理解與適度的討論。
同樣重要的是人員配置。有效能的領導者會安排最好的、工作能力最強的人來把握「機會」，而不是處理「問題」。
有建設性的會議
有效能的領導者會使會議具有建設性。為了能發揮效能，領導人必須設法使會議更具建設性。他會使之成為一種工作會議，並避免落於無意義的空談。
有效能的領導者知道會議有各種不同的形態，他也同樣明白如何使每一類型的會議具有建設性。
‧有些會議必須事先準備聲明、通知或是新聞稿。因此，其中一位參與者必須事先擬好一份草稿，會議結束後也要有一個預先指派的人，負責將所討論的通知事項傳達給需要知道的人。
‧如果會議中要擬定關於企業內部變動的說明，此時就應該將重點放在這項說明及相關的討論上。
‧有些會議是屬於報告性質的會議，討論的重點不外乎是報告的內容。稍有不同的是，當有很多位報告者時，比如說一家大型跨國企業各國的負責人，或是一個政府部門下各單位的主管。在這種情況下，要不就完全沒有討論的時間，要不就只能有一小段時間針對幾個問題作解釋說明。也有可能是在每個報告結束時做個簡短的討論，讓與會者有發問的機會。
但前提是，每個報告者在會議前，就已將報告的內容提供給其他的與會者。這種形式的會議必須嚴格地控制時間，例如每個人的報告不得超過15分鐘。
‧有些會議是為了討論一個難題、一個決策或是某一個主題（理想的狀況是一次只有其中的一項）。最好能指派主席以外的一位與會者當報告人。這個人必須事先針對要做決定的問題或所要討論的主題作深入研究、準備，才能有把握地引導整個會議的進行。
‧也有的是領導者為了獲取資訊而召開的會議。此時這位領導人會仔細聆聽並提出疑問。這樣的會議時間通常不會太久，也不會有報告提出。
‧最後還有一種會議，唯一的作用是讓領導人有機會露臉。當人擁有一定的地位時，這種會議儘管不會有建設性，卻難以避免。
高階經理人是否能將這樣的會議排除在每天的工作之外，也可證明他是不是有效能。
為了使會議更具建設性，需要有良好的自制力。領導者必須去思索：「哪一種會議形式是最合適的？」然後就以這種形式去開會，而不要同時兩三種方式混合使用。
此外，會議是否具有建設性，在於該次會議取得結論並做成決定後，是否就宣布結束。有效能的領導者不會再另起一個話題繼續討論下去。他會做結論，然後結束這個會議。
【2005/07/17 經濟日報】
有效能的領導者會專注於機會，而不是難題。問題當然需要解決，不能視而不見，但是有效能的領導者明白，即使解決困難是極為必要的，但困難解決了並不表示就可以看到成果，最多只是避免損失而已。相反的，善用機會才能獲致豐碩的成果。
一個優秀的領導者可以從下列七個方面的改變看出機會，包括：
‧企業本身、競爭對手或是整個行業非預期的成功或失敗。
‧某一項產品、某一項服務或某一個市場在「實然」與「應然」間產生嚴重落差。
‧企業內外部或是整個行業在製程、產品、服務上有新的變革。
‧整個行業或市場內的結構改變。
‧人口上的因素。
‧想法、價值觀、感覺、氛圍或含義有了改變。
‧新的知識和技術。
除此之外，有效能的領導者不會讓困難將機會淹沒。
大部分企業的管理月報，通常是由一份關鍵性難題清單開始的。有效能的領導者會堅持在第一頁列出商機，將困難點列在第二頁。如果這些困難不至於產生「大災難」，在管理會議中就暫時不討論，先進行機會的分析、理解與適度的討論。
同樣重要的是人員配置。有效能的領導者會安排最好的、工作能力最強的人來把握「機會」，而不是處理「問題」。
有建設性的會議
有效能的領導者會使會議具有建設性。為了能發揮效能，領導人必須設法使會議更具建設性。他會使之成為一種工作會議，並避免落於無意義的空談。
有效能的領導者知道會議有各種不同的形態，他也同樣明白如何使每一類型的會議具有建設性。
‧有些會議必須事先準備聲明、通知或是新聞稿。因此，其中一位參與者必須事先擬好一份草稿，會議結束後也要有一個預先指派的人，負責將所討論的通知事項傳達給需要知道的人。
‧如果會議中要擬定關於企業內部變動的說明，此時就應該將重點放在這項說明及相關的討論上。
‧有些會議是屬於報告性質的會議，討論的重點不外乎是報告的內容。稍有不同的是，當有很多位報告者時，比如說一家大型跨國企業各國的負責人，或是一個政府部門下各單位的主管。在這種情況下，要不就完全沒有討論的時間，要不就只能有一小段時間針對幾個問題作解釋說明。也有可能是在每個報告結束時做個簡短的討論，讓與會者有發問的機會。
但前提是，每個報告者在會議前，就已將報告的內容提供給其他的與會者。這種形式的會議必須嚴格地控制時間，例如每個人的報告不得超過15分鐘。
‧有些會議是為了討論一個難題、一個決策或是某一個主題（理想的狀況是一次只有其中的一項）。最好能指派主席以外的一位與會者當報告人。這個人必須事先針對要做決定的問題或所要討論的主題作深入研究、準備，才能有把握地引導整個會議的進行。
‧也有的是領導者為了獲取資訊而召開的會議。此時這位領導人會仔細聆聽並提出疑問。這樣的會議時間通常不會太久，也不會有報告提出。
‧最後還有一種會議，唯一的作用是讓領導人有機會露臉。當人擁有一定的地位時，這種會議儘管不會有建設性，卻難以避免。
高階經理人是否能將這樣的會議排除在每天的工作之外，也可證明他是不是有效能。
為了使會議更具建設性，需要有良好的自制力。領導者必須去思索：「哪一種會議形式是最合適的？」然後就以這種形式去開會，而不要同時兩三種方式混合使用。
此外，會議是否具有建設性，在於該次會議取得結論並做成決定後，是否就宣布結束。有效能的領導者不會再另起一個話題繼續討論下去。他會做結論，然後結束這個會議。
【2005/07/17 經濟日報】
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