獎金和股票期權往往能提高業績。但是，它們也會導致不道德行為，加劇人員流動，引起嫉妒和不滿。在這邊觀點文章中，沃頓商學院管理教授亞當•格蘭特（Adam Grant）和吉特德拉•辛格（Jitendra Singh）認為，商業中作為主要激勵手段的金錢激勵現在應當減少。相反，他們認為，雇主應該更加注重內在動機。這意味著崗位設計應確保工作能夠讓人可以做出選擇，發展技能，建立有意義的人際網路，做有意義的事情。
安然、泰科、世界通信公司。金融危機。公司醜聞和道德災難正在摧毀美國經濟，現在是時候冷靜地反思一下了。這些災難有什麼共同之處？我們認為，在對經濟激勵的過度依賴是罪魁禍首之一。
在20世紀70年代中後期和80年代，有一種管理思想開始出現，該觀點認為企業領導的主要任務是最大限度地提升股東利益。隨著時間的推移，這種觀點後來被稱為金融化，實現股東價值最大化成為最流行的信條。隨著時間的推移，這種觀點幾乎成了公理，在眾多學派看來，對它的質疑無異於異端邪說。
這種觀點具體到公司環境就變成了對於員工進行基於業績的經濟激勵。人們似乎認為：只要激勵得當，人們就會努力地提高業績，從而提升公司的業績。哈佛商學院的學者布裡•安霍爾（Brian Hall）和南加州大學的學者凱文•墨菲（Kevin Murphy）研究發現，在20世紀90年代初，只有不到10％的上市公司高管的薪酬和股票價格掛鉤，但到2003年，這一比例已激增至近70 ％。
然而，批評者指出，許多高層管理人員由於短期業績而贏得豐厚報酬，但最終卻給公司帶來災難，高管的天價薪酬引起了媒體和公眾譁然，可即便如此，這樣的薪酬體系仍然在繼續。華爾街日報在三月中旬報導稱美國50家大公司的總裁去年的獎金漲幅超過30％，這僅是經濟衰退以來的最高幅度。
必須明確，我們不是建議公司放棄經濟激勵。事實上，有證據表明這些獎勵可以激發更好的業績和生產率。為了評估多個研究的結果，研究人員使用了一種叫做 Meta分析的方法。愛荷華大學的薩拉瑞斯（Sara Rynes）和她的同事做出了總結：對員工個人進行經濟激勵平均能提高其業績和生產率各達42％和49％。
但這些收益是有代價的。我們關注的是經濟激勵產生了意想不到的後果。經濟激勵對不道德的行為、嫉妒和員工流動、以及員工對於工作的內在興趣有什麼影響？我們可以採取什麼措施來減輕其負面影響？
三個重要的風險
幾年前，通用磨坊旗下的公司綠巨人公司的一個工廠出了個問題：在冷凍豌豆的包裝袋裡發現了昆蟲的殘肢。為了提高產品品質和清潔度，管理人員設計了一個獎勵計畫，通過找到昆蟲的殘肢，員工可以獲得獎金。結果員工的反應是從家裡帶來昆蟲的殘肢，將其放入冷凍豌豆的包裝內，然後“找到”這些殘肢以賺取獎金。
這不是一個極端的例子，但是它反應了一個嚴重的問題。激勵可以提高業績，但他們不能保證員工以最道德或講倫理的方式獲得獎勵。沃頓商學院管理學教授馬利斯·施韋澤（Maurice Schweitzer）和他的同事研究表明，當人們因實現目標而獲得回報時，他們更可能作出不道德的行為，例如通過誇大其業績來作弊。尤其當員工就差一點就能達成目標時更可能會作弊。哈佛商學院的邁克爾•延森甚至表示，通過作弊方式賺取獎金—如將半成品裝箱發貨或扭曲報表資料以超越分析師的預期—已經成為許多公司的通常做法。
如果存在高額的經濟激勵，很多員工將跨越倫理的界限，以贏取獎金，他們會說服自己為達目的可以不擇手段。當我看重一個回報，我們常常會選擇最短，最簡單的途徑來得到它，然後說服自己我們根本就沒有做錯。這種合理化自己行為的傾向是如此普遍，以至於心理學家卡羅爾塔維斯（Carol Tavris）和伊里亞德阿倫森（Elliot Aronson）最近出版了一本名為《錯誤被犯了（但不是我犯的）》的書來解釋我們是如何為有害和不道德的行為辯護。
“除了鼓勵不良行為外，經濟激勵會造成薪酬差距，從而加劇員工流動，影響業績。當經濟激勵基於業績時，做同樣工作的管理人員和普通員工將得到不同的報酬。許多研究表明，人們衡量薪資的時候往往是看絕對數，以及看他們的同行拿多少。因此，薪酬差異可能導致沮喪、嫉妒、嫉妒、失望和不滿。這是因為薪資不僅讓我們能夠養活自己和家人，它也反應我們的價值和在企業中的地位。在2004年穀歌的拉裡•佩奇（Larry Page）和謝爾蓋•布林（Sergey Brin）創建了‘創始人獎’給做出重大貢獻的員工幾百萬美元的股票作為獎勵。其目的是為了吸引、獎勵和留住核心人才，但博客作家葛列格•林登（Greg Linden）表示，該獎勵“適得其反”，因為那些沒拿到獎勵的員工感覺自己被忽視了。
這種說法有確鑿的證據支持。巴黎聖母院的麥特•布盧姆（Matt Bloom）發現，薪酬差距較大的企業的管理層和員工的流動率更高。他還發現，相比其他球隊，球員之間薪酬差距最大的美國職業棒球大聯盟棒球隊輸掉的比賽更多，得分更少，失分更多。高業績員工帶來的好處似乎被低業績員工的負面影響抵消，因為他們覺得受到了不公平待遇，並因此變得更不努力。
同樣，羅格斯大學的菲莉絲•西格爾（Phyllis Siegel）和賓夕法尼亞州立大學的唐納德•漢姆布瑞克（Donald Hambrick）發現，高層管理團隊之間薪酬差距較大的高科技公司具有較低的平均市淨值和股東回報。研究人員解釋說：“雖然基於個人對公司的價值的薪資體系表面上沒有問題，它卻有可能影響團隊協作，因為高管們往往會互相攀比。”
其他研究也表明，管理人員更容易離開薪酬差距很大的公司。所以結論是，經濟激勵的本質決定了它必然導致薪酬差距，並經常損害業績、有損團隊合作和留住人才。
經濟激勵的第三個風險在於減少了內在動機。在20世紀70年代，斯坦福大學的馬克萊佩爾（Mark Lepper）和同事設計了一個研究，參與者被邀請為了樂趣而玩某個遊戲。接著，研究人員開始為遊戲的贏家提供獎品。後來當他們不再提供獎品時，參加者便不再玩遊戲了。最開始只是一個有趣的遊戲，可是提供了獎品以後，這個遊戲變成了工作。這就是所謂的過度理由效應：我們對某個任務的內在興趣可以被一個強大的激勵掩蓋，這使我們相信我們是為了那個激勵而工作。由羅切斯特大學心理學家愛德華•德西（Edward Deci）和理查•里安（Richard Ryan）牽頭的許多研究表明，獎勵往往會損害我們對有趣的，具有挑戰性的任務的內在動力—尤其是當獎勵被提前宣佈或有條件發放時。
自主性、掌握能力與工作的意義
因此，經濟激勵產生的良好結果需要和不良結果加以權衡。這些不良反應包括：鼓勵不道德的行為；導致薪酬差距從而降低業績並加劇員工流動；減少工作中的內在興趣。要限制負面影響，我們建議經濟激勵應該（1）主要用於大多數員工都不感興趣的任務；（2）激勵金額要小，從而不破壞內在動機；（3）輔以促進內在動機的大舉措。
斯坦福大學的琪普希思（Chip Heath）發現，管理者往往太看重外在激勵：他們太依賴經濟獎勵，低估了內在動機的重要性。在《驅動力：我們令人驚訝的驅動因素》一書中，丹尼爾•平克（Daniel Pink）總結了大量證據，說明內在動機往往由三大因素支撐：自主性、掌握能力與意義。如果工作能夠讓人可以做出自主選擇，發展自己的技能，做有意義的事情，那麼人們往往會非常努力並取得良好業績。相關證據還說明了第四個因素的重要性：集體感。
自主性意味著員工能自由選擇做什麼，何時做，在哪裡做和如何去做。大量研究表明，當個人和團隊被給予自主權時，他們往往對工作更負責，投入更多時間和精力，開發更高效和創新的流程，最終生產的品質和數量都更高。例如，在一家印刷公司的研究中，密歇根州大學的弗雷德•摩根生（Fred Morgeson）及其同事發現，當團隊缺乏明確的回饋和資訊系統時，給他們更多的自主權，他們會花更多精力，使用更多技能，花更多時間去解決問題。許多其它研究表明，讓員工行使更多的有關目標、任務、工作計畫和工作方法的選擇權，可以增加他們的主動性和業績。
掌握能力意味著員工能有機會培養專業知識，技能和專業知識。研究表明，當員工被給予掌握和學習的機會，他們自然會利用機會去學習和貢獻。例如，在英國謝菲爾德大學的托比•沃爾（Toby Wall）和同事的研究中，生產設備的操作員被給予了培養設備修理能力的機會，而不是等著工程師、程式師和主管來修。操作員抓住這個掌握的機會，想了辦法來減少停機時間，並學習了如何防止未來出現問題。因此，他們能夠更快地完成維修，減少維修的總次數。
意義意味著對有意義的工作或事業的貢獻和興趣。亞當•格蘭特（本文的作者之一）發現，只要員工遇到哪怕一個從他們工作中獲益的客戶，顧客或最終使用者，他們就會更理解他們的工作目的，更努力和聰明地工作。例如，當大學籌款者遇到得到他們資助的學生，他們的每小時通話數量就會翻倍，每週的籌款額上升500％。又比如，放射科醫生正在評估一張X光片子，在他看到這位病人的照片後，他們會更感同身受，更努力工作，提高診斷的準確性。在“印度方式”一文中，沃頓商學院管理教授彼得•卡普利（Peter Cappelli），哈伯·辛格（Harbir Singh），吉特德拉•辛格（本文的作者之一）和邁克爾•尤西姆（Michael Useem）發現，印度公司已經通過培育員工強烈的使命感獲得了成功。正如經濟學之父亞當•斯密在《道德情操論》中寫道：“我們可以認為，無論一個人多麼自私，他本性裡的一些原則會讓他關心別人的命運，希望別人快樂，雖然除了看到別人幸福他也高興之外，他不能從中得到任何東西。
集體感意味著社區感，歸屬感和被人重視。雖然經濟激勵可以增強明星員工和集體的聯繫，但是卻往往阻礙了其他員工的聯繫，因為它導致了薪酬差距。研究一致表明，員工流動的最大原因不是薪資，而是與上司、同事和客戶的關係。佐治亞州立大學的羅傑•格里菲斯（Rodger Griffeth）牽頭的meta分析表明，與直接上司關係的品質對員工的辭職決定的重要性是薪酬水準和對薪酬滿意度的兩倍以上。即使是很小的、但真誠的感謝也能讓員工感覺受到重視。在與哈佛商學院的弗蘭切斯卡•吉諾（Francesca Gino）進行的一項研究中，格蘭特發現，在一個外部經理去看望呼叫中心員工，對他們的工作表示讚賞之後，一周內他們的努力增加了51％。總之，與集體的關係對留住人才和提高工作自覺性非常重要。
創造適當的氛圍
加州州立大學薩加門托分校的研究員艾米•米克爾（Amy Mickel）和美國加州大學歐文分校的研究員麗莎•巴倫（Lisa Barron）認為，管理者還應該更多地考慮經濟獎勵的象徵意義：誰來授予，為什麼授予，在哪裡授予，向誰授予。
當獎勵是由高級領導來授予時，員工會覺得更有意義。例如，博客作家葛列格•林登表示，“穀歌現在很少授予‘創始人獎’，而改為授予金額更小的管理層獎勵，而且往往由佩奇和布林會親自頒獎。”這種頒獎會讓獎勵更有分量，但也更凸顯了薪酬的差距。通過對經濟激勵的精心設計以傳遞更大的象徵意義可以提升激勵的正面效果和減少其不良後果。
那麼，關於經濟激勵的總體情況是什麼樣的呢？我們相信，經濟激勵在發揮員工積極性方面有重要作用，但是在現實中，人的動機比金融化模型構建出的簡單設想要複雜的多。過度依賴經濟激勵可能導致意想不到的後果，並會起到恰好相反的作用。我們還認為應該創造一個文化氛圍，以形成規範、價值觀和信念，告訴大家（無論有沒有經濟激勵）哪些是不恰當的行為。
也許，如果採取這種做法，威斯康辛州基諾沙一所學校董事會就不會讓該校老師的一大筆退休金遭受損失了，因為該董事會同意把這筆錢用於投資風險很大的債務抵押債券（CDO）。這些投資品本來就不應該出售給他們。顯然這條利益鏈上所有參與者的經濟激勵完全一致，而這裡缺少的正是必要的道德約束。
發佈日期 : 2011.04.13
沒有留言:
張貼留言