■ 湯明哲
台灣每年有數十萬家企業新設立，也有數十萬家企業歇業，如果今天有100家新創企業，兩年後存活的有幾家？五年後？十年後？答案是五年後存活的機率不到10%（高科技公司可以到20%），十年後存活不到五家，存活百年以上更屬鳳毛麟角。中小企業存活的機會本來就不高，這可以從生物競爭的觀點來解釋。
中小企業創業時，就像植物的種子落地，找到立基開始生存發芽，過程中歷經經濟循環、技術變遷、競爭者模仿、台幣升值、創業團隊歧見導致內訌，時間愈長，歷經的考驗愈多。尤其企業壯大以後，一定會面對大企業的競爭，有競爭能力的，會被大企業併購，利用大企業的行銷通路，創造更多價值；沒有能力和大型企業競爭的，就難逃倒閉命運。運氣好的，找對了產業、經營團隊，一面成長，一面吸收外在資源，創造再成長的契機，最後成為大企業。
在這過程中，能夠熬過來的，確屬少數。一般企業如此，中小企業能夠在傳統產業存活、長大、獲利的更是少見。本書提供的案例，正是少數中的少數，值得大家學習。
中小企業能否逃脫不是倒閉就是被購併的宿命，端賴企業的DNA。企業的DNA如同大樹的種子，是能否成為大企業的關鍵。企業DNA就是企業的經營模式、文化和慣例。企業創立時有其立身之基，有些企業的經營模式是成為價值整合者，本身的經營價值在於整合其他供應商的價值，創造更多價值，例如本書中的聚陽、香港的利豐洋行、整合撞球台零件的瀚歆。這些公司看起來是貿易公司，但在交易過程中，創造其整合各方的價值，也因為只在價值鏈中做最後的整合，所用的資本投入也少，雖然利潤微薄，但周轉率高，資本生產力和股東報酬率也高。
其次的典範是連鎖店快可立、將珍珠奶茶發陽光大的休閒小站，提供的不只是產品，還有管理能力。價值整合者看起來容易，但不易模仿，其中最重要的是全球供應鏈的管理能力，是典型賺管理錢的代表。
不做研發無法存活
相對於只執行價值鏈中最重要一環的價值整合，本書的案例也有全部垂直整合的公司，其目的在於保護技術機密和保證品質，不得不投資生產零件，因此垂直整合與否並不是決定中小企業成功的關鍵。是否垂直整合要視經營模式而定。
書中的企業幾乎全部採取聚焦策略，在小池塘養大魚，瞄準企業利基，一頭栽下去專心經營20年，例如競泰的號碼鎖、光隆的鴨絨、成霖的水龍頭、至笙的雪板靴、關中的烤肉爐、喬山的運動器材、德林的義肢，這些專注的廠商競爭武器就是研發，而且是專注的研發。每一個案例幾乎都有研發團隊，幾乎沒有人以賺機會錢為主。唯有研發才有產品差異化、創造競爭優勢、擺脫競爭者的模仿和進入。不做研發的中小企業，將來沒有存活的空間。
正因為小池塘養大魚的經營哲學，競爭者較少，而且如果競爭者是多角化的大公司，面對小池塘內的競爭，由於策略重要性低，不會堅持下去，而由專注的公司取得市場占有率，這是以小搏大的策略。因此專注的策略比較容易成功。
有了正確的經營模式後，企業DNA還包括文化、價值觀和做事方式，這些會決定公司成長的速度和幅度。公司創業一定是從一群創業夥伴開始，這一批創業團隊，自然形成一些牢不可破的價值觀，例如節省、勤勞、樸實、忠誠，在雇用及晉升人員時，也以這些價值觀評斷員工的良窳，久而久之，只有認同這種價值觀的員工會留下。
複製成功經驗
企業競爭環境物競天擇，憑藉正確的經營模式只能達到初步的成功，還必須發展出一套套做事方法，例如新產品開發作業程序、顧客服務作業程序、策略形成程序，這一套套的程序接受市場的考驗，不適合市場的公司即遭淘汰，能應付考驗的公司，將成功的經驗加以精鍊，又形成新的文化和慣例。文化和慣例就是公司複製自己的基礎，公司成長時就不斷的複製本身的文化和程序，因此管理學派有一派理論認為，公司的成就大小其實取決於一開始創業團隊的組合。
本書的公司個個都以創業老闆為核心，每個創業老闆都是「專注和熱情」，對於企業的經營邏輯都能娓娓道來，也幾乎以公司為家，以經營企業為樂。和生物一樣，組織也有成長壓力和動機，當創業團隊在市場上獲得初步成功，公司開始擴張，和生物以DNA複製自己一樣，公司擴張時也將原來的一套文化和慣例加以複製，逐漸成長，終於成為大企業。這時最大的挑戰就是防止競爭者進入或模仿。
追求文化深耕與變革
公司成長到大型企業時，也要面對管理的問題，如何複製原來的成功經驗，是一大管理挑戰，應付之道無他：制度化和追求細節的決心。
公司成長愈快，複製的速度愈快，愈會保留原來的文化和慣例。但當外界環境開始改變時，公司的文化和慣例也要改變，通常公司並不了解策略轉折點的到來，仍堅持過去的DNA，無法突變，終至無法生存而被淘汰，這就是「成功為失敗之母」的道理。
公司文化和慣例能夠突變的公司，才能適合新環境生存，再行複製、成長，到下一波變革的到來。環境中一波波變革的浪潮，就像生物面臨一波波疾病的挑戰，因此公司能創業百年而屹立不搖者幾稀，大型公司莫不著重於文化的深耕和變革，而不是汲汲營營於機會的追求。
就算管理的挑戰靠老闆窮個人之力可以解決，如何跨越小池塘的侷限才是更大的挑戰。本書的案例都還是中小企業，雖然短期成功，是否曇花一現，尚未可知。要能屹立不搖，一定要會利用核心競爭力多角化。
1900年全美12大公司幾乎都是原料為主的公司，例如美國棉花公司、美國糖業公司、勝家縫紉機，到了2000年能存活的不過兩家，只剩奇異電器和美國鋼鐵，奇異早就成為多角化公司，美國鋼鐵也早在1980年代多角化到能源產業，否則也難逃敗亡之路。
管理決策沒有絕對公式
本書以個案為主，每一個個案都可以提供讀者思考的空間。如同一位哈佛教授所言：「一個個案可以告訴你1,000個故事。」（A case tells you a thousand stories.）但讀者千萬不要抱著追求「魔術子彈」（Magic bullet）的期望來讀這本書，以為企業像人一樣，有病就一定有藥可治。
企業要轉型，一定有最佳的轉型策略、最好的小池塘養大魚策略，管理學上也一定有最佳的組織設計，換言之，許多管理者追求的是一顆魔術子彈，認為找到魔術子彈，企業就可長治久安。事實上，管理不同於科學，沒有絕對的公式適用於所有的管理決策情境。
既然追求不到魔術子彈，讀者就會去追尋其他企業成功的模式，但時空條件不同，已無法炮製成功企業當年的做法。必須視本身現有的環境和條件，導出自己獨特的策略。
（作者是台大國際企業研究所教授，本文摘自商智文化出版的《舊產業，新舞台──以專業創造獨占優勢》導論）
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