新書快遞》創意的管理

作者：賈拉德、古斯、蓋諾 出版：商周 本書對於創新有超越傳統的定義。創新是企業探險活動的經營管理。創新是在特定組織氛圍之中有效運用企業資源。缺乏支持創新的組織氛圍，企業無法推出新產品。 創新的管理目的在於激發新想法，而不是預設特定方法。瞭解創新的基本知識是第一步。創新肇始於創新態度；而非高階主管下達指令即能創新。培養創新態度必須改變思考程序、改變心態，去除不再增添價值的包袱，或許還必須進行某種變革。那些以店長或導遊心態做事的經理人，必須重新評估自己的角色，以成為主動創新者。 【2006/12/02 經濟日報】

新書快遞》哈利波特──奇異的考驗

作者：湯姆．莫里斯 出版：時報 J. K.羅琳的哈利波特系列小說，啟發了世界各地讀者的想像力。作者嘗試探索這套超人氣小說所蘊含的價值觀與永恆真理，闡述這些故事對職場生涯與日常生活的寓意。 J. K.羅琳可說是世界上最務實的商業與人生哲學家。她筆下的角色，具體說明了長久以來，人類在世界生存的一些重要關鍵，為我們經常碰到的挑戰指點迷津。 或許有人會說，哈利波特活在魔法世界，我們怎麼可能把書中所學運用到職場與生活？作者讓我們知道，哈利與朋友所面臨的問題，其實很少是單用魔法解決的，而是運用智慧、推理、決心、創意、友情、以及一些其他傳統美德加以克服，這些特質正是決定人生各個層面的成敗關鍵。 本書結合小說中諸多引人入勝的案例，以及與當代管理實務有關的精彩註解，生動的講解有關領導與道德的專業課題。 【2006/12/02 經濟日報】

新書快遞》冰鑑識人學

作者：公孫策 出版：商周 曾國藩以識人、用人而成功，據說《冰鑑》一書，正是他觀人的重要參考依據，幫助他在短時間內羅致李鴻章、左宗棠、郭嵩燾、彭玉麟、沈葆楨、胡林義等傑出將帥，這些人不僅幫助曾國藩成就一代偉業，也各有建樹、名垂青史。 《冰鑑》不同於一般「削皮剝骨」的相書，全書只有七章、2,000多字，說的是原則而非細節；它摒棄了重形輕神、重奇輕常、重術輕理的面相傳統，著重觀人的整體，從相、神論人的本質及發展，講究內外在的均衡、對稱與適度，不僅適用於觀「文人」，更適用於觀現代人，特別是上班族。 身處每天都在「觀人」、人家也在「觀我」的現代社會，個人形象自然十分重要；本書也可用於改善自我形象，應對進退時，眼神、態度與聲音應如何呈現？該如何適宜地改善外型？本書都可提供參考。 【2006/12/02 經濟日報】

新書快遞》電影院裡的管理智慧

作者：徐木蘭 出版：天下雜誌 閒來看電影，也能輕輕鬆鬆學會管理知識！ 作者教授講授台大管理學院EMBA課程中，突發奇想，利用生平最愛的看電影方式，幫助學生能夠輕鬆地學習管理知識，做為知識的補給線。此計一出，EMBA的老學生發現不僅可以重溫年輕時的舊愛，還可以透過集體討論的方式獲取管理心得，實為人生的一大樂事；此後，她不斷尋找好萊塢及另類的藝術電影，同時將電影文化的來源觸角延伸至亞太、歐洲及中東等國家。如此一來，生命的體驗也更加豐盛寬廣。 好的電影具有豐富的想像力及感動性，能激發觀眾的靈感，啟發做人做事的道理。作者以豐富的情感及無比的想像力，精緻入微的剖析電影對於管理者的啟發，讓看過電影的人有更深的感動，更讓沒看過電影的人不會緣慳一面。 透過藝術電影的人文眼光，作者以「柔性」和「靈性」之心詮釋管理的特質，解構並建構管理學中嚴肅又有深度的課題；在理性與感性之間自在優游，輕鬆平實中，投射管理精髓於人間百態，傳播管理殿堂的新知。 【2006/12/02 經濟日報】

先讀為快》11個未來定見

書名：MIND SET! 奈思比11個未來定見
作者：約翰‧奈思比
出版：天下文化
趨勢大師奈思比整理自己多年的趨勢觀察經驗，告訴讀者如何建立11個定見，並應用於資訊蒐集、分析判斷與預測未來趨勢。書中也列舉愛因斯坦、中國籃球明星姚明星、星巴克咖啡、諾基亞手機、太陽馬戲團、芬蘭、丹麥…等等創意致勝的個人、企業與國家，如何以赤子之心專注在自己的熱情，逐步將11個定見應用在預測未來的經濟世界與個人生活努力方向。
定見1 不是所有事都在改變：不管你蒐集的是什麼資料，在分辨實際與明顯的變化，基本變動與一時流行時，請記住，在世界的歷史中，多數事物是不變的。
定見2 未來就從現在開始：基本變化是各種力量聯合作用的結果，很少會是單一力量的呈現。做決定前，永遠自問是否有足夠的各方力量，朝同一個方向作用。
定見3 不要輕忽統計數字：在商界、政界或私人生活中，一旦扯上個人的榮耀，言談與事實間的差距就會愈來愈大。問題不在於聽到的承諾，而在於所隱藏的問題。
定見4 盡情想像，別怕出錯：當我寫未來趨勢時，不會擔心我的分析稍後會被證明是錯誤的。只有在我不需要瞻前顧後時，才能盡情想像，提出趨勢的看法。
定見5 未來就像一個拼圖：事件的片段，無法呈現事實的完整面貌，也不會主動相互連結。我們得找出這些事件的片段，想出來它們會如何連結，會呈現何種圖像。
定見6 不要走太快了：如果我們帶著自己的願景跑到太前面，把其他人遠遠拋在後面，那一切努力將白費。
定見7 變革，就要端出牛肉：向前邁進的人不會因為受不了變化而抗拒變革；相反的，人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。
定見8 演變需要時間：所有的變化都是漸進的，而非突變的。事情就是需要時間，而且比我們預期的時間來得長。
定見9 把握機會，不要急著解決問題：機會就像流星般稍縱即逝，如果你不知道自己要許什麼願，也不即時說出來的話，那就沒了。
定見10 要懂得去蕪存菁：變化，是一個動態世界的投射；對此，我附上老子的話：「為學日益，為道日損」。
定見11 科技，始終來自人性：我們的世界正逐漸轉變為一個重視高人性的世界，產品的設計與文字藝術將成為勝出的關鍵。
【2006/12/02 經濟日報】

先讀為快》入境問俗 前進金磚市場

書名：86%市場學－－前進金磚市場的九大法則 作者：維傑．馬哈揚（Vijay Mahajan）　卡蜜妮．班加（Kamibni Banga） 出版：培生 開發中市場與已開發市場差異極大，並非套用已開發世界的產品與策略就行得通。有些需要調整，有些需要從零開始重新設計，以配合各地情況。 策略一 價格低但品質不打折扣 開發中世界要求物美價廉，企業必須開創新的方法，才能以較低成本，提供更高性能的產品。建築師史旺和建商吉米奈茲，在墨西哥歐吉納加建造550平方呎的泥磚房樣品屋，成本只需5,000美元。這些房子以中東式建築為基礎，再根據墨西哥當地需求加以調整，厚泥磚牆溫度調節功能較佳，可節省冷暖氣開銷。 鄉村銀行在孟加拉開辦一種房貸，提供想要擁有自用住宅者350美元貸款、四個水泥柱、一塊預鑄水泥板、26片瓦楞狀屋頂鐵皮，以及防水災房屋設計圖。開辦後五年內共計建造了4萬4,500棟房屋，有98%的貸款人還清貸款。 策略二 開創或借用解決辦法 不妨想想，創新的產品設計可以如何應用於解決開發中世界的挑戰。例如美國《商業周刊》、《財星雜誌》選出的「年度最佳產品」，其中有些也許可以賣到開發中世界。 歐樂－B在美國市場推出塗好牙膏的拋棄式指尖牙刷，為吃完飯想要清潔牙齒，卻不想帶著牙刷牙膏到處跑的忙人解決難題。這種牙刷不需要用水漱口，是否可以引進到供水不足的市場？再看為已開發世界設計的FLO自行車，可以折成一個箱子，當隨身行李攜帶，或許在住屋狹小的開發中世界，會相當受到歡迎可以（只要售價能夠降低2,000美元）。 策略三 配合不懂怎麼做顧客的消費者 達美樂披薩進軍拉丁美洲某國，一開始就生意興隆，原來顧客把30鐘內送到的保證，視為挑戰，想盡辦法，提供最複雜、最易於搞混的地址，延誤外送員的速度，好獲得免費披薩。這讓達美樂學到一個教訓———開發中市場的顧客不了解消費文化，他們不知道如何身為一位消費者，缺乏終身保證等概念的體驗。 企業可以規劃宣導活動，或者以獎勵方法誘使顧客改變行為，以解決消費文化不成熟問題。例如有些速食店雇專人收餐盤，不勞神去訓練顧客這麼做。此舉也能增進公司在開發中市場的高級形象。 策略四 尊重宗教和文化力量 宗教和傳統，對產品及服務在開發中國家是否受歡迎，有很深的影響。在孟加拉，回教如何認定產品是否符合教規，即影響到肥皂的競爭。 1996年之前，麗仕（Lux）一直是香皂第一品牌，以「美麗從麗仕開始」作為廣告訴求，那一年來了新競爭者Aromatic，宣稱以植物性原料製成的香皂，比麗仕的動物性原料好，並以「植物性原料的產品符合回教教規」作為訴求，因而搶走不少市場。麗仕後來被迫改變配方，改用植物性原料，才恢復市場龍頭地位。這段經驗教我們重要的一課，新興市場的宗教與文化力量不可小覷。 也有公司靠順應文化和宗教，建立強大的優勢）。在歐洲，迎合移民人口成長的浪潮，出現標榜合乎回教教規的炸雞，而使肯德基面臨挑戰。麥當勞甚至在回教徒不斷增加的底特律，提供回教信徒吃的麥克雞塊。 策略五 深入發掘產品的意義 產品可能有比外表、用途更深一層的意義。以印度鄉下為例，洗衣服用肥皂，而不是洗衣粉。家庭主婦認為，用肥皂搓洗衣服是一種愛的付出。而且搓洗可以去除汙漬，也是比較經濟的方式。 印度利華有鑑於這些使用肥皂粉的阻礙，便開發出一種塊狀洗衣粉，除傳統肥皂的一切優點外，又多加了在硬水裡洗淨力特強的好處。 策略六 以主婦為目標 拓展開發中市場，可以利用家庭主婦作產品引薦的中樞站。印度或墨西哥的有錢主婦，可能對女佣和家中其他工人產生購物示範作用，這是許多企業所忽略的。例如，許多印度家庭雇用兼職工人（像管家、女佣、廚師、司機或雜工），他們經常與女主人交談。女主人會就各種問題，也會對各式各樣的購物選擇，從咳嗽藥和洗衣粉到家電和汽車，提供意見。她可能掌握多達六個家庭的決策。可是有幾家公司，把她當成為六個家庭產品設計的最主要著力點？如果她自己用這些產品，想想看可以為銷售帶來多大的乘數效應。 傳統和社群也可以用來促進開發中國家接納創新產品。例如，為了開發天然氣市場，業者利用印度鄉下集體烹飪的傳統，來引進這種新產品。印度鄉下一向以牛糞做燃料，所以丙烷氣分銷商HPCL，面臨如何讓鄉間消費者改用瓦斯的挑戰。他們想到當地婦女會帶著揉好的麵團，到公用土灶去烤自家的麵包，便運用集體廚房的傳統，把丙烷氣推銷到中央烤爐，藉此管道再推廣到整個村子。 【2006/12/02 經濟日報

遠見人物》簡單的動機 吸引全世界

【經濟日報／摘自12月號《遠見雜誌》】
陳士駿，身價上億美元的新科網路金童，靠著影音部落格網站YouTube，不到一年，排名世界前五大流量，被Google以16.5億美元收購…
10月4日，深夜。這世界上，又誕生了一對上億美元身價的網路金童。
一位是28歲的台灣從小留學生陳士駿，一位是他的創業夥伴、29歲的查德．賀利（Chad Hurley）。他們經營的「YouTube」影音部落格網站，在短短不到一年之內，成為世界前五大流量網站，這個網站就在當晚被Google以16.5億美元收購。
衝勁 好比八年前的Google
回想2005年5月，YouTube網站草創上線，使用介面不成熟，整體流量並不高。六個月後，身兼YouTube技術長的陳士駿，終於推出正式版本，不需要另開視窗，就可以輕鬆觀看影片，頓時讓全世界網友驚豔，每日平均瀏覽人次突破70萬人，停留時間更逾半小時。
約半年前，香港的一個年輕網友，用手機錄下一位大叔在巴士裡，大罵要他小聲使用手機的年輕人，「每個人在社會上都有壓力……，我有壓力，你也有壓力，為何要挑釁我！」
這段畫質不清晰、卻極具趣味效果的短片，放在YouTube上，短短一周就吸引上百萬人次點閱。這名51歲、沒有工作、貌不驚人的「巴士阿叔」，如今不僅在兩岸三地成為話題人物，連媒體都競相採訪，證明YouTube的全球超人氣。
YouTube成功娛樂了全世界的網民，這成就，剛贏得美國時代雜誌評選為2006全球最佳發明。
Google執行長施密特接受《經濟學人》訪問談到YouTube的衝勁說，「陳士駿與查德，讓我想到當年的佩吉與布林！」
台灣之光 站上Web2.0浪頭
事實上，在Web2.0風潮下，YouTube挾流量，很早就吸引創投的目光。
超級金主紅杉創投去年12月與今年4月，兩度增資You Tube，成為最大法人股東；巧合的是，紅杉也在八年前Google創立之初，同樣大手筆投資。
得到紅杉挹注的資源之後，YouTube順利以高姿態嫁給Google，未來仍將保留原有品牌與經營權。
經過鍥而不捨的聯繫，《遠見》終於在史丹佛大學街上的「University Cafe」咖啡館訪問到陳士駿。
這位剛滿28歲的億萬富翁平易近人，走在路上，看起來像個藝術家。簡單的西裝與牛仔褲搭配，戴著耳環，加上抹著髮膠的爆炸頭，陳士駿，仍不脫學生氣。他首度透露心裡的想法：「這樁併購案簡直是瘋狂(crazy)，不可思議！」
以下為訪談摘要：
創業 只敢押下5萬美元
問：談談成立YouTube的過程？
答：去年5月開始架設YouTube時，只是想建立一個與親友們分享video的平台，做一些管理圖檔的網頁。12月開始正式對外發表，開始提供影片搜尋功能，接著紅杉創投也進來投資，這些現在想起來我仍覺得很carzy（瘋狂）。
你想想YouTube才成立沒多久，現在卻是每個人都知道的網站，也是成長最快速的網站，很瘋狂吧。
問：當時你拿出多少錢創業？有沒有艱辛的時候？
答：當初YouTube草創時，我在5月到11月自己拿出5萬美元做周轉，想說如果這些錢燒完了，我就回去工作。
記得到了10月時進入驚險時刻。當初我們都在家裡工作，自己也沒有領薪水，人事費用很少，但設備及網路頻寬租用費用很貴。那時我用信用卡付帳，本來信用卡額度只有1萬美元，後來頻寬費用激增，我的額度也被迫調高到1.8萬美元，且要每兩周就付款一次。更恐怖的是，我當時買了一棟新房子，也要付貸款，錢真的很緊。
找利基 人們想分享生活片段
問：YouTube為何成功、叫座？
答：我想right time and right idea（對的時間加上對的點子）占了一半的成功因素。那時數位相機、應用軟體的使用已非常普及，促成YouTube如此風行。
時機很重要，也許還有一點運氣吧。
但我們也做了很多努力，像簡化使用介面，讓消費者不需下載任何播放軟體，就能直接看影片，也把使用介面設計的非常人性化、簡單化，我覺得這是最大的利基。
問：你與另一位創辦人查德如何分工？
答：查德是CEO（執行長），我是CTO（技術長）。我負責產品開發及研發，他管理法務、人事、財務、行銷等行政事務。
問：YouTube至今仍未獲利，你們有想過未來獲利模式嗎？
答：我想仍以銷售廣告為主要的獲利來源，特別是在Google帶領下會有更好的獲利模式。因為Google在網路應用上已有兩大創新：一是最好的搜尋引擎，二是最佳廣告獲利模式。我們合併的下一步，就是找出獲利模式及增加新應用。
目前我們也與華納、新力BMG等影音製作大廠合作，雙方會有業務往來，增加收入。
經營 不浮誇粉飾門面
問：你覺得這一波網路應用公司興起，與2000年網路泡沫那時的公司有何不同？
答：應該是現在網路公司學乖了。像我們，即使是流量前五大的網站，手上有著16億美元，但仍不亂花大錢買豪華的辦公設備及辦公室，68名員工還是擠在小小的空間裡。未來頂多買些電腦設備，不會亂花錢。
YouTube沒有雄偉的經營哲學，只想與人分享影片，就這麼簡單。 就像eBay是提供人們網路買與賣，Paypal就是pay for the people（提供付款機制），Google是search的功能，都是很明確簡單的。
問：談談你之前在Paypal的工作經驗？
答：我1999年從伊利諾州過來舊金山，由於有些學長在Paypal工作，就介紹我。
記得當初我到Paypal時還沒有網頁，而且我也不太懂網路，但覺得Paypal概念很新，工作也有挑戰，幾個年輕人也很有衝勁，就決定加入了。
問：為何在Paypal最成功之際選擇離開？
答：我離開時已是Paypal創辦五年後了，且已經首次公開發行股票（IPO），倒沒有一定要離開的意思。我2005年5月離開，但其實2月就開始籌劃YouTube，本想可以同時進行，後來不行，才選擇離開。
我記得最後在Paypal的工作是處理中國大陸上線的業務，當時與易趣網合作，主要是解決人民幣兌換及信用卡不普及等金流問題，我完成後才離開。
問：能否給年輕人一些建言？
答：要有勇氣去冒險挑戰。我自己拿出5萬美元來創業，當時還要付房貸，很辛苦。但我也很幸運，如果沒有冒這個風險，我會很後悔。年輕人要有勇氣，不要害怕失敗。
【2006/12/01 經濟日報】

管理思維》精實生產 節省成本

【經濟日報／林育新】
「你絕對無法想像，觀摩一個工廠居然可以走到沒路可走。」智淵經營管理顧問公司專案經理范學源回憶起四年前，為了輔導一家廠商導入精實生產（Lean Production），實際視察工廠，「很狼狽的經驗，第一次不知道下一步要怎麼走」。
最可怕的是，生產線如此忙碌，這家公司卻不能如期交貨，因為所有的貨物，不管半成品、成品、垃圾都堆在一起，沒人曉得哪批貨該哪時出貨。廠房後方的空地充當倉庫，生產者要找原物料，就去後面「尋寶」。
這家工廠漠視現場發生的問題，陶醉在大量生產等於獲利的迷思。范學源指出，生產線要避免搬運、等待、動作、製程、不良品、庫存、生產過剩等七大浪費。但在這家工廠內，處處可見七大浪費，例如，廠房太大，動線不良；工作沒有群組化，導致員工搬貨困難，工廠就像一灘死水，停滯不前。
而精實生產就是用最少的資源與時間，滿足客戶的需求和價值，在推動過程中，減少浪費，解決問題，並持續追求精進。
要徹底排除浪費，范學源建議要做到生產及時化。當流程中的下一個步驟有需求，才會拉動上一個步驟進行作業，生產客戶剛好需要的量，以降低成本，提高獲利。
范學源表示，精實生產的觀念不只運用在汽車製造業，連服務、醫療、運輸、建築、零售、物流等行業也能導入，關鍵在於領導者是否有解決問題的決心。
【2006/12/01 經濟日報】

管理典範》溝通機制 要讓利害關係人滿意

【經濟日報／薛明玲】
資訊是資本市場的命脈。投資人依據來自企業的資訊，衡量是否投資這家公司，利害關係人也參考企業提供的資訊作重大決策。因此，頂尖企業會設計一套能提供各利害關係人決策所需的資訊系統。
找出重要的利害關係族群：頂尖企業會區隔對企業績效感興趣的重要族群（包括客戶、供應商及投資人等），深入瞭解每個族群的特色，設計能滿足他們需求的有效溝通方式。例如：資料類別、溝通頻率及資訊傳遞管道等。
利害關係族群並非靜態不變的，他們與企業的關係亦然。由於他們的期望、人口統計概況、社會與文化趨勢等不斷變化，因此企業需持續評估重要利害關係族群的變化，並瞭解他們關注的事項。
結合攸關各利害關係族群的關鍵績效指標（KPI）：頂尖企業為了強化與重要利害關係人的關係，會針對不同利害關係人的資訊需求，擬定適當的關鍵績效指標組合，讓企業充分揭露有價值的營運資訊，又不會讓利害關係人淹沒於過多的資訊之中。
為使各重要利害關係人的資訊需求，與企業的整體策略目標連結，最佳實務企業會將利害關係人所提的建設性意見，整合於組織各層級的日常實務運作之中。
設計能滿足利害關係人不同需求的溝通模式：頂尖企業會善用各種溝通管道與訊息，滿足各類利害關係人的需求，例如，法人需求較深入的分析性資訊，散戶則偏好公司簡要而明確的基本財務資訊。因此企業會針對各類利害關係人的喜好，決定有效溝通管道的形式與溝通頻率。有效的管道包括法人說明會、通訊、會議、廠房巡禮、電子郵件、網路等。
積極回應利害關係人的意見：最佳實務企業會建立有效的雙向對話，深入、整體且精準地瞭解利害關係人的期望，找出彼此互謀其利的議題。
頂尖企業也會利用電話、電子郵件、親自拜訪等方式，感謝積極與企業溝通的利害關係人，以彰顯他們的重要性。使利害關係人信任企業，並願意與企業維繫建設性的溝通。
【最佳實務】
荷蘭皇家殼牌集團為確保該公司的環境、健康與安全（EH&S）報告計畫，以滿足重要利害關係人的需求，與投資人及其他利害關係人舉行30多次會議討論EH&S議題後，發展出一套報告方式，能衡量、揭露利害關係人需求的滿足程度，並支持公司的EH&S策略與目標。
（作者是資誠會計師事務所所長，本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「全球最佳實務」資料，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/12/01 經濟日報】

走出服務迷霧》不當的自以為

【經濟日報／林婉如】
將心比心，才能提供貼心的服務。不過，一種米養百種人，單純把自己當顧客來思考與觀察，往往會出現許多盲點。
服務時，應避免以下幾種「自以為」的態度：
自以為幽默：對顧客開不當的玩笑，例如建設公司客服人員接聽顧客抱怨電話時，對客戶說：「廖董，您很久都沒打電話來喔！」客戶恐怕只能答：「是啊，我也希望一輩子都不要再打來，可是，我家廚房還在漏水該怎麼辦？」這種自以為幽默的互動方式，令人捏把冷汗。
自以為聰明：有一回開車前往一家飯店，因為找不到停車場，搖下車窗問門衛：「請問停車場往那？」門衛揮一揮右邊。於是，朝著他指的方向前進，還是找不到停車場。正猶豫著該往哪走時，門衛朝我問：「請問你要做什麼？」我答：「當然是到飯店吃飯」，門衛又說：「我以為妳是來找人的」。這類「自以為聰明」的回答，容易讓人有「服務大小眼」的錯覺。
自作主張：許多人在外用餐，習慣打包吃剩的食物。告知服務員「整盤打包」，回到家卻找不到最喜愛的蔬菜。或者要打包沒吃完的白飯，卻遭服務員的「白眼」，或表現出一臉「不解」的表情。服務人員「自作主張」的想法與做法，事實上也令顧客不解。
自以為是：「這個本來就是這樣啊！」彷彿提醒顧客「你怎麼這麼沒知識？！」「先生，請你講重點！」有如指責顧客說話抓不到重點。服務人員「自以為是」，會讓顧客「自慚形穢」，自尊心大受打擊。
自以為誠實：「本來今天要邀請另一位來賓，但是陰錯陽差請到這位…」這種誠實法，會讓一旁的來賓不知如何回應。服務人員「自以為誠實」的行為，甚至會造成難以收拾的困局
一位車主在愛車保養完後，發現車鎖上貼著一張寫有「機車」兩字的小貼紙，因而大發雷霆。事實上，這是修車的技師認為車主太「機車」，在車子上做的記號，事後又忘了撕下。更糟糕的是，車主打電話發飆時，技師竟然還「誠實」認錯。 在這種狀況下，就算說一百個抱歉，也難消車主怒氣，導致主管難以收拾殘局。
把自己當顧客，固然可以加強同理心，然而，一味的「自以為」，不但缺乏顧客觀點，也存在很大的風險。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2006/12/01 經濟日報】