新書快遞》財務風險的9堂課

■ 台北訊 財務風險的9堂課 作者：凱倫‧霍契 出版：梅霖文化 很多公司往往業務經營優異，卻輕忽財務風險的衝擊，而危及企業的生存。財務風險是企業經常會面臨的主要困境；本書告訴你財務風險的各種類型，應如何擬定管理方案，以達到避險的目標。書中提供甚具參考價值的秘訣、技巧、實務範例，是一本對財務與營運人員很有幫助的書籍。 作者成功的用清晰而資訊豐富的方式，涵蓋財務風險管理這個廣泛且複雜的主題。 【2006/02/11 經濟日報】

新書快遞》捧著企管書的豬老闆

■ 台北訊 捧著企管書的豬老闆 作者：坎尼斯．塔克 出版：寶瓶文化 這是蓋洛普公司以多年接受職場領導者及雇員諮詢的經驗，為職場人所寫的寓言故事： 這一天，農場主人古德宣稱要結束農場營業，出售土地。這對農場的動物來說，可是天大的壞消息，因為這樣他們就無處可去了。在一陣激辯之後，動物們決定自己接管農場，並推選最資深的豬先生擔任領導者。 豬老闆為了經營農場，找來了坊間最暢銷、最有口碑的企管書，熟讀並將它們奉為圭臬。他還遵照書中建議，依各個「動物職員」的特長分配工作，甚至不排斥讓那些想改變現狀的動物參加職訓班，學習他們想擁有的技能。比如讓沒有膝蓋的稻草人學蹲坐，然後到雞舍孵蛋；或是讓害羞的小綿羊學習電話推銷……。可是這樣的開放管理模式，卻無法讓每個職員從工作中獲得滿足與快樂，反而讓農場的營運狀況陷入絕境。 農場的幾種動物代表職場形形色色的人物，職場人在閱讀此書時，除了享受故事的趣味之外，並可從中找到自己的影子。故事裡有對於現今職場教戰守則書籍泛濫的嘲弄，也描繪出老闆與員工之間始終無法橫越的鴻溝：老闆往往以既定的觀念模式領導員工，而員工也永遠不滿足，永遠處於「要求」與「抗爭」的位置。因此，無論你位居職場哪個位置，都能從這個輕鬆閱讀的寓言故事中獲得省思。 【2006/02/11 經濟日報】

新書快遞》邊緣優勢巨變

■ 台北訊 邊緣優勢巨變 作者：John Hagel III、John Seely Brown 出版：臉譜 在現代的經營環境中，100家公司可能共同為一個客戶需要的服務或產品而共同合作，顧客可能在網路上有100個購買同一產品的選擇，他們能隨時用腳、 用滑鼠出走……。 愈來愈多的企業發現公司利潤正在縮水，產業中的上下游廠商已經發展出非共同合作，否則誰也沒法獨力作戰的時代。還有更惡劣的環境挑戰是：公司決策者正身處於一個幾乎難以對企業進行長期定位的時局。 美國著名的商業管理思想家John Hagel III、John Seely Brown在書中為所有當代的決策者解答「未來公司的優勢」將從那裡發掘。也為「核心競爭力」難再，苦惱於內部專精或是向外尋求資源兩種策略平衡的企業決策者，找到一把新的策略定位尺。 有別於過往跟不上市場變化的靜態策略觀念，本書深入探討「企業和企業間」的共同合作，透過「企業與境外營運專精公司」合作及與「委外作業的專家夥伴」合作，企業將可以在這些「公司外的邊緣」找到自己的優勢。 本書除深入以美國及亞洲企業的實證及理論探討以上這類全球商業趨勢的變化，還進一步提出面對當今的過度競爭環境，設計企業長短期策略，並管理創新焦點的具體解決方法。 例如企業將生產線外移，在過去只是為了降低成本；現在則可以藉此發展更趨完備的跨地理企業流程。本書對香港著名的成衣業者利豐集團如何建立「需協調上下游1,000家供應及製造商，卻仍能及時跟上流行風潮，輸出最當季的成衣款式體系」， 有詳細說明。 【2006/02/11 經濟日報】

好書導讀》獨創 所以敢大聲

■ 塞斯．高汀 書名：大聲牛 作者：塞斯．高汀 出版：天下文化 就先從事實開始說起吧。其實，我們將以兩個事實來破題： 1. 成長的唯一法門是與眾不同。 2. 與眾不同的唯一障礙，就在於你是否有能力說服夥伴實現它。 在古早時代，只要產品做得出來，就成功了95%。如果你用可靠的方式，提供一個價錢實在的好產品，躺著做也能成功。具本土味是件好事，能夠追蹤購買紀錄助益匪淺，高雅的品質和個性化服務也很重要。 光是夠好已經不夠 今非昔比。夠好已經不夠好，因為每一樣東西都已經夠好。我們對於品質的期望早已不切實際，並且，這種不切實際的期望，每一天竟然都獲得滿足。我們不但想要獲得滿足，還要強烈感動。 不僅止於此，今天，每一件事情都在點擊之間稍縱即逝。本土也已經不夠好了。 超級大教堂提供爆發力十足的搖滾樂團和完整日間托育中心，徹底擊垮小教堂；更大、更快、更便宜、更生動的國際運作模式，摧毀了附近的影印店、工程事務所、硬體商店以及冰淇淋攤販。 如果你夠幸運，真的好運，或許還能苟延殘喘，維持收支平衡，掙扎著用過去的經商方法，迎戰競爭攻擊。面對財力更雄厚、更大、更快的競爭對手，你或許有機會扳回一城。不過，能夠拋下恐懼、不斷成長，不是更好嗎？ 只要你下定決心變得與眾不同，並採取一些行動，你將能不斷成長。 是否與眾不同的決定權並不在你，而在於顧客。如果顧客認定你做的某件事情非凡出眾，那麼，根據定義，你就是不平凡。 引人注目或是視而不見？ 事情是這樣的。在這個媒體氾濫、眾聲喧嘩、每樣東西都夠好的世界上，你的訊息不容易被聽到。不論你所在的非營利組織或律師事務所、不論你的新產品或企業服務，各種訊息都受到了審查，並湮沒於世。 幾年前，我寫了《紫牛》，探討企業為什麼必須與眾不同的理由。書名是根據一則簡單故事而來———-做一隻普通的黃牛很無聊，紫色的牛才引人注目。廣告再也無法為你的產品撲脂抹粉，你唯一能用的，是一個很基本的工具，那就是停止誇大產品，而讓產品值得被談論。 平不平凡，不能從行銷人的角度來看。不論你多麼努力在做某件事情，或者你認為這件事情有多酷，這些都不重要。一切都取決於消費者。如果消費者認為它值得注意，那麼你就擁有了一條紫牛。 《紫牛》出版後幾個月，我遇到一個正在進行腦力激激盪的團體，思考要如何讓他們的公司引人注目。討論了一段時間之後，會中一人脫口而出：「光是做紫牛還不夠，我們需要「大聲牛」（big moo）！」 徹底改變遊戲 大聲牛是紫牛的極致，是徹底改變遊戲、令人眼睛為之一亮的創新。 這個想法震撼了我。是的，你需要一條紫牛，但是大聲牛卻更進一步。為了要跟上市場需求步調、不斷成長，你和同事必須找出大聲牛，找到一個能震攝眾人、讓人不得不刮目相看的市場洞見。就像聯邦快遞將保證隔日送達貨件的做法普及於世，因此改變了世界；你也可以打破一切規則，扭轉自己所在的產業。方法很簡單：只要提倡大聲牛即可。 你必須讓組織引人注目，創造一種大聲牛可以經常出沒的文化，在不斷推出驚人創新的過程中，「正常」（normal）只是短促的暫停。事實上，舊的「正常」應壽終正寢，讓新的「正常」變成一股引爆產業趨勢的動力，進行不平凡的創新，促進組織不斷成長。 你想在「只是行銷」公司（Just Marketing Inc.）工作，還是到甜甜圈連鎖店Krispy Kreme上班？ 「只是行銷」是一家汽車運動的廣告行銷公司，他們代理的公司贊助美國全國賽車協會、印地賽車及其他比賽。他們的客戶包括地下鐵餐廳、大酒商帝亞吉歐、美林證券、時代公司、Travelodge連鎖旅館、禮來製藥廠等公司。 兩年前，「只是行銷」有18名員工，至今則增加為50名；此外，還有一座可以容納100人的新辦公大樓即將完工。 Krispy Kreme是知名的甜甜圈連鎖加盟店，最近股價狂跌80%，執行長被炒魷魚，正面臨店面接連關閉、裁員的命運。 成長 真正的保障 我猜，你的答案顯而易見。為了自己的事業，為了心情平靜，你的選擇很清楚。傳統上大家都選擇進入大公司、上市公司，或名氣響亮、看起來可以提供長期保障的公司，不過，現在的人都變聰明了，不再這樣考量。今天，大家都瞭解，真正的保障是從成長而來。 我們的經濟是建立在不斷成長的組織之上；企業成長，股票也跟著上漲；慈善機構成長，人的生活才有更好的保障。唯有成長，事業才得以確立、人得以進步。但是，成長的事情不會一直成長；不過，話說回來，在成長過程中我們可以收集許多經驗，不論走到哪裡，這些經驗都會一直跟著我們。 然而，希望成長和達成成長，是完全兩碼子事。大多數的組織麻木不仁，陷入窠臼泥淖，只能眼睜睜地陷入成長的弔詭。一方面，他們瞭解成長必然帶來好事；另一方面，他們又害怕成長，死板地認為成長意味著改變，改變意味著風險，風險意味著死亡。沒有人希望搞砸一件好事，於是組織上下只能杵在哪裡，動也不動。 不分地域、產業，成長的弔詭折磨著非營利組織、大企業、新創公司，甚至是個人，仍繼續挫折數百萬勞工（以及投資者）。 我該如何讓你接納紫牛的想法？我們要怎麼幫助你瞭解，人之所以獻身工作的主要理由（不，不是主要理由，是唯一理由），是為了追尋大聲牛，也就是能夠改變遊戲的創新？ 這世上並沒有一條邏輯清楚、經過證明、能一步步按部就班的順境讓你遵循；相反地，這條路要穿過混沌蒙昧的樹林，其中有許多分岔的小路，包括顧客服務、違背傳統的奮鬥、錯綜複雜的領導，以及敢於夢想。這條路值得走下去嗎？除非你想成長；除非你厭倦當個沒有人性的機器上的小齒輪；除非你願意去追尋大聲牛。 【2006/02/11 經濟日報】

管理省思》天道酬勤

■ 吳鴻麟 「天道酬勤」，第一次看到這四個字，有種莫名的震撼，也產生不斷鞭策自己、做任何事情不能怠惰的動力。閩南話有句俗語「天公疼憨人」，也有異曲同工之妙。 曾國藩小時候天賦不高，有一天在家讀書，一篇文章老是背不起來。這時候，家裡來了一個小偷，躲在屋簷下，等他讀書入睡覺之後進去偷東西。可是等了再等，曾國藩就是不上床睡覺，還是反覆背誦那篇文章。小偷大怒，跳出來說：「這種水準讀什麼書？」然後將那文章背誦一遍，揚長而去。 小偷是很聰明，至少比曾國藩聰明，但是他只能成為小偷，曾國藩卻成為中國近代史最有功勳的人物。 小時候，我家鄰居有一戶一級貧戶，家徒四壁，育有四名子女，記憶中鄰家母親曾帶著子女四處行乞，只為求一頓溫飽。其中大兒子年紀與我相仿，還一眼弱視，天賦並不高，卻非常用功，之後因搬離家鄉失去音訊。 20幾年後再次回到村里，大兒子已經大學畢業並順利考上律師，對於這個家庭的努力，終於獲得老天爺眷顧免於流離失所，內心感到十分喜悅。 相信只要注意周遭的人士，到處可見這類克服先天條件不足，經由後天努力奮鬥成功的不為人知故事。 當然不是所有認真的人都會得到好報，不過「沒有功勞也有苦勞」的心態並不正確，努力還是必須「做對的事、找對的方法」。有的人認為，自己一直很認真的工作，為什麼加薪晉升總輪不到自己，於是抱怨主管偏心、對自己有成見。其實沒有一位主管不喜歡表現優異、辛勤努力的員工，因為企業經營成敗的關鍵，不在於外在經營環境的好壞，而在於內部員工團隊的優劣。績效不佳的原因，不在你不夠努力，而是用錯方法、做錯事。 「天道酬勤」是社會正義的實現，員工不必擔心主管不是伯樂，要擔心的是自己是不是一匹良駒，有實力，夠努力。 （作者是第一保代總經理） 【2006/02/10 經濟日報】

顛覆創意》顧客是最佳老師

■ 塞斯．高汀 彼得經營一家影印店，52年來都在同一個地點。他熱愛自己的工作，而且技術優秀。 當地房屋仲介商、老師、企業人士都喜歡聚集在彼得的店天南地北閒聊。無論舊雨新知，彼得和每個顧客打招呼，並奉上一杯熱騰騰的現煮咖啡，以及一盤巧克力脆餅。他們都說：「彼得真好，交貨準時，對印刷事業瞭若指掌，和他聊天很愉快……。」 難怪過去這些年彼得生意做得有聲有色。他愛顧客，顧客也愛他。 兩年前，彼得決定擴張事業。「隨選列印（print on demand）可以帶我們走進網路時代，我們會變成另外一家Kinko's。」他宣布。 一年以後，在花了數萬美元之後，他的新網站開張了。顧客打電話來約他見面，彼得給了他們一個網址。 彼得告訴他們：「你會愛死這個網站的。想要什麼、什麼時候想要，隨時都可以上網訂購！就跟Kinko's一樣。」 彼得的顧客不太高興。再也沒有咖啡，沒有閒聊，沒有巧克力脆餅了。 新網站開張一年後，影印店老闆彼得打電話問我：「嘿，有沒有什麼生意可以讓我做的？」 彼得的問題在於他想要跟別人一樣，但是，他過去之所以與眾不同，就是因為他做自己。如果彼得一開始就先把自己的想法告訴顧客，徵詢他們的意見，可能會省下好幾萬美元，並且留住許多長期的顧客，遑論還可以爭取到他們介紹過來的顧客。 顧客是最好的指導老師。他們會告訴你，你哪裡做得對，哪裡做錯，他們希望你有什麼改變。但是，你得先問他們。 所以，千萬不要學彼得。挑出三個最好的顧客，這個禮拜打電話給他們，問他們你哪裡做得好？哪裡做得不好？你要怎麼改進？他們還希望你做些什麼？把公司未來的重大想法告訴他們。 這樣做很難嗎？當然困難。第一通電話可能會讓你如鯁在喉，直到你開始傾聽。你也許會像彼得那樣驚訝，發現他們愛的是你原來的樣子。 要做一家不平凡的企業，並不需要花大把鈔票進行「再造」。顧客有時就愛簡單的事物──電話響一聲就有人接、提前收到產品、學習解決重要挑戰的新方法、和其他顧客有聯繫、致上謝意表達他們對你很有價值……以及你珍視他們。 （本文摘自天下雜誌出版《大聲牛—33個奇才顛覆創意》） 【2006/02/10 經濟日報】

前瞻管理》水晶主義 抓住消費者的心

■ LG經濟研究院 貨件遞送狀態查詢服務、註明原產地、公開住宅出售原價、相互出資禁止規定……，表面上看似彼此毫無關聯，不過它們之間有一個共同點。 顧客透過貨件遞送狀態查詢服務，任何時間都可以探知自己訂購或託運貨品的配送狀態。註明原產地告知消費者產品的製造地。公開住宅出售原價，可以避免任意抬高售價的行為。禁止企業之間的相互出資，可以使企業的支配結構更明確。 上述例子有一個共同點，就是將原本只有企業或生產者才擁有的資訊，透明地揭露給消費者。當然，消費者在這過程中會感到更滿足。 企業所有產品都是為了消費者而存在。消費者不買產品，企業便沒有理由生產。最後不得不由消費者來主導所有產品的生產、流通及販賣。 實際上，許多企業讓消費者參與生產及流通過程。譬如，韓文電腦的「韓文2002」、LG-IBM的筆記型電腦、雷諾三星的中型房車「SM5」等產品，便是依據消費者的意見做調整的例子。企業藉此滿足消費者深入參與產品生產過程的需求，亦因而獲得信賴，且拉近了顧客關係。從廣義上來說，為消費者公開企業經營過程，便是提供透明性。 向消費者公開企業活動，不局限於讓消費者單純參與生產及流通過程。1982年，嬌生公司面對泰樂諾（Tyrenol）止痛藥被摻入氰化物、造成七人死亡事件時，立即以非常積極的態度公開製造過程，並且收回所有上架產品，為此花費了2.4億美元的追加費用。諮詢機構與部分經營階層還勸說乾脆放棄Tyrenol商標。 不過事件平靜之後，Tyrenol銷售量反而增加，被定位為成功產品。事件爆發期，公司解讀了它的嚴重性，當機立斷提供消費者透明性，因而扭轉頹勢。 日本雪印乳業的處理模式則與嬌生截然不同。雪印曾在2000年因製造過程的問題，造成1.5萬顧客發生集體食物中毒症狀，經營團隊卻急忙防衛公司的立場，而不盡快公布原因或補償損害。兩年後，又被揭露子公司雪印食品將進口牛肉替換成國產牛肉的事件，對此事件公司還是沒有適當因應，結果由於消費者拒買而倒閉，進而波及母公司。 時至今日，企業只顧好自己的股東，是無法生存的。從嬌生的例子可以發現，企業應該讓消費者、員工、社會、股東都滿足。企業為了滿足消費者，單純地提供品質好的產品及服務，是不夠的。 難道企業能為消費者提供的全部價值只有產品及服務嗎？如果為了股東而提供財務及會計的透明性，那麼也可以提供消費者關於製造及流通的資訊。如此一來，消費者便可經由行使認知權、選擇權、安全權、提議權等而感到滿足。 網際網路及媒體的發展解除了資訊的不平衡，消費者不但可以認清企業提供的透明性，更能夠主動問清透明性。尤其近來社會出現養生風潮，卻發生水餃材料和有機食品風波等，造成消費者對食品的不信任，誘導消費者比過去更積極行使自己的權利。 因為會計醜聞而破產的美國恩隆和世界通訊，還有因為隱匿及自保而受困窘的日本火腿和雪印乳業等，都是透明性直接影響企業興亡的代表性例子。 透明性不是選擇項目，而是企業應當為消費者提供的必需項目。再進一步說，企業的透明性不但是提供給消費者的核心價值，也是與競爭企業區隔的核心力量。 時代潮流正邁向全面公開。企業唯有體認全面透明的「水晶主義」（crystalism），才能獲得領導未來的另一個核心力量。 （本文摘自經濟新潮社出版《2010年韓國大趨勢》） 【2006/02/10 經濟日報】

趨勢解讀》自在穿梭 職場旋轉門

■ 林燕翎 勞退新制引發終身雇用制解體，多元雇用形態崛起，2006年職場人力汰換加速，催生職場速食化現象。在轉職波濤洶湧的這一年，上班族累積專業能力，提升附加價值，培養積極、正面的工作態度，才是致勝關鍵，以免一切向「錢」看，打亂職涯規劃，迷失工作方向。 2005年7月勞退新制開辦，在企業界投入一顆震撼彈，新增的6%退休金成本，讓企業叫苦連天，確定給付制的新制退休金，也為職場掀起新工作浪潮。 退休金個人帶著走，上班族不須待在同一家公司25年，才拿得到退休金，勞退新制為終身雇用制劃上休止符，勞資關係也產生微妙變化。 職場快速輪動 1111人力銀行副總經理吳睿穎觀察，上班族向「錢」看的趨勢越來越明顯。以往上班族轉職跳槽多以產業前景、升遷管道、企業提供的培訓為主，「薪水」通常是第四項考量因素。 這兩年，以工作前景作為跳槽考量的環境不再，抱怨薪資過低而跳槽的上班族比率激增。 上班族見錢眼開的心態其來有自。近幾年來，薪資平均漲幅2%，消費者物價指數年增率卻達3%，薪資增幅趕不上物價漲幅，上班族形同「逐年減薪」。 加上勞退新制上路，企業人事成本激增，在成本錙銖必較的情況下，一人多職的現象十分普遍，以往職場盛行的「三四五定律」，即三個人負擔五個人的工作量，領四個人的薪水，如今變成「三三五」定律，即三個人負擔五個人的工作量，卻只能領三人份的薪水。 跳槽動機的轉變，宣告職場速食時代來臨，只要哪家公司的薪水較多，甚至薪水一樣、工作負擔卻較輕，上班族二話不說就跳槽。 莫迷失方向 速食化的職場關係，導致企業不願意多花成本培訓人才，上班族對企業的忠誠度動搖；企業尋尋覓覓「物廉價美」的人才，上班族則「吃碗內看碗外」，騎驢找馬。 職場關係丕變，就業情報雜誌總編輯臧聲遠表示，即使去年11月失業率已經跌破4%，隨著企業合併、科技代工產業外移，2006年將是高流動率的一年。 面對職場輪動加速，吳睿穎認為，上班族要立於不敗之地，除了具備專業能力，更要培養正面、積極的工作態度，否則一味向「錢」看，只會迷失工作方向，打亂職涯規劃。 臧聲遠強調，沒有工作經驗或經驗不足的職場新手，因為缺乏專業能力、實務經驗，人格特質尤其重要，包括團隊精神、學習心等。對擔任中低階主管、扮演上下溝通橋樑的中高齡上班族來說，人格特質、工作態度更加重要。 因材施教 留住千里馬 至於有工作經驗的上班族，已經累積一定的專業能力，要發揮職場的價值，就得從管理能力、整合能力著手。這包括協調力———是否能與同事、主管融洽共事；積極性———凡事正面思考、勇於任事；柔軟性———對於新工作能快速調適、進入狀況；敬業性———能夠樂在工作。 職場輪動迅速，優秀人才網羅不易，未來企業將會投入更多心力，「因材施教」留住千里馬。 中華人事主管協會執行長林由敏認為，能力強且工作態度好的員工，約占企業總員工數的5%到10﹪，能力與工作態度都差的也約占10%，如何激勵中間資質的員工提高生產力，成為企業經營者的新課題。 林由敏表示，提升員工生產力須考慮其人格特質。「高熱情、低能力」的人，應注重培養專業技能；「高能力、低熱情」的人，通常是指研發人員，就可以從加強向心力、培養工作態度與責任感著手。 至於最受企業青睞的「高熱情、高能力」人才，則有賴及時提供激勵獎金、升遷管道。最後是讓老闆傷腦筋的「低熱情、低能力」員工，通常企業會請他們走路。不過，林由敏建議，企業可以先提供教育訓練，再根據進步狀況，考慮是否祭出裁員大刀。 <建立人才資料庫> 為了暢通內部升遷管道，人資部門應先檢視公司重要人才資料、建立人才資料庫，且打破只用在地人的策略，界定組織中的領導資產，並分析管理階層的核心優勢。 儘管多數企業為了壓低成本，採用定期契約工或外包派遣模式，林由敏提醒，企業不應本末倒置，還是應該重視內部人力資源的培訓，過度仰賴挖角，速食化的聘僱關係，恐怕讓企業陷入技術無法提升的困境，反而降低競爭力。 【2006/02/10 經濟日報】

顛覆創意》讓自己脫穎而出

■ 賽斯．高汀
加州的佳樂利郡是全球的大蒜之都。這個小鎮每年舉辦大蒜節（提供大蒜冰淇淋），大面積種植蒜頭，供全美民眾食用。
但即使是佳樂利郡最大的大蒜生產商克里斯多夫農場，現在也開始販售自中國進口的大蒜。因為過度種植、大量生產的關係，影響到佳樂利地區種植蒜頭的利潤。過去五年來，佳樂利郡的蒜頭產值已經下滑7,000多萬美元，中國蒜頭的銷售額反而增加50倍。
當加州蒜頭的前景日趨黯淡之際，紐約地區的青蒜種植卻異軍突起，一枝獨秀。青蒜很難種，收成不易，但是許多大廚獨衷紐約青蒜一味。紐約及全美的高級餐廳寧願高價收購，因為它值得。
當佳樂利大蒜成為市場標準之後，佳樂利的農民進行慘烈的殺價競爭，奔相投入生產，造成過度種植。一旦建立了標準，你就創造了大眾商品，消費者就會四處尋找跟你相同的產品，而且要更便宜。這就是中國獲勝的原因。
和加州超大農場相較起來，紐約蒜田平均面積都很小。但是紐約蒜田獲利豐厚，不斷成長。史坦‧艾克森是紐約265位（1992年還只有寥寥幾個）蒜農當中的一個，他很高興民眾願意用1磅5美元到9美元的價格購買紐約州稀有的高價蒜頭。光是一個周末，他就可以賣出2,000磅以上，其中一些蒜頭可能是拿去做冰淇淋了。
價格殺戮戰毀滅佳樂利郡的故事難道無法避免？每個產業幾乎都會走向大量商品化之路，每個產業的消費者也都會鼓勵製造商逐步降低價格，提供可靠且逐漸趨同的產品。問題是，當產品成為大宗商品時，你就輸定了。
短期內，聆聽消費者、讓產品變得無趣，或許可以獲利；長期而言，不管消費者說什麼，持續讓自己脫穎而出，不是更有道理嗎？
（本文摘自天下文化出版《大聲牛—33個奇才顛覆創意》）
【2006/02/09 經濟日報】

人資管理典範》制定非對立性懲戒政策

■ 資誠智識服務中心
想協助員工從錯誤中學習的企業，應該訂立重視「教導」、而非「懲罰」的非對立性懲戒政策，創造更關懷和支持員工的工作環境。受尊重的員工，將更樂意提供工作上所犯任何錯誤的資訊，讓企業能在員工所犯錯誤衍生其他問題前，設法加以矯正。最佳實務企業會採以下作法：
制定政策廣納意見：員工和經理人最瞭解本身工作場所的動態，若能徵詢他們的意見，便可制定更切實可行的懲戒政策，員工也有機會表達所需的工作支援，協助企業採取能有效矯正績效問題的正面行動。
由同僚協助一再犯相同錯誤的員工：員工一再重複某項錯誤，若由管理階層直接介入解決，可能讓員工感到不自在，當管理階層本身就是問題的一部分時， 這種情況尤其嚴重。企業可以安排由同僚設法瞭解問題的根源，並提出解決之道及懲戒行動。
實施導師制，加速新進員工在職學習：員工犯錯多半因為未接受充分的訓練，或不熟悉工作規則和政策。導師制是讓經驗豐富的員工與新進員工一起工作一段時間，由前者提供必要的支援和指導，讓後者儘早適應新環境，並有優異的表現。
建立各種管道讓員工表達對相關政策與行動的意見：員工的意見可以幫助企業瞭解政策是否可行，或需做哪些調整。讓員工知道可以找誰詢問懲戒政策的各項問題，或投訴意見，或者提供書面或電子表格。
將懲戒政策納入工作手冊：工作手冊是企業傳達政策給員工的一項有效工具，彼此對政策內容有疑異時，也能隨時查閱。企業可以列舉一兩個例子說明每一項條文，加深員工的瞭解。
【最佳實務】
CSX公司率先在鐵路運輸業引進非對立性懲戒政策。該公司相信，在員工出錯後，主管、工會代表和犯錯的員工坐下來談，是協助員工改正的最佳途徑。
他們會分析根本原因，重建當時的情境，以瞭解如何避免問題再度發生。這顛覆了過去的做法：以往員工一旦犯錯，便會被停職直至懲戒結果出爐，如此，不僅加深彼此的對立，也會影響生產力。
CSX認為，非對立式的懲戒方式有助於員工從錯誤中學習，並加強企業與員工的信任和合作精神。
MACSTEEL管理階層將所有懲戒行動的決定權，交由員工組成的小組審查。此同僚仲裁小組可以否決管理階層所做的決定，並建議改用其他懲戒方式。雖然員工多半會同意管理階層的決定，由同僚審查的做法，鼓勵工會員工扮演更積極的管理角色。
（取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/02/09 經濟日報】