善用管理工具 改善企業體質【2004/10/23 經濟日報】

■ 吳佩倫

隨著資訊科技、網際網路、交通運輸工具的發達，地球村正式成形，國與國間的位置距離日益縮小，國內企業面對的不再只是國內的競爭者，更多是來自全世界各地的海外競爭者；再加上顧客取得資訊及產品的管道多元化後，企業更不易有效掌握顧客資訊，身處如此激烈競爭及高不確定性的時代，企業生存變的更具挑戰性，以致企業皆致力於尋求能在市場上占有一席之地甚至屹立不移的良方。
而很多證據已顯示，善用經管工具確實能協助企業更精確預測顧客需求並提升公司經營效率，亦不失為一解決企業經營難題的良方，鑑於此對經管工具現況瞭解的需求，貝恩管理顧問公司(Bain & Company)每年皆會針對經管工具的使用概況提出研究報告。
貝恩管理顧問公司於1993對外發佈管理工具的使用概況後，每年皆持續針對世界各地企業進行管理工具使用情況及實用性的調查，主要目的即欲提供管理者在確認、選擇、執行及整合管理工具時需要的資訊。
由2003年的調查報告得知，最常被使用的前三項管理工具分別為：策略規劃 (89％)、標竿學習 (84％)以及使命和願景宣言 (84％)，超過80％的受訪者已使用此三項管理工具，第四到第十分別是顧客區隔 (79％)、外包 (78％)、顧客調查(78％)、顧客關係管理 (78％)、企業倫理 (78％)、成長策略(76％)、績效獎酬制度 (76％)。
由於貝恩管理顧問公司主要針對世界各國（歐洲、北美、亞洲及南美等）的企業高階主管進行調查，為國際上使用管理工具的總體概況，但並無法類推為國內企業的需求概況。
有鑑於此，經濟部工業局「提高經營管理品質計畫」特別委託中國生產力中心(CPC)以國內製造業為對象，進行「經營管理品質技術現況與需求調查」，希望藉此了解國內製造業導入技術的現況及未來對管理技術的需求，提供更符合其所需的技術協助，共同協助國內企業邁向卓越經營。
此調查以經濟部台閩地區工廠名錄資料庫為母體名單，並挑選員工人數30人以上的企業寄發問卷，共合計發出13,931份，回收1,244份，本文主要針對經營管理品質技術應用概況(共19項技術)、企業在經營管理上面臨的重要問題，以及未來最迫切想導入的經營管理技術等三部分的調查結果進行介紹。
經營管理品質技術應用概況
此一調查針對企業使用管理技術的現況，即詢問受調查者的公司目前是否已導入某技術，進而計算其導入比率（導入家數／回收份數=導入家數／1,244），再根據其比率進行排序，列出導入比率較高的前十項技術，得知高達68％ (2/3以上)的企業已導入國際品管制度；另有30％（近1/3）左右的企業已導入全面品質管理 (32％)、創新研發 (32％)、企業資源規劃 (31％)及顧客管理 (31％)等管理技術；再者，20％以上的企業亦導入財務規劃(27％)、人力資源管理 (27％)、品牌經營 (23％)、策略規劃(21％)及通路管理 (21％)等技術。
面臨的主要問題
企業有時會因為本身的經營管理問題以致其經營績效不彰，如果未先加以釐清只盲目導入技術，勢必無法活用管理技術改善企業體質，所以接續需對企業面臨的主要經營管理問題進行調查，才能對症下藥以有效協助企業改善經營績效。此問項中請受調查者就問卷列出的經管問題依企業概況進行複選填答，而後計算企業面臨各個經管問題的比率（次數／回數份數），再依其比率排序列出前十名。
由調查得知66.1％的企業面臨產業競爭激烈的問題；47.6％的企業有人才不足的問題；其他經管問題如製程能力待提升 (29.9％)、國內訂單不足 (27.9％)、專業技術取得不易 (27.5％)、研發能力弱 (25.6％)、政府政策不明 (24.1％)、缺乏行銷技巧(21.4％)、品質提升無法突破(20.1％)以及資金不足 (20.0％)等，比率介於20％~30％間。
最迫切導入的技術
此調查亦欲進一步探討企業未來最迫切想導入之經管技術為何，共列出全面品質管理、國際品保制度、六標準差管理、企業資源規劃、企業文化塑造、標竿學習、策略規劃、智財權管理、知識管理、變革管理、流程再造、平衡計分卡、策略聯盟、財務規劃、委外管理、創新研發、供應鏈管理、全球運籌管理、品牌經營、通路管理、顧客管理、行銷技巧、協同設計、協同製造、企業國際化布局、人力資源管理等26項技術，請企業就其自身概況進行複選填答，希冀藉由知道企業對未來的技術需求，作為技術服務業者發展及努力的參考依據。依受調查者勾選的結果計算迫切需求之經管技術比率（次數／回收問卷數），調查顯示企業未來最迫切的經管技術需求中，前十項為最迫切欲導入的經管技術分別是創新研發 (33.4％)全面品質管理 (26.5％)、人力資源管理(24.8％)、行銷技巧 (23.7％)、企業資源規劃 (22.7％)、企業國際化布局 (20.4％)、企業文化塑造 (18.0％)、流程再造(17.7％)、知識管理 (17.2％)以及策略規劃 (17.0%)等。
製造業需求逐漸改變
由此調查結果顯示，製造業面臨的主要二項經管問題為產業競爭激烈、人才不足，相對應的企業對管理技術的需求亦從現在的國際品管制度、全面品質管理及創新研發，轉為對創新研發、全面品質管理及人力資源管理等技術的需求，尤以對人力資源管理技術的需求變化最大，從原本排名第七晉升為第三名，也反應了製造業求才若渴的現狀；而在產業競爭激烈的問題上，企業也迫切欲導入創新研發及全面品質管理的技術，以求與競爭者有差異化、價值化的區別，使本身成為長青企業。
各管理技術確實都具有協助企業改善體質的力量，但有時企業卻常面臨導入成效不彰的問題，其實問題並不在於技術的有用性，反而是因企業未考慮自身體質，只是盲目追求流行導入技術，故容易導致失敗；所以，企業不應再急著導入技術，更重要是先靜下來想想導入技術的目的、導入此技術是否真的能達成此目的，如此管理技術方能真正發揮其功效，達成企業永續成長及獲利的目標。（作者是中國生產力中心顧問師）

企業健診》成長型企業 的財務策略【2004/10/23 經濟日報】

■ 蔡翼擎

一般認為發生財務危機的企業都是經營狀況不佳、週轉不靈，也由於此種先入為主的觀念，使得企業經營者對於成長型企業的財務危機往往掉以輕心，在癥兆初露之際毫無警覺，以致錯失改革良機。
業務蒸蒸日上的企業怎麼可能發生財務危機？其實回顧台灣企業發展史，可以發現不少經營良好、聲譽卓著的企業在社會訝異與惋惜聲中關門或爆發重大財務危機，率先將太空科技材料碳纖維導入網球拍製造，並量產成功的光男公司即是一個顯著的例子。
光男公司在民國66年開發成功碳纖維球拍後，因為技術獨步全球飛躍成長。營收由66年的2億5,900多萬元快速成長到72年的22億2,900多萬元，成為全球最大的網球拍製造廠，並領導同業創下「網球拍王國」的美譽。
忽略隱藏於後的危險
成功有時是失敗之母，讓企業忽略隱藏於後的危險。民國71年、72年，網球拍業者對1984年洛杉磯奧運可能帶動的商機過於樂觀，加上當時碳纖維球拍開始大量取代鋁製球拍，市場產生短期假象需求，致使業者錯估形勢盲目擴廠，造成庫存激增，民國74年整個產業景氣急速下滑。
不巧的是，國內接著爆發十信及國信風波，銀行授信立即轉趨保守，終於導致仍處於成長階段的光男出現週轉危機，不得不向財政部提出紓困請求。
這家享譽國際的企業爆發財務危機，在國內外都引起相當關切，當時政府基於國人創建國際品牌不易，而且評估光男仍具經營及發展潛力，遂由中央投資公司出面投資1億元，以改善光男財務結構 ，並派遣財務專家進駐，進行財務改革。經過三年的努力，終於使得光男公司轉危為安，不但度過財務危機，並在民國77年股票溢價發行，改列第一類股。
當時帶領改革團隊，力挽狂瀾的財務專家便是現任潤泰創新國際公司副董事長劉忠賢。劉忠賢日前在中華民國企業經理協進會力邀之下現身說法，回顧他改革光男財務危機的點點滴滴，並提出成長型企業如何避免重蹈覆轍的諍言，供企業領導人及財務長參考。
擴增過度當心黑字倒閉
類似光男這種在當時時空環境下前程似錦的企業，何以會爆發財務危機？以純財務觀點來看，劉忠賢指出，當企業成長快速，進貨、增員、加線（生產線）、擴廠等規模擴增動作不斷，最可能爆發的便是「黑字倒閉」危機，因為不論是那種擴增動作，伴隨而來的都是負債。企業領導者及財務主管都清楚，在企業快速成長期免不了要使用「財務槓桿」，借助銀行貸款等負債來源的資金，支應快速成長所帶來的龐大資金需求。
然而財務槓桿的操作，必須嚴控各種內外部的變動因素。如果財務槓桿使用比例過大，即負債占資金來源比例過大，企業體質便相對虛弱，此時若稍有風吹草動，便容易發生週轉不靈，導致債權人同時緊縮銀根的經營危機。
然而，對內外部環境因素的控管，不能站在純財務的立場。劉忠賢指出，光男財務危機並非導因於財務因素，而是光男大力開發自有品牌，導致原先下訂的國際大廠抵制。當時這家大廠對光男年營業額20多億元貢獻6億多元，即使光男自創品牌頗為成功，74年營業額從72年的22億元成長為28億元，但終究不敵臨時被終止6億元訂單所導致的現金週轉危機。
平時打好銀行關係
另一項非財務性的致命因素是光男與往來銀行關係不佳，無法取得銀行的信任與支持，協助光男度過週轉失靈的短暫危機。光男講究經營效率，財務管理不免錙銖必較，平時未作好銀行關係，臨時有狀況，銀行毫不通融。
這兩項因素都是利害關係人 (Stakeholder)的管理，也是直接環境中企業面臨的機會與威脅來源。「衝、衝、衝」的成長型企業往往自信滿滿、剛腹自用，在環境關係的建立上比較薄弱，而偏偏成長型企業資金需求太大，最怕經營環境出現意外的變動。
成長型企業先天上有資金需求龐大的特質，但不表示財務體質就一定脆弱，只要財務經理人懂得因應企業成長期的特質，妥適規劃財務策略，並建立優秀的財務管理團隊做好平時的管理，企業就能適時獲得財務奧援，度過各種關卡，順利擴充成長。
財務經理人扮好三角色
劉忠賢表示，財務經理人應扮好三種角色：企業功能性、利潤中心及財務規劃的角色。
首先，對於企業的長程發展，財務經理人必須理性檢視企業願景是否可能實現，這包括考量企業的成長狀況是否健康、資源是否足以支持願景的達成，如資源不足，應如何籌措資金、負債比例應占多少、銀行借款應占多少？
財務規劃若能配合企業未來的發展，企業就能免於「臨渴掘井」的困境。劉忠賢半開玩笑的說，財務經理人與銀行往來應該「耍點心機」，資金寬裕時，應不時拜訪往來銀行經理，與他談笑建立感情，讓他知道公司的財務狀況良好，並以無法說服你多借錢為憾；等到公司有擴充成長計畫要付諸實施時，早就等你開口的往來銀行，要的利息會十分公道的。
平時，財務經理人必須切記，資金就像人體的血液，血液流通順暢，自然臉色紅潤，不用化妝（粉飾財務報表）都漂亮。劉忠賢指出，他當財務主管時，每個月都被高層要求做三項報告，包括銀行存款政策（現金管理）、應收帳款政策、存貨政策，目的即在精確計算現金流量，保障企業營運所需資金如期支應。
最佳財務經理人還必須具備難以替代的競爭優勢：在他心目中，每個財務科目都能賺錢，使財務部門成為企業的「創匯」中心。
最佳財務經理人以不同的角度看待「應收帳款」。傳統的財務管理觀念，對於應收帳款只會以「現金折讓」提高週轉率，以降低應收帳款對企業現金週轉的衝擊。
但成功的財務經理人知道這種具有「自償性 」的流動資產深受銀行喜愛，他會要求客戶給票據，再以票據向銀行貼現，既省下現金折讓，又賺利差，同時還幫客戶找錢還貨款，等於協助不善與銀行打交道的中小企業客戶籌措營運資金，可謂一舉三得。
理財以安全為前提
不過，財務經理人任何理財動作，都應以安全為前提，尤其是非營業範圍的理財。劉忠賢指出，把握兩項原則就能做到既能創匯又有保障的理財境界：一是「一定做避險」，二是「只能用超額盈餘」。只有在本業利益確保了，才能做其他風險性投資；而做任何高利潤的風險性投資，一定得有相對的避險動作。

張寶誠專欄》組織虛擬化 五大步驟【2004/10/23 經濟日報】

■ 作者是中國生產力中心總經理

今年9月1日，宏碁集團在「打破台灣思維模式」的前提下，宣布將由義大利籍專業經理人蔣凡可．蘭奇（Gi-anfranco Lanci）接掌宏碁公司總經理一職，並於2005年1月1日正式走馬上任。有別於以往宏碁集團台灣總部主導國際市場的營運模式，此次拔擢蘭奇的主要意義在於加快宏碁國際化的腳步，藉由蘭奇在歐洲建立的「直接經銷」之營運模式，將全球觀點注入宏碁的事業體內，進而讓國際行銷人才更貼近市場。
繼此一突破傳統的做法後，宏碁集團董事長施振榮亦在日前宣布宏碁集團虛擬總部的營運模式正式成立，即是指名義上宏碁的總部在台灣，但在實際運作上，總部是在世界各地，公司高層主管決策會議所在之處，就是虛擬總部所在之處。全球化企業必須快速決策，並且有效運用全球人力，宏碁因而決定突破品牌母國絕對主導的慣例，成立虛擬總部，由多國經營核心團隊展開虛擬總部的運作模式。
企業虛擬化為時勢所趨
事實上，虛擬總部與虛擬組織的概念並非嶄新的發明，數年前這樣的想法及做法已逐漸在產業界萌芽。在科技進步、網際網路的發展、經營環境的快速變遷，以及經營模式不斷地創新之下，「速度」成為企業決戰全球市場的關鍵性武器。加上國際化與全球化的趨勢發展，多國多點的全球布局、策略聚焦的需求、資源迅速而有效整合及運用、全球人才的妥善運用，加上資訊科技日新月異，使得虛擬總部及虛擬組織成為企業提升速度與價值的必然趨勢。近年來也有不少企業為讓組織的運作更具效率、以創造出更大的價值，已逐步朝虛擬組織的方向演化與變革。
然而虛擬組織的形成與運作，並非一蹴可幾，達到虛擬組織的路途，必須一步一腳印，紮實地走過。由資訊管理系統（MIS）的建置打下根基，進行資料的整合及分享，轉而提升為資訊的整合及運用。進而到達系統整合階段，從企業資源規劃（ERP）著手，配合供應鏈管理（SCM）、知識管理（KM），彙集而成商業智慧（BI），進行企業整合（EI），最後方能達成虛擬企業（VE）的目標。
在這個過程中，經營管理及資訊科技的創新及運用是兩股重要的助力與推力，這兩股力量必須齊心協力，且要與時俱進，才能達成虛擬企業的境界。若想抄捷徑，省略中間扎根的過程，從實體一舉跨越到虛擬的境界，無異是癡人說夢。於2000年日本ITCA（Information Technology Coordinator Association）曾指出，探討1994年以後日本國家競爭力節節衰退的主因之一，肇始於「經管人才不懂資訊運用；資訊人才不懂經營管理」，我們應引以為鑑。
虛擬化組織運作的挑戰
虛擬組織可以創造規模經濟效益，也可以發揮彈性決策、快速行動的優點。但是當企業的總部、中心、事業單位都不再是固定的實體時，對於企業組織的運作來說，也成為相當具挑戰性的工作。在虛擬企業中，將企業、成員及團隊連結在一起的，是凝聚力，這份凝聚力始於共同的願景與價值觀，企業策略與營運模式則是凝聚力的主軸。而管理者必須採取更開放的管理與領導模式，企業內的每個成員則必須學習新的思考模式與適應新的作業流程。
組織在邁向虛擬化的過程中，有以下必經的步驟及必須具備的條件，包括：
1.流程的簡化及合理化：為追求溝通及決策的品質與速度，必須致力於流程的簡化及合理化，善用資訊科技，進行工作環境與流程的e化，大幅提升組織間垂直、平行溝通及流程運作的效率與效益，並且在每個流程上注入創新的做法，以創造出更符合內外部顧客需求的產品和服務，提升速度及價值。
2.知識管理：知識已成為當今企業競爭力提升最重要的元素，落實知識管理，建構出知識交流與加值的網絡系統，讓組織中的人與人、人與知識、知識與知識鏈結起來，讓知識管理貫穿所有價值鏈上的每一個環節，滲透到價值鏈上的每個角落。讓知識在組織內的蓄積、加值、分享、擴散，傳遞，累積出企業的豐厚的智慧資本，成為企業創新的深厚基礎。
3.建置網絡架構：願景連結策略，策略連結執行，組織的每一部分必須相互連結，跨越地理及部門的藩籬，對內、對外建構起虛擬的價值網絡，除了企業內部的價值網絡，網絡關係還得向外界延伸，不論企業規模大小，都必須與合作夥伴進行更緊密的合作，才可能以有限的組織資源，提供內外部顧客最佳的產品與服務，並為顧客及自身創造更大的價值。當代行銷宗師菲利浦．科特勒（Philip Kolter）就曾指出，今日存在於網絡間的競爭更甚企業本身之間的競爭。由顧客、員工及合作夥伴彼此組成的價值傳遞網絡，既是企業的競爭優勢，也是組織虛擬化不可或缺的一環。
4.塑造學習型組織與環境：個人及組織的學習能力，已經成為企業維持競爭力、創造價值與建立創新機制最重要的因素。塑造學習型組織，可以透過清晰的企業願景，讓願景成為學習驅力，促使組織成員每個人都能在共同願景下自我超越、自我管理，激發出「創造性的學習」，並以系統性的方法建立學習文化與學習環境。
5.績效管理：任何有關組織的策略或變革，都必須與績效管理相結合，唯有充分與績效評估、激勵、獎懲、溝通及企業文化相連結，方能夠得到員工真正的認同與參與。設立公正公開的獎勵及考核機制，運用前瞻的績效評估與激勵獎酬制度，建立起一完善的管理體系，方能為組織的虛擬化奠定紮實的根基。
企業虛擬化時代已經來臨，無法因應新思維的企業，將被迫從產業版圖中退出，這已是不爭的事實，在「物競消費者擇」的市場定律下，不進化的公司必然面臨死亡的威脅，太固執不思變革或是變革失去方向，皆是企業殞落、消失的原因。如果一家公司期望持續創造價值以維持基業長青，所要思考的不是要不要變革的問題，而是變革速度與變革頻率的問題。企業虛擬化的趨勢將隨知識經濟的方興未艾而蓬勃發展，在邁向虛擬化的道路上，你做好準備了嗎？

別讓我開會開到死 天下雜誌#309 2004/10/15

文／編輯部 「如果可以不用開會，我會更喜歡我的工作。」相信這是每天有開不完會議的人經常有的想法。不過，這就好像一位外科醫師在手術前對護士說，「如果不用開刀，我會更喜歡這份工作。」當員工把企業的核心活動當成是痛苦、毫無生產力的事時，代表公司潛藏著經營危機。 事實上，開一個沒效率的會議，小則浪費時間，大則丟掉一家公司！這是暢銷書作家派屈克．藍奇歐尼繼《團隊領導的五大障礙》後在其最新力作《開會開到死》中提出的警告。這本書以一則高潮迭起的寓言故事說明了，開會效率可以診斷出一家公司的體質，如果要拯救一家績效不彰的公司也必須從改善會議開始。他也建議公司應該根據開會的目的將會議區分為四大類，並且訂出各類會議的準則，只要能掌握開會訣竅，就能有效提升團隊士氣及員工績效。《天下雜誌》特別摘錄其中最精采的部份讓讀者先睹為快。 開會是件很矛盾的事。 一方面，它很重要，因為它是每個組織的活動核心。另一方面，開會又很煩人、冗長，而且似乎毫無重點。好消息是，開會本身其實並沒有什麼不好，所以要把會議開得更有意義、更有趣，這應該是辦得到的。但是壞消息是，要做到那樣，必須重頭到尾改變我們的想法及開會的方式。 以下是對開會理論所做的簡單摘要整理，目的是要讓大家能夠把它完全或是部份運用在組織裏，發揮一些實質的功效。

開會的困境
關於會議所需要提出及回答的第一個問題是：到底問題出在哪裡？事實上，問題有兩個：
包括了缺乏高潮迭起，以及缺乏架構。針對這兩個問題，我們也列出了具體的解決之道，以及開會時可能面臨的挑戰。
問題一：缺乏高潮迭起
開會本身其實並不無聊，從定義來看，開會其實是一群人討論攸關他們身邊事物的一種動態交流過程，所以為什麼會議開起來總是那麼乏味呢？因為我們把其中一項令人感興趣的要素拿掉了，那就是衝突。
一群聰明人聚在一起討論重要大事時，免不了會有一些歧見，當我與一些主管及團隊合作時，我會逼自己盡量去找出衝突點。每次這麼做，事後大家一定會來告訴我，「謝謝你讓我們有機會把事情攤開來講，我們本來因為一直迴避這些問題，已經讓整個會議很難開下去了，而且大家也都知道問題出在哪。」
事實上，假裝問題並不存在，比把事情攤開來講還令人難受，而且我相信，不把事情拿出來直接討論，卻在私底下發牢騷，這樣比直接把問題搬到檯面上來討論還要讓人難受。當然，要大家在不習慣衝突的情況下參與爭論並不容易，我找到一個方法，讓這一切做起來容易一些。
當主席跟大家宣布他希望看到大家討論中多一點衝突時，不管大家事前做了多少準備，還是會覺得不習慣。當這種情況發生時，主席可以從旁提醒與會者，讓他們知道這樣做是好的，以減少他們爭論時的不安，讓爭論繼續延續。雖然這看似簡單，但是效果非常好。
問題二：缺乏架構
會議最大的組織問題就是大家想把所有需要討論的議題全丟到一個會議中討論，就好像隨意添加各種佐料燉煮一道大雜燴一樣。為了不想多浪費時間，主席於是決定就只開一個大型的員工會議，一週一次或是隔週一次，大伙兒一起關在會議室裏三、四個小時，把每件事都拿出來快速討論一下。
但是這麼做只是保證這個會議沒什麼用，也沒有人滿意罷了。為什麼？因為有些人希望會議內容充實一點、快一點。但是有另一些人覺得開會應該要多一點互動、討論策略性的東西，有人則希望退一步、吸口氣、大家用心談談公司文化及人的議題。有人只想做出明確決策後就馬上執行。到底誰對呢？每個人都對，這就是問題所在。
四種會議脫離開會苦海

事實上，公司應該為不同目的開不同類型的會議，讓各種會議都有它特定的功能，我建議每個公司可以採用我下面所提的架構，開四種基本的會。
會議一：每日報備會
每日報備會就是要團隊成員聚在一起，每天早上站著五分鐘，各自報告當天的活動。
目的是要讓大家可以清楚知道每天事情的輕重緩急如何化成實際行動加以執行，讓大家可以藉著這個簡短的會議，確保當天沒遺漏任何事，沒有人會不小心得罪其他人，同時也幫大家省掉很多時間，不用再寫一些沒必要的電子郵件來安排討論時間。
必然的考驗
要實行每日報備的最大困難，就是一開始要讓所有成員都照著做。
要解決這個問題的關鍵就是，開這些會議時，地點、時間上要一致，更重要的是，即使只有兩個人進辦公室，也絕對不能取消會議。
會議二：每週戰略會
每個團隊都必須定期開一個會，專門用來討論一些最近的戰略議題。這樣的會議不管是每週開或是隔週開一次都沒關係，最重要的是大家一定都要參加，而且開會時要有規矩、方式要一致。
每週策略會每次大概開四十五分鐘到九十分鐘左右，視開會頻率而定，而且應該包含下面幾個要素：
輪流搶答
讓大家很快地輪流報告這一週所要處理的兩三件要事。這樣的輪流搶答很重要，因為它大致為整個會議設定了一個調性，讓每個與會者都可以掌握公司內部實際上發生了哪些事。
過程評估
每週戰略會的下一個要素就是要針對一些重要的資訊或評估標準做慣例性的報告，重點是要針對一些攸關公司營運成敗的指標做定期的評估，不需要每個指標都加以檢討，可能只要四到六個指標左右。
即時議題
和一般開會的方式不同，每週戰略會的議程不應該事先設好，而是在大家輪流搶答及例行報告後才開始討論。
這其實很合邏輯，因為議題的決定應該要根據大家目前真正在做什麼事，以及公司績效與實際目標比較後再決定，而不是光靠主席自己在會前四十八小時的猜測就定下來。所以主席應該有所謂的自律，控制自己在事前就擅自擬好議題的衝動，讓議題自然而然在會議中成型。
必然的考驗
開每週戰略時可能會碰到一些障礙，阻礙會議的順利進行。
其一就是有股衝動想事先擬好討論議題，這是不智之舉。因為我們希望開每週戰略會時，先沒有任何預設的立場。
另一個問題就是大家在輪流搶答時，很容易討論得太深入，讓其他人失去興趣。解決這個問題的關鍵在於，要求大家在輪流搶答時一定要遵守六十秒的規定，真這麼做時，你會發現其實六十秒似乎比真正需要的時間多出許多，而且其中很多資訊是可以留著待會再討論的。
雖然前述兩項問題都需要好好注意，但是其實最常見的挑戰，還是大家在每週戰略會中討論長期策略性議題的衝動。解決這個問題的關鍵就是大家要守規矩，有人提策略性問題，這是肯定無法避免的，但是主席必須把問題先挪開，先擱置在一個議題名單上，留待不同的會議再討論：例如每月策略會。
會議三：每月策略會

這是團隊開的會議中最有趣、在很多方面都最重要的會，而且也是最好玩的。每月策略會讓主管可以在不管期限及戰略因素的考量下，深入探討一、兩個既定的主題。每月策略會的長短視討論的主題而定，但是每個主題最好至少安排兩個小時，讓與會者覺得可以安心地做開放式對話及辯論。
定期開這樣的策略會，讓大家可以有機會適時解決每週戰略會中所提出的策略性議題。
這樣主管們在戰略會中遇到重要的策略性議題時，也能安心地把問題留著以後再談，因為他們知道事情終究會再拿出來討論。
有時候在每週戰略會提到的某個策略性或是重要議題，不能等到下一次的每月策略會再討論。主管們應該為了討論這個議題而另外召開一個機動式的策略會。
必然的考驗
安排每月策略會（或是臨時策略會）的最大考驗就是沒辦法排出足夠的時間。
另一個相關考驗就是，一次塞進太多討論議題，我們可以理解主管想要討論每件重要議題的衝動，但是這樣只會影響真正重要議題的辯論品質而已。要避免這兩種問題，關鍵在於每件議題要安排足夠的時間。這表示如果這次有三個議題要解決，那麼討論所需要的時間就需要比討論一個議題的時間還要長，同樣的，如果這表示大家可能需要挪出一整天，那就這樣辦吧。
另一個策略會的挑戰就是無法事先做研究及準備。要確保準備妥當的關鍵，就是讓與會者可以盡早知道每月策略會或是臨時策略會中所要討論的議題，當然主席也要負責監督與會者在開會前要做好準備。
會議四：每季場外檢討會
主管的場外會議向來被批評是浪費時間、盡聊些風花雪月，而大多數的情況也都剛好是如此。這實在很可惜，這種場外會議相對於組織內的其他各種會議，其實扮演著很重要的角色。
該涵蓋的議題
成功的場外會議讓主管們有機會跳脫每天、每週甚至是每月忙碌的議題，讓他們能夠以更全面、長期的觀點來評估整個事業，效果好的場外檢討會可能涵蓋下面幾種討論議題：
全面性的策略評估
主管須重新評估策略方向、不是像許多人一樣天天做，而是一年三、四次左右，產業變化及新競爭威脅都需要有新的策略加以因應，如果只每年或每半年評估一次，是不夠即時的。

團隊評估
大家必須經常從團隊的觀點自我評估，找出不適合組織的趨勢及行為傾向，這種評估通常需要換個場景，讓主管們可以在比較私密的場合中彼此互動，並提醒自己對整個團隊的共同使命。
人員評估
每年主管應該跨部門討論三、四次有關組織內主要員工的情況，團隊內的每個主管都應該知道，他們的同事認為部門中哪些人是明日之星、哪些人表現欠佳。這樣可以提供主管一些不一樣的看法。
競爭狀況與產業評估
有關競爭者及產業的資訊會隨時間的經過慢慢地影響一個組織，主管如果可以退一步好好看清整個周遭的變化，就能發掘出一些片面資訊所無法傳達的趨勢變化。
必然的考驗
每季場外檢討會開不好的問題有很多種，每種問題單獨看來都不是那麼嚴重，合起來看卻足以影響會議的效力，使會議以失敗收場。
其中一項挑戰就是，大家可能會過度規劃整個會議，把行程排滿了演說及冗長的資訊介紹。每季場外檢討會的目的，是讓大家反省及討論公司的狀況，而不是要這些主管聽演講、看白皮書的。
另外一個挑戰就是，大家很容易大費周章地安排行程，安排太多社交活動。還有一個問題是，為了增加會議的包容性，邀請外面的人參與會議，雖然這個想法看似不錯，但是有一個原因卻會讓整個會議因此失敗：因為這樣會改變團隊互動的氣氛。
即使只是多一位非團隊的員工參加這個會議，即使大家再喜歡他，或是他懂得再多，都會因此影響當初舉辦場外會的最重要目的：增加團隊精神。
正如同本書封面所說的，糟糕的會議對於必須忍受這種會的人來說，確實是一種折磨。
所以對於公司的主事者以及內部的員工而言，改善會議的品質不僅可以改善公司的績效、也可以改善員工及我們自己的生活品質。（黃安妮、秦嘉彌摘要整理）

好書導讀》美麗新策略【2004/10/22 經濟日報】

■ 賴英照

競爭和合作看起來是尖銳對立的兩種關係，但在現實社會中，我們常常看到在競爭與合作之外，還有既競爭又合作的新關係。諾威 (Novell) 公司創辦人諾達(Ray Noorda)為描述這種現象，把「競爭」(competition)與「合作」(cooperation)兩個字拆解出來，變成Co-opetition的新字。
哈佛大學布蘭登柏格(Adam M. Brandenburger)教授與耶魯大學奈勒柏夫(Barry J. Nalebuff)教授就以這個新字為名，寫成《競合策略》，以國際知名企業的實際案例，說明在商場上營造雙贏的競爭模式，並引導讀者創造現代企業的經營環境，內容有趣又富啟發性，讀者從中可以學到有系統的策略性思考模式，從更高的層次，改善組織溝通的能力，提升組織經營的績效。
本書兩位作者都是把賽局理論運用到管理實務的專家，而且績效卓著。近年來諾貝爾經濟獎多次頒給研究賽局理論的學者，許多人也讀過約翰 納許(John F. Nash)的傳記或看過電影「美麗境界」，對賽局理論並不陌生。事實上，賽局理論的應用非常廣泛，除了大家所熟悉的產業競爭、物品拍賣、商業談判等經濟問題，或投票、限武、修憲等政治議題之外，在法律、管理、生物與心理等有關人際互動的問題方面，賽局理論也有明顯的影響。
《競合策略》深入探討賽局理論在商場上的實際運用，有策略也有技巧，讀起來也許不像看「美麗境界」那麼輕鬆，但是它所提供的知識非常具體而實用，對讀者會有很大的幫助。《競合策略》對於競爭和合作相互融合的微妙關係，有十分精彩的分析。
事實上，「融合」是重要的發明原理，也是一種創新的力量，不論在科技的運用，或人際關係的發展，融合經常帶來重大的突破。例如加強混凝土、活字印刷機、積體電路、雷射印表機與望遠鏡都是融合不同技術之後的產品。
觀念的融合更是影響深遠。托爾斯泰說：「戰爭之後有和平，和平之後有戰爭，戰爭與和平是無窮盡的循環。」這句話和羅貫中所說的：「話說天下大勢，分久必合，合久必分」，似乎都認為戰爭與和平，統一與分裂，只是相互交替，但不是同時存在的現象。
但本書從另一個角度提出戰爭與和平同時並存的觀點；換言之，分與合、治與亂是同時存在的。如果有人執著於非戰即和，非統一即分裂的思考模式，而忽略兩者之外其實還有更多新的選項，可以謀更多人的福祉，應該可以從本書獲得一些啟發。這樣的道理，在激烈的商業競爭中，也同樣引人深思。
對於企業的高階領導人，或者有志在商場上開疆闢土的人，本書所揭示的經營智慧及所歸納的策略法則，可以幫助你帶領團隊克服許多挑戰。不論在工作上或在日常生活中，運用本書所倡議的賽局改變模式，可以逐漸養成兼顧利己與利他的思維習慣，提出多贏的美麗新策略。
（作者是司法院大法官，本文是培生出版〈競合策略》推薦序）

公司成長的持續 Show must go on趨勢科技董事長 張明正 東方企業家Oct,2004

演講/張明正
兩年前，趨勢接連遭遇嚴峻的考驗。如何走出低潮，邁向持續成長，張明正現身說法︰定位價值，明確策略；充分溝通，勇於放權；挑戰自我，營造共識
在還沒正式開始之前，我想先問兩個問題。第一，企業到底是怎麼成長的？第二，企業又是為什麼不會成長？
我們今天看一本書，發現品牌很重要，便著重在品牌之上；又聽說策略也是企業成長舉足輕重的要點，又開始往策略發展。但我們不容易把這些與成長有關的要點聯繫起來。今天，藉由這個場合，將我們公司的經驗與大家共同分享與討論。
我們公司是1988年在洛杉磯創業，從那時開始，我們就沒有向銀行借過一毛錢，從未增資，也沒有買下別家公司，我們就是從5000美元直到今天。當時也沒錢僱人，只有老婆做廉價勞工，這是與老婆一起創業的好處。1998年我們在日本上市，是第一個在日本首次股票公開承銷（IPO）的外國公司，在日本算是特例。隨後，1999年又在美國納斯達克（Nasdaq）上市。
我們公司目前的市值有新台幣2000億元（人民幣約500億元），每年的營業額約新台幣200億元。公司從成立以來每年都有30%至35%的成長率；毛利率從開創以來就一直保持著95%的水準。
我們與其他公司不同的地方，是在無形（intangible）的部分。例如台積電的可見資產約占總資產的42%，華碩約占60%，所以他們要不斷擴充產能與機器，來增加可見資產的比例。而趨勢的有形（tangible）資產，只有7%為可見資產，也就是說，我每天管理的資產中有93%都是看不到的。所以我常說，我很怕我的員工下班後，第二天不來工作了，如果他不來，我們公司的資產就是零。這大概是偏向於智能財產公司會有的現象。
談到我們公司的產業，一個Software Business（軟件商業）產業的調查顯示，美國差不多有60000家軟件公司，其中約有600家是上市公司，但其中只有15家有連續5年的正成長和獲利，這個數量少得讓我們嚇了一跳。若把今年營業額到達6億至7億美元以上的公司找出來，全球只有微軟和趨勢科技，所以這個產業是很難成長的。
有人認為我們會成長是因為我們是一個“無國界”的公司，大家也都在尋找我們公司成長的原因。哈佛商學院就把我們當作一個個案研究。事實上，我們是不得已才全球化，因為病毒是全世界到處跑的。
從危機中覓生機
兩年前，突然有許多變化出現，讓我們開始要面對問題。首要的難題就是，我們抓不到病毒，這可是“事情闖大了”。病毒本來是經由磁盤片或檔案來傳染，可是兩年前，有人寫一種病毒是可以由網絡傳播的，這樣一來，就沒辦法抓到病毒。原本我們公司的工作只靠一個anti-virus（防毒軟件），別的競爭者還有其他的安全產品，但我們只靠一個，現在竟然抓不到病毒，於是我們內部要找出解決的方式，不然公司就要收起來了。
更慘的是，微軟竟然去羅馬尼亞買一家很小的防毒軟件公司，一旦微軟將它放到Windows裡面，那大家都沒戲唱了，當時真是“屋漏偏逢連夜雨”。然後，我們的產品經過三四年的領先與競爭後，全世界原有的500多家競爭者只剩10家左右，可是沒有一個技術絕對是最好的，產品彼此缺乏差異性，因此競爭就很累。
我們公司一直認為，技術是最重要的，只要技術比別人好就可以，但這樣所帶來的成長逐漸不足。因為只有技術創新是不夠的。所以我每天上班覺得，公司有30%的人是在做虛工。我本身並沒有受過什麼正統的管理訓練，但常覺得公司運作得不是很有效率；而且公司有93%又都是看不到的東西，所以，我一直在思考資源配置要怎樣才會更有效率。
我們的成長率從創業以來，一直是以50%～60%的速度在成長，我也把這樣的成長視為理所當然，但2003年成長率忽然掉到8%，讓大家都很緊張。因為高科技公司由高成長掉到低成長，在統計上只有小於15%的公司能夠再回到成長。
我一直藉由一個指數來衡量公司的情況，了解今天與昨天的差距，就是TPI（Trend Micro Productivity Index，趨勢科技成長指數），我把成長與獲利的百分比去除，將兩者的數字相加得出，所以成長30%，獲利30%，TPI就是60分，60分剛好是及格，我們當然希望能達到100分，就是成長50分，獲利50分。但2003年我的成長只有8%，獲利也從50%降到21%，這算是一個“驚醒”，從這裡，我們要思考如何成長。
在此情況下，我們反複與管理人員討論下列四個問題︰
1. What is our strategy？（我們的策略為何？）
2. Why strategy fails to execute？（為何策略無法執行？）
3. Where is the gap of the organizational capability？（組織能力的差距何在？）
4. How can we create a committed culture？（如何創造一個相互承諾的文化？）
我看過的統計數據顯示，真正有成長策略的公司只有20%，但其中卻有80%的公司雖有策略卻無法執行，所以最後有成長策略且可以執行的公司不到4%。
策略是什麼？策略一定要談論到競爭者，策略也一定要談到我們用什麼方法把產品交給客戶，讓客戶在買你的產品與其他的產品之間做選擇。甚至客戶願意多付一點代價來取得你的產品。怎樣“創造獨特的價值”（create a unique value）給你的“目標客戶”（target customer），讓他願意購買你的產品。
確立價值定位
策略就是我們的“價值定位”（value proposition）。當我們抓不到病毒，可是別人能抓到時，我們就沒有生存空間。但假如大家都抓不到病毒，那客戶就必須退而求其次，反正病毒都會出來攻擊，那你至少要讓我的網絡不要當機（shot down）。這時我才知道，原來客戶是這樣想的。企業客戶要的是商業連續性（business continuity），不能停止作業。
因此我的價值定位就從更新病毒碼的模式，進入到當病毒發作時，我們去把它阻擋住。就像SARS沒有解藥，但生活還是要過，所以要做的是當疫情爆發時，藉由醫院把病毒關起來。所以我們的價值定位改變，就像妮可‧基德曼主演的《紅磨坊》裡面所說的︰“秀還是要繼續上演”（Show must go on）。所以我將公司的價值定位改為“Show must go on”。

這樣一來，整個觀念就有大幅的改變。我們以前是以殺病毒（kill virus）為公司的最高指導原則，現在改為當病毒進入時，我們要怎樣建立一家醫院，把它給關起來。所以我們的knowledge（知識）就變得很重要，要怎樣才能有效地把病毒給關起來。而我們的工作重點變成當客戶中毒時，我們要如何在第一時間到達，為客戶將問題解決。
經過這次的大沖擊後，我們才發現，客戶所要的和我們心裡所想的有這麼大的差別。所以，我們就趕快要求工程師，不能只一味做出最好的產品，而是更要了解客戶希望解決的問題。
此外，公司的組織也因此不同，以前的支持部門像是公司的二等公民，可是現在卻是支持部門最為重要，當客戶有需求時，要馬上前去支持，所以組織上就慢慢要開始改變。我們想出一個無限循環曲線（infinite loop），一邊是客戶需求，另一邊是技術創新，藉由策略性組織讓客戶端與技術端可以順利溝通與運作，而這一種策略性組織就需要企業文化來支持。
我們在這樣的經驗中發現，讓企業成長就像在滋養一棵樹，要分為三個部分來討論。第一個是“核心競爭力”，即公司主要的核心技術為何。然後是樹干，樹干是我們的“現有客戶”，可以從對現有客戶的服務提升，讓客戶能繼續支持我們的產品，與我們一同成長。第三個是新枝，這是最難的部分。因為要讓企業成長有一個很重要的因素，就是要有“新客群”。

所以我們就開始往網絡病毒的方向進行規劃。我們的方式是將網絡病毒隔離起來，這聽起來很簡單，但有很多技術上的問題要解決。
第一個問題就是︰“我們是否要轉型成為硬件公司？”以前我們只做anti-virus的部分，而95%的競爭者都去並購其他的公司。但在高科技公司，95%的並購案都不會成功，因為沒有建立一個“價值”出來。另外，大家也覺得做生意一定要做大，人要多，資產要大，這常被認為是一個成長的方法，但這個方法是很危險的，就是會失去知道客戶真正需求的管道。
我另外要強調一點，策略是一種交換，就是當你決定要做什麼的時候，同時也決定你不做什麼。
我們最後決定不做硬件，只做少數示范用的硬件。因為要將我們的硬件賣到全世界，一來並不容易，二來許多人其實已經有了原本的硬件，為了防毒要將全部的硬件換掉的可能性較低。所以我們想另一條路，就是與別人結盟。所以要讓公司成長，買其他的公司是一個方式，但結盟有時也能帶來同樣的效果。
所以我們找了網絡中最大的公司思科（Cisco），將我們的防毒產品放到Cisco router（路由器）上。但實際上，Cisco公司很大，也從來沒有與其他公司結盟的案例，它通常是把需要的公司買下來，或是與你競爭，所以和Cisco結盟是很困難的。但因為我們公司策略清楚，於是鍥而不舍地與Cisco談，最後終於相互結盟，而且是第一個將防毒軟件放到路由器上的公司。我們與Cisco的廣告訴求就是“Business went on as usual”（商業如往常一樣運作），這樣的作法就滿足了客戶的要求，當病毒來臨時，讓他的商業運作能維持正常。
成長一定要定位出公司的策略，但有了策略還是不夠的，在哈佛商學院的調查中，發現有些公司有好的策略，卻沒有辦法執行。另外，有了策略之後沒辦法讓中層干部了解你的策略，並且去落實它；或者是不能有效率地去執行策略，以及資源的配置不當；或者是決策者間缺乏溝通。在這其中，人事（human resource）就變得很重要了，要把人做正確的組織，這些都要環環相扣，相互配合。
要怎麼樣讓中層干部了解策略改變，公司的價值定位也改變了。在小公司，還可以由老板下達指令，讓中層干部了解。但在大公司，單單這麼做是不夠的，所以需要讓中層干部對這樣的新策略認同，並要讓組織能夠相應改變。改變是很困難的，這就和每個人的價值觀與公司的企業文化有關。
以差異化確保持續力
另外，成長還有一個很重要的事情，就是持續力。成長實際上不難，你回去把價格砍一半，保証能成長，只是沒有獲利。所以持續性很重要，我們今天談的主題應該是持續性的成長，其策略就是要“差異化”，要知道“什麼不要做”，做大、做多，或者殺價都不是好事。
而在執行上，最難的就是誠懇的溝通（honest discussion），大家能就事論事來談。這一點很困難，在我們公司，美國人就是喜歡拍桌子表達自己意見，日本人則是要求服從、共識，台灣人則沒有辦法當面指出錯誤，因為要面子。
儘管各國人不同，合適的溝通方式難尋，我們還是要克服這樣的困難。
我覺得現在公司要隨性、即興一點，才會有彈性。這不容易做到，最主要是員工之間要有共同價值觀，要有沖勁，像我們公司周六日還常有員工自動來工作，至於過年或是聖誕節，更因為與Cisco合作，一定需要有人留守或與Cisco溝通，也總是有人樂意放棄假期來工作。
這是因為員工知道我們的策略，所以會想要與公司一同對抗競爭者。這裡面就是企業文化了。
文化上一定要不斷“挑戰前提”（challenge the assumption），才不會墨守成規，總是做一樣的事情。
對公司來說，有六大阻力會阻擋公司持續成長，首先，公司的策略絕對不能設定在“提供所有的需求”（serve all needs）。第二，公司策略在落實上一定要經過充分的討論，讓公司的員工對於策略方向非常清楚，不能一知半解，否則就變成謠言了。第三，Fitness（適切性）也是非常重要，公司策略必須要與公司的長處與方向相結合，而且必須量力為之。第四，管理者必須了解，一廂情願常是失敗的重要原因。第五點，不要成為一個獨裁的組織，而要重視團體的承諾。第六點“做作”，是說要做自己（be yourself），一旦有不真實的情況，或是不腳踏實地的情況，那就會非常危險了。（萬敏婉整理）

微利時代 變化年代 東方企業家Oct,2004

文/顧冰
當IT、手機、汽車、房產等一面面旗幟紛紛倒下時，誰都不能否認，微利時代已經來臨。
不可否認，中國眾多企業的發展模式是快速進入某一行業，在這行業從暴利轉向微利之前，拿到超額利潤迅速走人。但在暴利行業幾乎消失、行業生命周期愈加縮短的今天，一次的投資虧損可能要花10倍以上的時間才能彌補，這種生存模式幾乎注定會毀滅。
正面微利時代的挑戰，成為大多數企業的惟一選擇。面對微利，企業也不必自怨自艾，因為即使在微利的時代，同樣有高獲利、高成長的企業，低價≠微利﹗
也許很難令人相信，在微利時代，反而對企業的高成長性提出了更高的要求。因為也許在暴利時代，哪怕你做到業內前100名，企業也能生存，但在微利時代，就連第3名都不能高枕無憂。面對微利，企業只有爭當行業魁首，才能生存，這就對企業的成長性提出了更高要求。
習慣了正常利潤的企業，宛若溫室中的花朵，“微利時代，講白了，就是本質不夠好，操盤策略稍有失誤的話，企業就會滅亡。”迪比特執行副總經理彭新淼說道。在微利時代取得高成長，絕對是對舊有生存法則的顛覆，所以微利時代絕不能無為而治。而有了生存的壓力，微利時代同樣是企業改革的最好時機。
趨勢科技就是通過“定位價值，明確策略；充分溝通，勇於放權；挑戰自我，營造共識”，走出了微利低潮，邁向持續成長。在趨勢科技，“變”被視為公司的企業文化。
“別人不能，而我能，別人雖做，卻做得沒我好，這就是聯強的競爭優勢。”聯強國際總裁杜書伍則認為。微利時代的生存法則就是精致，不斷求進步，把事做成最好。
微利本就意味著一系列改變，以迪比特為例，重新恢複ODM戰略，提高員工的痛苦指數，采取雙品牌戰略，對迪比特等企業而言，改變就是一種風險的承擔，一切為了未來的高成長。
在微利時代，每個企業都盼望成為在F1跑道上疾馳的“舒馬赫”。對這些企業而言，選擇跑道、踩何油門、用何輪胎，甚至進站戰術策略就顯得至關重要，這些微利高成長公司到底有何疾駛秘訣，能成為車神？就讓《東方企業家》帶你一探究竟……

微利與高成長共存 東方企業家Oct,2004

“颶風”來臨 文/顧冰 我們不怕低成長，而是要長久的成長； 我們不怕低利潤，而是要轉少為多； 我們不怕高風險，而是要能找到最少的風險 市場上產品的供過於求，商店裡一年到頭的特賣，一元手機、二元商品的盛行，這一切只意味著一件事──企業獲利愈來愈低。而當2004年手機、汽車、房產、IT等昔日的暴利行業全部崩盤時，當夏新電子（SH，600019）從去年的每股收益1.429元，下滑為今年中報的每股0.20元，當聯想集團連續兩年呈現低成長時，誰都明白，早已席卷全球的微利“颶風”終於刮到了中國。 微利“颶風”的降臨，使得企業開始壓縮成本，並對新增投資格外謹慎。的確，微利時代下所有企業都戰戰兢兢，把每一分錢都用在刀刃上。但微利時代並不是利潤下滑那麼簡單，由於供過於求而引起競爭加劇，企業取得高成長將格外困難。而據IBM進行的2004全球CEO調查顯示，有88%的CEO認為“收入增長是其首要目標”。特別是對於中國企業而言，在某種意義上，高成長也許比高利潤更加重要。 如何在微利時代，仍能取得往昔的高成長，就成了企業領導者的最大難題。

供過於求引來惡性競爭
從來沒有任何一個時代，像現在這樣，各行各業獲利如此困難。一方面，雖說“賠錢的生意沒人做”，但是各種層出不窮的價格破壞，卻幾乎顛覆這項世界最古老的游戲規則。
每年9到11月，東北大豆成熟，農民稍做處理，就可以賣給油廠，如此年複一年，東北農民平穩地度過了半世紀。但最近幾年，貿易商透過美國、巴西進口大豆，即便遠渡重洋，到岸價仍比國內現貨價格每噸便宜400元，東北大豆因此被打得節節敗退。望著漫山遍野的大豆，農民反而為糧食多了煩惱不已。
其實東北農民的痛苦，同時也是很多企業家的痛苦。
在周末的家電賣場，家電特賣一年到頭，再也不是年終專利。甚至已有渠道玩起了“一元競標”的把戲，冰箱、洗衣機……由顧客喊價，一元起跳。因為戰況太激烈，連向來高身段的日商如三菱、夏普，也配合渠道玩起了“總裁特許折扣”的促銷價，甚至已有渠道宣布買家電還能抽獎中住房、寶馬汽車。不過，這還未到極限，在天津甚至有商家拿手機“秤斤論兩”來賣，手機儼然成了菜市場的大白菜。
在全球范圍內，需求萎靡、物價下跌成為普遍的現象，從農業到服務業，企業獲利更是急遽壓縮。以美國為例，從1997年開始，以國家為單位的整體獲利（National Accounts Profits）就一直停滯不前。這種情況下，美聯儲經濟學家不禁發出警訊，物價一路走低，表示企業只能向下追求低成本，最後，利潤、勞工權益都會受到侵蝕。而企業不斷用降價來增加需求的做法，更無異於雪上加霜、飲鴆止渴。
與微利和平共處
當產品品質愈來愈好、速度愈來愈快，價錢卻愈來愈便宜時，企業經營的困難就可想而知了。記者曾聽不少企業家報怨，如今產品的生命線愈來愈短，如果說過去的生命周期有1年的話，現在則只剩下6到8個月，從贏利到虧損往往只有半年時間，產品從開發到銷售，剛開始雖賺錢，最後卻可能賠錢。
據國家商務部調查顯示︰由於受到宏觀調控的衝擊，在對今年上半年600種主要商品排隊調查時發現，供過於求的商品有462種，與2003年上半年相比減少了8.5個百分點，但這個比例仍高達排隊商品總數的77%。由於多年受到供過於求的影響，大陸物價更是連續多年出現走低，甚至出現負成長。
殺手級應用遲遲不出現，尤其惡化這股趨勢。拿手機來說，3G發展不成熟，企業只好拼命在換機市場下工夫。迪比特執行副總經理彭新淼就表示，早在2年前，國際手機市場就已呈現微利，但國內市場由於“新機市場”的龐大，才多了兩個好年頭。但如今3G苦盼不至，手機廠商只好苦度“微利”時光。

對企業而言，既然無法逃避微利，那麼學習如何與微利和平共處，可能更為實際。
微利高成長
在景氣一片大好，賣什麼賺什麼的年代，是無法真正辨出一家企業的真功夫，只有在微利時代，企業仍能有高達兩位數的獲利成長，這家企業的經營模式才值得研究、學習。
本期封面故事將研究︰
面對手機市場的萎靡緊縮，迪比特是如何面對危局，采取重重策略，逆勢高成長的？
自1988年創立以來，以平均60%速度成長的趨勢科技，在遇到成長瓶頸後，如何在價格戰泥沼中突圍而出？
聯強科技，又是如何運用“一塊錢哲學”及“數字化”管理，創造“微利時代”的高獲利？
其實，通過如此多的具體例子，不難發現，即使在微利的時代，同樣有獲利的企業。企業只能學會與微利共存，而沒有悲觀的權利。

行銷管理典範》轉化客戶知識 為產銷動能【2004/10/21 經濟日報】

■ 資誠智識中心 所謂客戶知識，是指企業取自客戶的完整、豐富資訊，包括客戶的意見、購買行為及人口統計資料等。完整的客戶知識可協助企業決定要以什麼特定的產品與服務，滿足哪些特定的客戶，因此更能搶得市場先機。 能否比競爭者更加了解客戶，是企業興衰的關鍵，可應用以下策略： 一、 利用網際網路蒐集客戶知識 頂尖企業善用新興科技（如個人化網頁工具）蒐集網站到訪者的資訊，然後依據過去的購買紀錄，推測他們購買某產品或服務的可能性，甚至可進一步引發促銷郵件及廣告。 二、將客戶知識融入企業計畫與營運活動 頂尖企業會透過各種管道聚積、分析客戶知識，深入了解客戶最重視的價值，並據此提供與競爭者差異化的產品與服務，甚至包括產品與服務的傳遞、售後服務等。 三、針對企業客戶的體制結構，發展一套工作知識 與消費性產品不同，提供企業客戶的新產品與服務概念，通常是對既有體制詳細分析後得到的。市場研究則是稍後才進行，而且是為了找出問題及客戶類似的需求。頂尖企業會利用細部流程規劃圖及產業工程分析等方式，增加對企業客戶的了解。 四、建立完整系統匯集深入的客戶知識 為了從無數大同小異的產品或服務中脫穎而出，頂尖企業不惜斥資建立一套能記錄、分析客戶資訊的完整系統，並藉由持續與主要客戶溝通、鼓勵跨部門的知識分享社群，利用每個與客戶接觸的機會蒐集資訊，確保資訊品質。 五、將交易資料視為客戶知識的主體 交易資料是客戶知識的重要要素，是客戶需求及企業如何滿足此需求鐵般的事實。交易資料容易蒐集、管理、量化，即使資源不多的企業，都很容易利用它發展有效的策略。 六、蒐集有助強化最具價值客戶關係的知識 由於企業多數獲利來自少數客戶，頂尖企業會特別留意蒐集最具價值客戶的資訊。新科技能讓企業以更合理、更具成本效益的方式蒐集相關資訊，如透過網站購物車記錄消費者購買什麼、了解誰消費最多等，並能得知採購模式的變化，而採適當對策。 為了獲取有價值的資訊，戴姆勒克萊斯勒汽車藉由每年舉辦的幾個聚會，與客戶直接對談，並觀察他們如何使用該公司的車輛。以Jeep Jamboree越野活動為例，便邀集車主、工程師及研究員齊聚參與一整天的技能競賽及圓桌討論。 經由這些活動，戴姆勒克萊斯勒的業務代表，對於客戶對現有車型的偏好及對未來車款的期待，有了更寶貴的洞察。 澳洲國家銀行（NAB）利用分析式客戶關係管理軟體來計算客戶終身價值（Lifetime Value，顧客於一特定年限內的平均利潤淨現值），以找出最具價值的客戶群。NAB接著會主動與這些客戶接觸，提供深入、即時的資訊，讓他們了解NAB能如何滿足其金融相關需求，並藉此與他們建立穩固的關係，刺激他們消費。NAB的獲利因此成長不少。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）

領導統馭》確保高績效工作關係【2004/10/21 經濟日報】

■ 洪良浩

運用資源創造績效，貢獻企業獲利，是經理人的天職。當然，創新產品、產品特徵、行銷力量、品牌知名度、廣告促銷、財務結構、生產製造技術等外在環境的優越，是經營績效的最佳保障，但經理人如何在這些優越條件下，創造更高績效，顧問業者艾科夫（Jerry Acuff）及伍德（Wally Wood）提出六項確保企業成功的條件。
一、重視人才
企業成功在於找到合適人才，以其工作技巧完成公司所賦予的使命，經理人最重要的工作就是把這些人留下來為公司效命。
三流人才占據工作崗位，耗費公司資源，又無法發揮績效，久而久之，他們營造出來的工作環境，可能汙染好的人才，造成組織無能。這時候主管可能要耗用80％的寶貴時間來輔導不稱職的員工，到頭來，所有的人都變成無能。精選人才，讓好的人才感染好的人才，才能創造高績效。
二、良好的工作環境
經理人的重責大任就是創造一個有生產力的工作環境，讓每一位工作同仁都能樂在其中。有幸能在同一個辦公室工作，主管的任務便是讓每個人能夠互相支援，朝共同目標前進。
良好的工作環境就是使每一位同仁能在工作中學習成長，誠如彼得‧聖吉所言，沒有學習成長的企業，就如同沒有學習成長的嬰兒，終將成為白癡，後果堪慮。同仁之間的和諧關係，不但促進工作效率，而且能夠激發彼此學習的動機。
三、融洽的關係
經理人必須營造主管與部屬的融洽關係，更應促使同仁與公司建立積極正面的關係。經理人必須以誠實、正直的態度與方法，來和同仁互動，才能提升員工的生產力。
員工與主管的關係融洽，才能毫無保留的討論工作上的難題，共同探討改善的方法，因為員工是接觸問題的人，只有他才能解決現場問題。
四、現場的教練
在劇烈競爭的球賽中，教練穿梭球場上，研擬攻防策略，適時調動球員，並指導球員的動作。成功的經理人應像教練一樣，輔導同仁將工作做對、做好。教練也應利用現場的指導，將工作技巧與方法傳授給同仁。同仁與教練的關係是建立在彼此依存的信任關係中，因此，經理人要學好教練技巧，建立彼此良好的雙向溝通，才能發揮教練的功能。
五、發揮工作成效
正如彼得‧杜拉克所言，經理人的工作成效在於做正確的事、把事情做對，這是指主管提供正確的工作方向，讓同仁全心投入，然後在處理的過程中，把工作做好，讓工作成果展現出來。
所以，每個員工的責任範圍，必須明確訂定。這些責任範圍必須在主管與部屬的彼此認知下，形成共識。部屬對工作投入，主管輔以指導，就可發揮工作績效。
六、讚美與肯定
對於部屬以正確方法完成的工作績效，主管必須立即給予肯定或讚美，讓部屬了解他已完成一項完美的工作。肯定與讚美是明確告訴部屬，這樣的好行為應該繼續讓它發生，經由肯定與讚美可以建立主管與部屬的工作默契，並潤滑彼此的關係。