撰文者：鄭緯筌 (Vista)發表日期：2010-08-26
過去廿年來全球面貌變化甚鉅，職場工作的界線更是已然模糊。知名研究機構Gartner近日便預言，2020年以前職場工作本質將經歷十大變遷，而由於未來環境將日益混亂且超乎企業所能控制，業者必須預先規劃以適應新潮流。
Gartner副總裁Tom Austin指出，未來職場中例行性工作將會減少，取而代之的是多樣性、超高速連結（hyperconnected）、「群集合作」（swarming）等特點，而2010年企業內部工作僅25%為非例行性性質，到了2015年比重將增至40%以上。
Austin還表示，未來工作型態將以群集合作為主，單打獨鬥逐漸式微，企業員工須與平日少有連結的他人合作，團隊成員也將擴及公司外部人員，此外由於擬真（simulation）、視覺化、協同合作（unification）、超高速運算等技術崛起，未來職場也將日益重視知覺能力（perceptual skills）。
企業必須在下列未來職場十大趨勢中，鎖定可能影響自家營運的項目，以評估是否應該採用新科技或改變管理模式：
1. 非例行性工作大增
人類對職場的核心價值在於無法以自動化取代，亦即一些屬於非例行性工作的過程，像是創新、團隊合作、領導、銷售與學習等工作，都具有人類獨有的分析與互動特質。非例行性工作無法以自動化取代，例如我們無法以自動化向難纏的顧客銷售人壽保單，卻可利用自動化工具來提升整個銷售過程。
2. 群集合作
所謂群集合作，就是由所有可能對該項工作有所貢獻的人集體合作。Gartner將集體合作分為兩種：團體合作（teaming）未來將廣受重視且更為普遍，不過目前還有一種新的團隊合作型態逐漸崛起，Gartner稱之為「群集合作」以與傳統的團隊合作型態有所區分。傳統的團隊合作，乃由過去曾經合作並彼此熟識的人員所組成，且多半屬於同公司，由同一位主管領導。群集合作組成的速度更快，面對問題或商機時能快速鎖定目標並找出對策。現代職場中突發狀況越來越多，而群集合作就是此一趨勢下應運而生的工作型態。
3. 弱聯帶
在群集合作當中，如果每個人都互相熟識，就沒有所謂的弱聯帶（weak links）。所謂弱聯帶，就是由他人處得知共事者之個人資訊，因此不但屬於間接指標，也必須仰賴外界對此人之了解。如果能掌握自身私人、職場或社交的網絡，便有助於開發與運用個人的強聯帶與弱聯帶，進而透過群集合作達成商業利益。
4. 集體團隊合作
職場中有一些不受企業直接控制的非正式工作團隊，但對企業成敗仍就攸關重大。這些因共同利益、潮流或歷史偶然而結合的工作團隊，Gartner稱之為「集體團隊」（the collective）。優秀的企業主管，知道如何在無法控制或只能發揮影響的商業生態中生存，而在這發揮影響的過程中，必須了解可能會影響組織本身的集體團隊，以及外部團隊的主要人員。透過集體團隊收集市場情報相當重要，此外業者也必須思考，如何利用集體團隊來定義產業類別、市場、產品與各種商業策略。
5. 工作初始架構
大多數非例行程序亦將變得非常不正式。各組織過去做決定時皆試圖取得標準程序，但至少在目前Gartner並不預期非例行程序會遵循有意義的標準模式。我們相信假以時日逐漸增加的非例行工作之工作模式將會形成，證明可用較為謹慎細心的方式來蒐集活動資訊的簡易方法，不過實質的投資效益需要等上數年才會顯現。在此之際，大多數非例行程序的處理模式仍將僅是初始架構，隨時因應需求所產生的。
6. 自動自發的工作
Gartner說明群集工作時也提到這點。自動自發指的不只是反應活動，如新型態的出現，亦包含積極主動的工作，如尋找新的機會和創造新的設計和模式。
7. 模擬與實驗
實際使用類似電影關鍵報告中所描繪的模擬環境（虛擬環境），將取代在空白表格程式中的格式化設定。這代表利用N次元虛擬狀況來代表各類資料。虛擬環境的內容將由代理技術所組成。根據人類使用虛擬環境內容的情況，代理科技可決定將哪種物質放在一塊。人類將與資料互動並積極操作不同的因素來重整他們目前所看到的世界。
8. 模式敏感度
Gartner 出版了大一系列有關模式策略的研究報告，指出商界的變化越來越大，讓人們可不用再根據歷史表現的線性模式來工作，因此對未來的能見度也相對更低。 Gartner預期設有以下團隊的組織數目將大幅成長，包括專為偵測各類不同新興型態、評估新興型態、發展不同情境來找出破壞型態的因素，並提供資深管理者新方法來善用他們目前較敏感的變化（或避免組織遭遇變化）等團隊。
9. 超高速連結
超高速連結是大多數組織的特色，存在於龐大網路之下的各網路之內，各網路很難被完全控制。當主要的供應鏈因素，如可能「受到合約限制」時，就無法保證各網路能有正常表現，即使是網路內部的供應鏈也一樣。超高速連結將帶來更多跨企業正式與非正式關係的工作，這意味著人類的工作型態、IT技術支援將受到影響，以及工作量也將增加。
10. 工作地點
有鑑於會議朝向跨時區與跨組織發展，以及彼此幾乎互不認識的參與者共同解決群集合作衝擊下迅速衍生的問題等因素，工作地點也變得越來越虛擬化。不過員工仍會有工作地點。許多人不見得會有公司所提供的實質辦公室或是辦公桌，而他們的工作時間也增加至一週七天24小時的工作。在此工作環境下，介於公私、社會和家庭及組織相關事務間的界線都會消失殆盡。個人需要管理因需求重疊所延伸出的複雜問題，無論來自新的工作環境或是外在（非工作相關）現象。那些無法管理預期內和擾人過量工作的人，將因工作表現欠佳而受到影響，因為這些過量的工作迫使人隨時處於過度刺激（資訊超載）的狀態。
2010年9月2日 星期四
模範經營／Rex航空 小而美策略達陣
【經濟日報╱摘自9月號EMBA雜誌】
談到只飛國內線的航空公司，美國最大的西南航空算是當中知名的佼佼者。西南航空一年載客8,600萬人次、擁有由540架飛機組成的機隊、年營收超過100億美元。無論從哪一個面向切入，都能用「大」這個字來形容。
相較之下，也只飛國內線的澳洲Rex航空公司（Regional Express的簡稱，意為「區域特快線」），就只能用「小」這個字來形容。Rex一年載客100萬人次、擁有89架飛機、年營收2.5億美元。
專飛小城市
雖然「小小的」，但是Rex眼下追求的並不是變得「大大的」，而是做到「好好的」。2001年，Rex的前身Ansett航空公司以失敗收場，隔年，來自新加坡的投資團隊，買下公司股權進行全面重整。新的經營團隊接手之後，透過「小而美」的經營模式，讓公司在過去八年浴火重生，證明數大是美，數小也可以很美。
Rex的總部位於雪梨，專飛澳洲東南部地區，尤其是對大型航空公司來說過小的城市。Rex大部分的航線都是一小時左右的短程，從小城市載運商務人士飛到大都會洽商是Rex的金雞母，有些小城市原本沒有飛到大都會的航線，Rex跟地方政府或社團合作，找出能夠保有利潤經營航線的方法，才開闢出這些新戰場。
既然目標顧客大多住在小城市，Rex力求營運簡單有效，讓機票保持在目標顧客負擔得起的價位。堅持服務小市場消費者的原則，Rex的公司網站指出，2004與2005年時，即使油價拉高經營成本，Rex的平均票價仍然比2002年剛開始營運時便宜了21%。
專挑小飛機
Rex的機型最多只有34個座位、每次飛行最多只有三位機組人員，Rex的飛機跟目的地一樣，都屬於迷你一族。為什麼要挑小型飛機？因為Rex相信，公司的目標顧客群，也就是商務旅客，最需要的是航班頻繁，方便他們依照每次不同的需求靈活選擇，所以Rex採取小飛機飛頻繁班次，而非大飛機但班次少。
Rex總經理戴維斯（Jim Davis）接受澳洲航空雜誌訪問時表示，Rex的許多航線，平均乘客數已經大到可以飛50個座位以上的機型，但是Rex寧願一天飛六、七次30人座，也不要一天飛四、五次50人座。一條航線一天飛上好幾班，甚至包括一大清早，即使當天趕著到大城市上班的乘客也來得及。
Rex的一個航班只要平均載客率達到七成，便會在同一個航線另開一班。一開始，第一班的載客率會因此而下降，然而到最後，二班的載客率都會逐漸增加。Rex穩定執行這個策略，最近七年載客數因而成長至二倍。
「一家優秀的航空公司，是把無數的小細節都做得很出色。」Rex的公司網站如是說。除了目的地與飛機小，Rex還有第三個「小」：再小的細節都有改進的潛力。
Rex設有「生產力委員會」，永遠都在尋找提高生產力的方法。當初接手Rex的主要投資人林金海（Lim Kim Hai譯名），一路擔任執行董事長至今，生產力委員會由他親自領導，尋找各個環節最有生產力的方法。
注重小細節
生產力委員會已經為Rex做出了千百個改變。例如，林金海等人剛買下Rex時，乘客如果行李超重，公司並不向他們加收費用。改變這項規定之後，現在Rex在行李超重費用上，一年多了100萬美元的進帳。
加收費用是開源，Rex還為自己減肥以節流。以前Rex提供每名乘客三明治、蛋糕和飲料各一分，現在縮減為只提供一杯熱茶和一分小點心。每位乘客的餐飲成本因此從6美元減少到1.7美元，以Rex上百萬的搭乘人次計算，每年可以省下400多萬美元。
Rex相信，公司的許多乘客花錢，不是只跟Rex買一個能夠抵達目的地的座位，同時也希望節省寶貴時間，所以才沒搭乘火車或自行開車。因此，身為航空公司，產品夠不夠有價值的一個關鍵指標，是航班起飛與抵達的時間是否準時。
根據Rex的統計，以今年5月為例（最新的每月資料），Rex高達86%的航班準時，取消率只有0.1%，跟澳洲同業相比，兩項成績都是模範生。
從乘客到了機場，能否如計畫抵達目的地這一點來看，Rex確實做到：Rex雖然「小小的」，但是做到「好好的」。
【2010/09/02 經濟日報】
談到只飛國內線的航空公司，美國最大的西南航空算是當中知名的佼佼者。西南航空一年載客8,600萬人次、擁有由540架飛機組成的機隊、年營收超過100億美元。無論從哪一個面向切入，都能用「大」這個字來形容。
相較之下，也只飛國內線的澳洲Rex航空公司（Regional Express的簡稱，意為「區域特快線」），就只能用「小」這個字來形容。Rex一年載客100萬人次、擁有89架飛機、年營收2.5億美元。
專飛小城市
雖然「小小的」，但是Rex眼下追求的並不是變得「大大的」，而是做到「好好的」。2001年，Rex的前身Ansett航空公司以失敗收場，隔年，來自新加坡的投資團隊，買下公司股權進行全面重整。新的經營團隊接手之後，透過「小而美」的經營模式，讓公司在過去八年浴火重生，證明數大是美，數小也可以很美。
Rex的總部位於雪梨，專飛澳洲東南部地區，尤其是對大型航空公司來說過小的城市。Rex大部分的航線都是一小時左右的短程，從小城市載運商務人士飛到大都會洽商是Rex的金雞母，有些小城市原本沒有飛到大都會的航線，Rex跟地方政府或社團合作，找出能夠保有利潤經營航線的方法，才開闢出這些新戰場。
既然目標顧客大多住在小城市，Rex力求營運簡單有效，讓機票保持在目標顧客負擔得起的價位。堅持服務小市場消費者的原則，Rex的公司網站指出，2004與2005年時，即使油價拉高經營成本，Rex的平均票價仍然比2002年剛開始營運時便宜了21%。
專挑小飛機
Rex的機型最多只有34個座位、每次飛行最多只有三位機組人員，Rex的飛機跟目的地一樣，都屬於迷你一族。為什麼要挑小型飛機？因為Rex相信，公司的目標顧客群，也就是商務旅客，最需要的是航班頻繁，方便他們依照每次不同的需求靈活選擇，所以Rex採取小飛機飛頻繁班次，而非大飛機但班次少。
Rex總經理戴維斯（Jim Davis）接受澳洲航空雜誌訪問時表示，Rex的許多航線，平均乘客數已經大到可以飛50個座位以上的機型，但是Rex寧願一天飛六、七次30人座，也不要一天飛四、五次50人座。一條航線一天飛上好幾班，甚至包括一大清早，即使當天趕著到大城市上班的乘客也來得及。
Rex的一個航班只要平均載客率達到七成，便會在同一個航線另開一班。一開始，第一班的載客率會因此而下降，然而到最後，二班的載客率都會逐漸增加。Rex穩定執行這個策略，最近七年載客數因而成長至二倍。
「一家優秀的航空公司，是把無數的小細節都做得很出色。」Rex的公司網站如是說。除了目的地與飛機小，Rex還有第三個「小」：再小的細節都有改進的潛力。
Rex設有「生產力委員會」，永遠都在尋找提高生產力的方法。當初接手Rex的主要投資人林金海（Lim Kim Hai譯名），一路擔任執行董事長至今，生產力委員會由他親自領導，尋找各個環節最有生產力的方法。
注重小細節
生產力委員會已經為Rex做出了千百個改變。例如，林金海等人剛買下Rex時，乘客如果行李超重，公司並不向他們加收費用。改變這項規定之後，現在Rex在行李超重費用上，一年多了100萬美元的進帳。
加收費用是開源，Rex還為自己減肥以節流。以前Rex提供每名乘客三明治、蛋糕和飲料各一分，現在縮減為只提供一杯熱茶和一分小點心。每位乘客的餐飲成本因此從6美元減少到1.7美元，以Rex上百萬的搭乘人次計算，每年可以省下400多萬美元。
Rex相信，公司的許多乘客花錢，不是只跟Rex買一個能夠抵達目的地的座位，同時也希望節省寶貴時間，所以才沒搭乘火車或自行開車。因此，身為航空公司，產品夠不夠有價值的一個關鍵指標，是航班起飛與抵達的時間是否準時。
根據Rex的統計，以今年5月為例（最新的每月資料），Rex高達86%的航班準時，取消率只有0.1%，跟澳洲同業相比，兩項成績都是模範生。
從乘客到了機場，能否如計畫抵達目的地這一點來看，Rex確實做到：Rex雖然「小小的」，但是做到「好好的」。
【2010/09/02 經濟日報】
2010年9月1日 星期三
快樂工程／朋友盤點
【經濟日報╱盧希鵬（台灣科技大學管理學院院長） 】
朋友，是一項最重要的快樂因子。在忙碌的工作中，你多久沒有認真地交朋友了！
快樂工程講求重點管理，如果我告訴你20項快樂因子，等於我沒說，因為20項因子遠遠超過人類認知所能處理的資訊量，無從依循與管理。所以，管理上我們講求重要成功因素，如果一兩項重要因素就能解釋快樂與不快樂的大多數原因（變異量），在管理上就容易單純許多。
如果你問我，人們主要「不快樂的原因」是甚麼？我會說是「比較」。人們的快樂感覺（價值感與富足感）往往不在於你所擁有的，而是你所比較的，弔詭的是，特別是你與朋友的比較。你的景況比朋友好，要注意被忌妒，如果朋友情況比你好，就會自嘆自憐。
舉例來說，在管理學的研究中，有一種同儕（Cohort）團體的研究，像是一群好朋友一同進了一家公司，成為最好的團隊，他們一起受訓、一起成長、一起完成任務。過了幾年，當老闆要升遷其中一人時，其他的人不是為好朋友高興，而是會難過到甚至是離職。除了升遷的人之外，各人的情況沒有改變，但是一旦比較，就會覺得不快樂。當然，當同儕好友成為上司或下屬，在管理上都是尷尬的事。
要避免比較，重點在為自己所擁有的感恩。如果你問我人們快樂的原因是什麼？我覺得是找到自己的價值，以及與家人朋友關係所產生的富足感。好朋友很重要，因為能相互幫忙與一同娛樂，但是好朋友之間一旦開始有比較或利害關係，又成為不快樂的主要原因，而在社會上，有許多人是為利害關係才結交朋友的，叫做人脈。所以在組織中，人際之間的問題是最難解決的。
快樂因素與不快樂因素有一項交集，就是朋友。朋友，是快樂來源，也是不快樂的原因。
不過，近年來因為社交媒體（social media）的發達，朋友的定義也在改變，
譬如，在Facebook上的許多「朋友」可能連面都沒見過，只是因為有共同的朋友便成為朋友。現在朋友關係的維繫，也不需要見面，多半是藉由網路與鍵盤的溝通。
多年前我看過一篇研究青少年上網的研究，結果指出上網時間的長短與寂寞感覺沒有直接的關係，也就是一位常掛網的青少年，並不能解決真實世界的寂寞感覺。朋友之間的相處，需要被瞭解與信任，如果你盤點你的朋友，有多少這類的朋友，你又有多久沒有與他們聯絡了？
花一點時間，盤點你的朋友，也交一些新朋友，見見面，不談利害關係，純娛樂，或許會更快樂。
【2010/09/01 經濟日報】
朋友，是一項最重要的快樂因子。在忙碌的工作中，你多久沒有認真地交朋友了！
快樂工程講求重點管理，如果我告訴你20項快樂因子，等於我沒說，因為20項因子遠遠超過人類認知所能處理的資訊量，無從依循與管理。所以，管理上我們講求重要成功因素，如果一兩項重要因素就能解釋快樂與不快樂的大多數原因（變異量），在管理上就容易單純許多。
如果你問我，人們主要「不快樂的原因」是甚麼？我會說是「比較」。人們的快樂感覺（價值感與富足感）往往不在於你所擁有的，而是你所比較的，弔詭的是，特別是你與朋友的比較。你的景況比朋友好，要注意被忌妒，如果朋友情況比你好，就會自嘆自憐。
舉例來說，在管理學的研究中，有一種同儕（Cohort）團體的研究，像是一群好朋友一同進了一家公司，成為最好的團隊，他們一起受訓、一起成長、一起完成任務。過了幾年，當老闆要升遷其中一人時，其他的人不是為好朋友高興，而是會難過到甚至是離職。除了升遷的人之外，各人的情況沒有改變，但是一旦比較，就會覺得不快樂。當然，當同儕好友成為上司或下屬，在管理上都是尷尬的事。
要避免比較，重點在為自己所擁有的感恩。如果你問我人們快樂的原因是什麼？我覺得是找到自己的價值，以及與家人朋友關係所產生的富足感。好朋友很重要，因為能相互幫忙與一同娛樂，但是好朋友之間一旦開始有比較或利害關係，又成為不快樂的主要原因，而在社會上，有許多人是為利害關係才結交朋友的，叫做人脈。所以在組織中，人際之間的問題是最難解決的。
快樂因素與不快樂因素有一項交集，就是朋友。朋友，是快樂來源，也是不快樂的原因。
不過，近年來因為社交媒體（social media）的發達，朋友的定義也在改變，
譬如，在Facebook上的許多「朋友」可能連面都沒見過，只是因為有共同的朋友便成為朋友。現在朋友關係的維繫，也不需要見面，多半是藉由網路與鍵盤的溝通。
多年前我看過一篇研究青少年上網的研究，結果指出上網時間的長短與寂寞感覺沒有直接的關係，也就是一位常掛網的青少年，並不能解決真實世界的寂寞感覺。朋友之間的相處，需要被瞭解與信任，如果你盤點你的朋友，有多少這類的朋友，你又有多久沒有與他們聯絡了？
花一點時間，盤點你的朋友，也交一些新朋友，見見面，不談利害關係，純娛樂，或許會更快樂。
【2010/09/01 經濟日報】
主管經／滑鐵盧
【經濟日報╱林行宜】
基層幕僚人員負責執行面的任務，多屬短期性質，任務情勢相對明朗，只要謹慎控制品質、交期，基本上不難達成上級交辦的工作。
但身為決策者的主管，則常需要在承擔未知的風險之下做決策。主管的層級愈高，不確定性與風險就愈高。即使如履薄冰地謹慎行事，在能見度偏低的決策條件下，仍難以避免犯錯。
當決策偏誤，主管在面對企業主、股東、顧客的指責、批判與怨氣時，除了自責懊悔，有時不免質疑自我存在價值，甚至還引發「生不如死」的強烈沮喪感。鮮少有人天生期望自己是個失敗者，所以面對挫敗，陷入失落的情緒是人之常情。雖然知道，終日緬懷過去於事無補，但陷入情緒時，實難以自拔。
楚霸王項羽兵敗垓下時，就是因為深陷負面情緒，自覺無顏面對江東父老，便自刎於烏江，親手斷送了反撲的機會。而正因為如此，項羽便真的沒有任何東山再起的機會了。
相對地，曹操在赤壁一戰，百萬大軍僅剩27人，窘迫北逃之後，至少還保有三分天下之勢，再由後人整軍併吞天下。如果，楚霸王能耐住挫折，力圖振作，漢王劉邦是否真能一統天下，都還在未定之天。
鑑古知今，就算過去的一切都歸零，或甚至淪為負值，只要從今日開始，再重新來過，就有機會能夠扳回一城。羅馬雖非一日可造成，但只要每日努力不懈，終將有築成羅馬城的一日。或許，此次的失敗是場試煉，是上天精心準備的一場模擬考。藉此提醒與告知主管，目前還沒準備好，還有那些差距待彌補，還有那些地方待改善。
如果所犯的錯，還有彌補的機會，就先亡羊補牢。如果失手是因為準備不周，那就表示還有努力的空間，下次應預做那些準備，才能避免再次滑鐵盧。而當真正的機會來臨時，就能夠更從容不迫地應對。
《十二道快樂工作雞湯》一書中，將「犯錯」解讀為：如果你太久沒有犯錯，很可能表示你的學習已經停滯不前。不願多做改變，或將目標設得太低，錯失許多更上一層樓的機會。
只要舞台還在，就有機會，即使僅剩一絲絲機會，主管都得設法掌握。如果犯錯是自我提升的副產品，表示主管目前處在積極向上的歷程，不必因一時挫敗而全盤否定自己。更重要的是，主管得設法縮短陷入負面情緒的時間，不浪費時間自怨自艾，才能整裝再出發。
趕快找個地方，好好地清一清自己的情緒；找個方法，倒一倒心中的悲憤。如果陷入過深的負面情緒中，不妨嘗試藉由盤點自己的優點與過去的豐功偉業，平衡一下過度的自我否定感。
俗話說：「昨日種種譬如昨日死，今日種種譬如今日生。」過了一夜，便讓自己蛻去一切，第二天露出曙光時，彷如浴火重生，以全新的心情應對新的一天。如同向日葵永遠向著陽光般，當個向陽的人，奮力一搏。
【2010/09/01 經濟日報】
基層幕僚人員負責執行面的任務，多屬短期性質，任務情勢相對明朗，只要謹慎控制品質、交期，基本上不難達成上級交辦的工作。
但身為決策者的主管，則常需要在承擔未知的風險之下做決策。主管的層級愈高，不確定性與風險就愈高。即使如履薄冰地謹慎行事，在能見度偏低的決策條件下，仍難以避免犯錯。
當決策偏誤，主管在面對企業主、股東、顧客的指責、批判與怨氣時，除了自責懊悔，有時不免質疑自我存在價值，甚至還引發「生不如死」的強烈沮喪感。鮮少有人天生期望自己是個失敗者，所以面對挫敗，陷入失落的情緒是人之常情。雖然知道，終日緬懷過去於事無補，但陷入情緒時，實難以自拔。
楚霸王項羽兵敗垓下時，就是因為深陷負面情緒，自覺無顏面對江東父老，便自刎於烏江，親手斷送了反撲的機會。而正因為如此，項羽便真的沒有任何東山再起的機會了。
相對地，曹操在赤壁一戰，百萬大軍僅剩27人，窘迫北逃之後，至少還保有三分天下之勢，再由後人整軍併吞天下。如果，楚霸王能耐住挫折，力圖振作，漢王劉邦是否真能一統天下，都還在未定之天。
鑑古知今，就算過去的一切都歸零，或甚至淪為負值，只要從今日開始，再重新來過，就有機會能夠扳回一城。羅馬雖非一日可造成，但只要每日努力不懈，終將有築成羅馬城的一日。或許，此次的失敗是場試煉，是上天精心準備的一場模擬考。藉此提醒與告知主管，目前還沒準備好，還有那些差距待彌補，還有那些地方待改善。
如果所犯的錯，還有彌補的機會，就先亡羊補牢。如果失手是因為準備不周，那就表示還有努力的空間，下次應預做那些準備，才能避免再次滑鐵盧。而當真正的機會來臨時，就能夠更從容不迫地應對。
《十二道快樂工作雞湯》一書中，將「犯錯」解讀為：如果你太久沒有犯錯，很可能表示你的學習已經停滯不前。不願多做改變，或將目標設得太低，錯失許多更上一層樓的機會。
只要舞台還在，就有機會，即使僅剩一絲絲機會，主管都得設法掌握。如果犯錯是自我提升的副產品，表示主管目前處在積極向上的歷程，不必因一時挫敗而全盤否定自己。更重要的是，主管得設法縮短陷入負面情緒的時間，不浪費時間自怨自艾，才能整裝再出發。
趕快找個地方，好好地清一清自己的情緒；找個方法，倒一倒心中的悲憤。如果陷入過深的負面情緒中，不妨嘗試藉由盤點自己的優點與過去的豐功偉業，平衡一下過度的自我否定感。
俗話說：「昨日種種譬如昨日死，今日種種譬如今日生。」過了一夜，便讓自己蛻去一切，第二天露出曙光時，彷如浴火重生，以全新的心情應對新的一天。如同向日葵永遠向著陽光般，當個向陽的人，奮力一搏。
【2010/09/01 經濟日報】
人兼道／創造信任感
【經濟日報╱丁菱娟（世紀奧美公關董事長）】
前幾個禮拜，國外的講師到公司上了三天的「信任」課程與演練，同仁們都覺得收穫豐盛。我們提供專業服務的人，最能夠了解被信任的力量，而且會竭盡所能要讓自己成為別人眼中值得信任的人。但是通常我們都會認為，成為值得信任的夥伴，一定得花很多時間。真的是這樣嗎？
在查爾斯．格林（Charles H. Green）所著的《信任的顧問》一書中，卻提出了不同的看法。大部分商場上的人都相信人們是在信任了賣家之後，才會下決定買東西，而這種信任是建立在賣家的銷售成績，以及一直以來都信守承諾的基礎上。但是他認為這想法大概只對了25%，其餘75%的信任建立幾乎是不需要花太多時間的。銷售行為其實並不需要預先建立起信任感，銷售過程本身就是建構信任的起點。
在書中有一個「信任方程式」：被信任度＝（信用＋信賴感＋親密感）除以「自我意識」。也就是說降低自我意識，然後增加（信用＋信賴感＋親密感）的總和，則被信任度就會愈高。
在這四個元素：信用、信賴感、親密感及自我意識裡，只有一個是必須花時間建立的，那就是信賴感。因為信賴感來自於多次重複的親身經驗。
信賴感對於提供專業服務的公司尤其重要，它是用來拓展這類業務的最主要驅動力：推薦、曾服務過的客戶群、成功的案例、成員的資歷，以及專業的運作程序。所有這些都是根深柢固地建立在必須經由時間、經驗累積所建立起的信任度。在代理商的我們不都是這樣介紹公司的特色嗎？
信賴感只是四個元素其中的一個，而其他的三個元素，經常都會是在一次的會談中、或是在某個片刻裡，就被創造出來了。譬如說：信用的建立也可能只是一個堅定的握手、眼神的交會、直爽的回答，也都能建立起信用。親密感的建立不僅僅是靠著長時間的相識，也可以來自於一個會心的點頭、一分同理心、或是對某個人的認同。
因此我們要成為被信任的人，其實是不必等待時間慢慢推移的。在銷售行為過程中，就有很大的空間可以讓我們展現自己的被信任度，並藉此贏得客戶的信任。銷售本身就是創造信任的引擎。
【2010/09/01 經濟日報】
前幾個禮拜，國外的講師到公司上了三天的「信任」課程與演練，同仁們都覺得收穫豐盛。我們提供專業服務的人，最能夠了解被信任的力量，而且會竭盡所能要讓自己成為別人眼中值得信任的人。但是通常我們都會認為，成為值得信任的夥伴，一定得花很多時間。真的是這樣嗎？
在查爾斯．格林（Charles H. Green）所著的《信任的顧問》一書中，卻提出了不同的看法。大部分商場上的人都相信人們是在信任了賣家之後，才會下決定買東西，而這種信任是建立在賣家的銷售成績，以及一直以來都信守承諾的基礎上。但是他認為這想法大概只對了25%，其餘75%的信任建立幾乎是不需要花太多時間的。銷售行為其實並不需要預先建立起信任感，銷售過程本身就是建構信任的起點。
在書中有一個「信任方程式」：被信任度＝（信用＋信賴感＋親密感）除以「自我意識」。也就是說降低自我意識，然後增加（信用＋信賴感＋親密感）的總和，則被信任度就會愈高。
在這四個元素：信用、信賴感、親密感及自我意識裡，只有一個是必須花時間建立的，那就是信賴感。因為信賴感來自於多次重複的親身經驗。
信賴感對於提供專業服務的公司尤其重要，它是用來拓展這類業務的最主要驅動力：推薦、曾服務過的客戶群、成功的案例、成員的資歷，以及專業的運作程序。所有這些都是根深柢固地建立在必須經由時間、經驗累積所建立起的信任度。在代理商的我們不都是這樣介紹公司的特色嗎？
信賴感只是四個元素其中的一個，而其他的三個元素，經常都會是在一次的會談中、或是在某個片刻裡，就被創造出來了。譬如說：信用的建立也可能只是一個堅定的握手、眼神的交會、直爽的回答，也都能建立起信用。親密感的建立不僅僅是靠著長時間的相識，也可以來自於一個會心的點頭、一分同理心、或是對某個人的認同。
因此我們要成為被信任的人，其實是不必等待時間慢慢推移的。在銷售行為過程中，就有很大的空間可以讓我們展現自己的被信任度，並藉此贏得客戶的信任。銷售本身就是創造信任的引擎。
【2010/09/01 經濟日報】
2010年8月31日 星期二
Telly觀點／永遠多做一點
【經濟日報╱郭特利】
日前受邀為國內某職涯雜誌做一場鼓勵年輕人追求成功的演講。由於參加人數踴躍與過程互動熱情，讓我對時下六、七年級職場年輕人有了更高的肯定與期待，也同時感受台灣未來職場的活力與企圖心。
原本250人的座位擠進300多人，許多晚來的年輕朋友席地而坐一同參與，也讓主辦單位和我重新認識了時下年輕人追求成功的渴望。
當天的講題為「成功的渴望，決不懈怠」，主辦單位希望透過奧圖碼在五年成長100倍的過程，提供年輕人職涯規劃參考。
個人準備了一些奧圖碼成長過程中的故事與心得來與參加者作互動。在所有參與者熱情參與下，活動非常順利，甚至問答時間參與者一反一般台灣聽眾較害羞的性格，熱烈提問交流，欲罷不能。
演講原訂9點30分結束。9點25分時主持人特別提醒聽眾由於時間已近尾聲，只能再接受兩個問題，但我發現當時舉手的參加者有五位，所以個人當下表達了可以延後結束時間。
因為個人當天答應幫太太到小林眼鏡買日拋的隱形眼鏡，而小林眼鏡10點關門，所以可以待到9點45分，只要來得及幫太太買隱形眼鏡就沒問題。
因為這多出來的15分鐘，我們讓更多參加者提問，也更熱烈分享交流。
事後收到不少參加者寫來的電子郵件，表達了對演講肯定與感謝。也有人提到，如何能在平凡的日常工作中脫穎而出得到上司老闆的肯定。
從這一次演講可以體會，多出15分鐘的重要性。當天演講原訂9點30分結束，但主辦單位為表達對我的尊重，在9點25分鐘就提醒參與者把握最後時間，希望讓我能準時結束離開。
但是對我而言，只要讓我當天晚上同時完成另一項任務，其實可以待到9點45分。所以當下我主動提出能夠儘量回答每位參與者問題，以求同時讓兩個任務都能達到最佳結果。
個人職涯經營與品牌經營在此似乎有相同的道理。自我要求不能只是達到規定就好，而是永遠希望讓每項任務最圓滿完成，而達到最高目標。
多15分鐘代表的不只是15分鐘，而是代表對每件事追求最大最完美結果的堅持。品牌如是，個人職涯亦如是。
很高興在演講會現場及會後，讓我們感受到六、七年級生對追求成功的渴望，也看到了台灣產業未來的動力。
持之以恆、努力不懈，永遠超越規定、超越要求，如此我們每個人都能成為一個好品牌。
（作者是琉璃奧圖碼科技Optoma亞洲區總經理，Telly.kuo@optoma.com.tw）
【2010/08/31 經濟日報】
日前受邀為國內某職涯雜誌做一場鼓勵年輕人追求成功的演講。由於參加人數踴躍與過程互動熱情，讓我對時下六、七年級職場年輕人有了更高的肯定與期待，也同時感受台灣未來職場的活力與企圖心。
原本250人的座位擠進300多人，許多晚來的年輕朋友席地而坐一同參與，也讓主辦單位和我重新認識了時下年輕人追求成功的渴望。
當天的講題為「成功的渴望，決不懈怠」，主辦單位希望透過奧圖碼在五年成長100倍的過程，提供年輕人職涯規劃參考。
個人準備了一些奧圖碼成長過程中的故事與心得來與參加者作互動。在所有參與者熱情參與下，活動非常順利，甚至問答時間參與者一反一般台灣聽眾較害羞的性格，熱烈提問交流，欲罷不能。
演講原訂9點30分結束。9點25分時主持人特別提醒聽眾由於時間已近尾聲，只能再接受兩個問題，但我發現當時舉手的參加者有五位，所以個人當下表達了可以延後結束時間。
因為個人當天答應幫太太到小林眼鏡買日拋的隱形眼鏡，而小林眼鏡10點關門，所以可以待到9點45分，只要來得及幫太太買隱形眼鏡就沒問題。
因為這多出來的15分鐘，我們讓更多參加者提問，也更熱烈分享交流。
事後收到不少參加者寫來的電子郵件，表達了對演講肯定與感謝。也有人提到，如何能在平凡的日常工作中脫穎而出得到上司老闆的肯定。
從這一次演講可以體會，多出15分鐘的重要性。當天演講原訂9點30分結束，但主辦單位為表達對我的尊重，在9點25分鐘就提醒參與者把握最後時間，希望讓我能準時結束離開。
但是對我而言，只要讓我當天晚上同時完成另一項任務，其實可以待到9點45分。所以當下我主動提出能夠儘量回答每位參與者問題，以求同時讓兩個任務都能達到最佳結果。
個人職涯經營與品牌經營在此似乎有相同的道理。自我要求不能只是達到規定就好，而是永遠希望讓每項任務最圓滿完成，而達到最高目標。
多15分鐘代表的不只是15分鐘，而是代表對每件事追求最大最完美結果的堅持。品牌如是，個人職涯亦如是。
很高興在演講會現場及會後，讓我們感受到六、七年級生對追求成功的渴望，也看到了台灣產業未來的動力。
持之以恆、努力不懈，永遠超越規定、超越要求，如此我們每個人都能成為一個好品牌。
（作者是琉璃奧圖碼科技Optoma亞洲區總經理，Telly.kuo@optoma.com.tw）
【2010/08/31 經濟日報】
績效管理／教練式領導
【經濟日報╱潘俊琳】
績效是管理出來的？那得看是什麼樣的管理。
被美國時代雜誌譽為「人類潛能導師」的Stephen R.Covey 在《與成功有約》一書中指出：「企業面臨提升績效的巨大壓力，而大部分的員工卻認為自己的潛能無法完全發揮」。
這就是以「工業管理」的思維，管理「知識經濟」時代員工的盲點。
知識經濟時代的觀念被提出，不過是這十幾年來的事，有太多的管理者腦袋還停留在工業管理的舊思維中。管理學大師彼得杜拉克在《下一個社會》一書中說道：「未來歷史學家在記錄我們這個時代的歷史時，他們強調的將不是科技文明，而是人們從這個時候開始學會自我管理」。
國際教練聯盟台灣總會理事長陳茂雄表示，要讓員工懂得自我管理，企業主首先必須採用「教練式」領導。在工業經濟時代，老闆面對員工是採用「職務說明」，關係是「上對下」，管理的方式就是「控制」。但是到了知識經濟時代，老闆在評價員工時，看得應該是「獨特貢獻」，兩者之間的關係應該是「夥伴」，管理方式則是讓員工可以「釋放潛能」。
陳茂雄說教練式的領導可分為三個層次，從不給答案、引導提問到發掘盲點，可說是結合了管理學和心理學。而這樣的領導當然要視情況而定，如果對方是剛進公司什麼都不懂的菜鳥，當然還是得先從指導式管理開始。但對於能力強，但工作意願低的好手，教練式的管理往往就能夠激發出個人的潛能。
思維還停留在工業時代的管理者，對於達不到要求的員工，第一個念頭通常就是「控制」，當控制還達不到要求時就再「加壓」，大聲斥責、當眾羞辱是通常的手段。但人類的行為有時就像冰山一樣，一座冰山顯露出來的部分，通常只有八分之一，隱藏在「問題背後的問題」，才是影響員工績效的關鍵。
陳茂雄指出，教練式領導這個理論的模式，就是「績效=潛力-干擾」，而這個干擾常常來自不懂管理的經營者。這樣的經營者經常會用「封閉式」的問句，讓員工不得不回答NO。例如：你知道進度落後了嗎？答：不知道。你知道落後的原因嗎？答：不知道（知道了還會落後嗎？）你試過新方法嗎？答：沒。這種問話的方式，只會讓已經受到挫折的員工更加氣餒。
懂得利用教練式領導的經營者，問話的方式就會採「開放式」，例如：專案的進度現在進行得如何了？是有什麼事情讓進度落後了？我們要怎麼樣才能趕上進度呢？這樣的發問，讓應答者有了回答的空間，在回答時應答者通常也能思考出因應方式，既達到尊重也獲得雙贏。
將思維從工業時代的管理進化到知識經濟管理，需要學習。陳茂雄說，首先必須接受知識經濟時代的領導轉變，進而改變自己的心態，並學習理論架構和實務操作，最重要的是不斷的練習、練習、再練習。
【2010/08/31 經濟日報】
績效是管理出來的？那得看是什麼樣的管理。
被美國時代雜誌譽為「人類潛能導師」的Stephen R.Covey 在《與成功有約》一書中指出：「企業面臨提升績效的巨大壓力，而大部分的員工卻認為自己的潛能無法完全發揮」。
這就是以「工業管理」的思維，管理「知識經濟」時代員工的盲點。
知識經濟時代的觀念被提出，不過是這十幾年來的事，有太多的管理者腦袋還停留在工業管理的舊思維中。管理學大師彼得杜拉克在《下一個社會》一書中說道：「未來歷史學家在記錄我們這個時代的歷史時，他們強調的將不是科技文明，而是人們從這個時候開始學會自我管理」。
國際教練聯盟台灣總會理事長陳茂雄表示，要讓員工懂得自我管理，企業主首先必須採用「教練式」領導。在工業經濟時代，老闆面對員工是採用「職務說明」，關係是「上對下」，管理的方式就是「控制」。但是到了知識經濟時代，老闆在評價員工時，看得應該是「獨特貢獻」，兩者之間的關係應該是「夥伴」，管理方式則是讓員工可以「釋放潛能」。
陳茂雄說教練式的領導可分為三個層次，從不給答案、引導提問到發掘盲點，可說是結合了管理學和心理學。而這樣的領導當然要視情況而定，如果對方是剛進公司什麼都不懂的菜鳥，當然還是得先從指導式管理開始。但對於能力強，但工作意願低的好手，教練式的管理往往就能夠激發出個人的潛能。
思維還停留在工業時代的管理者，對於達不到要求的員工，第一個念頭通常就是「控制」，當控制還達不到要求時就再「加壓」，大聲斥責、當眾羞辱是通常的手段。但人類的行為有時就像冰山一樣，一座冰山顯露出來的部分，通常只有八分之一，隱藏在「問題背後的問題」，才是影響員工績效的關鍵。
陳茂雄指出，教練式領導這個理論的模式，就是「績效=潛力-干擾」，而這個干擾常常來自不懂管理的經營者。這樣的經營者經常會用「封閉式」的問句，讓員工不得不回答NO。例如：你知道進度落後了嗎？答：不知道。你知道落後的原因嗎？答：不知道（知道了還會落後嗎？）你試過新方法嗎？答：沒。這種問話的方式，只會讓已經受到挫折的員工更加氣餒。
懂得利用教練式領導的經營者，問話的方式就會採「開放式」，例如：專案的進度現在進行得如何了？是有什麼事情讓進度落後了？我們要怎麼樣才能趕上進度呢？這樣的發問，讓應答者有了回答的空間，在回答時應答者通常也能思考出因應方式，既達到尊重也獲得雙贏。
將思維從工業時代的管理進化到知識經濟管理，需要學習。陳茂雄說，首先必須接受知識經濟時代的領導轉變，進而改變自己的心態，並學習理論架構和實務操作，最重要的是不斷的練習、練習、再練習。
【2010/08/31 經濟日報】
2010年8月30日 星期一
業務最前線／客戶的麻煩事 是好事
【經濟日報╱吳育宏】
有一位工程師氣急敗壞地抱怨客戶，在測試報告上有太多繁瑣的規定。除了額外的測試項目，連機器量測方式、數據呈現格式都有許多特別的要求。
習慣了標準作業的工程部門，對於這些增加工作負荷的要求非常困擾，總是在私底下數落客戶的不是，用台語戲稱他們為澳洲來的客戶──「澳客」。
這樣的情況經常在客戶和供應商之間出現。產品或服務客製化的過程，的確會讓作業流程加長、成本提高。但是這些增加的「成本」，相較於客戶關係深化後所帶來的「利益」，卻可能是物超所值。
因為有太多的統計數據顯示，「顧客關係深度」和「顧客獲利率」之間有絕對的正相關。買方和賣方之間的關係愈長久、愈緊密，愈有利可圖。
所以五星級的飯店用盡一切辦法「寵壞」房客，設計許多個人化的服務巧思；大型供應商設置客戶經理（Account Manager），專門為單一客戶統籌解決各種問題。
當客製化的服務方式，深入客戶的流程與習慣之中，也代表客戶的依賴程度提高，要轉換供應商的成本提高，轉換意願也降低了。
哈佛商學院教授麥可波特（Michael E. Porter）在《競爭策略》（Competitive Strategy）一書所提到的「移轉成本」，以及國立政治大學國際經營與貿易學系教授邱志聖所倡導的「買者專屬陷入成本」，都有異曲同工之妙。
當你覺得客戶總是帶給你許多麻煩事，其實真正陷入麻煩的，不會是你的工程師或客服人員，而是你的競爭者。因為這些客戶帶來的麻煩，同時也把客戶自己的「移轉成本」和「買者專屬陷入成本」提高，讓你有籌碼把他們抓得更緊，競爭對手也就沒有趁虛而入的機會。
在顧客關係管理的領域，抓住舊客戶遠比開發新客戶來得重要，早已不是秘密。每一家公司在辨識出最重要、最值得耕耘的客戶群之後，下一步該做的，就是思考如何讓客戶帶給我們更多的「麻煩」。
而這些麻煩是石頭還是黃金？澳洲來的客戶到底是好還是壞？就看業務人員的智慧。
（作者是企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2010/08/30 經濟日報】
有一位工程師氣急敗壞地抱怨客戶，在測試報告上有太多繁瑣的規定。除了額外的測試項目，連機器量測方式、數據呈現格式都有許多特別的要求。
習慣了標準作業的工程部門，對於這些增加工作負荷的要求非常困擾，總是在私底下數落客戶的不是，用台語戲稱他們為澳洲來的客戶──「澳客」。
這樣的情況經常在客戶和供應商之間出現。產品或服務客製化的過程，的確會讓作業流程加長、成本提高。但是這些增加的「成本」，相較於客戶關係深化後所帶來的「利益」，卻可能是物超所值。
因為有太多的統計數據顯示，「顧客關係深度」和「顧客獲利率」之間有絕對的正相關。買方和賣方之間的關係愈長久、愈緊密，愈有利可圖。
所以五星級的飯店用盡一切辦法「寵壞」房客，設計許多個人化的服務巧思；大型供應商設置客戶經理（Account Manager），專門為單一客戶統籌解決各種問題。
當客製化的服務方式，深入客戶的流程與習慣之中，也代表客戶的依賴程度提高，要轉換供應商的成本提高，轉換意願也降低了。
哈佛商學院教授麥可波特（Michael E. Porter）在《競爭策略》（Competitive Strategy）一書所提到的「移轉成本」，以及國立政治大學國際經營與貿易學系教授邱志聖所倡導的「買者專屬陷入成本」，都有異曲同工之妙。
當你覺得客戶總是帶給你許多麻煩事，其實真正陷入麻煩的，不會是你的工程師或客服人員，而是你的競爭者。因為這些客戶帶來的麻煩，同時也把客戶自己的「移轉成本」和「買者專屬陷入成本」提高，讓你有籌碼把他們抓得更緊，競爭對手也就沒有趁虛而入的機會。
在顧客關係管理的領域，抓住舊客戶遠比開發新客戶來得重要，早已不是秘密。每一家公司在辨識出最重要、最值得耕耘的客戶群之後，下一步該做的，就是思考如何讓客戶帶給我們更多的「麻煩」。
而這些麻煩是石頭還是黃金？澳洲來的客戶到底是好還是壞？就看業務人員的智慧。
（作者是企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2010/08/30 經濟日報】
管理錦囊／人才培育 不能斷層
【經濟日報╱摘自9月號管理雜誌】
去年台積電董事長張忠謀回鍋當CEO（執行長），郭台銘原本計劃退休也做罷，情勢所逼讓他們重披戰袍。
「CEO回鍋」現象背後代表的意義是，經營環境變化快速，且競爭日趨激烈，開疆闢土的創業者再度親征出馬，凸顯在商業戰場裡，沒有太平盛世，有的只有敵輸我贏的殊死戰，或模糊不明確的挑戰，未來的商戰就是人才戰，首要挑戰，是如何找到對的人才。
高階人力 需才若渴
能挑戰未來的CEO，要能在渾沌不明的狀態下，找出未來的發展方向，擬定競爭策略、人才策略，人才條件考量的不只戰功彪炳，還有領導特質與潛能；其次，策略必須有領導團隊落實執行，帶領著大家做對的事情，需要人才養成計畫，但人才養成無法速成，必須有計畫地持續性進行。
從大環境的挑戰來看，全球化更凸顯企業對國際人才的需求，從國家、區域、到全球，企業的策略版圖有多大，需要的人才也從國家級、區域級到世界級，從全球品牌搶才若渴的情況就可窺知一二。
大陸經濟的崛起，無論陸資、外資都將積極吸收國際人才。曾任IBM台灣區總經理，現為特力集團CEO童至祥觀察，台灣IBM的高階主管，約有50%都被挖角或調派到大陸去。兩岸同文同種，這些外商高階主管，不只外資喜歡，陸資也極力挖角，要的就是他們的「國際實務經驗與能力」。
在全球化、國際化的趨勢下，台灣企業也面臨轉型升級的挑戰，從代工製造到製造服務業，轉型企業需要跨業人才，這也造成另一波的人才挖角風潮。
從人才的供給面來看，全球都面臨尋找好人才的挑戰。人資專家克里．拉肯（Kerry Larkan）在《人才爭奪戰》（The Talent War）)書中指出，「在全球人口高齡化和關鍵技術短缺的趨勢下，未來企業將更難尋找與留住最好的人才。」
這也說明，僧多粥少，企業面臨全球化的挑戰，但人才愈來愈難尋，企業勢必要有一套選才與留才對策，展開人才保衛戰；此外，人才養成為長久之計，組織內人才發展計畫，領導梯隊的養成，以及實務經驗及關鍵技術的傳承成為當務之急，未來的人才戰，不僅是挖角的人才戰，也是人才養成之計的成敗之戰。
從策略面來思考人才策略，才能正本清源，找到對的人，來完成組織的目標。企業現在找人才，都是有什麼職缺，找什麼人來補，一個蘿蔔、一個坑。
養成策略 風險控管
一位金融界的資深人資長表示，過去公司訂下年營收要成長20%，就從市場找來善於推廣信用卡業務主管，依業績預估成長量來增加業務員數量，雖然衝出信用卡數量，也衝出了雙卡風暴，產生呆帳問題。
如果從策略面思考，就會將風險控管也考量進去，當時如果缺乏國際風險控管人才，這類人才就會列為策略人才，而不是等到銀行資產破了大洞後，再找這類人才來填補黑洞，已經緩不濟急了。由此可知，「一個蘿蔔一個坑」只是解決表面的問題，要以終為始，策略性選擇人才，才能選對人才，真正達成目的。
績效潛力 培訓重點
人才養成計畫成敗與否，最關鍵的是「主管」，尋找好人才大半的責任不在人資單位，而是「主管」身上，部門、事業群需要什麼好人才，主管最清楚，人資主管只是提供策略人才建議，協助去尋找好人才。
好人才要具備高績效（High performance）、也具備高潛力（High Potential），訓練可以提升績效，教練則可確保績效，主管要知道部屬需要加強什麼訓練，以提升其能力，也要擔負起教練角色，傳承經驗與智慧，激勵部屬。在人才斷層的年代，企業要更懂得選才與留才，主管要能掌握人才驅動力，才能為公司在這場人才爭奪戰中，奠定人才百年大業。
【2010/08/30 經濟日報】
去年台積電董事長張忠謀回鍋當CEO（執行長），郭台銘原本計劃退休也做罷，情勢所逼讓他們重披戰袍。
「CEO回鍋」現象背後代表的意義是，經營環境變化快速，且競爭日趨激烈，開疆闢土的創業者再度親征出馬，凸顯在商業戰場裡，沒有太平盛世，有的只有敵輸我贏的殊死戰，或模糊不明確的挑戰，未來的商戰就是人才戰，首要挑戰，是如何找到對的人才。
高階人力 需才若渴
能挑戰未來的CEO，要能在渾沌不明的狀態下，找出未來的發展方向，擬定競爭策略、人才策略，人才條件考量的不只戰功彪炳，還有領導特質與潛能；其次，策略必須有領導團隊落實執行，帶領著大家做對的事情，需要人才養成計畫，但人才養成無法速成，必須有計畫地持續性進行。
從大環境的挑戰來看，全球化更凸顯企業對國際人才的需求，從國家、區域、到全球，企業的策略版圖有多大，需要的人才也從國家級、區域級到世界級，從全球品牌搶才若渴的情況就可窺知一二。
大陸經濟的崛起，無論陸資、外資都將積極吸收國際人才。曾任IBM台灣區總經理，現為特力集團CEO童至祥觀察，台灣IBM的高階主管，約有50%都被挖角或調派到大陸去。兩岸同文同種，這些外商高階主管，不只外資喜歡，陸資也極力挖角，要的就是他們的「國際實務經驗與能力」。
在全球化、國際化的趨勢下，台灣企業也面臨轉型升級的挑戰，從代工製造到製造服務業，轉型企業需要跨業人才，這也造成另一波的人才挖角風潮。
從人才的供給面來看，全球都面臨尋找好人才的挑戰。人資專家克里．拉肯（Kerry Larkan）在《人才爭奪戰》（The Talent War）)書中指出，「在全球人口高齡化和關鍵技術短缺的趨勢下，未來企業將更難尋找與留住最好的人才。」
這也說明，僧多粥少，企業面臨全球化的挑戰，但人才愈來愈難尋，企業勢必要有一套選才與留才對策，展開人才保衛戰；此外，人才養成為長久之計，組織內人才發展計畫，領導梯隊的養成，以及實務經驗及關鍵技術的傳承成為當務之急，未來的人才戰，不僅是挖角的人才戰，也是人才養成之計的成敗之戰。
從策略面來思考人才策略，才能正本清源，找到對的人，來完成組織的目標。企業現在找人才，都是有什麼職缺，找什麼人來補，一個蘿蔔、一個坑。
養成策略 風險控管
一位金融界的資深人資長表示，過去公司訂下年營收要成長20%，就從市場找來善於推廣信用卡業務主管，依業績預估成長量來增加業務員數量，雖然衝出信用卡數量，也衝出了雙卡風暴，產生呆帳問題。
如果從策略面思考，就會將風險控管也考量進去，當時如果缺乏國際風險控管人才，這類人才就會列為策略人才，而不是等到銀行資產破了大洞後，再找這類人才來填補黑洞，已經緩不濟急了。由此可知，「一個蘿蔔一個坑」只是解決表面的問題，要以終為始，策略性選擇人才，才能選對人才，真正達成目的。
績效潛力 培訓重點
人才養成計畫成敗與否，最關鍵的是「主管」，尋找好人才大半的責任不在人資單位，而是「主管」身上，部門、事業群需要什麼好人才，主管最清楚，人資主管只是提供策略人才建議，協助去尋找好人才。
好人才要具備高績效（High performance）、也具備高潛力（High Potential），訓練可以提升績效，教練則可確保績效，主管要知道部屬需要加強什麼訓練，以提升其能力，也要擔負起教練角色，傳承經驗與智慧，激勵部屬。在人才斷層的年代，企業要更懂得選才與留才，主管要能掌握人才驅動力，才能為公司在這場人才爭奪戰中，奠定人才百年大業。
【2010/08/30 經濟日報】
2010年8月26日 星期四
上司5大說話力
與部屬的溝通是主管極重要的工作，面對狀況，該怎麼鼓勵？怎麼指點？部屬愛聽主管說什麼？如何用語言驅動士氣？
作者：張漢宜 出處：天下雜誌
新手主管上任後，跟部屬有了上與下、主與從的關係。部屬會以不同的眼光看待你，最明顯的改變就是說話方式。當你成為主管，你的語氣、聲調、措詞，都會被部屬放大檢視。
主管的一言一行，對部屬影響很大。上司的「說話力」如果運用得當，是可以提升工作團隊的士氣和工作效率的。
一、教練指導的說話力
部屬在工作上發生問題時，主管首先要做的，不是馬上去幫部屬解決那個問題，而是鼓勵部屬改變看問題的角度，從中找到解決方法。
這樣的話術，可以幫助部屬發現思考問題的盲點，從原本認為「我根本辦不到」、「這怎麼可能做得完」、「我完全搞砸了」的負面觀點，切換成「如果從ＸＸ方式來試試看的話，也許可以辦到」、「雖然你說不行，但假設『不行』之中仍有『可行之處』，你認為會是什麼？」的積極說法，可以讓部屬學習換個角度來看問題，並從中學習更多做事方法。
二、鼓勵行動的說話力
當部屬對工作提不起積極幹勁，只做自己份內的工作，不願接受更多挑戰時，許多上司會搖旗吶喊地說：「加油，你一定可以的！」、「我對你有信心！」之類的話， 其實遠不如指點他具體可行的方向和方法有效。
三、管理進度的說話力
當主管詢問部屬某項工作進度，得到的回答是：「快好了」、「還好」、「應該可以」，可別以為那件事真的進行得很順利。因為，這些模糊的回答背後，可能藏著你不知道的各種麻煩，直到截止期限才會爆發。此時，管理進度的說話力就顯得很重要。重點是，以確切的小目標來詢問部屬進度，做到「能見化」與「數據化」。
例如，這項任務如果當初分派時，即設定階段性目標，那麼就要根據當時所設定的進度，詢問部屬是否已達到目前應完成的地步。
如果該項任務較單純，分派時並未訂定階段性目標，那麼就要明確地詢問目前已經做到哪裡、是否遇到困難、剩下的部份是否可以如期完成。如果發現部屬進度落後，就必須從現在到截止日期之間，為部屬設定多個小目標，讓他可以加緊趕上進度。
四、拉近距離的說話力
上司與部屬有上下職等的關係，彼此難免有些距離感。許多關於企業主管的調查顯示，最受歡迎的並非「態度親切的上司」，而是「會聊聊自己事情的上司」。
聊聊自己的事情、跟部屬分享自己以前的經驗，會讓部屬覺得上司有同理心，心有戚戚焉，無形中拉近彼此的距離。例如，上司可以這麼說，「你遇到的這個狀況，我以前也碰過……。」
五、避免打擊士氣的說話力
上司一句不經意的話，往往會讓部屬覺得士氣大受打擊。應避免以下的說話方式：
● 「我不是已經說過了嗎？」這句話雖然是事實，但其實沒有任何正面效益，只是上司一時的情緒宣洩，但卻會讓部屬覺得自己被當成笨蛋。
● 「你怎麼老是做不好！」對於部屬發生的錯誤，雖然可能只是第二次，但上司若用「老是」、「每次都」這樣的措詞，彷彿部屬是扶不起的阿斗。
● 「Why」其實是一種責問，應盡量少用。分析事情有所謂「5W1H」法（Who、Where、Why、When、What、How），除了「Why」之外，其他的「4W1H」上司都可用來跟部屬溝通。為什麼不要用「Why」？因為「Why」是一種責問的語氣，例如：「為什麼做不好？」、「為什麼辦不到？」這樣問所得到的答案，要不就是讓上司認為部屬在推卸責任，要不就是覺得「孺子不可教也」，都是負面的。其實，上司可以試著這樣問，「是發生『什麼』原因導致延遲？」、「你認為該『如何』改變做法才能改善？」會是更有效的溝通。
● 上司對部屬的工作有所評價時，要把重點放在部屬的「表現」，而不是針對他的「個人」。例如，當部屬交上來的報告錯誤百出，上司應該說，「你這份報告錯誤不少，你認為可以如何改進？」而不是，「你這個人真是愈來愈粗心大意，怎麼會交出這麼爛的報告？」像這樣根據實際行為來批評，就不至於被認為是人身攻擊。
六、卡內基對領導人說話力的建議
溝通大師卡內基在《卡內基溝通與人際關係》書中指出，領導者的任務，包括改變人的態度和行為。對於上司對部屬的溝通，他的建議是：
● 凡事皆以真誠的讚賞與感謝為前提。
● 以間接的語句指出他人的錯誤。
● 先說自己錯在哪裡，然後再批評別人。
● 用問問題來取代直接的要求。
● 一定要顧到他人的面子。
● 只要稍有改進即給予讚賞。嘉勉要誠懇，讚美要大方。
● 給他一個他願意全力追求的美譽。
● 多多鼓勵，讓他覺得這過錯很容易改正。
● 使他覺得，照你的意思去做會很開心。
上司說話力必讀經典
《領導話術》，吉田典生著，漫遊者出版
《上司的說話力》，中本雅子著，小知堂文化出版
《卡內基溝通與人際關係》，戴爾卡內基著，龍齡出版
上司說話力的5大要訣
一、教練指導的說話力：讓部屬學習換個角度來看問題。
二、鼓勵行動的說話力：指點方向比加油吶喊更能激發幹勁。
三、管理進度的說話力：以確切的小目標詢問進度。
四、拉近距離的說話力：聊聊自己的事情。
五、避免打擊士氣的說話力：不要問「Why」，把重點放在部屬的表現而非個人。
作者：張漢宜 出處：天下雜誌
新手主管上任後，跟部屬有了上與下、主與從的關係。部屬會以不同的眼光看待你，最明顯的改變就是說話方式。當你成為主管，你的語氣、聲調、措詞，都會被部屬放大檢視。
主管的一言一行，對部屬影響很大。上司的「說話力」如果運用得當，是可以提升工作團隊的士氣和工作效率的。
一、教練指導的說話力
部屬在工作上發生問題時，主管首先要做的，不是馬上去幫部屬解決那個問題，而是鼓勵部屬改變看問題的角度，從中找到解決方法。
這樣的話術，可以幫助部屬發現思考問題的盲點，從原本認為「我根本辦不到」、「這怎麼可能做得完」、「我完全搞砸了」的負面觀點，切換成「如果從ＸＸ方式來試試看的話，也許可以辦到」、「雖然你說不行，但假設『不行』之中仍有『可行之處』，你認為會是什麼？」的積極說法，可以讓部屬學習換個角度來看問題，並從中學習更多做事方法。
二、鼓勵行動的說話力
當部屬對工作提不起積極幹勁，只做自己份內的工作，不願接受更多挑戰時，許多上司會搖旗吶喊地說：「加油，你一定可以的！」、「我對你有信心！」之類的話， 其實遠不如指點他具體可行的方向和方法有效。
三、管理進度的說話力
當主管詢問部屬某項工作進度，得到的回答是：「快好了」、「還好」、「應該可以」，可別以為那件事真的進行得很順利。因為，這些模糊的回答背後，可能藏著你不知道的各種麻煩，直到截止期限才會爆發。此時，管理進度的說話力就顯得很重要。重點是，以確切的小目標來詢問部屬進度，做到「能見化」與「數據化」。
例如，這項任務如果當初分派時，即設定階段性目標，那麼就要根據當時所設定的進度，詢問部屬是否已達到目前應完成的地步。
如果該項任務較單純，分派時並未訂定階段性目標，那麼就要明確地詢問目前已經做到哪裡、是否遇到困難、剩下的部份是否可以如期完成。如果發現部屬進度落後，就必須從現在到截止日期之間，為部屬設定多個小目標，讓他可以加緊趕上進度。
四、拉近距離的說話力
上司與部屬有上下職等的關係，彼此難免有些距離感。許多關於企業主管的調查顯示，最受歡迎的並非「態度親切的上司」，而是「會聊聊自己事情的上司」。
聊聊自己的事情、跟部屬分享自己以前的經驗，會讓部屬覺得上司有同理心，心有戚戚焉，無形中拉近彼此的距離。例如，上司可以這麼說，「你遇到的這個狀況，我以前也碰過……。」
五、避免打擊士氣的說話力
上司一句不經意的話，往往會讓部屬覺得士氣大受打擊。應避免以下的說話方式：
● 「我不是已經說過了嗎？」這句話雖然是事實，但其實沒有任何正面效益，只是上司一時的情緒宣洩，但卻會讓部屬覺得自己被當成笨蛋。
● 「你怎麼老是做不好！」對於部屬發生的錯誤，雖然可能只是第二次，但上司若用「老是」、「每次都」這樣的措詞，彷彿部屬是扶不起的阿斗。
● 「Why」其實是一種責問，應盡量少用。分析事情有所謂「5W1H」法（Who、Where、Why、When、What、How），除了「Why」之外，其他的「4W1H」上司都可用來跟部屬溝通。為什麼不要用「Why」？因為「Why」是一種責問的語氣，例如：「為什麼做不好？」、「為什麼辦不到？」這樣問所得到的答案，要不就是讓上司認為部屬在推卸責任，要不就是覺得「孺子不可教也」，都是負面的。其實，上司可以試著這樣問，「是發生『什麼』原因導致延遲？」、「你認為該『如何』改變做法才能改善？」會是更有效的溝通。
● 上司對部屬的工作有所評價時，要把重點放在部屬的「表現」，而不是針對他的「個人」。例如，當部屬交上來的報告錯誤百出，上司應該說，「你這份報告錯誤不少，你認為可以如何改進？」而不是，「你這個人真是愈來愈粗心大意，怎麼會交出這麼爛的報告？」像這樣根據實際行為來批評，就不至於被認為是人身攻擊。
六、卡內基對領導人說話力的建議
溝通大師卡內基在《卡內基溝通與人際關係》書中指出，領導者的任務，包括改變人的態度和行為。對於上司對部屬的溝通，他的建議是：
● 凡事皆以真誠的讚賞與感謝為前提。
● 以間接的語句指出他人的錯誤。
● 先說自己錯在哪裡，然後再批評別人。
● 用問問題來取代直接的要求。
● 一定要顧到他人的面子。
● 只要稍有改進即給予讚賞。嘉勉要誠懇，讚美要大方。
● 給他一個他願意全力追求的美譽。
● 多多鼓勵，讓他覺得這過錯很容易改正。
● 使他覺得，照你的意思去做會很開心。
上司說話力必讀經典
《領導話術》，吉田典生著，漫遊者出版
《上司的說話力》，中本雅子著，小知堂文化出版
《卡內基溝通與人際關係》，戴爾卡內基著，龍齡出版
上司說話力的5大要訣
一、教練指導的說話力：讓部屬學習換個角度來看問題。
二、鼓勵行動的說話力：指點方向比加油吶喊更能激發幹勁。
三、管理進度的說話力：以確切的小目標詢問進度。
四、拉近距離的說話力：聊聊自己的事情。
五、避免打擊士氣的說話力：不要問「Why」，把重點放在部屬的表現而非個人。
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