【經濟日報╱林行宜】
基層幕僚人員負責執行面的任務，多屬短期性質，任務情勢相對明朗，只要謹慎控制品質、交期，基本上不難達成上級交辦的工作。
但身為決策者的主管，則常需要在承擔未知的風險之下做決策。主管的層級愈高，不確定性與風險就愈高。即使如履薄冰地謹慎行事，在能見度偏低的決策條件下，仍難以避免犯錯。
當決策偏誤，主管在面對企業主、股東、顧客的指責、批判與怨氣時，除了自責懊悔，有時不免質疑自我存在價值，甚至還引發「生不如死」的強烈沮喪感。鮮少有人天生期望自己是個失敗者，所以面對挫敗，陷入失落的情緒是人之常情。雖然知道，終日緬懷過去於事無補，但陷入情緒時，實難以自拔。
楚霸王項羽兵敗垓下時，就是因為深陷負面情緒，自覺無顏面對江東父老，便自刎於烏江，親手斷送了反撲的機會。而正因為如此，項羽便真的沒有任何東山再起的機會了。
相對地，曹操在赤壁一戰，百萬大軍僅剩27人，窘迫北逃之後，至少還保有三分天下之勢，再由後人整軍併吞天下。如果，楚霸王能耐住挫折，力圖振作，漢王劉邦是否真能一統天下，都還在未定之天。
鑑古知今，就算過去的一切都歸零，或甚至淪為負值，只要從今日開始，再重新來過，就有機會能夠扳回一城。羅馬雖非一日可造成，但只要每日努力不懈，終將有築成羅馬城的一日。或許，此次的失敗是場試煉，是上天精心準備的一場模擬考。藉此提醒與告知主管，目前還沒準備好，還有那些差距待彌補，還有那些地方待改善。
如果所犯的錯，還有彌補的機會，就先亡羊補牢。如果失手是因為準備不周，那就表示還有努力的空間，下次應預做那些準備，才能避免再次滑鐵盧。而當真正的機會來臨時，就能夠更從容不迫地應對。
《十二道快樂工作雞湯》一書中，將「犯錯」解讀為：如果你太久沒有犯錯，很可能表示你的學習已經停滯不前。不願多做改變，或將目標設得太低，錯失許多更上一層樓的機會。
只要舞台還在，就有機會，即使僅剩一絲絲機會，主管都得設法掌握。如果犯錯是自我提升的副產品，表示主管目前處在積極向上的歷程，不必因一時挫敗而全盤否定自己。更重要的是，主管得設法縮短陷入負面情緒的時間，不浪費時間自怨自艾，才能整裝再出發。
趕快找個地方，好好地清一清自己的情緒；找個方法，倒一倒心中的悲憤。如果陷入過深的負面情緒中，不妨嘗試藉由盤點自己的優點與過去的豐功偉業，平衡一下過度的自我否定感。
俗話說：「昨日種種譬如昨日死，今日種種譬如今日生。」過了一夜，便讓自己蛻去一切，第二天露出曙光時，彷如浴火重生，以全新的心情應對新的一天。如同向日葵永遠向著陽光般，當個向陽的人，奮力一搏。
【2010/09/01 經濟日報】
2010年9月1日 星期三
人兼道／創造信任感
【經濟日報╱丁菱娟（世紀奧美公關董事長）】
前幾個禮拜，國外的講師到公司上了三天的「信任」課程與演練，同仁們都覺得收穫豐盛。我們提供專業服務的人，最能夠了解被信任的力量，而且會竭盡所能要讓自己成為別人眼中值得信任的人。但是通常我們都會認為，成為值得信任的夥伴，一定得花很多時間。真的是這樣嗎？
在查爾斯．格林（Charles H. Green）所著的《信任的顧問》一書中，卻提出了不同的看法。大部分商場上的人都相信人們是在信任了賣家之後，才會下決定買東西，而這種信任是建立在賣家的銷售成績，以及一直以來都信守承諾的基礎上。但是他認為這想法大概只對了25%，其餘75%的信任建立幾乎是不需要花太多時間的。銷售行為其實並不需要預先建立起信任感，銷售過程本身就是建構信任的起點。
在書中有一個「信任方程式」：被信任度＝（信用＋信賴感＋親密感）除以「自我意識」。也就是說降低自我意識，然後增加（信用＋信賴感＋親密感）的總和，則被信任度就會愈高。
在這四個元素：信用、信賴感、親密感及自我意識裡，只有一個是必須花時間建立的，那就是信賴感。因為信賴感來自於多次重複的親身經驗。
信賴感對於提供專業服務的公司尤其重要，它是用來拓展這類業務的最主要驅動力：推薦、曾服務過的客戶群、成功的案例、成員的資歷，以及專業的運作程序。所有這些都是根深柢固地建立在必須經由時間、經驗累積所建立起的信任度。在代理商的我們不都是這樣介紹公司的特色嗎？
信賴感只是四個元素其中的一個，而其他的三個元素，經常都會是在一次的會談中、或是在某個片刻裡，就被創造出來了。譬如說：信用的建立也可能只是一個堅定的握手、眼神的交會、直爽的回答，也都能建立起信用。親密感的建立不僅僅是靠著長時間的相識，也可以來自於一個會心的點頭、一分同理心、或是對某個人的認同。
因此我們要成為被信任的人，其實是不必等待時間慢慢推移的。在銷售行為過程中，就有很大的空間可以讓我們展現自己的被信任度，並藉此贏得客戶的信任。銷售本身就是創造信任的引擎。
【2010/09/01 經濟日報】
前幾個禮拜，國外的講師到公司上了三天的「信任」課程與演練，同仁們都覺得收穫豐盛。我們提供專業服務的人，最能夠了解被信任的力量，而且會竭盡所能要讓自己成為別人眼中值得信任的人。但是通常我們都會認為，成為值得信任的夥伴，一定得花很多時間。真的是這樣嗎？
在查爾斯．格林（Charles H. Green）所著的《信任的顧問》一書中，卻提出了不同的看法。大部分商場上的人都相信人們是在信任了賣家之後，才會下決定買東西，而這種信任是建立在賣家的銷售成績，以及一直以來都信守承諾的基礎上。但是他認為這想法大概只對了25%，其餘75%的信任建立幾乎是不需要花太多時間的。銷售行為其實並不需要預先建立起信任感，銷售過程本身就是建構信任的起點。
在書中有一個「信任方程式」：被信任度＝（信用＋信賴感＋親密感）除以「自我意識」。也就是說降低自我意識，然後增加（信用＋信賴感＋親密感）的總和，則被信任度就會愈高。
在這四個元素：信用、信賴感、親密感及自我意識裡，只有一個是必須花時間建立的，那就是信賴感。因為信賴感來自於多次重複的親身經驗。
信賴感對於提供專業服務的公司尤其重要，它是用來拓展這類業務的最主要驅動力：推薦、曾服務過的客戶群、成功的案例、成員的資歷，以及專業的運作程序。所有這些都是根深柢固地建立在必須經由時間、經驗累積所建立起的信任度。在代理商的我們不都是這樣介紹公司的特色嗎？
信賴感只是四個元素其中的一個，而其他的三個元素，經常都會是在一次的會談中、或是在某個片刻裡，就被創造出來了。譬如說：信用的建立也可能只是一個堅定的握手、眼神的交會、直爽的回答，也都能建立起信用。親密感的建立不僅僅是靠著長時間的相識，也可以來自於一個會心的點頭、一分同理心、或是對某個人的認同。
因此我們要成為被信任的人，其實是不必等待時間慢慢推移的。在銷售行為過程中，就有很大的空間可以讓我們展現自己的被信任度，並藉此贏得客戶的信任。銷售本身就是創造信任的引擎。
【2010/09/01 經濟日報】
2010年8月31日 星期二
Telly觀點／永遠多做一點
【經濟日報╱郭特利】
日前受邀為國內某職涯雜誌做一場鼓勵年輕人追求成功的演講。由於參加人數踴躍與過程互動熱情，讓我對時下六、七年級職場年輕人有了更高的肯定與期待，也同時感受台灣未來職場的活力與企圖心。
原本250人的座位擠進300多人，許多晚來的年輕朋友席地而坐一同參與，也讓主辦單位和我重新認識了時下年輕人追求成功的渴望。
當天的講題為「成功的渴望，決不懈怠」，主辦單位希望透過奧圖碼在五年成長100倍的過程，提供年輕人職涯規劃參考。
個人準備了一些奧圖碼成長過程中的故事與心得來與參加者作互動。在所有參與者熱情參與下，活動非常順利，甚至問答時間參與者一反一般台灣聽眾較害羞的性格，熱烈提問交流，欲罷不能。
演講原訂9點30分結束。9點25分時主持人特別提醒聽眾由於時間已近尾聲，只能再接受兩個問題，但我發現當時舉手的參加者有五位，所以個人當下表達了可以延後結束時間。
因為個人當天答應幫太太到小林眼鏡買日拋的隱形眼鏡，而小林眼鏡10點關門，所以可以待到9點45分，只要來得及幫太太買隱形眼鏡就沒問題。
因為這多出來的15分鐘，我們讓更多參加者提問，也更熱烈分享交流。
事後收到不少參加者寫來的電子郵件，表達了對演講肯定與感謝。也有人提到，如何能在平凡的日常工作中脫穎而出得到上司老闆的肯定。
從這一次演講可以體會，多出15分鐘的重要性。當天演講原訂9點30分結束，但主辦單位為表達對我的尊重，在9點25分鐘就提醒參與者把握最後時間，希望讓我能準時結束離開。
但是對我而言，只要讓我當天晚上同時完成另一項任務，其實可以待到9點45分。所以當下我主動提出能夠儘量回答每位參與者問題，以求同時讓兩個任務都能達到最佳結果。
個人職涯經營與品牌經營在此似乎有相同的道理。自我要求不能只是達到規定就好，而是永遠希望讓每項任務最圓滿完成，而達到最高目標。
多15分鐘代表的不只是15分鐘，而是代表對每件事追求最大最完美結果的堅持。品牌如是，個人職涯亦如是。
很高興在演講會現場及會後，讓我們感受到六、七年級生對追求成功的渴望，也看到了台灣產業未來的動力。
持之以恆、努力不懈，永遠超越規定、超越要求，如此我們每個人都能成為一個好品牌。
（作者是琉璃奧圖碼科技Optoma亞洲區總經理，Telly.kuo@optoma.com.tw）
【2010/08/31 經濟日報】
日前受邀為國內某職涯雜誌做一場鼓勵年輕人追求成功的演講。由於參加人數踴躍與過程互動熱情，讓我對時下六、七年級職場年輕人有了更高的肯定與期待，也同時感受台灣未來職場的活力與企圖心。
原本250人的座位擠進300多人，許多晚來的年輕朋友席地而坐一同參與，也讓主辦單位和我重新認識了時下年輕人追求成功的渴望。
當天的講題為「成功的渴望，決不懈怠」，主辦單位希望透過奧圖碼在五年成長100倍的過程，提供年輕人職涯規劃參考。
個人準備了一些奧圖碼成長過程中的故事與心得來與參加者作互動。在所有參與者熱情參與下，活動非常順利，甚至問答時間參與者一反一般台灣聽眾較害羞的性格，熱烈提問交流，欲罷不能。
演講原訂9點30分結束。9點25分時主持人特別提醒聽眾由於時間已近尾聲，只能再接受兩個問題，但我發現當時舉手的參加者有五位，所以個人當下表達了可以延後結束時間。
因為個人當天答應幫太太到小林眼鏡買日拋的隱形眼鏡，而小林眼鏡10點關門，所以可以待到9點45分，只要來得及幫太太買隱形眼鏡就沒問題。
因為這多出來的15分鐘，我們讓更多參加者提問，也更熱烈分享交流。
事後收到不少參加者寫來的電子郵件，表達了對演講肯定與感謝。也有人提到，如何能在平凡的日常工作中脫穎而出得到上司老闆的肯定。
從這一次演講可以體會，多出15分鐘的重要性。當天演講原訂9點30分結束，但主辦單位為表達對我的尊重，在9點25分鐘就提醒參與者把握最後時間，希望讓我能準時結束離開。
但是對我而言，只要讓我當天晚上同時完成另一項任務，其實可以待到9點45分。所以當下我主動提出能夠儘量回答每位參與者問題，以求同時讓兩個任務都能達到最佳結果。
個人職涯經營與品牌經營在此似乎有相同的道理。自我要求不能只是達到規定就好，而是永遠希望讓每項任務最圓滿完成，而達到最高目標。
多15分鐘代表的不只是15分鐘，而是代表對每件事追求最大最完美結果的堅持。品牌如是，個人職涯亦如是。
很高興在演講會現場及會後，讓我們感受到六、七年級生對追求成功的渴望，也看到了台灣產業未來的動力。
持之以恆、努力不懈，永遠超越規定、超越要求，如此我們每個人都能成為一個好品牌。
（作者是琉璃奧圖碼科技Optoma亞洲區總經理，Telly.kuo@optoma.com.tw）
【2010/08/31 經濟日報】
績效管理／教練式領導
【經濟日報╱潘俊琳】
績效是管理出來的？那得看是什麼樣的管理。
被美國時代雜誌譽為「人類潛能導師」的Stephen R.Covey 在《與成功有約》一書中指出：「企業面臨提升績效的巨大壓力，而大部分的員工卻認為自己的潛能無法完全發揮」。
這就是以「工業管理」的思維，管理「知識經濟」時代員工的盲點。
知識經濟時代的觀念被提出，不過是這十幾年來的事，有太多的管理者腦袋還停留在工業管理的舊思維中。管理學大師彼得杜拉克在《下一個社會》一書中說道：「未來歷史學家在記錄我們這個時代的歷史時，他們強調的將不是科技文明，而是人們從這個時候開始學會自我管理」。
國際教練聯盟台灣總會理事長陳茂雄表示，要讓員工懂得自我管理，企業主首先必須採用「教練式」領導。在工業經濟時代，老闆面對員工是採用「職務說明」，關係是「上對下」，管理的方式就是「控制」。但是到了知識經濟時代，老闆在評價員工時，看得應該是「獨特貢獻」，兩者之間的關係應該是「夥伴」，管理方式則是讓員工可以「釋放潛能」。
陳茂雄說教練式的領導可分為三個層次，從不給答案、引導提問到發掘盲點，可說是結合了管理學和心理學。而這樣的領導當然要視情況而定，如果對方是剛進公司什麼都不懂的菜鳥，當然還是得先從指導式管理開始。但對於能力強，但工作意願低的好手，教練式的管理往往就能夠激發出個人的潛能。
思維還停留在工業時代的管理者，對於達不到要求的員工，第一個念頭通常就是「控制」，當控制還達不到要求時就再「加壓」，大聲斥責、當眾羞辱是通常的手段。但人類的行為有時就像冰山一樣，一座冰山顯露出來的部分，通常只有八分之一，隱藏在「問題背後的問題」，才是影響員工績效的關鍵。
陳茂雄指出，教練式領導這個理論的模式，就是「績效=潛力-干擾」，而這個干擾常常來自不懂管理的經營者。這樣的經營者經常會用「封閉式」的問句，讓員工不得不回答NO。例如：你知道進度落後了嗎？答：不知道。你知道落後的原因嗎？答：不知道（知道了還會落後嗎？）你試過新方法嗎？答：沒。這種問話的方式，只會讓已經受到挫折的員工更加氣餒。
懂得利用教練式領導的經營者，問話的方式就會採「開放式」，例如：專案的進度現在進行得如何了？是有什麼事情讓進度落後了？我們要怎麼樣才能趕上進度呢？這樣的發問，讓應答者有了回答的空間，在回答時應答者通常也能思考出因應方式，既達到尊重也獲得雙贏。
將思維從工業時代的管理進化到知識經濟管理，需要學習。陳茂雄說，首先必須接受知識經濟時代的領導轉變，進而改變自己的心態，並學習理論架構和實務操作，最重要的是不斷的練習、練習、再練習。
【2010/08/31 經濟日報】
績效是管理出來的？那得看是什麼樣的管理。
被美國時代雜誌譽為「人類潛能導師」的Stephen R.Covey 在《與成功有約》一書中指出：「企業面臨提升績效的巨大壓力，而大部分的員工卻認為自己的潛能無法完全發揮」。
這就是以「工業管理」的思維，管理「知識經濟」時代員工的盲點。
知識經濟時代的觀念被提出，不過是這十幾年來的事，有太多的管理者腦袋還停留在工業管理的舊思維中。管理學大師彼得杜拉克在《下一個社會》一書中說道：「未來歷史學家在記錄我們這個時代的歷史時，他們強調的將不是科技文明，而是人們從這個時候開始學會自我管理」。
國際教練聯盟台灣總會理事長陳茂雄表示，要讓員工懂得自我管理，企業主首先必須採用「教練式」領導。在工業經濟時代，老闆面對員工是採用「職務說明」，關係是「上對下」，管理的方式就是「控制」。但是到了知識經濟時代，老闆在評價員工時，看得應該是「獨特貢獻」，兩者之間的關係應該是「夥伴」，管理方式則是讓員工可以「釋放潛能」。
陳茂雄說教練式的領導可分為三個層次，從不給答案、引導提問到發掘盲點，可說是結合了管理學和心理學。而這樣的領導當然要視情況而定，如果對方是剛進公司什麼都不懂的菜鳥，當然還是得先從指導式管理開始。但對於能力強，但工作意願低的好手，教練式的管理往往就能夠激發出個人的潛能。
思維還停留在工業時代的管理者，對於達不到要求的員工，第一個念頭通常就是「控制」，當控制還達不到要求時就再「加壓」，大聲斥責、當眾羞辱是通常的手段。但人類的行為有時就像冰山一樣，一座冰山顯露出來的部分，通常只有八分之一，隱藏在「問題背後的問題」，才是影響員工績效的關鍵。
陳茂雄指出，教練式領導這個理論的模式，就是「績效=潛力-干擾」，而這個干擾常常來自不懂管理的經營者。這樣的經營者經常會用「封閉式」的問句，讓員工不得不回答NO。例如：你知道進度落後了嗎？答：不知道。你知道落後的原因嗎？答：不知道（知道了還會落後嗎？）你試過新方法嗎？答：沒。這種問話的方式，只會讓已經受到挫折的員工更加氣餒。
懂得利用教練式領導的經營者，問話的方式就會採「開放式」，例如：專案的進度現在進行得如何了？是有什麼事情讓進度落後了？我們要怎麼樣才能趕上進度呢？這樣的發問，讓應答者有了回答的空間，在回答時應答者通常也能思考出因應方式，既達到尊重也獲得雙贏。
將思維從工業時代的管理進化到知識經濟管理，需要學習。陳茂雄說，首先必須接受知識經濟時代的領導轉變，進而改變自己的心態，並學習理論架構和實務操作，最重要的是不斷的練習、練習、再練習。
【2010/08/31 經濟日報】
2010年8月30日 星期一
業務最前線／客戶的麻煩事 是好事
【經濟日報╱吳育宏】
有一位工程師氣急敗壞地抱怨客戶，在測試報告上有太多繁瑣的規定。除了額外的測試項目，連機器量測方式、數據呈現格式都有許多特別的要求。
習慣了標準作業的工程部門，對於這些增加工作負荷的要求非常困擾，總是在私底下數落客戶的不是，用台語戲稱他們為澳洲來的客戶──「澳客」。
這樣的情況經常在客戶和供應商之間出現。產品或服務客製化的過程，的確會讓作業流程加長、成本提高。但是這些增加的「成本」，相較於客戶關係深化後所帶來的「利益」，卻可能是物超所值。
因為有太多的統計數據顯示，「顧客關係深度」和「顧客獲利率」之間有絕對的正相關。買方和賣方之間的關係愈長久、愈緊密，愈有利可圖。
所以五星級的飯店用盡一切辦法「寵壞」房客，設計許多個人化的服務巧思；大型供應商設置客戶經理（Account Manager），專門為單一客戶統籌解決各種問題。
當客製化的服務方式，深入客戶的流程與習慣之中，也代表客戶的依賴程度提高，要轉換供應商的成本提高，轉換意願也降低了。
哈佛商學院教授麥可波特（Michael E. Porter）在《競爭策略》（Competitive Strategy）一書所提到的「移轉成本」，以及國立政治大學國際經營與貿易學系教授邱志聖所倡導的「買者專屬陷入成本」，都有異曲同工之妙。
當你覺得客戶總是帶給你許多麻煩事，其實真正陷入麻煩的，不會是你的工程師或客服人員，而是你的競爭者。因為這些客戶帶來的麻煩，同時也把客戶自己的「移轉成本」和「買者專屬陷入成本」提高，讓你有籌碼把他們抓得更緊，競爭對手也就沒有趁虛而入的機會。
在顧客關係管理的領域，抓住舊客戶遠比開發新客戶來得重要，早已不是秘密。每一家公司在辨識出最重要、最值得耕耘的客戶群之後，下一步該做的，就是思考如何讓客戶帶給我們更多的「麻煩」。
而這些麻煩是石頭還是黃金？澳洲來的客戶到底是好還是壞？就看業務人員的智慧。
（作者是企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2010/08/30 經濟日報】
有一位工程師氣急敗壞地抱怨客戶，在測試報告上有太多繁瑣的規定。除了額外的測試項目，連機器量測方式、數據呈現格式都有許多特別的要求。
習慣了標準作業的工程部門，對於這些增加工作負荷的要求非常困擾，總是在私底下數落客戶的不是，用台語戲稱他們為澳洲來的客戶──「澳客」。
這樣的情況經常在客戶和供應商之間出現。產品或服務客製化的過程，的確會讓作業流程加長、成本提高。但是這些增加的「成本」，相較於客戶關係深化後所帶來的「利益」，卻可能是物超所值。
因為有太多的統計數據顯示，「顧客關係深度」和「顧客獲利率」之間有絕對的正相關。買方和賣方之間的關係愈長久、愈緊密，愈有利可圖。
所以五星級的飯店用盡一切辦法「寵壞」房客，設計許多個人化的服務巧思；大型供應商設置客戶經理（Account Manager），專門為單一客戶統籌解決各種問題。
當客製化的服務方式，深入客戶的流程與習慣之中，也代表客戶的依賴程度提高，要轉換供應商的成本提高，轉換意願也降低了。
哈佛商學院教授麥可波特（Michael E. Porter）在《競爭策略》（Competitive Strategy）一書所提到的「移轉成本」，以及國立政治大學國際經營與貿易學系教授邱志聖所倡導的「買者專屬陷入成本」，都有異曲同工之妙。
當你覺得客戶總是帶給你許多麻煩事，其實真正陷入麻煩的，不會是你的工程師或客服人員，而是你的競爭者。因為這些客戶帶來的麻煩，同時也把客戶自己的「移轉成本」和「買者專屬陷入成本」提高，讓你有籌碼把他們抓得更緊，競爭對手也就沒有趁虛而入的機會。
在顧客關係管理的領域，抓住舊客戶遠比開發新客戶來得重要，早已不是秘密。每一家公司在辨識出最重要、最值得耕耘的客戶群之後，下一步該做的，就是思考如何讓客戶帶給我們更多的「麻煩」。
而這些麻煩是石頭還是黃金？澳洲來的客戶到底是好還是壞？就看業務人員的智慧。
（作者是企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2010/08/30 經濟日報】
管理錦囊／人才培育 不能斷層
【經濟日報╱摘自9月號管理雜誌】
去年台積電董事長張忠謀回鍋當CEO（執行長），郭台銘原本計劃退休也做罷，情勢所逼讓他們重披戰袍。
「CEO回鍋」現象背後代表的意義是，經營環境變化快速，且競爭日趨激烈，開疆闢土的創業者再度親征出馬，凸顯在商業戰場裡，沒有太平盛世，有的只有敵輸我贏的殊死戰，或模糊不明確的挑戰，未來的商戰就是人才戰，首要挑戰，是如何找到對的人才。
高階人力 需才若渴
能挑戰未來的CEO，要能在渾沌不明的狀態下，找出未來的發展方向，擬定競爭策略、人才策略，人才條件考量的不只戰功彪炳，還有領導特質與潛能；其次，策略必須有領導團隊落實執行，帶領著大家做對的事情，需要人才養成計畫，但人才養成無法速成，必須有計畫地持續性進行。
從大環境的挑戰來看，全球化更凸顯企業對國際人才的需求，從國家、區域、到全球，企業的策略版圖有多大，需要的人才也從國家級、區域級到世界級，從全球品牌搶才若渴的情況就可窺知一二。
大陸經濟的崛起，無論陸資、外資都將積極吸收國際人才。曾任IBM台灣區總經理，現為特力集團CEO童至祥觀察，台灣IBM的高階主管，約有50%都被挖角或調派到大陸去。兩岸同文同種，這些外商高階主管，不只外資喜歡，陸資也極力挖角，要的就是他們的「國際實務經驗與能力」。
在全球化、國際化的趨勢下，台灣企業也面臨轉型升級的挑戰，從代工製造到製造服務業，轉型企業需要跨業人才，這也造成另一波的人才挖角風潮。
從人才的供給面來看，全球都面臨尋找好人才的挑戰。人資專家克里．拉肯（Kerry Larkan）在《人才爭奪戰》（The Talent War）)書中指出，「在全球人口高齡化和關鍵技術短缺的趨勢下，未來企業將更難尋找與留住最好的人才。」
這也說明，僧多粥少，企業面臨全球化的挑戰，但人才愈來愈難尋，企業勢必要有一套選才與留才對策，展開人才保衛戰；此外，人才養成為長久之計，組織內人才發展計畫，領導梯隊的養成，以及實務經驗及關鍵技術的傳承成為當務之急，未來的人才戰，不僅是挖角的人才戰，也是人才養成之計的成敗之戰。
從策略面來思考人才策略，才能正本清源，找到對的人，來完成組織的目標。企業現在找人才，都是有什麼職缺，找什麼人來補，一個蘿蔔、一個坑。
養成策略 風險控管
一位金融界的資深人資長表示，過去公司訂下年營收要成長20%，就從市場找來善於推廣信用卡業務主管，依業績預估成長量來增加業務員數量，雖然衝出信用卡數量，也衝出了雙卡風暴，產生呆帳問題。
如果從策略面思考，就會將風險控管也考量進去，當時如果缺乏國際風險控管人才，這類人才就會列為策略人才，而不是等到銀行資產破了大洞後，再找這類人才來填補黑洞，已經緩不濟急了。由此可知，「一個蘿蔔一個坑」只是解決表面的問題，要以終為始，策略性選擇人才，才能選對人才，真正達成目的。
績效潛力 培訓重點
人才養成計畫成敗與否，最關鍵的是「主管」，尋找好人才大半的責任不在人資單位，而是「主管」身上，部門、事業群需要什麼好人才，主管最清楚，人資主管只是提供策略人才建議，協助去尋找好人才。
好人才要具備高績效（High performance）、也具備高潛力（High Potential），訓練可以提升績效，教練則可確保績效，主管要知道部屬需要加強什麼訓練，以提升其能力，也要擔負起教練角色，傳承經驗與智慧，激勵部屬。在人才斷層的年代，企業要更懂得選才與留才，主管要能掌握人才驅動力，才能為公司在這場人才爭奪戰中，奠定人才百年大業。
【2010/08/30 經濟日報】
去年台積電董事長張忠謀回鍋當CEO（執行長），郭台銘原本計劃退休也做罷，情勢所逼讓他們重披戰袍。
「CEO回鍋」現象背後代表的意義是，經營環境變化快速，且競爭日趨激烈，開疆闢土的創業者再度親征出馬，凸顯在商業戰場裡，沒有太平盛世，有的只有敵輸我贏的殊死戰，或模糊不明確的挑戰，未來的商戰就是人才戰，首要挑戰，是如何找到對的人才。
高階人力 需才若渴
能挑戰未來的CEO，要能在渾沌不明的狀態下，找出未來的發展方向，擬定競爭策略、人才策略，人才條件考量的不只戰功彪炳，還有領導特質與潛能；其次，策略必須有領導團隊落實執行，帶領著大家做對的事情，需要人才養成計畫，但人才養成無法速成，必須有計畫地持續性進行。
從大環境的挑戰來看，全球化更凸顯企業對國際人才的需求，從國家、區域、到全球，企業的策略版圖有多大，需要的人才也從國家級、區域級到世界級，從全球品牌搶才若渴的情況就可窺知一二。
大陸經濟的崛起，無論陸資、外資都將積極吸收國際人才。曾任IBM台灣區總經理，現為特力集團CEO童至祥觀察，台灣IBM的高階主管，約有50%都被挖角或調派到大陸去。兩岸同文同種，這些外商高階主管，不只外資喜歡，陸資也極力挖角，要的就是他們的「國際實務經驗與能力」。
在全球化、國際化的趨勢下，台灣企業也面臨轉型升級的挑戰，從代工製造到製造服務業，轉型企業需要跨業人才，這也造成另一波的人才挖角風潮。
從人才的供給面來看，全球都面臨尋找好人才的挑戰。人資專家克里．拉肯（Kerry Larkan）在《人才爭奪戰》（The Talent War）)書中指出，「在全球人口高齡化和關鍵技術短缺的趨勢下，未來企業將更難尋找與留住最好的人才。」
這也說明，僧多粥少，企業面臨全球化的挑戰，但人才愈來愈難尋，企業勢必要有一套選才與留才對策，展開人才保衛戰；此外，人才養成為長久之計，組織內人才發展計畫，領導梯隊的養成，以及實務經驗及關鍵技術的傳承成為當務之急，未來的人才戰，不僅是挖角的人才戰，也是人才養成之計的成敗之戰。
從策略面來思考人才策略，才能正本清源，找到對的人，來完成組織的目標。企業現在找人才，都是有什麼職缺，找什麼人來補，一個蘿蔔、一個坑。
養成策略 風險控管
一位金融界的資深人資長表示，過去公司訂下年營收要成長20%，就從市場找來善於推廣信用卡業務主管，依業績預估成長量來增加業務員數量，雖然衝出信用卡數量，也衝出了雙卡風暴，產生呆帳問題。
如果從策略面思考，就會將風險控管也考量進去，當時如果缺乏國際風險控管人才，這類人才就會列為策略人才，而不是等到銀行資產破了大洞後，再找這類人才來填補黑洞，已經緩不濟急了。由此可知，「一個蘿蔔一個坑」只是解決表面的問題，要以終為始，策略性選擇人才，才能選對人才，真正達成目的。
績效潛力 培訓重點
人才養成計畫成敗與否，最關鍵的是「主管」，尋找好人才大半的責任不在人資單位，而是「主管」身上，部門、事業群需要什麼好人才，主管最清楚，人資主管只是提供策略人才建議，協助去尋找好人才。
好人才要具備高績效（High performance）、也具備高潛力（High Potential），訓練可以提升績效，教練則可確保績效，主管要知道部屬需要加強什麼訓練，以提升其能力，也要擔負起教練角色，傳承經驗與智慧，激勵部屬。在人才斷層的年代，企業要更懂得選才與留才，主管要能掌握人才驅動力，才能為公司在這場人才爭奪戰中，奠定人才百年大業。
【2010/08/30 經濟日報】
2010年8月26日 星期四
上司5大說話力
與部屬的溝通是主管極重要的工作，面對狀況，該怎麼鼓勵？怎麼指點？部屬愛聽主管說什麼？如何用語言驅動士氣？
作者：張漢宜 出處：天下雜誌
新手主管上任後，跟部屬有了上與下、主與從的關係。部屬會以不同的眼光看待你，最明顯的改變就是說話方式。當你成為主管，你的語氣、聲調、措詞，都會被部屬放大檢視。
主管的一言一行，對部屬影響很大。上司的「說話力」如果運用得當，是可以提升工作團隊的士氣和工作效率的。
一、教練指導的說話力
部屬在工作上發生問題時，主管首先要做的，不是馬上去幫部屬解決那個問題，而是鼓勵部屬改變看問題的角度，從中找到解決方法。
這樣的話術，可以幫助部屬發現思考問題的盲點，從原本認為「我根本辦不到」、「這怎麼可能做得完」、「我完全搞砸了」的負面觀點，切換成「如果從ＸＸ方式來試試看的話，也許可以辦到」、「雖然你說不行，但假設『不行』之中仍有『可行之處』，你認為會是什麼？」的積極說法，可以讓部屬學習換個角度來看問題，並從中學習更多做事方法。
二、鼓勵行動的說話力
當部屬對工作提不起積極幹勁，只做自己份內的工作，不願接受更多挑戰時，許多上司會搖旗吶喊地說：「加油，你一定可以的！」、「我對你有信心！」之類的話， 其實遠不如指點他具體可行的方向和方法有效。
三、管理進度的說話力
當主管詢問部屬某項工作進度，得到的回答是：「快好了」、「還好」、「應該可以」，可別以為那件事真的進行得很順利。因為，這些模糊的回答背後，可能藏著你不知道的各種麻煩，直到截止期限才會爆發。此時，管理進度的說話力就顯得很重要。重點是，以確切的小目標來詢問部屬進度，做到「能見化」與「數據化」。
例如，這項任務如果當初分派時，即設定階段性目標，那麼就要根據當時所設定的進度，詢問部屬是否已達到目前應完成的地步。
如果該項任務較單純，分派時並未訂定階段性目標，那麼就要明確地詢問目前已經做到哪裡、是否遇到困難、剩下的部份是否可以如期完成。如果發現部屬進度落後，就必須從現在到截止日期之間，為部屬設定多個小目標，讓他可以加緊趕上進度。
四、拉近距離的說話力
上司與部屬有上下職等的關係，彼此難免有些距離感。許多關於企業主管的調查顯示，最受歡迎的並非「態度親切的上司」，而是「會聊聊自己事情的上司」。
聊聊自己的事情、跟部屬分享自己以前的經驗，會讓部屬覺得上司有同理心，心有戚戚焉，無形中拉近彼此的距離。例如，上司可以這麼說，「你遇到的這個狀況，我以前也碰過……。」
五、避免打擊士氣的說話力
上司一句不經意的話，往往會讓部屬覺得士氣大受打擊。應避免以下的說話方式：
● 「我不是已經說過了嗎？」這句話雖然是事實，但其實沒有任何正面效益，只是上司一時的情緒宣洩，但卻會讓部屬覺得自己被當成笨蛋。
● 「你怎麼老是做不好！」對於部屬發生的錯誤，雖然可能只是第二次，但上司若用「老是」、「每次都」這樣的措詞，彷彿部屬是扶不起的阿斗。
● 「Why」其實是一種責問，應盡量少用。分析事情有所謂「5W1H」法（Who、Where、Why、When、What、How），除了「Why」之外，其他的「4W1H」上司都可用來跟部屬溝通。為什麼不要用「Why」？因為「Why」是一種責問的語氣，例如：「為什麼做不好？」、「為什麼辦不到？」這樣問所得到的答案，要不就是讓上司認為部屬在推卸責任，要不就是覺得「孺子不可教也」，都是負面的。其實，上司可以試著這樣問，「是發生『什麼』原因導致延遲？」、「你認為該『如何』改變做法才能改善？」會是更有效的溝通。
● 上司對部屬的工作有所評價時，要把重點放在部屬的「表現」，而不是針對他的「個人」。例如，當部屬交上來的報告錯誤百出，上司應該說，「你這份報告錯誤不少，你認為可以如何改進？」而不是，「你這個人真是愈來愈粗心大意，怎麼會交出這麼爛的報告？」像這樣根據實際行為來批評，就不至於被認為是人身攻擊。
六、卡內基對領導人說話力的建議
溝通大師卡內基在《卡內基溝通與人際關係》書中指出，領導者的任務，包括改變人的態度和行為。對於上司對部屬的溝通，他的建議是：
● 凡事皆以真誠的讚賞與感謝為前提。
● 以間接的語句指出他人的錯誤。
● 先說自己錯在哪裡，然後再批評別人。
● 用問問題來取代直接的要求。
● 一定要顧到他人的面子。
● 只要稍有改進即給予讚賞。嘉勉要誠懇，讚美要大方。
● 給他一個他願意全力追求的美譽。
● 多多鼓勵，讓他覺得這過錯很容易改正。
● 使他覺得，照你的意思去做會很開心。
上司說話力必讀經典
《領導話術》，吉田典生著，漫遊者出版
《上司的說話力》，中本雅子著，小知堂文化出版
《卡內基溝通與人際關係》，戴爾卡內基著，龍齡出版
上司說話力的5大要訣
一、教練指導的說話力：讓部屬學習換個角度來看問題。
二、鼓勵行動的說話力：指點方向比加油吶喊更能激發幹勁。
三、管理進度的說話力：以確切的小目標詢問進度。
四、拉近距離的說話力：聊聊自己的事情。
五、避免打擊士氣的說話力：不要問「Why」，把重點放在部屬的表現而非個人。
作者：張漢宜 出處：天下雜誌
新手主管上任後，跟部屬有了上與下、主與從的關係。部屬會以不同的眼光看待你，最明顯的改變就是說話方式。當你成為主管，你的語氣、聲調、措詞，都會被部屬放大檢視。
主管的一言一行，對部屬影響很大。上司的「說話力」如果運用得當，是可以提升工作團隊的士氣和工作效率的。
一、教練指導的說話力
部屬在工作上發生問題時，主管首先要做的，不是馬上去幫部屬解決那個問題，而是鼓勵部屬改變看問題的角度，從中找到解決方法。
這樣的話術，可以幫助部屬發現思考問題的盲點，從原本認為「我根本辦不到」、「這怎麼可能做得完」、「我完全搞砸了」的負面觀點，切換成「如果從ＸＸ方式來試試看的話，也許可以辦到」、「雖然你說不行，但假設『不行』之中仍有『可行之處』，你認為會是什麼？」的積極說法，可以讓部屬學習換個角度來看問題，並從中學習更多做事方法。
二、鼓勵行動的說話力
當部屬對工作提不起積極幹勁，只做自己份內的工作，不願接受更多挑戰時，許多上司會搖旗吶喊地說：「加油，你一定可以的！」、「我對你有信心！」之類的話， 其實遠不如指點他具體可行的方向和方法有效。
三、管理進度的說話力
當主管詢問部屬某項工作進度，得到的回答是：「快好了」、「還好」、「應該可以」，可別以為那件事真的進行得很順利。因為，這些模糊的回答背後，可能藏著你不知道的各種麻煩，直到截止期限才會爆發。此時，管理進度的說話力就顯得很重要。重點是，以確切的小目標來詢問部屬進度，做到「能見化」與「數據化」。
例如，這項任務如果當初分派時，即設定階段性目標，那麼就要根據當時所設定的進度，詢問部屬是否已達到目前應完成的地步。
如果該項任務較單純，分派時並未訂定階段性目標，那麼就要明確地詢問目前已經做到哪裡、是否遇到困難、剩下的部份是否可以如期完成。如果發現部屬進度落後，就必須從現在到截止日期之間，為部屬設定多個小目標，讓他可以加緊趕上進度。
四、拉近距離的說話力
上司與部屬有上下職等的關係，彼此難免有些距離感。許多關於企業主管的調查顯示，最受歡迎的並非「態度親切的上司」，而是「會聊聊自己事情的上司」。
聊聊自己的事情、跟部屬分享自己以前的經驗，會讓部屬覺得上司有同理心，心有戚戚焉，無形中拉近彼此的距離。例如，上司可以這麼說，「你遇到的這個狀況，我以前也碰過……。」
五、避免打擊士氣的說話力
上司一句不經意的話，往往會讓部屬覺得士氣大受打擊。應避免以下的說話方式：
● 「我不是已經說過了嗎？」這句話雖然是事實，但其實沒有任何正面效益，只是上司一時的情緒宣洩，但卻會讓部屬覺得自己被當成笨蛋。
● 「你怎麼老是做不好！」對於部屬發生的錯誤，雖然可能只是第二次，但上司若用「老是」、「每次都」這樣的措詞，彷彿部屬是扶不起的阿斗。
● 「Why」其實是一種責問，應盡量少用。分析事情有所謂「5W1H」法（Who、Where、Why、When、What、How），除了「Why」之外，其他的「4W1H」上司都可用來跟部屬溝通。為什麼不要用「Why」？因為「Why」是一種責問的語氣，例如：「為什麼做不好？」、「為什麼辦不到？」這樣問所得到的答案，要不就是讓上司認為部屬在推卸責任，要不就是覺得「孺子不可教也」，都是負面的。其實，上司可以試著這樣問，「是發生『什麼』原因導致延遲？」、「你認為該『如何』改變做法才能改善？」會是更有效的溝通。
● 上司對部屬的工作有所評價時，要把重點放在部屬的「表現」，而不是針對他的「個人」。例如，當部屬交上來的報告錯誤百出，上司應該說，「你這份報告錯誤不少，你認為可以如何改進？」而不是，「你這個人真是愈來愈粗心大意，怎麼會交出這麼爛的報告？」像這樣根據實際行為來批評，就不至於被認為是人身攻擊。
六、卡內基對領導人說話力的建議
溝通大師卡內基在《卡內基溝通與人際關係》書中指出，領導者的任務，包括改變人的態度和行為。對於上司對部屬的溝通，他的建議是：
● 凡事皆以真誠的讚賞與感謝為前提。
● 以間接的語句指出他人的錯誤。
● 先說自己錯在哪裡，然後再批評別人。
● 用問問題來取代直接的要求。
● 一定要顧到他人的面子。
● 只要稍有改進即給予讚賞。嘉勉要誠懇，讚美要大方。
● 給他一個他願意全力追求的美譽。
● 多多鼓勵，讓他覺得這過錯很容易改正。
● 使他覺得，照你的意思去做會很開心。
上司說話力必讀經典
《領導話術》，吉田典生著，漫遊者出版
《上司的說話力》，中本雅子著，小知堂文化出版
《卡內基溝通與人際關係》，戴爾卡內基著，龍齡出版
上司說話力的5大要訣
一、教練指導的說話力：讓部屬學習換個角度來看問題。
二、鼓勵行動的說話力：指點方向比加油吶喊更能激發幹勁。
三、管理進度的說話力：以確切的小目標詢問進度。
四、拉近距離的說話力：聊聊自己的事情。
五、避免打擊士氣的說話力：不要問「Why」，把重點放在部屬的表現而非個人。
放對位置，讓天賦自由
即使是一起長大的同卵雙胞胎，做同一件事時大腦活化的迴路也不盡相同。每個人都是獨特的，只要放對地方、能力發展出來，就會出頭。
作者：洪蘭 出處：天下雜誌
一個朋友說他讓一個能力很好的博士後研究員走了，因為這個人只想做他自己有興趣的研究，「工作不由東，累死也無功」，他有期限的壓力，沒辦法，只好請他走路。我聽了很難過，他們兩人都浪費了兩年的寶貴時光。人生最怕就是放錯位置，一個理想的工作是做自己喜歡做的事，有人付錢給你做，還要求著你做，但是大多數人找不到這個niche，有人甚至一輩子都沒找到。
我曾問過一位開披薩店的朋友，為什麼敢登三十分鐘送不到就免費的廣告，台灣交通情況這麼糟，晚一分鐘就免費，不怕倒店嗎？他說披薩的成本不高，生意要成功靠的是符合顧客的需求。他曾做過調查，發現客人最在意的不是披薩冷了走味，而是打電話後多久可以送達，若要等很久，就不如叫便當，但是如果三十分鐘之內一定到，而且過時就免費，這時訂披薩就變成了遊戲，大家眼睛瞪著壁鐘，摒息著等待，看今天運氣如何。
心中的期待會增加大腦報酬中心多巴胺的分泌，多巴胺是個正向的神經傳導物質，分泌多時人會愉悅（海洛英等毒品就是使大腦充斥著多巴胺）。當訂披薩變成一個愉悅的經驗時，他的生意就好了。因此，不論什麼行業，只要找到賣點就會成功。人也是一樣，只要放對了地方，能力能夠發展出來就會出頭。
有一本書叫《The Element》（中譯名為《讓天賦自由》）談的就是這個觀念。為什麼叫「元素」呢？因為構成每一個人的元素都相同，但組合的方式不同，所以每個人都不一樣。這個多樣性使世界繽紛有趣，如果每一個人都一模一樣，這世界還有什麼味道呢？人一路求學這麼辛苦就是為了學以致用，若不能施展長才，生命不是虛度了嗎？
在神經學上，沒有兩個腦的發展速率是相同，而且一起長大的同卵雙胞胎做同一件事時，大腦活化的迴路也不盡相同，因為如此，科學家才說每個人都是獨特的。很不幸的是，教育制度始終忽略了這一點，從Ｋ到12，都用同一把尺去評量所有孩子，要求全班一定要達到某個進度。很多被編到放牛班的孩子並沒有笨，他們只是開竅的晚，或天賦的能力不在主流的科目而已。我們的教育用十九世紀工業革命生產線的概念刷掉了很多我們以為的瑕疵品，其實他們是還沒劈開的和闐玉。教育是心智的啟發，它不能「大量製造」（mass production），我們怎麼還在用十九世紀機械的觀念去教二十一世紀創意的孩子？
我很高興看到最近私立大學開始個別招生了，個別招生會招到符合學校特長的學生。聯招雖然節省了很多人力和經費，但是為了行事方便，犧牲了教育的目的，這是捨本逐末。學生尋找他的人生位置就好像企業尋找它的顧客需求，只有雙方契合、鑰匙對上了鎖時，天賦才能自由。
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
作者：洪蘭 出處：天下雜誌
一個朋友說他讓一個能力很好的博士後研究員走了，因為這個人只想做他自己有興趣的研究，「工作不由東，累死也無功」，他有期限的壓力，沒辦法，只好請他走路。我聽了很難過，他們兩人都浪費了兩年的寶貴時光。人生最怕就是放錯位置，一個理想的工作是做自己喜歡做的事，有人付錢給你做，還要求著你做，但是大多數人找不到這個niche，有人甚至一輩子都沒找到。
我曾問過一位開披薩店的朋友，為什麼敢登三十分鐘送不到就免費的廣告，台灣交通情況這麼糟，晚一分鐘就免費，不怕倒店嗎？他說披薩的成本不高，生意要成功靠的是符合顧客的需求。他曾做過調查，發現客人最在意的不是披薩冷了走味，而是打電話後多久可以送達，若要等很久，就不如叫便當，但是如果三十分鐘之內一定到，而且過時就免費，這時訂披薩就變成了遊戲，大家眼睛瞪著壁鐘，摒息著等待，看今天運氣如何。
心中的期待會增加大腦報酬中心多巴胺的分泌，多巴胺是個正向的神經傳導物質，分泌多時人會愉悅（海洛英等毒品就是使大腦充斥著多巴胺）。當訂披薩變成一個愉悅的經驗時，他的生意就好了。因此，不論什麼行業，只要找到賣點就會成功。人也是一樣，只要放對了地方，能力能夠發展出來就會出頭。
有一本書叫《The Element》（中譯名為《讓天賦自由》）談的就是這個觀念。為什麼叫「元素」呢？因為構成每一個人的元素都相同，但組合的方式不同，所以每個人都不一樣。這個多樣性使世界繽紛有趣，如果每一個人都一模一樣，這世界還有什麼味道呢？人一路求學這麼辛苦就是為了學以致用，若不能施展長才，生命不是虛度了嗎？
在神經學上，沒有兩個腦的發展速率是相同，而且一起長大的同卵雙胞胎做同一件事時，大腦活化的迴路也不盡相同，因為如此，科學家才說每個人都是獨特的。很不幸的是，教育制度始終忽略了這一點，從Ｋ到12，都用同一把尺去評量所有孩子，要求全班一定要達到某個進度。很多被編到放牛班的孩子並沒有笨，他們只是開竅的晚，或天賦的能力不在主流的科目而已。我們的教育用十九世紀工業革命生產線的概念刷掉了很多我們以為的瑕疵品，其實他們是還沒劈開的和闐玉。教育是心智的啟發，它不能「大量製造」（mass production），我們怎麼還在用十九世紀機械的觀念去教二十一世紀創意的孩子？
我很高興看到最近私立大學開始個別招生了，個別招生會招到符合學校特長的學生。聯招雖然節省了很多人力和經費，但是為了行事方便，犧牲了教育的目的，這是捨本逐末。學生尋找他的人生位置就好像企業尋找它的顧客需求，只有雙方契合、鑰匙對上了鎖時，天賦才能自由。
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
2010年8月23日 星期一
麥克風與吊帶：賴瑞金傳奇
2010-08-17
作者／賴瑞 金、卡爾 福斯曼 出版／漫遊者 《新書簡介》
世界上沒有人不認識他和他的吊帶。
他出身布魯克林的貧窮猶太家庭，高中差一點畢不了業，連軍隊也拒他於門外。除了懷抱一分夢想，他孑然一身。
後來他成為美國脫口秀界的天王，不審判來賓，不作跳樑小丑，只問簡單的問題，而西方世界每一號大人物，無不欣然掏心接受他的專訪，連躲避媒體唯恐不及的當紅爭議人物，也主動叩應他的節目。
四萬多場廣播與電視專訪，半世紀的媒體人生。這就是賴瑞‧金。
從廣播名嘴起家，到跳槽CNN主持全球第一個Call in談話節目，賴瑞‧金創下電視史上無人能敵的紀錄──同一主持人，同一時段，連續播放25年，獲列入《金氏世界紀錄》。他的主持年薪高達四‧四億台幣，曾贏得一座「艾美獎」、兩座國際性傳播獎項「皮博迪獎」，以及十座「有線頻道王牌獎」。
他以獨一無二的嗓音風靡全球無數觀眾。每天晚上，世界各地家庭裡的電視機上都可以看到他奇特的面孔，以及打著招牌吊帶、略顯駝背的身形。《時代》雜誌封他為「麥克風大師」，半世紀以來，他訪問過全球最具影響力的人物，包括尼克森以降的每一屆美國總統伉儷，邀請過普亭到曼德拉等各國領袖，也請到辛普森、李文斯基等當下最具爭議性的人物，以及無數體壇巨星、藝人、歷史時刻的見證人。
長達半世紀的媒體生涯，賴瑞‧金在麥克風前，和所有聽眾╱觀眾一同經歷了美國歷史上的重大事件，諸如約翰‧藍儂遇刺身亡、伊朗大使館人質事件、雷根總統遇刺、「挑戰者號」太空梭升空爆炸、辛普森殺妻案、柯林頓性醜聞與彈劾案、九一一事件、美國出兵伊拉克、卡崔娜颶風、雷曼兄弟破產、歐巴馬當選美國總統……他甚至會不小心「走進事件中心」，例如在辛普森受審期間意外闖入法庭，而且男主角還出聲跟他打招呼。
他有什麼魅力，他的節目又有什麼特質，讓一向喜新厭舊的觀眾25年來對他不離不棄？或許這是因為出身社會底層的賴瑞‧金就代表每一個平凡大眾：也或許，這是因為他知道幽默的力量，深信無論時局多麼艱苦，喜劇總能逆轉勝，也成功將它傳達到觀眾的心中。
錄音室與攝影棚之外的賴瑞‧金，生活也充滿戲劇性……他曾意外開車撞上約翰‧甘迺迪的車，和李文斯基的阿姨約會過，跟七個女人結過八次婚，追求現任妻子時還勞駕艾爾‧帕西諾助陣；他被開除過，也被警察收押過，曾經一天三包菸，甚至一度潦倒到身上只剩42元，然後在馬場上翻盤獨贏8千美元。或許老天覺得這一切還不夠驚奇，因此在他年過六十時，送給他一份大禮：三十三歲的賴瑞．金二世，他素未謀面的兒子……
透過賴瑞‧金細數這七十多年來公私生活上值得回味的時刻，並闡述鏡頭前後的逸事，我們不僅看到他趣味橫生的人生經歷，以及美國半世紀以來的重大事件發展與相關人物回顧，更可以看到他憑著資質與努力把握住機運，秉持堅守原則的態度，贏得業界的尊重和觀眾的支持。
儘管因為時不我予，其節目在稱霸電視界25年後終於將吹起熄燈號，但嚴肅而不失幽默、尖銳卻從不刻薄的賴瑞‧金，已經在全球觀眾心中樹立了一種難以被超越的典範。這是一個時代的結束，但典範永遠都會在，也永遠不會過時。
《內容摘錄》
我的小兒子，一個八歲，另一個九歲。他們可能知道辛普森案是世紀大審判，只不過那已經是上個世紀，大家現在根本懶得談辛普森了。他的審判當年有多轟動，我很難向兩個兒子解釋，頂多只是舉例說：柯林頓告訴我，當他和俄羅斯總統葉爾欽見面時，葉爾欽湊近他的耳朵問，「人是不是他殺的？」
辛普森原本答應主動向警方說明，當天下午卻失信，大家開始覺得不對勁。他留下一封自殺遺言，由律師好友勞伯‧卡戴申（Robert Kardashian）上電視宣讀。聽到「我無路可走了……」，我不寒而慄。
那天晚上，我請辛普森前妻妮可生前的朋友辛蒂‧賈維（Cindy Garvey）上節目，同時也請有色人種協進會的代表當來賓。打從一開始，這樁新聞牽扯的就不只是凶殺。無論後續發展如何，你知道這個案子絕對和種族問題脫不了關係。
訪問接近尾聲時，白色福特野馬吉普車在公路上奔馳的直播畫面切了進來。直升機從空中拍攝好幾輛警車正在井然有序地追逐著吉普車。起初，我根本不知道辛普森坐在那輛白色吉普車上。這對我是全新的領域。我從沒做過這種節目。平常我做起節目來左右逢源，現在卻完全無法掌握，因為我不知道眼前將會發生什麼事。一開始，我還希望辛普森不要做傻事自盡。五十分鐘後，我卻希望自己知道他想從五號州際公路逃到哪裡去。節目繼續做下去，製作人為我找來一張公路地圖，以便我描述方位。我們得到消息，駕駛是辛普森的朋友艾爾‧考林斯（Al Cowlings），辛普森坐在後座。看熱鬧的民眾站在路邊，手持「衝啊，辛普森，衝啊！」的標語，念念不忘赫茲租車廣告中的這句廣告詞。最後，白色車子駛抵辛普森家，他向警方投降。當晚的節目做了三小時。
事件能改變人生，而辛普森案讓我的私生活轉向我從沒料到的方向：為了報導審判，我移師洛杉磯。我以前去過洛杉磯，對當地卻不是很熟悉，只知道比佛利山莊有一間奈特艾爾熟食餐廳。我第一次光顧那裡是在一九八五年，玻璃櫃檯內的左手邊有白鮭、鹹牛肉、五香煙燻牛肉，到今天也還是一模一樣。收銀機旁是甜點哈爾瓦（halvah），而我的童年老友希德正坐在第二個雅座裡。我坐進他對面的位子說，「嘿，希德。」感覺彷彿重回布魯克林的摩茲糖果店。
原來，希德曾和辛普森打過網球。辛普森的律師之一勞伯‧沙皮洛（Robert Shapiro），偶爾會到奈特艾爾餐廳吃早餐。辛普森的牧師羅希‧葛來爾（Rosey Grier）也是這裡的常客。當時有個甚囂塵上的傳聞說辛普森曾向他告解，但葛來爾否認了。他是出版商麥可‧凡納（Michael Viner）的朋友。凡納曾經和我們坐同桌，出版過好萊塢時裝設計師菲‧瑞斯尼克（Faye Resnick）的書。後者在書中自稱是妮可的知己，也爆料說辛普森曾經跟蹤並騷擾過妮可。我們安排她接受專訪，法官藍斯‧伊藤（Lance Ito）卻要求我們暫時別播出，等陪審團員選完之後再說。我們照做了，事後伊藤法官邀請我進法官室向我道謝。
我和名叫藍斯的人交情一向不深，卻和伊藤法官一拍即合，聊了將近一個鐘頭。和他告別之後，我走錯門，直接走進法庭裡，聽到的第一句話是，「嘿，賴瑞！」是辛普森在跟我打招呼。因為審判休息時間即將結束，眾家攝影機已經都打開了。我真是尷尬到了極點。「嗨，果汁。」我喊他的綽號。然後我也跟沙皮洛問好，再逐一和檢方席的人打招呼，一個也不漏，因為我不想讓觀眾認為我傾向哪一邊。但這說起來容易，做起來很難。當我走出法庭時，被記者團團包圍住，問題從四面八方而來。「賴瑞，聽說你要為辛普森的人格作證，是真的嗎？」我至少重複了十一遍「無可奉告」，才總算脫身。
後來，我再一次無意間走進新聞的中心點。那時我單身，交往的對象之一是辯方律師團的陪審團顧問，另一位則是檢方的公關。她們好像不知道我在劈腿，和我在奈特艾爾餐廳同桌用餐的朋友卻知道。早上我一走進奈特艾爾，大家都想知道我前晚問出什麼新的小道消息。回首當時，浮現我腦海的不是「我是怎麼搞的？怎麼和案子雙方的女人同時交往？」而是柯林頓發現我劈腿時的反應：「我欣賞你對女人的彈性。」當時我玩得很開心，而且不得不承認那些關係很好用，因為我們成功透過陪審團顧問傳話給辛普森，問他願不願意在審判結束後來電接受訪問。
作者／賴瑞 金、卡爾 福斯曼 出版／漫遊者 《新書簡介》
世界上沒有人不認識他和他的吊帶。
他出身布魯克林的貧窮猶太家庭，高中差一點畢不了業，連軍隊也拒他於門外。除了懷抱一分夢想，他孑然一身。
後來他成為美國脫口秀界的天王，不審判來賓，不作跳樑小丑，只問簡單的問題，而西方世界每一號大人物，無不欣然掏心接受他的專訪，連躲避媒體唯恐不及的當紅爭議人物，也主動叩應他的節目。
四萬多場廣播與電視專訪，半世紀的媒體人生。這就是賴瑞‧金。
從廣播名嘴起家，到跳槽CNN主持全球第一個Call in談話節目，賴瑞‧金創下電視史上無人能敵的紀錄──同一主持人，同一時段，連續播放25年，獲列入《金氏世界紀錄》。他的主持年薪高達四‧四億台幣，曾贏得一座「艾美獎」、兩座國際性傳播獎項「皮博迪獎」，以及十座「有線頻道王牌獎」。
他以獨一無二的嗓音風靡全球無數觀眾。每天晚上，世界各地家庭裡的電視機上都可以看到他奇特的面孔，以及打著招牌吊帶、略顯駝背的身形。《時代》雜誌封他為「麥克風大師」，半世紀以來，他訪問過全球最具影響力的人物，包括尼克森以降的每一屆美國總統伉儷，邀請過普亭到曼德拉等各國領袖，也請到辛普森、李文斯基等當下最具爭議性的人物，以及無數體壇巨星、藝人、歷史時刻的見證人。
長達半世紀的媒體生涯，賴瑞‧金在麥克風前，和所有聽眾╱觀眾一同經歷了美國歷史上的重大事件，諸如約翰‧藍儂遇刺身亡、伊朗大使館人質事件、雷根總統遇刺、「挑戰者號」太空梭升空爆炸、辛普森殺妻案、柯林頓性醜聞與彈劾案、九一一事件、美國出兵伊拉克、卡崔娜颶風、雷曼兄弟破產、歐巴馬當選美國總統……他甚至會不小心「走進事件中心」，例如在辛普森受審期間意外闖入法庭，而且男主角還出聲跟他打招呼。
他有什麼魅力，他的節目又有什麼特質，讓一向喜新厭舊的觀眾25年來對他不離不棄？或許這是因為出身社會底層的賴瑞‧金就代表每一個平凡大眾：也或許，這是因為他知道幽默的力量，深信無論時局多麼艱苦，喜劇總能逆轉勝，也成功將它傳達到觀眾的心中。
錄音室與攝影棚之外的賴瑞‧金，生活也充滿戲劇性……他曾意外開車撞上約翰‧甘迺迪的車，和李文斯基的阿姨約會過，跟七個女人結過八次婚，追求現任妻子時還勞駕艾爾‧帕西諾助陣；他被開除過，也被警察收押過，曾經一天三包菸，甚至一度潦倒到身上只剩42元，然後在馬場上翻盤獨贏8千美元。或許老天覺得這一切還不夠驚奇，因此在他年過六十時，送給他一份大禮：三十三歲的賴瑞．金二世，他素未謀面的兒子……
透過賴瑞‧金細數這七十多年來公私生活上值得回味的時刻，並闡述鏡頭前後的逸事，我們不僅看到他趣味橫生的人生經歷，以及美國半世紀以來的重大事件發展與相關人物回顧，更可以看到他憑著資質與努力把握住機運，秉持堅守原則的態度，贏得業界的尊重和觀眾的支持。
儘管因為時不我予，其節目在稱霸電視界25年後終於將吹起熄燈號，但嚴肅而不失幽默、尖銳卻從不刻薄的賴瑞‧金，已經在全球觀眾心中樹立了一種難以被超越的典範。這是一個時代的結束，但典範永遠都會在，也永遠不會過時。
《內容摘錄》
我的小兒子，一個八歲，另一個九歲。他們可能知道辛普森案是世紀大審判，只不過那已經是上個世紀，大家現在根本懶得談辛普森了。他的審判當年有多轟動，我很難向兩個兒子解釋，頂多只是舉例說：柯林頓告訴我，當他和俄羅斯總統葉爾欽見面時，葉爾欽湊近他的耳朵問，「人是不是他殺的？」
辛普森原本答應主動向警方說明，當天下午卻失信，大家開始覺得不對勁。他留下一封自殺遺言，由律師好友勞伯‧卡戴申（Robert Kardashian）上電視宣讀。聽到「我無路可走了……」，我不寒而慄。
那天晚上，我請辛普森前妻妮可生前的朋友辛蒂‧賈維（Cindy Garvey）上節目，同時也請有色人種協進會的代表當來賓。打從一開始，這樁新聞牽扯的就不只是凶殺。無論後續發展如何，你知道這個案子絕對和種族問題脫不了關係。
訪問接近尾聲時，白色福特野馬吉普車在公路上奔馳的直播畫面切了進來。直升機從空中拍攝好幾輛警車正在井然有序地追逐著吉普車。起初，我根本不知道辛普森坐在那輛白色吉普車上。這對我是全新的領域。我從沒做過這種節目。平常我做起節目來左右逢源，現在卻完全無法掌握，因為我不知道眼前將會發生什麼事。一開始，我還希望辛普森不要做傻事自盡。五十分鐘後，我卻希望自己知道他想從五號州際公路逃到哪裡去。節目繼續做下去，製作人為我找來一張公路地圖，以便我描述方位。我們得到消息，駕駛是辛普森的朋友艾爾‧考林斯（Al Cowlings），辛普森坐在後座。看熱鬧的民眾站在路邊，手持「衝啊，辛普森，衝啊！」的標語，念念不忘赫茲租車廣告中的這句廣告詞。最後，白色車子駛抵辛普森家，他向警方投降。當晚的節目做了三小時。
事件能改變人生，而辛普森案讓我的私生活轉向我從沒料到的方向：為了報導審判，我移師洛杉磯。我以前去過洛杉磯，對當地卻不是很熟悉，只知道比佛利山莊有一間奈特艾爾熟食餐廳。我第一次光顧那裡是在一九八五年，玻璃櫃檯內的左手邊有白鮭、鹹牛肉、五香煙燻牛肉，到今天也還是一模一樣。收銀機旁是甜點哈爾瓦（halvah），而我的童年老友希德正坐在第二個雅座裡。我坐進他對面的位子說，「嘿，希德。」感覺彷彿重回布魯克林的摩茲糖果店。
原來，希德曾和辛普森打過網球。辛普森的律師之一勞伯‧沙皮洛（Robert Shapiro），偶爾會到奈特艾爾餐廳吃早餐。辛普森的牧師羅希‧葛來爾（Rosey Grier）也是這裡的常客。當時有個甚囂塵上的傳聞說辛普森曾向他告解，但葛來爾否認了。他是出版商麥可‧凡納（Michael Viner）的朋友。凡納曾經和我們坐同桌，出版過好萊塢時裝設計師菲‧瑞斯尼克（Faye Resnick）的書。後者在書中自稱是妮可的知己，也爆料說辛普森曾經跟蹤並騷擾過妮可。我們安排她接受專訪，法官藍斯‧伊藤（Lance Ito）卻要求我們暫時別播出，等陪審團員選完之後再說。我們照做了，事後伊藤法官邀請我進法官室向我道謝。
我和名叫藍斯的人交情一向不深，卻和伊藤法官一拍即合，聊了將近一個鐘頭。和他告別之後，我走錯門，直接走進法庭裡，聽到的第一句話是，「嘿，賴瑞！」是辛普森在跟我打招呼。因為審判休息時間即將結束，眾家攝影機已經都打開了。我真是尷尬到了極點。「嗨，果汁。」我喊他的綽號。然後我也跟沙皮洛問好，再逐一和檢方席的人打招呼，一個也不漏，因為我不想讓觀眾認為我傾向哪一邊。但這說起來容易，做起來很難。當我走出法庭時，被記者團團包圍住，問題從四面八方而來。「賴瑞，聽說你要為辛普森的人格作證，是真的嗎？」我至少重複了十一遍「無可奉告」，才總算脫身。
後來，我再一次無意間走進新聞的中心點。那時我單身，交往的對象之一是辯方律師團的陪審團顧問，另一位則是檢方的公關。她們好像不知道我在劈腿，和我在奈特艾爾餐廳同桌用餐的朋友卻知道。早上我一走進奈特艾爾，大家都想知道我前晚問出什麼新的小道消息。回首當時，浮現我腦海的不是「我是怎麼搞的？怎麼和案子雙方的女人同時交往？」而是柯林頓發現我劈腿時的反應：「我欣賞你對女人的彈性。」當時我玩得很開心，而且不得不承認那些關係很好用，因為我們成功透過陪審團顧問傳話給辛普森，問他願不願意在審判結束後來電接受訪問。
業務最前線／應收帳款管理三部曲
【經濟日報╱吳育宏】
應收帳款（A／R, Account Receivables）的管理，是銷售循環的最後一個流程，錢收進來才算完成任務。但是業務人員習慣把焦點放在銷售循環的前端，對開發客戶充滿熱情，對應收帳款則漠不關心。
每一位業務人員都應該循三個步驟，強化應收帳款管理的工作。
第一：抓出關鍵角色。門市銷售人員，只要確定顧客的錢進入收銀台，就完成一次交易。但是企業市場（B2B）的業務人員，要順利把錢收進來，所牽涉到的人就複雜得多。
除了業務人員，還有處理訂單和發票的「業務助理」，負責財務資訊的「會計人員」，以及客戶端負責下單的「採購人員」，甚至是產品或服務使用單位的「請購人員」，都可能是影響帳款管理成敗的關鍵人物。
確定誰是利害關係人，提高這些人的管理意識與重視程度，以集思廣益改善管理效率，遠比把所有的責任和壓力都推給業務人員來得有用。
第二：管理關鍵流程。客戶沒有及時付款一定有特定的原因，而這些原因就落在特定的流程中，就看能不能找出病因對症下藥。
例如將流程拆解成下單前、中、後，與出貨前、中、後階段。客戶下單前，如果未談妥付款天數和條件，等到正式交貨後雙方對付款日期有爭議，變成各說各話的狀況。
或者因為出貨前臨時變更需求數量，業務和財務單位訂單紀錄未對應更正，導致預定出貨、實際出貨、客戶簽收等三方數量無法吻合，帳款核對當然就成夢魘。
用放大鏡檢視各關鍵流程，積極管理可能的問題與風險，才不會造成逾期帳款一再發生。不僅耗損業務人員士氣，也破壞客戶合作默契。
第三：落實關鍵指標。當所有人慶祝營收和毛利的達成率，恐怕真正重視「應收帳款週轉率」、「應收帳款逾期比率」的人並不多。原因是提高營收普遍被認定成「開疆闢土」，收回貨款則被歸類為「固守城池」，對業務人員缺乏激勵作用。
我曾觀察一家公司業務部門月會。跟應收帳款相關數字，被當作例行公事統計、呈現和宣讀，從不見業務主管對龐大逾期帳款，表現生氣著急的態度或明快處理的決心。
要是應收帳款績效指標，和這位主管個人考績與薪資獎酬有強烈關聯，他會更在意客戶欠公司多少錢、欠了多久，與對企業資金流動性的影響。
優秀的業務人員懂得站在「客戶」角度，發揮同理心把產品賣出去；同時也應該學習，站在「經營者」角度，發揮同理心把錢收回來。只有具備完整能力的業務人員，才有辦法成就完整的銷售流程。
（作者是企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2010/08/23 經濟日報】
應收帳款（A／R, Account Receivables）的管理，是銷售循環的最後一個流程，錢收進來才算完成任務。但是業務人員習慣把焦點放在銷售循環的前端，對開發客戶充滿熱情，對應收帳款則漠不關心。
每一位業務人員都應該循三個步驟，強化應收帳款管理的工作。
第一：抓出關鍵角色。門市銷售人員，只要確定顧客的錢進入收銀台，就完成一次交易。但是企業市場（B2B）的業務人員，要順利把錢收進來，所牽涉到的人就複雜得多。
除了業務人員，還有處理訂單和發票的「業務助理」，負責財務資訊的「會計人員」，以及客戶端負責下單的「採購人員」，甚至是產品或服務使用單位的「請購人員」，都可能是影響帳款管理成敗的關鍵人物。
確定誰是利害關係人，提高這些人的管理意識與重視程度，以集思廣益改善管理效率，遠比把所有的責任和壓力都推給業務人員來得有用。
第二：管理關鍵流程。客戶沒有及時付款一定有特定的原因，而這些原因就落在特定的流程中，就看能不能找出病因對症下藥。
例如將流程拆解成下單前、中、後，與出貨前、中、後階段。客戶下單前，如果未談妥付款天數和條件，等到正式交貨後雙方對付款日期有爭議，變成各說各話的狀況。
或者因為出貨前臨時變更需求數量，業務和財務單位訂單紀錄未對應更正，導致預定出貨、實際出貨、客戶簽收等三方數量無法吻合，帳款核對當然就成夢魘。
用放大鏡檢視各關鍵流程，積極管理可能的問題與風險，才不會造成逾期帳款一再發生。不僅耗損業務人員士氣，也破壞客戶合作默契。
第三：落實關鍵指標。當所有人慶祝營收和毛利的達成率，恐怕真正重視「應收帳款週轉率」、「應收帳款逾期比率」的人並不多。原因是提高營收普遍被認定成「開疆闢土」，收回貨款則被歸類為「固守城池」，對業務人員缺乏激勵作用。
我曾觀察一家公司業務部門月會。跟應收帳款相關數字，被當作例行公事統計、呈現和宣讀，從不見業務主管對龐大逾期帳款，表現生氣著急的態度或明快處理的決心。
要是應收帳款績效指標，和這位主管個人考績與薪資獎酬有強烈關聯，他會更在意客戶欠公司多少錢、欠了多久，與對企業資金流動性的影響。
優秀的業務人員懂得站在「客戶」角度，發揮同理心把產品賣出去；同時也應該學習，站在「經營者」角度，發揮同理心把錢收回來。只有具備完整能力的業務人員，才有辦法成就完整的銷售流程。
（作者是企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2010/08/23 經濟日報】
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