■ 陳珮馨
現代人拖著疲憊的身軀下班，最渴望能徹底放鬆，乘著這股趨勢，SPA產業從美容跨向休閒、健康和醫療等不同領域，但在激烈的市場競爭下，如何開創一條自己的路，將是SPA產業未來一年的新挑戰。
「SPA已經超越業別的概念！」台灣SPA協會會長、統一佳佳BEING Spa副董事長黃壽英說，國內的SPA產業已經從放鬆、美容，一路發展到休閒、運動、健康、醫療等，甚至連知名建築都嘗試和SPA結合，也就是說，舉凡和「人」有關的領域，都可以衍生新的SPA產品。
統一佳佳BEING Spa從五星級飯店的概念著手，結合SPA和度假旅遊，墾丁凱撒飯店斥資4.5億元，率先打造以SPA為主軸的飯店新風貌。在都會或度假飯店，SPA多被視為附屬服務，現在卻晉升為「必備」的頂級項目。黃壽英觀察，Day Spa雖然在台灣最普遍，但Hotel／Resort Spa成長速度非常快，總營業額已經快超越Day Spa。
東森集團也看好SPA市場，從虛擬走向實體，鉅資打造都會型的東森De Mon Spa館。東森De Mon Spa館營運長吳慧真表示，東森跨足SPA產業的最大優勢，就是有媒體資源以及得意購的顧客關係管理（CRM）系統，得以從200多萬既有會員直接導客，不過，還是要加強後端的管理機制，才能留住顧客。
趨勢 SPA結合醫療
放眼未來，吳慧真認為SPA結合醫療（Medical SPA）將是未來的主要趨勢，包括醫療領域也開始往SPA延伸，不但美容護理師朝著美容醫學發展，連醫院也迅速向抗老回春市場靠近。
老字號登琪爾Spa耕耘17年，今年起開創另一事業體Wellness Center養身中心，結合傳統中醫「整體醫學」的概念，和主流的侵入性醫療相當不同。登琪爾Spa營運長王序寧舉例，一般人腰痛、氣喘、過敏，西醫只能針對氣喘開類固醇藥方，但透過整體醫學諮詢，就會發現原因是太晚睡，超過了身體分泌類固醇的時段。
策略 多元國際專業
不過，隨著各方業者投入，SPA產業競爭日益激烈。吳慧真感嘆餅就這麼大，大家爭食，不如「一起把餅做大」。黃壽英也表示，必須使出渾身解數，努力降低成本、提高獲利，尤其去年SPA產業品牌和家數都大幅成長，唯有引進更多元化、國際化、專業化的療程，才能提升競爭力。
消費者的強烈需求，也逼著SPA業者不斷推陳出新。王序寧表示，傳統的SPA業者雖然訴求身心靈平衡，但只停留在廣告術語的層次，隨著SPA的風起雲湧，消費者積極投入健身、靜坐、太極拳等活動，SPA業者也得努力跟進。
台灣SPA產業顯然還有一片待開發空間。王序寧指出，歐美SPA業者的專業芳療師，往往本身就有練瑜珈的習慣，台灣芳療師卻多由美容師轉型，平時的生活方式和一般人沒兩樣，不但少有運動習慣，也沒有特別的減壓管道，放假睡到自然醒、邀約唱歌發洩，和一般人沒什麼兩樣。
若要提供完整的身心靈服務，提供服務的「人」準備好了嗎？將是決定服務品質的關鍵。王序寧認為，提供服務的人必須和顧客站在同一線，才能真正滿足顧客的深度需求；此外，如何結合有執照的中醫師、物理治療師，並將傳統的針灸、太極、氣功等商業化，營造更高級的服務環境，都將是SPA產業的未來發展趨勢。
【2006/02/21 經濟日報】
2006年2月21日 星期二
談判秘笈》反制扮豬吃老虎
■ 黃永猛
根據歷史記載，西晉末年，石勒稱帝之前兵力雄厚，卻受到幽州刺史王浚的威脅。石勒雖是個戰將，但為了降低王浚的戒心，逆勢操作採取扮豬吃老虎策略，先派遣使者王子春獻上稀世珍寶，並稱譽王浚為太陽，比擬石勒為月亮，讓王浚高興不已。
王浚派人前來查訪石勒部隊時，石勒將精銳部屬與兵器都藏起來，表面上看來都是老弱殘兵，誤導王浚以為石勒部隊不堪一擊，終於在一次酒宴中，斬殺王浚，登基稱王。
談判桌上，豬能吃掉老虎，老虎卻渾然不知，關鍵就在於如何把豬扮演的維妙維肖、不露痕跡。扮豬的可能是擁有權力的談判者，卻以軟弱的姿態出現，當老虎懈怠時，立即進行反撲。
扮豬吃老虎的目的有三，一是讓對方輕忽我方，卸下防衛心；二是讓對方洋洋得意，忘了我是誰，而犯下錯誤；三是為我方留後步，可以承認一時糊塗，取得對方的諒解，再重啟談判。
談判時扮豬吃老虎應把握以下重點：
裝不懂：對方所提方案或條件，裝作聽不懂，並不斷問一些外行的問題。
裝可憐：穿著樸素並壓低姿態，向對方表明，公司規模小，資金不充裕，付不起高價。
裝無權：即使獲得充分授權，仍然向對方表示權力有限，需向上請示。
當對方祭出扮豬吃老虎計謀時，我方可採取以下因應對策：
保持懷疑：對方既然有心扮豬，我方勢必不易察覺。對方越是低調越要小心，談判時不可相信任何人。
不可濫情：不可感情用事，對於對方的阿諛奉承要特別小心，不可得意忘形。
自我保護：堅守底線，不可輕易答應對方條件，慎防被出賣了，還幫對方數鈔票。
暗示對方：若對方扮豬不慎犯錯，應立即加以更正，並暗示我方已經察覺，趕快找台階下。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；E-mail：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/02/21 經濟日報】
根據歷史記載，西晉末年，石勒稱帝之前兵力雄厚，卻受到幽州刺史王浚的威脅。石勒雖是個戰將，但為了降低王浚的戒心，逆勢操作採取扮豬吃老虎策略，先派遣使者王子春獻上稀世珍寶，並稱譽王浚為太陽，比擬石勒為月亮，讓王浚高興不已。
王浚派人前來查訪石勒部隊時，石勒將精銳部屬與兵器都藏起來，表面上看來都是老弱殘兵，誤導王浚以為石勒部隊不堪一擊，終於在一次酒宴中，斬殺王浚，登基稱王。
談判桌上，豬能吃掉老虎，老虎卻渾然不知，關鍵就在於如何把豬扮演的維妙維肖、不露痕跡。扮豬的可能是擁有權力的談判者，卻以軟弱的姿態出現，當老虎懈怠時，立即進行反撲。
扮豬吃老虎的目的有三，一是讓對方輕忽我方，卸下防衛心；二是讓對方洋洋得意，忘了我是誰，而犯下錯誤；三是為我方留後步，可以承認一時糊塗，取得對方的諒解，再重啟談判。
談判時扮豬吃老虎應把握以下重點：
裝不懂：對方所提方案或條件，裝作聽不懂，並不斷問一些外行的問題。
裝可憐：穿著樸素並壓低姿態，向對方表明，公司規模小，資金不充裕，付不起高價。
裝無權：即使獲得充分授權，仍然向對方表示權力有限，需向上請示。
當對方祭出扮豬吃老虎計謀時，我方可採取以下因應對策：
保持懷疑：對方既然有心扮豬，我方勢必不易察覺。對方越是低調越要小心，談判時不可相信任何人。
不可濫情：不可感情用事，對於對方的阿諛奉承要特別小心，不可得意忘形。
自我保護：堅守底線，不可輕易答應對方條件，慎防被出賣了，還幫對方數鈔票。
暗示對方：若對方扮豬不慎犯錯，應立即加以更正，並暗示我方已經察覺，趕快找台階下。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；E-mail：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/02/21 經濟日報】
董事長愛說笑》不純砍頭
■ 戴勝益
十餘年前，某位在高山上賣蜂蜜的業者，想出「不純砍頭」這個「擲地有聲」的口號，一時之間，響徹雲霄，所有蜂蜜販售者也都跟進。
十餘年後的今天，只要假日到郊外，仍到處可見「不純砍頭」的廣告詞，看了讓人心生厭煩。
【解讀】
再好的創意，也都有其壽命極限。品牌是永久的事業，但表現方法卻需隨時展現新意。一個墨守成規、毫無創意的人，如何能應付日新月異的變局？
（作者是王品集團董事長）
【2006/02/21 經濟日報】
十餘年前，某位在高山上賣蜂蜜的業者，想出「不純砍頭」這個「擲地有聲」的口號，一時之間，響徹雲霄，所有蜂蜜販售者也都跟進。
十餘年後的今天，只要假日到郊外，仍到處可見「不純砍頭」的廣告詞，看了讓人心生厭煩。
【解讀】
再好的創意，也都有其壽命極限。品牌是永久的事業，但表現方法卻需隨時展現新意。一個墨守成規、毫無創意的人，如何能應付日新月異的變局？
（作者是王品集團董事長）
【2006/02/21 經濟日報】
2006年2月20日 星期一
威爾許專欄》不被重視 快另覓高枝
■ 編譯劉道捷
巴西聖保羅某匿名人士問：我有個道德兩難，身為某製造業公司內部顧問，我用觀念工具協助改善製程。但公司主管覺得我的工作沒用，對成果沒重要影響，我應該背棄公司、辭掉工作，還是留下來，忍受工作可能永遠不受重視的狀況？
答：這不是道德問題，是典型的事業問題，答案很簡單，離開。
你的工作不受重視，不管對錯都沒有影響，上司根本認為你無關緊要，你永遠都是徒勞無功。
幫自己的忙，另找會重視你的經營階層，你離開的話，原來的經理人可能不會覺得你不忠，他早就知道怎麼回事，說不定會找更能配合的人。
我們說這是典型問題，原因是太常見了，員工開始覺得精心傑作不受老闆重視，開始生氣、感受挫折，然後是老闆不滿，疏離擴大，員工表現變壞，接著雙方互相憎恨，員工遭到冷凍或憤怒辭職。
還好你可以避免這麼糟的情形，可以規矩的好聚好散，對公司好，對你未來的名聲也好。儘快另尋高枝吧。
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。）
【2006/02/20 經濟日報】
巴西聖保羅某匿名人士問：我有個道德兩難，身為某製造業公司內部顧問，我用觀念工具協助改善製程。但公司主管覺得我的工作沒用，對成果沒重要影響，我應該背棄公司、辭掉工作，還是留下來，忍受工作可能永遠不受重視的狀況？
答：這不是道德問題，是典型的事業問題，答案很簡單，離開。
你的工作不受重視，不管對錯都沒有影響，上司根本認為你無關緊要，你永遠都是徒勞無功。
幫自己的忙，另找會重視你的經營階層，你離開的話，原來的經理人可能不會覺得你不忠，他早就知道怎麼回事，說不定會找更能配合的人。
我們說這是典型問題，原因是太常見了，員工開始覺得精心傑作不受老闆重視，開始生氣、感受挫折，然後是老闆不滿，疏離擴大，員工表現變壞，接著雙方互相憎恨，員工遭到冷凍或憤怒辭職。
還好你可以避免這麼糟的情形，可以規矩的好聚好散，對公司好，對你未來的名聲也好。儘快另尋高枝吧。
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。）
【2006/02/20 經濟日報】
威爾許專欄》建立信任 言行須一致
■ 編譯劉道捷
南非約翰尼斯堡的蘇勒曼問：建立職場信任有簡單的答案嗎？
答：兩種情形會讓信任逐漸消失，一是大家互相不坦誠，用好話掩飾壞消息，用術語和胡說刻意誤導，讓自己變成不可靠。
組織要力求坦誠，唯一的方法是上司要把坦誠看成最高價值觀，自己始終如此，同時獎勵遵循上司這樣做的人。
破壞信任的第二個原因是言行不一，罪魁禍首還是上司。上司要手下冒險，失敗時卻開除手下；主張增加預算，要手下大展宏圖，達不到目標時，卻懲罰手下；宣稱全力推行客戶服務，卻為了達成每月銷售目標，讓工廠送出次級品。
最糟的可能是上司宣稱擁護公司的價值觀，卻獎勵不遵守價值觀但能夠達成目標的人。組織給人的唯一印象是：我說的話毫無意義，不要信任我。
信任根本不複雜，要靠言行一致建立。
【2006/02/20 經濟日報】
南非約翰尼斯堡的蘇勒曼問：建立職場信任有簡單的答案嗎？
答：兩種情形會讓信任逐漸消失，一是大家互相不坦誠，用好話掩飾壞消息，用術語和胡說刻意誤導，讓自己變成不可靠。
組織要力求坦誠，唯一的方法是上司要把坦誠看成最高價值觀，自己始終如此，同時獎勵遵循上司這樣做的人。
破壞信任的第二個原因是言行不一，罪魁禍首還是上司。上司要手下冒險，失敗時卻開除手下；主張增加預算，要手下大展宏圖，達不到目標時，卻懲罰手下；宣稱全力推行客戶服務，卻為了達成每月銷售目標，讓工廠送出次級品。
最糟的可能是上司宣稱擁護公司的價值觀，卻獎勵不遵守價值觀但能夠達成目標的人。組織給人的唯一印象是：我說的話毫無意義，不要信任我。
信任根本不複雜，要靠言行一致建立。
【2006/02/20 經濟日報】
威爾許專欄》推動變革 先祭出甜頭
■ 編譯劉道捷
墨西哥市的龔薩雷斯問：八個月來，我經營成長展望驚人的公司，現在卻發現碰到妨礙進步的真正障礙，比我大十歲、資歷多15年的團隊成員不願改變。事實上，我花了四個多月時間，才能促使一部分人接受不同的做事方法，我該怎麼辦？
答：首先你可以略為放慢一點，四個月的時間太短，不能說服大部分人改變早晨喝咖啡的習慣，何況是改變他們已經擅長的做事方法。
但這樣不表示你不能再求新求變。事實上，即使你調整時間表，也一定要有能夠說服團隊、令人「驚艷」的願景。我們說的「驚艷」指從事業觀點來看能夠鼓舞人心的願景，但同樣重要的是，推行變革時，願景必須直指每一個人心中真正的問題：「對我來說，這樣有什麼好處？」
答案可能是提高未來的就業保障、薪資待遇與升遷機會，每次你提到公司需要策略性變革時，一定要委婉（或不委婉地）談到對個人有利的結果，即使大家年紀比較大、資歷比較深，也會聽進這種話。
變革計畫獲得初步勝利，化為較高的利潤率或較多的顧客後，要實現你的諾言，也就是要更快的加薪、額外發放獎金或拔擢手下。成功可以在最快的時間內，克服妨礙變革的阻力，尤其是如果成功讓推動變革的人，生活與事業更上層樓。
雖然如此，還是有人天性不能接受變革，你永遠無法向他們推銷你的願景，無法說服他們相信願景對他們有好處，或帶給他們足夠的報酬。幸運的是，這種抗拒變革的死硬派其實很少。
我們認為，大約一成員工是天生的「變革因素」，會熱情、樂觀的擁抱新科技，另75%的人可能不會帶頭求變，但他們相信變革的必要後，會樂於推動。
剩下的是反對派，他們太相信「古法」，在情感、理性、甚至政治上，都會阻撓變革到底，這些人通常必須走路。
他們離開時，你有一個重大責任，就是別讓他們以「個人原因」悄悄的離開，這種虛偽的空話對公司沒有任何好處。死硬派拒絕離開時，你必須讓每一個人都知道，他們是因為不相信新願景才離開。
大多數變革計畫通常要一年左右才能生根，要是計畫有說服力和很多助力，大多數成員會追隨你，今天一些「精明老手」的極力抗拒終歸無效。
【2006/02/20 經濟日報】
墨西哥市的龔薩雷斯問：八個月來，我經營成長展望驚人的公司，現在卻發現碰到妨礙進步的真正障礙，比我大十歲、資歷多15年的團隊成員不願改變。事實上，我花了四個多月時間，才能促使一部分人接受不同的做事方法，我該怎麼辦？
答：首先你可以略為放慢一點，四個月的時間太短，不能說服大部分人改變早晨喝咖啡的習慣，何況是改變他們已經擅長的做事方法。
但這樣不表示你不能再求新求變。事實上，即使你調整時間表，也一定要有能夠說服團隊、令人「驚艷」的願景。我們說的「驚艷」指從事業觀點來看能夠鼓舞人心的願景，但同樣重要的是，推行變革時，願景必須直指每一個人心中真正的問題：「對我來說，這樣有什麼好處？」
答案可能是提高未來的就業保障、薪資待遇與升遷機會，每次你提到公司需要策略性變革時，一定要委婉（或不委婉地）談到對個人有利的結果，即使大家年紀比較大、資歷比較深，也會聽進這種話。
變革計畫獲得初步勝利，化為較高的利潤率或較多的顧客後，要實現你的諾言，也就是要更快的加薪、額外發放獎金或拔擢手下。成功可以在最快的時間內，克服妨礙變革的阻力，尤其是如果成功讓推動變革的人，生活與事業更上層樓。
雖然如此，還是有人天性不能接受變革，你永遠無法向他們推銷你的願景，無法說服他們相信願景對他們有好處，或帶給他們足夠的報酬。幸運的是，這種抗拒變革的死硬派其實很少。
我們認為，大約一成員工是天生的「變革因素」，會熱情、樂觀的擁抱新科技，另75%的人可能不會帶頭求變，但他們相信變革的必要後，會樂於推動。
剩下的是反對派，他們太相信「古法」，在情感、理性、甚至政治上，都會阻撓變革到底，這些人通常必須走路。
他們離開時，你有一個重大責任，就是別讓他們以「個人原因」悄悄的離開，這種虛偽的空話對公司沒有任何好處。死硬派拒絕離開時，你必須讓每一個人都知道，他們是因為不相信新願景才離開。
大多數變革計畫通常要一年左右才能生根，要是計畫有說服力和很多助力，大多數成員會追隨你，今天一些「精明老手」的極力抗拒終歸無效。
【2006/02/20 經濟日報】
自我管理》不讓面子成為勇氣殺手
■ 羅智強
接到一通台視友人的急電，說隔天晚上有個電視辯論會，原本答應的隊伍臨時反悔，希望我幫忙找替補隊伍。由於時間太倉促，我只找到二位辯士，還是湊不出隊伍，友人突然對我說：「那你就下海打吧！」
我心裡馬上浮出「拒絕」的念頭。大學畢業後，整整十年沒打辯論，不是當辯論老師，就是當評審，突然要我重回辯論舞台，很怕因為年紀已長，反應退化，會被年輕一輩的辯士「電假的」，這種比賽打好沒什麼，打不好等於拿自己的名聲開玩笑。
但轉念一想，這不嘗是個很好的機會，一則讓自己回味辯論的感覺；二則評審當久了，思維也許會形成另一種慣性的盲點，換個立場當辯士，也許會有更多的收穫；三則，我也想試著瞭解如果再打一次辯論，我會採取那些步驟？這樣的重新體驗，對辯論教學工作也有幫助。
在一番掙扎後，我答應邀約。接下來，在課堂上教授學生的所有辯論方法，從資料蒐集、論點架構、團隊討論到攻防演練，都必須在24小時內完成。我犧牲一晚的睡眠先整理資料，隔天一早與二位辯友會合，展開一整天的密集討論與練習。
然後，登台正式辯論。還好，寶刀未老，加上有二位好搭檔，那一場辯論，我們表現得相當亮眼。
由於時間緊促，我並沒有通告親友，但辯論會後，手機響個不停，還是有不少朋友看到節目，他們一方面抱怨我沒通知，另方面也直誇我們的表現。
那些迴響倒是出乎意料之外，更有趣的是，我接到一通知名企業總裁打來的電話，說他看到我的辯論十分欣賞，想邀我去聊聊。
這趟意外的辯論之旅，可說是收穫滿滿，不但有一個回味過去的機會，也因此得到許多肯定。
這件事也給我一個啟示，不要讓「年紀」、「面子」、「名聲包袱」成為阻礙自己持續接受挑戰、精進自我的藉口。如果，還有人邀我辯論，我想，我會大方接受。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2006/02/20 經濟日報】
接到一通台視友人的急電，說隔天晚上有個電視辯論會，原本答應的隊伍臨時反悔，希望我幫忙找替補隊伍。由於時間太倉促，我只找到二位辯士，還是湊不出隊伍，友人突然對我說：「那你就下海打吧！」
我心裡馬上浮出「拒絕」的念頭。大學畢業後，整整十年沒打辯論，不是當辯論老師，就是當評審，突然要我重回辯論舞台，很怕因為年紀已長，反應退化，會被年輕一輩的辯士「電假的」，這種比賽打好沒什麼，打不好等於拿自己的名聲開玩笑。
但轉念一想，這不嘗是個很好的機會，一則讓自己回味辯論的感覺；二則評審當久了，思維也許會形成另一種慣性的盲點，換個立場當辯士，也許會有更多的收穫；三則，我也想試著瞭解如果再打一次辯論，我會採取那些步驟？這樣的重新體驗，對辯論教學工作也有幫助。
在一番掙扎後，我答應邀約。接下來，在課堂上教授學生的所有辯論方法，從資料蒐集、論點架構、團隊討論到攻防演練，都必須在24小時內完成。我犧牲一晚的睡眠先整理資料，隔天一早與二位辯友會合，展開一整天的密集討論與練習。
然後，登台正式辯論。還好，寶刀未老，加上有二位好搭檔，那一場辯論，我們表現得相當亮眼。
由於時間緊促，我並沒有通告親友，但辯論會後，手機響個不停，還是有不少朋友看到節目，他們一方面抱怨我沒通知，另方面也直誇我們的表現。
那些迴響倒是出乎意料之外，更有趣的是，我接到一通知名企業總裁打來的電話，說他看到我的辯論十分欣賞，想邀我去聊聊。
這趟意外的辯論之旅，可說是收穫滿滿，不但有一個回味過去的機會，也因此得到許多肯定。
這件事也給我一個啟示，不要讓「年紀」、「面子」、「名聲包袱」成為阻礙自己持續接受挑戰、精進自我的藉口。如果，還有人邀我辯論，我想，我會大方接受。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2006/02/20 經濟日報】
管理錦囊》深入才能找到出路
■ 洪兆武
在外行人眼中，電腦主機板回收是處理「有毒的廢棄物」，對瞭解回收過程與回收效應的佳龍科技董事長吳耀勳而言，卻是「垃圾中尋寶」，他說：「電腦主機板的接點含有許多金、銀、銅等貴金屬，只要技術能夠提升，達到95%的回收率，這些不起眼的回收資源就會讓人賺大錢。」
吳耀勳年少失學，國小畢業便北上謀職，後來透過朋友介紹開始接觸電腦主機板回收業，他認定這是個有前瞻性的產業，便全力投入，不斷學習相關知識，並利用各種關係和廠商接觸，終於獲得日本和德國的技術支援。目前佳龍科技每個月可以回收200公斤以上的黃金，成為國內回收金屬業的龍頭。
每個成功者背後總有一些感人的故事，但是萬變不離其宗，他們都具備深入工作核心的特質。因為了解行業的特性，才能掌握事業的重心；了解未來的前瞻性，才能精準的策劃未來；了解工作的內涵，才能適當運用和管理資源；了解管理的精髓，才能獲得成功的機會。由此可見，「深入工作領域，才能找到好出路」。
深入瞭解產業的特性可以產生三個競爭優勢：
專業素養減少出錯機會：任何行業都有其專業的領域與技術，一般人很難了解其精髓，更遑論有所突破或有所作為。具有足夠的專業素養，遇到問題才能隨機應變、轉危為安，否則必會手忙腳亂、失去方向。一旦出錯與誤判的機率大降，一定可以有正常的營運績效。
深入核心才有機會創新：溫故而知新，指不斷鑽研舊有領域，再因應時代的變遷加上自己的創意。經營者必須隨時掌握行業的最新狀況，才能依據市場需求與變化調整經營策略與模式。想要隨著市場成長與進步，創新動能不能停滯，而這有賴深入的專業能力。
親身體驗勝過書籍教誨：管理者必須具備領導能力，才能有效推行制度與政策，這包含專業領導、技術領導與個性領導。要具備這些能力，管理者一定要透過親身體驗，才能從中找到關鍵所在，也就是俗稱的「生死門」、「獨家秘方」，帶領團隊在一片迷霧中找到出路。
【2006/02/20 經濟日報】
在外行人眼中，電腦主機板回收是處理「有毒的廢棄物」，對瞭解回收過程與回收效應的佳龍科技董事長吳耀勳而言，卻是「垃圾中尋寶」，他說：「電腦主機板的接點含有許多金、銀、銅等貴金屬，只要技術能夠提升，達到95%的回收率，這些不起眼的回收資源就會讓人賺大錢。」
吳耀勳年少失學，國小畢業便北上謀職，後來透過朋友介紹開始接觸電腦主機板回收業，他認定這是個有前瞻性的產業，便全力投入，不斷學習相關知識，並利用各種關係和廠商接觸，終於獲得日本和德國的技術支援。目前佳龍科技每個月可以回收200公斤以上的黃金，成為國內回收金屬業的龍頭。
每個成功者背後總有一些感人的故事，但是萬變不離其宗，他們都具備深入工作核心的特質。因為了解行業的特性，才能掌握事業的重心；了解未來的前瞻性，才能精準的策劃未來；了解工作的內涵，才能適當運用和管理資源；了解管理的精髓，才能獲得成功的機會。由此可見，「深入工作領域，才能找到好出路」。
深入瞭解產業的特性可以產生三個競爭優勢：
專業素養減少出錯機會：任何行業都有其專業的領域與技術，一般人很難了解其精髓，更遑論有所突破或有所作為。具有足夠的專業素養，遇到問題才能隨機應變、轉危為安，否則必會手忙腳亂、失去方向。一旦出錯與誤判的機率大降，一定可以有正常的營運績效。
深入核心才有機會創新：溫故而知新，指不斷鑽研舊有領域，再因應時代的變遷加上自己的創意。經營者必須隨時掌握行業的最新狀況，才能依據市場需求與變化調整經營策略與模式。想要隨著市場成長與進步，創新動能不能停滯，而這有賴深入的專業能力。
親身體驗勝過書籍教誨：管理者必須具備領導能力，才能有效推行制度與政策，這包含專業領導、技術領導與個性領導。要具備這些能力，管理者一定要透過親身體驗，才能從中找到關鍵所在，也就是俗稱的「生死門」、「獨家秘方」，帶領團隊在一片迷霧中找到出路。
【2006/02/20 經濟日報】
CEO觀點》最佳領導 以誠待人
■ 陳珮馨
真正的領導風範，不是複雜的管理技巧、也不需要偉大的理論，無私心、以誠待人，才是最終招數。
朋程科技董事長盧明光就是最佳典範。他在一場「與成功有約」的講座中，分享如何扮演領導角色時，半開玩笑地說，初入社會的年輕人，往往抱著大本的管理書、侃侃而談，但真正歷練多年的領導者，卻可以把任何的管理技巧放在一邊。
盧明光接著幽默地說，管理其實很簡單，基層的人儘量「少不多是」，任何事情都要認份遵行；升任小主管以後，最好勤奮一些，努力「少說多做」；爬升到領導者以後，則要「少說多聽」，廣泛聽取部屬的聲音。
他進一步闡述，身為領導者必須有掌握全局的能力，但不可以馬上下決定，而要放手讓年輕人嘗試。他以自身為例，遇到任何困難，他心中雖早有見識，卻絕口不提，等待部屬自行突破。
或許等到中午，部屬仍找不到方向，他就適時丟出一些線索；下午部屬跑來求救，再給點暗示；好不容易下班前，部屬前來大呼「找到問題了！」一聽，果然正確，也千萬別自我邀功，記得拍拍部屬肩膀、開心地告訴他：「我就知道，你最行了！」
話鋒一轉，盧明光談起一次特別的尋才經驗，應徵者條件絕佳，不但擁有漂亮的學歷、跨國工作的經驗，還曾自行創業。沒想到，面談時對方卻異常「清高」，不管談什麼待遇、工作條件，均不為所動。
聊了好一陣子，才發現對方不但吃全素，而且學佛多年。盧明光也修禪多年，每周固定禪修，還擔任中台禪寺普照精舍總監。兩人接著又談企業對社會的關懷付出，越談越契合，不久就順利將對方網羅入公司。
盧明光笑著說，能請到這樣一個人「勝過10萬大軍」，但到底如何覓才，才是最佳步數，卻沒有任何管理書籍可以回答。他勉勵所有領導者不必焦慮，只要「沒有私心」，所有做過的事、走過的路，終有一天，都會遇到知音同行。
【2006/02/20 經濟日報】
真正的領導風範，不是複雜的管理技巧、也不需要偉大的理論，無私心、以誠待人，才是最終招數。
朋程科技董事長盧明光就是最佳典範。他在一場「與成功有約」的講座中，分享如何扮演領導角色時，半開玩笑地說，初入社會的年輕人，往往抱著大本的管理書、侃侃而談，但真正歷練多年的領導者，卻可以把任何的管理技巧放在一邊。
盧明光接著幽默地說，管理其實很簡單，基層的人儘量「少不多是」，任何事情都要認份遵行；升任小主管以後，最好勤奮一些，努力「少說多做」；爬升到領導者以後，則要「少說多聽」，廣泛聽取部屬的聲音。
他進一步闡述，身為領導者必須有掌握全局的能力，但不可以馬上下決定，而要放手讓年輕人嘗試。他以自身為例，遇到任何困難，他心中雖早有見識，卻絕口不提，等待部屬自行突破。
或許等到中午，部屬仍找不到方向，他就適時丟出一些線索；下午部屬跑來求救，再給點暗示；好不容易下班前，部屬前來大呼「找到問題了！」一聽，果然正確，也千萬別自我邀功，記得拍拍部屬肩膀、開心地告訴他：「我就知道，你最行了！」
話鋒一轉，盧明光談起一次特別的尋才經驗，應徵者條件絕佳，不但擁有漂亮的學歷、跨國工作的經驗，還曾自行創業。沒想到，面談時對方卻異常「清高」，不管談什麼待遇、工作條件，均不為所動。
聊了好一陣子，才發現對方不但吃全素，而且學佛多年。盧明光也修禪多年，每周固定禪修，還擔任中台禪寺普照精舍總監。兩人接著又談企業對社會的關懷付出，越談越契合，不久就順利將對方網羅入公司。
盧明光笑著說，能請到這樣一個人「勝過10萬大軍」，但到底如何覓才，才是最佳步數，卻沒有任何管理書籍可以回答。他勉勵所有領導者不必焦慮，只要「沒有私心」，所有做過的事、走過的路，終有一天，都會遇到知音同行。
【2006/02/20 經濟日報】
中小企業成長秘笈》不斷挑戰 豐富企業生命
■ 邱柏松
在日本，御飯糰能成為便利商店的人氣商品，創下每天銷售1,000萬個的驚人紀錄，生產飯糰包裝機器的The鈴木公司居功不小。這家只有60名員工的中小企業，因為堅持研發創新，奪下逾200項專利權，產品獨占日本、行銷全球。
從公司命名就可以感受這家公司的強烈企圖心。在經營者家族姓氏鈴木前加上英文定冠詞「The」，意味著他們要成為「鈴木」中的「鈴木」，也宣示他們希望成為此一行業中的佼佼者。
The鈴木生產的是，將海苔片自動封入用來包裝飯糰的塑膠薄膜的機器，目前日本從事飯糰用海苔片生產的大公司約十家，加上散居各地的50家中小業者，都是The鈴木海苔自動包裝機的主要客戶。
除了這項主力產品之外，該公司也生產飯糰製造設備。例如可以在飯糰兩面灑上適量鹽巴、將飯糰壓成三角形的機器等，有關飯糰、海苔加工、包裝作業的專利就超過200件。72歲的總經理鈴木允自信地說：「本公司的技術是沒人能模仿的！」
1997年，The鈴木獲得「日本科學技術廳長官獎」。2001年3月，又拿走「食創會」的「安藤百福紀念獎」優秀獎。「食創會」是為了為表揚具有獨創性的食品加工業者而設。
從技術人員起家，帶領公司不斷成長茁壯的鈴木允，最近因為健康狀況惡化，已將經營棒交給32歲的長子、目前擔任常務董事的鈴木物一。
研發費用 占營業額10%
或許他遺傳了父親重視研發創新的DNA，對「公司每年要投入營業額10%以上當研發費用」這個創業信念仍奉行不渝。
由於投入鉅額研發費用壓縮公司獲利，The鈴木上會計年度營業額雖有9.49億日圓，淨利卻只有1,400萬日圓。即使如此，該公司仍堅持「以開發新產品來擴大營業額」。鈴木物一預估本會計年度營業額將大幅成長到13億圓。
The鈴木創業於1961年，之後就默默扮演日本飲食文化的幕後推動者。有著發明家夢想的鈴木允，年輕時，白天在烤年糕機製造公司上班，晚上到專科學校學習機械設計。他曾經獨力為租屋附近的麻糬店開發加工機械，因為性能良好，招徠其他麻糬業者的訂購。這讓他信心大增，28歲時決定自行創業。
他開始製造在結構上和烤年糕機頗為相似的海苔片包裝機。由於當時市面上絕無僅有，訂單蜂湧而至。不過，這股訂購熱很快就退燒。
把顧客需求商品化
這讓鈴木允體認到「中小企業不持續挑戰新產品不行！」他接二連三地開發新產品，包括海苔乾燥機、紫菜末製造用海苔片裁剪設備，顧客需求商品化的能力日受肯定。該公司所受到的信賴，誠如一位客戶所言：「所有攸關海苔的技術，交給鈴木先生就對了！」
不久，一家專門在食品店批發飯糰的麵包公司，希望製造「海苔片不會受潮的飯糰」。當時，市面上的飯糰主要的包裝方式是：在飯糰與海苔間夾著包裝用塑膠薄膜，以防受潮，再從三角形包裝頂點將塑膠薄膜抽出來。
不過，為了讓抽出動作更順利，必須在薄膜塗上食用油，讓飯糰沾上一股油臭味，為了改良此一缺點，就必須設計不塗抹油的包裝方法。鈴木允絞盡腦汁不斷思考新的包裝方式。
有一天，當他撕開香菸包裝盒上的玻璃紙條時靈機一動：「何不把這個包裝設計應用到海苔包裝上！」於是開始試作機器。經過一而再、再而三的改良，終於在1992年開發成功飯糰成形、包裝機，後來更因便利連鎖超商採用，而銷售量快速成長。
這部飯糰成形、包裝機最初設定的產能目標是每小時2,000個，不過開發完成時，每小時只能生產1,500個。經過一再改善，最新型的機器每小時可生產2,400個飯糰。加速機器運轉並非難事，但米飯的水分含量等因素往往會影響飯糰成形的速度，The鈴木以各種不同條件反複測試。鈴木允的次子、擔任技術部股長的鈴木榮一說：「在測試過程中，我們幾乎每天都只吃飯糰。」
積極研發 如拚命三郎
他回憶，當初開發部一度認為，2,000個以上的產能幾乎不可能，總經理卻指責他們「努力不夠」，堅持一定要達到目標。鈴木榮一說：「在指揮產品研發時，家父真是一個不講理的人。」外界也以「像在拚命」來形容鈴木對研發的投入。
為了進一步滿足講究吃的消費者，該公司正積極研發「接近手工製造、具軟性食感的飯糰」。也就是說，未來便利商店對於飯糰製造機的要求，除了生產速度之外，更會要求壓製成形的精緻度。
二年前，The鈴木和大型便利超商合作研發具軟性食感的飯糰壓製成型機。經過一連串改善，終於開發出新型機器，在飯糰團模具內填充飯粒，直到飽滿為止，取代之前壓縮成形方式，終於實現滿足消費者軟性食感需求的目標。
優良的顧客服務體系
The鈴木能保有高市場占有率，除了技術優勢，優良的服務體系也是重要功臣。飯糰成形機不分晝夜運轉，機器隨時都可能發生問題。鈴木物一說：「因為便利超商供貨是24小時全天候，一旦有故障，我們就必須儘速處理。」The鈴木和日本國內的六個銷售代理商合作，強化顧客支援系統。
為了追求永續經營，The鈴木將積極挑戰各種食品生產機器，例如三明治、魷魚乾包裝機。鈴木允一再重申「水不流動的池塘，易生孑孓」，他表示，在現場（生產、銷售、研發、設計等第一線工作）磨練出來的人才，在尚未具備「不斷挑戰」的企業DNA之前，得一直留在現場、專心於原有的工作。
每天只要做完復健， 他一定坐輪椅到現場督促。看來，The鈴木注重研發的傳統將繼續發揚光大。
（作者是中正大學企管系副教授）
【2006/02/20 經濟日報】
在日本，御飯糰能成為便利商店的人氣商品，創下每天銷售1,000萬個的驚人紀錄，生產飯糰包裝機器的The鈴木公司居功不小。這家只有60名員工的中小企業，因為堅持研發創新，奪下逾200項專利權，產品獨占日本、行銷全球。
從公司命名就可以感受這家公司的強烈企圖心。在經營者家族姓氏鈴木前加上英文定冠詞「The」，意味著他們要成為「鈴木」中的「鈴木」，也宣示他們希望成為此一行業中的佼佼者。
The鈴木生產的是，將海苔片自動封入用來包裝飯糰的塑膠薄膜的機器，目前日本從事飯糰用海苔片生產的大公司約十家，加上散居各地的50家中小業者，都是The鈴木海苔自動包裝機的主要客戶。
除了這項主力產品之外，該公司也生產飯糰製造設備。例如可以在飯糰兩面灑上適量鹽巴、將飯糰壓成三角形的機器等，有關飯糰、海苔加工、包裝作業的專利就超過200件。72歲的總經理鈴木允自信地說：「本公司的技術是沒人能模仿的！」
1997年，The鈴木獲得「日本科學技術廳長官獎」。2001年3月，又拿走「食創會」的「安藤百福紀念獎」優秀獎。「食創會」是為了為表揚具有獨創性的食品加工業者而設。
從技術人員起家，帶領公司不斷成長茁壯的鈴木允，最近因為健康狀況惡化，已將經營棒交給32歲的長子、目前擔任常務董事的鈴木物一。
研發費用 占營業額10%
或許他遺傳了父親重視研發創新的DNA，對「公司每年要投入營業額10%以上當研發費用」這個創業信念仍奉行不渝。
由於投入鉅額研發費用壓縮公司獲利，The鈴木上會計年度營業額雖有9.49億日圓，淨利卻只有1,400萬日圓。即使如此，該公司仍堅持「以開發新產品來擴大營業額」。鈴木物一預估本會計年度營業額將大幅成長到13億圓。
The鈴木創業於1961年，之後就默默扮演日本飲食文化的幕後推動者。有著發明家夢想的鈴木允，年輕時，白天在烤年糕機製造公司上班，晚上到專科學校學習機械設計。他曾經獨力為租屋附近的麻糬店開發加工機械，因為性能良好，招徠其他麻糬業者的訂購。這讓他信心大增，28歲時決定自行創業。
他開始製造在結構上和烤年糕機頗為相似的海苔片包裝機。由於當時市面上絕無僅有，訂單蜂湧而至。不過，這股訂購熱很快就退燒。
把顧客需求商品化
這讓鈴木允體認到「中小企業不持續挑戰新產品不行！」他接二連三地開發新產品，包括海苔乾燥機、紫菜末製造用海苔片裁剪設備，顧客需求商品化的能力日受肯定。該公司所受到的信賴，誠如一位客戶所言：「所有攸關海苔的技術，交給鈴木先生就對了！」
不久，一家專門在食品店批發飯糰的麵包公司，希望製造「海苔片不會受潮的飯糰」。當時，市面上的飯糰主要的包裝方式是：在飯糰與海苔間夾著包裝用塑膠薄膜，以防受潮，再從三角形包裝頂點將塑膠薄膜抽出來。
不過，為了讓抽出動作更順利，必須在薄膜塗上食用油，讓飯糰沾上一股油臭味，為了改良此一缺點，就必須設計不塗抹油的包裝方法。鈴木允絞盡腦汁不斷思考新的包裝方式。
有一天，當他撕開香菸包裝盒上的玻璃紙條時靈機一動：「何不把這個包裝設計應用到海苔包裝上！」於是開始試作機器。經過一而再、再而三的改良，終於在1992年開發成功飯糰成形、包裝機，後來更因便利連鎖超商採用，而銷售量快速成長。
這部飯糰成形、包裝機最初設定的產能目標是每小時2,000個，不過開發完成時，每小時只能生產1,500個。經過一再改善，最新型的機器每小時可生產2,400個飯糰。加速機器運轉並非難事，但米飯的水分含量等因素往往會影響飯糰成形的速度，The鈴木以各種不同條件反複測試。鈴木允的次子、擔任技術部股長的鈴木榮一說：「在測試過程中，我們幾乎每天都只吃飯糰。」
積極研發 如拚命三郎
他回憶，當初開發部一度認為，2,000個以上的產能幾乎不可能，總經理卻指責他們「努力不夠」，堅持一定要達到目標。鈴木榮一說：「在指揮產品研發時，家父真是一個不講理的人。」外界也以「像在拚命」來形容鈴木對研發的投入。
為了進一步滿足講究吃的消費者，該公司正積極研發「接近手工製造、具軟性食感的飯糰」。也就是說，未來便利商店對於飯糰製造機的要求，除了生產速度之外，更會要求壓製成形的精緻度。
二年前，The鈴木和大型便利超商合作研發具軟性食感的飯糰壓製成型機。經過一連串改善，終於開發出新型機器，在飯糰團模具內填充飯粒，直到飽滿為止，取代之前壓縮成形方式，終於實現滿足消費者軟性食感需求的目標。
優良的顧客服務體系
The鈴木能保有高市場占有率，除了技術優勢，優良的服務體系也是重要功臣。飯糰成形機不分晝夜運轉，機器隨時都可能發生問題。鈴木物一說：「因為便利超商供貨是24小時全天候，一旦有故障，我們就必須儘速處理。」The鈴木和日本國內的六個銷售代理商合作，強化顧客支援系統。
為了追求永續經營，The鈴木將積極挑戰各種食品生產機器，例如三明治、魷魚乾包裝機。鈴木允一再重申「水不流動的池塘，易生孑孓」，他表示，在現場（生產、銷售、研發、設計等第一線工作）磨練出來的人才，在尚未具備「不斷挑戰」的企業DNA之前，得一直留在現場、專心於原有的工作。
每天只要做完復健， 他一定坐輪椅到現場督促。看來，The鈴木注重研發的傳統將繼續發揚光大。
（作者是中正大學企管系副教授）
【2006/02/20 經濟日報】
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