■ 杜書伍
人往往會因為熟悉，產生自信，反過來產生輕忽。組織內的「資深人員」，特別容易出現此一盲點。
組織在進用人才時，經常會從外部引進有經驗、甚至相當資深的人員。這類資深人員，因為面對新的環境，多數也有體認了解新環境的重要；然而，卻因其對此類工作內容非常熟悉，經驗十分豐富，無意中產生「從表面上來看都很類似」的感覺，從而會依其過去經驗，很快斷定「就是這樣，沒有差別，我了解了」。以至於對環境的改變形成「視而不見」，不自覺很輕忽的「跳」過去。
當主管與這類「資深的新人」對談時，因為他對工作內容能說得頭頭是道，使得主管也陷入相同的盲點：誤認為他已經了解（對一個新進的人來說）。其實他是以過去的認知在說明，而不是以新環境的認知來說，因而主管也未深入探索他了解的程度。在這種情況下，爾後的工作中，他就會用過去工作的認知與方法來做事，因而，就開始出現種種因認知差異而形成的扭曲。
因熟悉而輕忽的現象，也會出現在內部轉任的資深人員身上。資深人員在公司工作已久，對公司相當了解；而新轉任的工作，也多半與原有工作有所關連，因而他們對新工作，很容易出現「不會陌生」的感覺，但是他不一定有抓到新工作的精神與立場。在這種情況下，他個人及主管便容易同時忽略掉，需要確認其對新工作的了解程度，從而也就易遺漏需對其做「新人訓練」過程。
事實上，上述兩類人都陷入一個共同的盲點，亦即雖然已進入裡面，但還是停留在「由外面看裡面」。只看皮毛以為沒有大差異，直接與過去的經驗相對應，就以為全都懂了，而不再繼續深入了解。如此一來，他們將無法掌握新環境、新工作的精髓，反而停留在用過去的經驗、認知與方法來做新工作，陷入「舊酒新瓶」的狀態而不自知。在一段時日後，主管即會發覺他們工作似乎一直抓不到準度，而且與組織格格不入，主管卻找不到問題的癥結。
因此，對於「新進」或「新轉任工作」的這兩類「資深的新人」，都要意識到，工作調任時易出現這個「因熟悉而輕忽」的盲點，所以必須刻意培養自己做「新舊差異比較」的習慣，細心體會各種細微差異。而事實上，「新舊差異比較」也是一種學習方法。
對主管而言，則應該在這些「資深的新人」作上線報告時，特意要求他們提出「差異報告」；從其差異報告中，深度觀察其是否有確實「捉住」新職務的特質。如此一來，才不致同時陷入這個盲點而不自知。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市」 (www.synnex.com.tw)」）
【2005/09/05 經濟日報】
2005年9月5日 星期一
自我管理》斯多葛派的人生功課
■ 羅智強
愛德克比特是一個「快樂」的哲學家，有一天，一個城邦的國王向他請教快樂的秘訣。國王問：「你為什麼隨時隨地都可以保持快樂？請告訴我秘訣？」愛德克比特說：「抱歉！我拒絕告訴你。」
國王一聽便威嚇道：「那麼我就把你鎖起來。」愛德克比特回答：「你鎖得住我的腿，但你鎖不住我的意志。」
國王大聲道：「好！那我就處死你。」愛德克比特大笑：「哈哈哈！我本就會死，何需你處死？」
這時，國王陷入沈默。愛德克比特接著道：「我是必然要死的，但難道我就必須呻吟而死嗎？我必然是被囚禁的，但難道我就必須哀怨嗎？我是必然要遭流放的。但是難道有人能阻止我，使我不能歡笑、勇敢與鎮定了麼？」
國王沈思了一會，笑著說：「我瞭解了你快樂的秘訣了。」
西晉大軍事家羊怙曾言：「天下不如意，恆十居七八。」這句話，不只平民黎眾認同，連權豪貴富都不反對。市井小民懷慮生活，無時或已，固不待言；權豪貴富也多有掛慮權位名祿而輾轉反側者。例如，西方羅馬時代權傾一時的羅馬帝國的哲學家皇帝馬爾庫斯．奧勒留（神鬼戰士電影中，那位仁慈的皇帝）也常常說：「人就是一點靈魂載負著一具屍體」。
人生不如意，十居七八。固然是一個外在、客觀的「現實」，套用愛德克比特的說法，是一種人力所不能顛破的「囚牢」。但即使被關押這囚牢之中，人的心、意志還是操之在己，還是能讓這「囚牢」之心快樂起來。這就是斯多葛的樂觀哲學的精義。而其衍化出的心靈功課則是，人生愈苦困，人心就要愈快樂。
當然，這樣的快樂哲學觀，言之輕鬆，為之不易，也有人譏之太過虛矯，也太抬舉了心的能力。我卻覺得，除非要向「不如意」俯首稱臣，那至少是一個值得努力的方向。努力地讓自己的「心」快樂，這就是斯多葛派的人生功課。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/09/05 經濟日報】
愛德克比特是一個「快樂」的哲學家，有一天，一個城邦的國王向他請教快樂的秘訣。國王問：「你為什麼隨時隨地都可以保持快樂？請告訴我秘訣？」愛德克比特說：「抱歉！我拒絕告訴你。」
國王一聽便威嚇道：「那麼我就把你鎖起來。」愛德克比特回答：「你鎖得住我的腿，但你鎖不住我的意志。」
國王大聲道：「好！那我就處死你。」愛德克比特大笑：「哈哈哈！我本就會死，何需你處死？」
這時，國王陷入沈默。愛德克比特接著道：「我是必然要死的，但難道我就必須呻吟而死嗎？我必然是被囚禁的，但難道我就必須哀怨嗎？我是必然要遭流放的。但是難道有人能阻止我，使我不能歡笑、勇敢與鎮定了麼？」
國王沈思了一會，笑著說：「我瞭解了你快樂的秘訣了。」
西晉大軍事家羊怙曾言：「天下不如意，恆十居七八。」這句話，不只平民黎眾認同，連權豪貴富都不反對。市井小民懷慮生活，無時或已，固不待言；權豪貴富也多有掛慮權位名祿而輾轉反側者。例如，西方羅馬時代權傾一時的羅馬帝國的哲學家皇帝馬爾庫斯．奧勒留（神鬼戰士電影中，那位仁慈的皇帝）也常常說：「人就是一點靈魂載負著一具屍體」。
人生不如意，十居七八。固然是一個外在、客觀的「現實」，套用愛德克比特的說法，是一種人力所不能顛破的「囚牢」。但即使被關押這囚牢之中，人的心、意志還是操之在己，還是能讓這「囚牢」之心快樂起來。這就是斯多葛的樂觀哲學的精義。而其衍化出的心靈功課則是，人生愈苦困，人心就要愈快樂。
當然，這樣的快樂哲學觀，言之輕鬆，為之不易，也有人譏之太過虛矯，也太抬舉了心的能力。我卻覺得，除非要向「不如意」俯首稱臣，那至少是一個值得努力的方向。努力地讓自己的「心」快樂，這就是斯多葛派的人生功課。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/09/05 經濟日報】
管理小故事》踩到腳會痛
■ 張昆典
大學同學中有幾位自行創業，開同學會這些「老闆」自然會聚在一起，交換經營、管理心得，其中一位「小老闆」唱做俱佳，他說的故事讓我印象深刻。
話說廠務與業務主管之間有疙瘩，業務主管為了爭取新客戶，直接打電話給工廠的工程師，邀他陪同去見客戶，因為他對自家產品最瞭解，能具體說明產品優點。
這對公司絕對有利，但業務經理沒有和廠長先打招呼，等於越界指揮廠務系統的人員，難怪廠長不高興。
這位同學老闆為了排解糾紛，約談兩位當事人。他原本希望大事化小，何況這是小事一樁，可以小事化無，因此傾向於向廠長曉以公司利益為先的大義，勸他別跟業務經理計較。
這位廠長二話不說站起身來就走，橫越老闆面前時，狠狠地踩了老闆一腳，然後回頭對老闆說：「對不起踩到您了，會痛吧！」
老闆本來有些火大，這位廠長又說：「其實我應該先跟您說聲『借過』，這樣就不會把您踩痛了。」老闆和業務經理都是聰明人，馬上瞭解廠長的用意，糾紛因此獲得排解。
這位同學老闆忍不住說：「這位廠長也真是大膽，不過也因為這樣，事情講開了，反而容易解決。」
公司內的不同部門，各有其職掌與權限，不免仍有合作的機會，此時切記互相尊重，因為不小心把對方的腳踩痛了，自然會引起反彈。
【2005/09/05 經濟日報】
大學同學中有幾位自行創業，開同學會這些「老闆」自然會聚在一起，交換經營、管理心得，其中一位「小老闆」唱做俱佳，他說的故事讓我印象深刻。
話說廠務與業務主管之間有疙瘩，業務主管為了爭取新客戶，直接打電話給工廠的工程師，邀他陪同去見客戶，因為他對自家產品最瞭解，能具體說明產品優點。
這對公司絕對有利，但業務經理沒有和廠長先打招呼，等於越界指揮廠務系統的人員，難怪廠長不高興。
這位同學老闆為了排解糾紛，約談兩位當事人。他原本希望大事化小，何況這是小事一樁，可以小事化無，因此傾向於向廠長曉以公司利益為先的大義，勸他別跟業務經理計較。
這位廠長二話不說站起身來就走，橫越老闆面前時，狠狠地踩了老闆一腳，然後回頭對老闆說：「對不起踩到您了，會痛吧！」
老闆本來有些火大，這位廠長又說：「其實我應該先跟您說聲『借過』，這樣就不會把您踩痛了。」老闆和業務經理都是聰明人，馬上瞭解廠長的用意，糾紛因此獲得排解。
這位同學老闆忍不住說：「這位廠長也真是大膽，不過也因為這樣，事情講開了，反而容易解決。」
公司內的不同部門，各有其職掌與權限，不免仍有合作的機會，此時切記互相尊重，因為不小心把對方的腳踩痛了，自然會引起反彈。
【2005/09/05 經濟日報】
2005年9月4日 星期日
人生經營》要賺多少才夠 ？
■ 羅耀宗
社群網站craigslist的創辦人紐馬克，怎麼看都不像是網際網路時代的超級巨星，他童山濯濯，自稱是超級害羞內向的書呆子。更誇張的是，這位電腦程式設計師堅持的目標，大部分創業家聽了都會大搖其頭：他斬釘截鐵表示，絕不靠自己的網站撈錢。
紐馬克52歲，今年榮獲第九屆威比獎年度風雲人物。威比獎是網際網路界的最高殊榮，有如影壇上的奧斯卡金像獎。
craigslist創立於1995年，是個橫跨34國、175座城市的分類廣告網，每個月吸引1,000萬人進站張貼廣告，尋找朋友、出租公寓、室友、褓母、工作、骨董。他們也賣衣服、舊家具、汽車，甚至房地產，或捐贈二手貨。
接受免費張貼廣告
紐馬克十分珍惜這座網站的非商業特質。網站草創之初，他在幾個人的義務幫忙下，利用閒餘時間經營。等到流量成長到應付不來後，他才辭掉白天的工作，全心全力投入。craigslist不要求訪客登記和繳費。今天，在craigslist刊登的廣告，99.2%仍然免費。紐馬克表示，談到利潤動機，他唯一的「讓步」，是對紐約、洛杉磯、舊金山的企業刊登不動產和求才廣告收費。
只依賴若干企業廣告收入，並不表示craigslist的財務狀況慘不忍睹。自1999年以來，craigslist一直有盈餘。就算要付費，企業主還是趨之若鶩，每個月刊登求才新廣告逾16萬則，因為craigslist向企業主收取的費用，遠低於其他線上職業仲介服務。
收入雖少，craigslist營業額卻已經高達千萬美元。這些錢並非全數收進紐馬克等人的口袋，craigslist將一部分收入，捐贈給公益慈善機構和非營利組織。《紐約時報》說，craigslist的管理階層只把利潤視為繼續掌控本身命運的手段。它追求的是服務使命的極大值，不是盈餘的極大值。
追求服務使命極大值
1,000萬美元營收，對只有18名支薪員工的craigslist來說，是非常可觀的數字。不過，和紐馬克及他的網站的可能價值相比，那可是小巫見大巫。曾參與幾次收購計畫的專家表示，如果紐馬克決定把craigslist賣掉，價值可能高達1億美元。然而一路走來，紐馬克拒絕許多投資人優渥的收購提議。他說：「曾經有人出價千百萬，要我把網站賣給他們，我掉頭就走。即使現在，還是有人在問，我們想不想賣。我們一點興趣都沒有。這和我們的信念有關。其實，我們做得還不錯。一個根本問題是，一個人到底需要賺多少才夠？」
《第二波網路創業家》一書指出，經過2000年最近一次去蕪存菁的企業「淘汰賽」，勝出的企業和人物有一個共同特質，他們從來不以賺錢為第一要務。
拍賣網站eBay的總裁兼執行長惠特曼說：「許多人創立公司只是為了錢。這些人一窩蜂搶著賺錢，他們創立的企業卻無法長久。我們必須坦然面對事實：大部分這類公司，一開始就不應該成立。」
世界最大搜尋引擎Google的兩位創辦人雖然野心遠大，卻不是一開始就立志賺大錢，只渴望透過科技改變世界。他們認為太過重視錢財或權勢，只會矇蔽理想。在贏家人物眼裡，錢只是對能力的一種肯定。
投資大師巴菲特說：「我想，如果魏廉斯（註：美國職棒大聯盟波士頓紅襪隊的強打王）領到棒壇中最高的薪水，而打擊率只有.220，他一定難展歡顏。要是他拿的是棒壇中最低的薪水，打擊率卻高達.400 ，他一定非常快樂。」巴菲特表示，這正是他從事投資的心情寫照。「錢只是我把自己喜歡的事情做得非常之好的副產品」。
放鬆心情才能贏錢
不時時把錢放在心上，才不會患得患失，毀掉本來應有的成功。這一點，從金融市場的投資經驗，最能得到驗證。
當過十年場內交易員的安傑爾，在《狙擊手操作法》一書說：「第一次到拉斯維加斯的訪客，有多少人賺到錢？我不知道。但是這麼多年來，在我一試再試手氣，希望財神眷顧的過程中，我發現每當我需要錢的時候，總是賠錢。只有放鬆心情，不需要贏錢，才能如願以償。」賭場如此，股市投資何嘗不也一樣？
他進一步點出：「市場不知道你建立了部位，也根本不關心這種事。市場只依照它本身的內部形態往前走。當你一心一意只想到錢，就沒有心情去思考市場，以及它可能做什麼事。……因此，告訴自己，不要去想錢的事，然後矛盾的事情就發生了──你會開始賺錢。你愈是想要賺錢，賠的愈多。能在市場中賺錢的，是那些放鬆心情，樂在所做事情的人。」
獲有哈佛大學經濟學博士學位的納華洛，在《市場動起來的時候，你準備好了嗎？》一書，也提出類似的觀點：「如果你進入股市，只是為了賺得『大錢』，可能反而賺不到。說真的，如果你只想賺錢，卻不去享受投資的過程，看不到執行良好的投資策略的美妙、優雅和令人滿足的地方，那麼你可能會碰到麻煩。」
納華洛表示，他所認識最優秀的投資人，把股票投資看成一種複雜的技藝，值得引以為豪，並且努力追求完美。因此，他們的優先要務之一是「把投資做得很好」，而不只是賺錢。
巴菲特指出，錢財不能改變你的健康或者有多少人愛你。又說：「我有一張畫布和許多顏料，可以盡情畫上想畫的東西。現在我的錢財比較多，但是享樂和十或20年前錢財比較少的時候差不多。」
那麼，一個人到底要賺多少才夠？
【2005/09/04 經濟日報】
社群網站craigslist的創辦人紐馬克，怎麼看都不像是網際網路時代的超級巨星，他童山濯濯，自稱是超級害羞內向的書呆子。更誇張的是，這位電腦程式設計師堅持的目標，大部分創業家聽了都會大搖其頭：他斬釘截鐵表示，絕不靠自己的網站撈錢。
紐馬克52歲，今年榮獲第九屆威比獎年度風雲人物。威比獎是網際網路界的最高殊榮，有如影壇上的奧斯卡金像獎。
craigslist創立於1995年，是個橫跨34國、175座城市的分類廣告網，每個月吸引1,000萬人進站張貼廣告，尋找朋友、出租公寓、室友、褓母、工作、骨董。他們也賣衣服、舊家具、汽車，甚至房地產，或捐贈二手貨。
接受免費張貼廣告
紐馬克十分珍惜這座網站的非商業特質。網站草創之初，他在幾個人的義務幫忙下，利用閒餘時間經營。等到流量成長到應付不來後，他才辭掉白天的工作，全心全力投入。craigslist不要求訪客登記和繳費。今天，在craigslist刊登的廣告，99.2%仍然免費。紐馬克表示，談到利潤動機，他唯一的「讓步」，是對紐約、洛杉磯、舊金山的企業刊登不動產和求才廣告收費。
只依賴若干企業廣告收入，並不表示craigslist的財務狀況慘不忍睹。自1999年以來，craigslist一直有盈餘。就算要付費，企業主還是趨之若鶩，每個月刊登求才新廣告逾16萬則，因為craigslist向企業主收取的費用，遠低於其他線上職業仲介服務。
收入雖少，craigslist營業額卻已經高達千萬美元。這些錢並非全數收進紐馬克等人的口袋，craigslist將一部分收入，捐贈給公益慈善機構和非營利組織。《紐約時報》說，craigslist的管理階層只把利潤視為繼續掌控本身命運的手段。它追求的是服務使命的極大值，不是盈餘的極大值。
追求服務使命極大值
1,000萬美元營收，對只有18名支薪員工的craigslist來說，是非常可觀的數字。不過，和紐馬克及他的網站的可能價值相比，那可是小巫見大巫。曾參與幾次收購計畫的專家表示，如果紐馬克決定把craigslist賣掉，價值可能高達1億美元。然而一路走來，紐馬克拒絕許多投資人優渥的收購提議。他說：「曾經有人出價千百萬，要我把網站賣給他們，我掉頭就走。即使現在，還是有人在問，我們想不想賣。我們一點興趣都沒有。這和我們的信念有關。其實，我們做得還不錯。一個根本問題是，一個人到底需要賺多少才夠？」
《第二波網路創業家》一書指出，經過2000年最近一次去蕪存菁的企業「淘汰賽」，勝出的企業和人物有一個共同特質，他們從來不以賺錢為第一要務。
拍賣網站eBay的總裁兼執行長惠特曼說：「許多人創立公司只是為了錢。這些人一窩蜂搶著賺錢，他們創立的企業卻無法長久。我們必須坦然面對事實：大部分這類公司，一開始就不應該成立。」
世界最大搜尋引擎Google的兩位創辦人雖然野心遠大，卻不是一開始就立志賺大錢，只渴望透過科技改變世界。他們認為太過重視錢財或權勢，只會矇蔽理想。在贏家人物眼裡，錢只是對能力的一種肯定。
投資大師巴菲特說：「我想，如果魏廉斯（註：美國職棒大聯盟波士頓紅襪隊的強打王）領到棒壇中最高的薪水，而打擊率只有.220，他一定難展歡顏。要是他拿的是棒壇中最低的薪水，打擊率卻高達.400 ，他一定非常快樂。」巴菲特表示，這正是他從事投資的心情寫照。「錢只是我把自己喜歡的事情做得非常之好的副產品」。
放鬆心情才能贏錢
不時時把錢放在心上，才不會患得患失，毀掉本來應有的成功。這一點，從金融市場的投資經驗，最能得到驗證。
當過十年場內交易員的安傑爾，在《狙擊手操作法》一書說：「第一次到拉斯維加斯的訪客，有多少人賺到錢？我不知道。但是這麼多年來，在我一試再試手氣，希望財神眷顧的過程中，我發現每當我需要錢的時候，總是賠錢。只有放鬆心情，不需要贏錢，才能如願以償。」賭場如此，股市投資何嘗不也一樣？
他進一步點出：「市場不知道你建立了部位，也根本不關心這種事。市場只依照它本身的內部形態往前走。當你一心一意只想到錢，就沒有心情去思考市場，以及它可能做什麼事。……因此，告訴自己，不要去想錢的事，然後矛盾的事情就發生了──你會開始賺錢。你愈是想要賺錢，賠的愈多。能在市場中賺錢的，是那些放鬆心情，樂在所做事情的人。」
獲有哈佛大學經濟學博士學位的納華洛，在《市場動起來的時候，你準備好了嗎？》一書，也提出類似的觀點：「如果你進入股市，只是為了賺得『大錢』，可能反而賺不到。說真的，如果你只想賺錢，卻不去享受投資的過程，看不到執行良好的投資策略的美妙、優雅和令人滿足的地方，那麼你可能會碰到麻煩。」
納華洛表示，他所認識最優秀的投資人，把股票投資看成一種複雜的技藝，值得引以為豪，並且努力追求完美。因此，他們的優先要務之一是「把投資做得很好」，而不只是賺錢。
巴菲特指出，錢財不能改變你的健康或者有多少人愛你。又說：「我有一張畫布和許多顏料，可以盡情畫上想畫的東西。現在我的錢財比較多，但是享樂和十或20年前錢財比較少的時候差不多。」
那麼，一個人到底要賺多少才夠？
【2005/09/04 經濟日報】
生活減壓》善用時間 不等於做完所有事
■ 艾倫‧愛爾金
在城市裡生活，你必須知道永遠沒有足夠的時間完成想完成的事情；你會發現事情老是做不完，時間卻老是不夠用。你的生活變得難以預料，這絕不是你，而是這個城市讓生活變得如此的；除非你下定決心善用時間，好好經營生命，否則這個忙碌的城市就會主宰你的生活。
有效的時間管理絕對不是教你在短時間內完成所有的事，「把所有事情做完」是天方夜譚，光是這樣想，就會讓我們倍感壓力。有效的時間管理指的是有效管理事情的先後順序與輕重緩急，因為並非所有事情都一樣重要，你非得花一樣的力氣把它們統統做完不可；有些你花十足精力完成的事情，事後想起來是不需要的。因此，時間管理的第一要務，就是找出生活中重要的事，然後分配時間把這些事情做好。
列出事情重要次序
在城市裡生活有個好處，城市的「便利性」可以讓你不用出門即可完成很多事情。現在只有極少數物品無法以宅配方式傳送，大都可以直接送到你的家門口。另外，在各式餐廳一應俱全的城市裡，你可以隨時隨地的用餐，這確實可以省下不少時間。
想讓生活簡單，壓力減輕，有更多時間做自己真正想做的，就得認知有時我們必須花錢請人來做自己厭惡、做不好或者沒時間做的事。例如每周一次請人來家裡打掃，便可以把時間留下來做其他的事情。
無論是家事或工作，不斷的分心和被打擾都是一種時間的浪費。不被打擾的好方法就是開啟留言系統，避開想推銷便宜保險或套裝旅遊行程的電話。更徹底一點，設定來電過濾，只接你認為重要的來電。沒有語音信箱也沒關係，不必強迫自己接到每一通電話；如果對方真的有要事找你，他會想盡辦法聯絡你。
另外，看電視非常浪費時間。許多節目的確值得一看，但有趣或更重要的事情在眼前，怎麼能呆坐在電視前把這些時間給浪費掉？你可以讀本書、烤塊蛋糕、和你的孩子一起玩耍……這些都比看電視要好！
重組生活
在城市裡生活，你必須知道永遠沒有足夠的時間完成想完成的事情；你會發現事情老是做不完，時間卻老是不夠用。你的生活變得難以預料，這絕不是你，而是這個城市讓生活變得如此的；除非你下定決心善用時間，好好經營生命，否則這個忙碌的城市就會主宰你的生活。
有效的時間管理絕對不是教你在短時間內完成所有的事，「把所有事情做完」是天方夜譚，光是這樣想，就會讓我們倍感壓力。有效的時間管理指的是有效管理事情的先後順序與輕重緩急，因為並非所有事情都一樣重要，你非得花一樣的力氣把它們統統做完不可；有些你花十足精力完成的事情，事後想起來是不需要的。因此，時間管理的第一要務，就是找出生活中重要的事，然後分配時間把這些事情做好。
列出事情重要次序
在城市裡生活有個好處，城市的「便利性」可以讓你不用出門即可完成很多事情。現在只有極少數物品無法以宅配方式傳送，大都可以直接送到你的家門口。另外，在各式餐廳一應俱全的城市裡，你可以隨時隨地的用餐，這確實可以省下不少時間。
想讓生活簡單，壓力減輕，有更多時間做自己真正想做的，就得認知有時我們必須花錢請人來做自己厭惡、做不好或者沒時間做的事。例如每周一次請人來家裡打掃，便可以把時間留下來做其他的事情。
無論是家事或工作，不斷的分心和被打擾都是一種時間的浪費。不被打擾的好方法就是開啟留言系統，避開想推銷便宜保險或套裝旅遊行程的電話。更徹底一點，設定來電過濾，只接你認為重要的來電。沒有語音信箱也沒關係，不必強迫自己接到每一通電話；如果對方真的有要事找你，他會想盡辦法聯絡你。
另外，看電視非常浪費時間。許多節目的確值得一看，但有趣或更重要的事情在眼前，怎麼能呆坐在電視前把這些時間給浪費掉？你可以讀本書、烤塊蛋糕、和你的孩子一起玩耍……這些都比看電視要好！
重組生活
多數人並沒有好好計劃和運用每一天，因此常常讓自己陷入緊張壓力中。做做下面的練習，把你該做的事情一一列出來，重組生活，提升你對生活規劃的能力。你會需要筆和記事本來做這項練習。
1. 打開筆記本，在新的一頁最上方寫上今天（或明天）的日期，在日期底下，畫三條縱線，區分出三個欄位，接著由左至右分別填入「將做的事」、「時間及地點」和「成果」。
2. 在第一欄「將做的事」底下，大略記下今天想完成的事，這個清單可長可短，只寫下你覺得重要或非做不可的事，確保它們的完成；接著在「時間及地點」一欄仔細填入相關資料。
3. 一天結束之前，用10分鐘檢視這張表，並且記錄在「成果」那一欄，欣賞自己一天中完成的所有事，給自己一個愛的鼓勵。接著，在新的一頁做同樣的紀錄，把明天的生活也規劃出來。若是今天的事情尚未完成，把它列在明日將做事項中的第一位，繼續完成。
學會找幫手
充分做好時間管理，意味著必須學會找幫手；如果你是個完美主義者，「找幫手」也許聽起來很刺耳，但經過以下的練習，你會更信任他人，同時相信他們可以跟你一起把事情做得更好。
1. 無論是找工作或生活上的幫手，都必須找對人。幫手或代理人必須擁有必要的知識和經驗，能處理你所交代的事；也可以找位老師指導你。
2. 以積極正面的態度來尋求協助，並且和幫手做良好的溝通。對他們的能力與表現給予真誠的讚美，同時感激他們為你付出的辛勞；你可以說：「我了解你還有其他事情要忙，所以我真的非常感謝你的大力相助。」
3. 一旦為別人安排了工作，也解釋了工作內容，就不要再過分干涉，別人或許有自己完成工作的方法，就算和你不同，也請尊重他的處理方式，除非這件事情的方向已經偏掉、錯了。如果事情很順利，不要吝於讚美；如果不理想，你可以誠實的提出來，但仍感謝他們的付出。
（本文摘自知識領航出版的《都市，深呼吸—52個讓你放鬆的心靈SPA》）
【2005/09/04 經濟日報】
自我提升》管理你的上司
■ 杜拉克、馬齊里洛
成功的最佳方法，就是跟對一個青雲直上的成功上司。
每個人至少都有一個上司。目前的趨勢是，知識工作者的上司人數會愈來愈多，他們的工作倚重愈來愈多人的批准和評估，他們需要這些人的支持。
如何成功地管理上司，這涉及到一些關鍵因素。首先，在一張紙上列出「上司名單」，包括每位你必須向他負責的人，每位評估你和你的工作績效的人，以及每位你的工作和你屬下的工作必須仰賴他的人。
其次，每年至少拜訪一次上司名單上的每一個人，問他們：「我所做的哪些事，還有我底下的人所做的哪些事對你的工作有所幫助？」以及「我們做的哪些事情妨礙了你，讓你的工作不順利？」
你的責任是讓每個上司都能夠按照自己的工作風格工作，每個人都能像獨特的個人般創造績效。上司應該覺得輕鬆愉快，因為你的工作可以強化他們的優點，讓他們不受限於自己的缺陷和弱點。
思考與實踐：列出「上司名單」。向名單上的每個人提出上述問題。
———出自《有效的經營者》、《管理你的上司》（柯比迪亞線上課程）
（本文摘自天下文化出版《每日遇見杜拉克》）
成功的最佳方法，就是跟對一個青雲直上的成功上司。
每個人至少都有一個上司。目前的趨勢是，知識工作者的上司人數會愈來愈多，他們的工作倚重愈來愈多人的批准和評估，他們需要這些人的支持。
如何成功地管理上司，這涉及到一些關鍵因素。首先，在一張紙上列出「上司名單」，包括每位你必須向他負責的人，每位評估你和你的工作績效的人，以及每位你的工作和你屬下的工作必須仰賴他的人。
其次，每年至少拜訪一次上司名單上的每一個人，問他們：「我所做的哪些事，還有我底下的人所做的哪些事對你的工作有所幫助？」以及「我們做的哪些事情妨礙了你，讓你的工作不順利？」
你的責任是讓每個上司都能夠按照自己的工作風格工作，每個人都能像獨特的個人般創造績效。上司應該覺得輕鬆愉快，因為你的工作可以強化他們的優點，讓他們不受限於自己的缺陷和弱點。
思考與實踐：列出「上司名單」。向名單上的每個人提出上述問題。
———出自《有效的經營者》、《管理你的上司》（柯比迪亞線上課程）
（本文摘自天下文化出版《每日遇見杜拉克》）
建立企業營運技術發展藍圖
■ 陳美惠
當今企業處於持續變動的環境中，產品生命周期愈來愈短促，顧客要求愈來愈嚴苛，在市場與產品迅速變化之際，掌握企業的核心技術能力，因應市場動態及情勢，都是研發人員重要的工作，完整的策略發展藍圖，可以協助企業了解未來的產業動向，及市場發展趨勢，以便有效分配及運用有限的資源，建立企業的堅實競爭能力。
經濟部技術處2005年7月邀請來自新加坡Singular-ID公司總經理Dr. Adrian Burden，介紹新加坡中小企業正在推動的「企業營運技術發展藍圖」，此項工具已經實際應用於新加坡逾50家中小企業，讓企業得以清楚且有系統地了解企業藍圖。
此項工具的理論架構源自於英國劍橋大學工業學院的T-Plan,Fast Start to Technology Road Mapping計畫。此套工具同時思考企業的實體產品、服務、技術能力及內外在環境分析，與企業現有的目標相結合，描繪出企業中長期的願景，特別強調共同製作，利用Workshop方式，集合企業員工共同製作企業技術發展藍圖。以下介紹此套工具的完整運作方式，供企業參考：
1.訂定企業發展目標
首先，了解企業目前的狀態，以現有的企業目標、行銷計畫及專案計畫為前提，思考找出未來能造成影響的突破性技術，列出技術優先順序，同時思考如何結合技術來創造市場影響力，諸如這些技術是自行開發還是取自外部，以及如何保護技術資產等等。在技術面上，找出突破性技術，或規劃與研究機構、大學合作等；在營運面上，找出合作夥伴，地域性執行與規劃；在行銷面上，建立品牌或找尋新市場；在實質面上，建立或改善企業形象，找出新的產品或產品特色等。經過全面性探討之後，將更能有效掌握企業布局。
2.以SWOT分析企業本身、競爭對手、客戶與供應商
考慮經濟、地理、商業及知識等主題，包括競爭對手的強勢、弱勢、機會與威脅都要考量。強勢與弱勢的考量包括：市場知識及經驗、技術知識及能力、營運地點與全球布局、產業聯盟及合作關係、經銷網路、品牌及形象、流程及全面品質管理、彈性與營運的靈敏度、顧客服務等。機會與威脅的考量包括：競爭對手的數量、進入市場的障礙、IT基礎設施、回應市場環境的靈敏度、營運經驗、保護技術的能力、與合作夥伴合作等。
3.績效層面分析
與競爭對手的產品與服務進行比較，在績效層面上，企業考慮提供的條件包括：信貸、交貨、保證、顧客服務、競爭優勢、品牌形象、品質、價格、產品規格、特色、穩定度、壽命、技術能力、IT基礎設施及知識管理。以市場拉動的力量及技術推動的力量，來檢視目前企業的績效，或以企業應達成的績效及未來目標，來檢視企業內部的改善，包括：有結構的研發、流程的控制、升級、技術需要突破之處、有可能需要昂貴的研發經費等。思考績效層面包括：商品、服務的價格、成本自動下降機會、彈性與可用性、品質、前置時間的縮短、技術的建議、設計的建議及口碑等。
4.內部驅動力
內部驅動力亦即企業動能，企業內部的動力包括：企業執行長的動機、想要什麼、如何達到、企業里程碑、企業執行長野心及執行長描繪公司未來的圖像等。財務目標中的營收、獲利、贊助或是上市上櫃，組織目標中成立新部門推動新計畫，這些目標與野心和公司檢視優勢相關連，其他還有如具體的營收、獲利目標成長、成為市場的領導者、減少上市的時間、增加產品的附加價值、人員培訓、員工獎勵及鼓勵、改變形象、增加可見度等思考方向。
員工愈了解企業內部的優勢，愈能夠掌握企業的核心競爭力，向心力相對增強。在了解績效層面歸類後，以內部驅動力歸類進行分析，找出重要的優先順序。
5.外部驅動力
外部驅動力如同市場動能，提供市場不同的服務，了解不同市場面臨哪些差異，以及產業中競爭對手在哪裡，同時也知道產品類別在不同地理環境銷售，銷售形態為何，及對最後使用者的服務條件等銷售形態，企業執行長對於顧客及競爭對手的改變，展現何種野心。了解外部趨動力，如每個市場的營收預測，每個市場的交易量及投入市場的資源等。企業有很多外部的驅動力量，請參與人員提出自己的意見，加以歸類後，與內部區動力進行衝擊分析，找出重要的優先順序。
6.實體產品及服務
了解企業內部目前的實體產品為何，對於顧客提供的服務為何，如客製化、外觀、改善設計品質、新的規格等等產品，交貨方式、安裝、委託、使用之後丟棄、組裝服務、保證及維修、保密、支援產品的文件、訓練、不同的語言、區域支援等服務項目，競爭對手目前提供的產品及服務為何？列出後將之歸類，與內部驅動力共同決定優先順序，再與外部驅動力共同決定優先順序，此時可以看出企業重視的市場動能、企業動能、產品與服務已漸漸浮現出來。
7.技術
依據企業重視的產品與服務項目，將企業內部的技術能力、設備、人力資本、訓練一一列舉出來，如製造業重視尖端設備、公差控制、自動化、彈性、流程記錄、品質控制技術，根據所歸類出來的項目與產品與服務排出優先順序，可以將目前的技術能力、可以發展的技術，及未來可以開發的技術等展現出來。
8.藍圖的建置
每位員工實際決定企業動能、市場動能、實體產品與服務、技術之後，即將展開企業技術藍圖建置，將藍圖劃分為短期、中期及長期目標，由參與的員工決定工作的優先順序及時間進度，包括市場動能、企業動能、技術開發與產品服務項目，展開一份企業營運技術發展藍圖。
在這份發展藍圖中，可以看出企業Time to Market時的產品需要的技術能力，也要同時兼顧長期的技術發展培養，經過藍圖的建置，得以目視化，更有系統管理技術人員、行銷人員、管理人員的進度，經過不斷的重新檢視藍圖及更新，更能掌握企業的核心能耐，確保企業的永續經營。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/09/04 經濟日報】
當今企業處於持續變動的環境中，產品生命周期愈來愈短促，顧客要求愈來愈嚴苛，在市場與產品迅速變化之際，掌握企業的核心技術能力，因應市場動態及情勢，都是研發人員重要的工作，完整的策略發展藍圖，可以協助企業了解未來的產業動向，及市場發展趨勢，以便有效分配及運用有限的資源，建立企業的堅實競爭能力。
經濟部技術處2005年7月邀請來自新加坡Singular-ID公司總經理Dr. Adrian Burden，介紹新加坡中小企業正在推動的「企業營運技術發展藍圖」，此項工具已經實際應用於新加坡逾50家中小企業，讓企業得以清楚且有系統地了解企業藍圖。
此項工具的理論架構源自於英國劍橋大學工業學院的T-Plan,Fast Start to Technology Road Mapping計畫。此套工具同時思考企業的實體產品、服務、技術能力及內外在環境分析，與企業現有的目標相結合，描繪出企業中長期的願景，特別強調共同製作，利用Workshop方式，集合企業員工共同製作企業技術發展藍圖。以下介紹此套工具的完整運作方式，供企業參考：
1.訂定企業發展目標
首先，了解企業目前的狀態，以現有的企業目標、行銷計畫及專案計畫為前提，思考找出未來能造成影響的突破性技術，列出技術優先順序，同時思考如何結合技術來創造市場影響力，諸如這些技術是自行開發還是取自外部，以及如何保護技術資產等等。在技術面上，找出突破性技術，或規劃與研究機構、大學合作等；在營運面上，找出合作夥伴，地域性執行與規劃；在行銷面上，建立品牌或找尋新市場；在實質面上，建立或改善企業形象，找出新的產品或產品特色等。經過全面性探討之後，將更能有效掌握企業布局。
2.以SWOT分析企業本身、競爭對手、客戶與供應商
考慮經濟、地理、商業及知識等主題，包括競爭對手的強勢、弱勢、機會與威脅都要考量。強勢與弱勢的考量包括：市場知識及經驗、技術知識及能力、營運地點與全球布局、產業聯盟及合作關係、經銷網路、品牌及形象、流程及全面品質管理、彈性與營運的靈敏度、顧客服務等。機會與威脅的考量包括：競爭對手的數量、進入市場的障礙、IT基礎設施、回應市場環境的靈敏度、營運經驗、保護技術的能力、與合作夥伴合作等。
3.績效層面分析
與競爭對手的產品與服務進行比較，在績效層面上，企業考慮提供的條件包括：信貸、交貨、保證、顧客服務、競爭優勢、品牌形象、品質、價格、產品規格、特色、穩定度、壽命、技術能力、IT基礎設施及知識管理。以市場拉動的力量及技術推動的力量，來檢視目前企業的績效，或以企業應達成的績效及未來目標，來檢視企業內部的改善，包括：有結構的研發、流程的控制、升級、技術需要突破之處、有可能需要昂貴的研發經費等。思考績效層面包括：商品、服務的價格、成本自動下降機會、彈性與可用性、品質、前置時間的縮短、技術的建議、設計的建議及口碑等。
4.內部驅動力
內部驅動力亦即企業動能，企業內部的動力包括：企業執行長的動機、想要什麼、如何達到、企業里程碑、企業執行長野心及執行長描繪公司未來的圖像等。財務目標中的營收、獲利、贊助或是上市上櫃，組織目標中成立新部門推動新計畫，這些目標與野心和公司檢視優勢相關連，其他還有如具體的營收、獲利目標成長、成為市場的領導者、減少上市的時間、增加產品的附加價值、人員培訓、員工獎勵及鼓勵、改變形象、增加可見度等思考方向。
員工愈了解企業內部的優勢，愈能夠掌握企業的核心競爭力，向心力相對增強。在了解績效層面歸類後，以內部驅動力歸類進行分析，找出重要的優先順序。
5.外部驅動力
外部驅動力如同市場動能，提供市場不同的服務，了解不同市場面臨哪些差異，以及產業中競爭對手在哪裡，同時也知道產品類別在不同地理環境銷售，銷售形態為何，及對最後使用者的服務條件等銷售形態，企業執行長對於顧客及競爭對手的改變，展現何種野心。了解外部趨動力，如每個市場的營收預測，每個市場的交易量及投入市場的資源等。企業有很多外部的驅動力量，請參與人員提出自己的意見，加以歸類後，與內部區動力進行衝擊分析，找出重要的優先順序。
6.實體產品及服務
了解企業內部目前的實體產品為何，對於顧客提供的服務為何，如客製化、外觀、改善設計品質、新的規格等等產品，交貨方式、安裝、委託、使用之後丟棄、組裝服務、保證及維修、保密、支援產品的文件、訓練、不同的語言、區域支援等服務項目，競爭對手目前提供的產品及服務為何？列出後將之歸類，與內部驅動力共同決定優先順序，再與外部驅動力共同決定優先順序，此時可以看出企業重視的市場動能、企業動能、產品與服務已漸漸浮現出來。
7.技術
依據企業重視的產品與服務項目，將企業內部的技術能力、設備、人力資本、訓練一一列舉出來，如製造業重視尖端設備、公差控制、自動化、彈性、流程記錄、品質控制技術，根據所歸類出來的項目與產品與服務排出優先順序，可以將目前的技術能力、可以發展的技術，及未來可以開發的技術等展現出來。
8.藍圖的建置
每位員工實際決定企業動能、市場動能、實體產品與服務、技術之後，即將展開企業技術藍圖建置，將藍圖劃分為短期、中期及長期目標，由參與的員工決定工作的優先順序及時間進度，包括市場動能、企業動能、技術開發與產品服務項目，展開一份企業營運技術發展藍圖。
在這份發展藍圖中，可以看出企業Time to Market時的產品需要的技術能力，也要同時兼顧長期的技術發展培養，經過藍圖的建置，得以目視化，更有系統管理技術人員、行銷人員、管理人員的進度，經過不斷的重新檢視藍圖及更新，更能掌握企業的核心能耐，確保企業的永續經營。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/09/04 經濟日報】
簡報達人 教你快話力
■ 陳美琪
「快話」，日文的意思是「愉快溝通」。雖然有人認為「快話力」屬個人天賦，但每年參與商務簡報超過1,000場的《商業快話力》一書作者濱田秀彥認為，透過技巧傳授與案例模擬，按部就班學習，就能與人愉快而有效的溝通。
快話高手三部曲
對不同的人而言，都有讓他感到溝通愉快的人或原因，但就一般而言，和下列三種人溝通最讓人感到愉快。
一是「能夠傾聽我說話的人」。
這又分為「專心傾聽」與「你來我往」兩派，前者因感受被對方認同而覺得愉快；喜歡後者的人則通常有些害羞，因此希望對方製造活絡的談話氣氛。
二是「敞開心胸的人」。
對於自己不光彩的經驗，能夠提出與人分享，這樣的人很受歡迎。因為多數人覺得，和不掩飾自己的人說話，比較容易撤下心防，自己也會變得率直。
三是「積極正向的人」。
許多人認為，與積極正向的人談話，自己也會充滿正向思考的能量。
此外，會讓人感到愉快的溝通對象包括記得我說過的話的人、有豐富知識的人，甚至連傻呼呼的人也會讓有些人感到交談愉快，理由是：談話中能享受優越的感覺，具神奇的治療力量。
讓人感到愉快的溝通方式或許有很多種，將對的方式用在對的人身上，才能達到愉快有效的溝通目的，進而促成合作關係。
守、破、離的技巧
本書也提到許多因應不同的情境的快話力提升具體對策。舉例來說，上司說你講太多時，就要以「目前的結論是……」這句話切入，直述重點；講話內容經常離題，就要預先做主題摘要；當對方問具體建議時，要能適時提出自己的看法，再詢問對方的意見……。總的來說，就是運用「守、破、離」三原則。「守」，克服不自然感，堅持下去；「破」，稍稍融入自己的方式；「離」，確立自己獨特風格。
學習快話力還有一些基本法則可循，包括
態度上：所有的對話都有一個目的、對方的愉悅就是你的成功；
事前準備上：注意事前與環境準備的事半功倍效果，掌握開口的時機及利於談話的位置；
表達上：運用言談之外的訊息；目光接觸的時間要適中；善用肢體語言及聲音表情的效果。
此外，書中還介紹快話的構造原則及各種商務場合中的溝通技巧，都有助於幫讀者達到愉快而有效溝通的境界。
師父領進門，修行在個人，了解了各種溝通要領後，最重要的還是經常在日常生活與工作上加以練習，才能早日成為「快話」高手。
（作者是中國生產力中心叢書與出版組經理）
【2005/09/04 經濟日報】
「快話」，日文的意思是「愉快溝通」。雖然有人認為「快話力」屬個人天賦，但每年參與商務簡報超過1,000場的《商業快話力》一書作者濱田秀彥認為，透過技巧傳授與案例模擬，按部就班學習，就能與人愉快而有效的溝通。
快話高手三部曲
對不同的人而言，都有讓他感到溝通愉快的人或原因，但就一般而言，和下列三種人溝通最讓人感到愉快。
一是「能夠傾聽我說話的人」。
這又分為「專心傾聽」與「你來我往」兩派，前者因感受被對方認同而覺得愉快；喜歡後者的人則通常有些害羞，因此希望對方製造活絡的談話氣氛。
二是「敞開心胸的人」。
對於自己不光彩的經驗，能夠提出與人分享，這樣的人很受歡迎。因為多數人覺得，和不掩飾自己的人說話，比較容易撤下心防，自己也會變得率直。
三是「積極正向的人」。
許多人認為，與積極正向的人談話，自己也會充滿正向思考的能量。
此外，會讓人感到愉快的溝通對象包括記得我說過的話的人、有豐富知識的人，甚至連傻呼呼的人也會讓有些人感到交談愉快，理由是：談話中能享受優越的感覺，具神奇的治療力量。
讓人感到愉快的溝通方式或許有很多種，將對的方式用在對的人身上，才能達到愉快有效的溝通目的，進而促成合作關係。
守、破、離的技巧
本書也提到許多因應不同的情境的快話力提升具體對策。舉例來說，上司說你講太多時，就要以「目前的結論是……」這句話切入，直述重點；講話內容經常離題，就要預先做主題摘要；當對方問具體建議時，要能適時提出自己的看法，再詢問對方的意見……。總的來說，就是運用「守、破、離」三原則。「守」，克服不自然感，堅持下去；「破」，稍稍融入自己的方式；「離」，確立自己獨特風格。
學習快話力還有一些基本法則可循，包括
態度上：所有的對話都有一個目的、對方的愉悅就是你的成功；
事前準備上：注意事前與環境準備的事半功倍效果，掌握開口的時機及利於談話的位置；
表達上：運用言談之外的訊息；目光接觸的時間要適中；善用肢體語言及聲音表情的效果。
此外，書中還介紹快話的構造原則及各種商務場合中的溝通技巧，都有助於幫讀者達到愉快而有效溝通的境界。
師父領進門，修行在個人，了解了各種溝通要領後，最重要的還是經常在日常生活與工作上加以練習，才能早日成為「快話」高手。
（作者是中國生產力中心叢書與出版組經理）
【2005/09/04 經濟日報】
吹哨人 企業救星
■ 黃榮吉（作者是北台科技學院企管系助理教授）
日前，美國史上最大的詐欺案———世界通訊製造假帳案，其前執行長艾伯斯被判25年有期徒刑的新聞，佔據了報紙的頭版。這項宣判，在美國司法界和企業界引起極大震撼，不少人認為，美國司法界將傾向重罰惡意企業負責人，以遏止企業詐欺歪風。25年刑期意味著63歲的艾伯斯可能將在獄中度過餘生。
企業醜聞 層出不窮
2002年7月，美國第二大長途電話公司世界通訊，爆發會計醜聞，股價從60美元一路暴跌到幾美分，上百萬名投資人血本無歸，詐欺金額多達110億美元，超越之前發生的恩隆案。
其實近幾年來，企業爆發弊案重整倒閉的案件層出不窮，而且成為全球性的現象。
在台灣，相繼傳出博達、太電和訊碟案等；在美國，除了恩隆及世界通訊，爆發醜聞的企業不在少數。最近根據報載，素以歐洲經濟模範生自居的德國企業，也連續傳出索取回扣、洗錢與性招待等醜聞。
例如福斯汽車勞資聯合委員會成員以公款召妓、收受不當旅遊招待和禮物；公司主管成立空殼公司承攬經銷權。歐洲最大晶片製造商英飛淩(Infineon)記憶體晶片部門主管收受近26萬歐元賄賂。
慕尼黑大學泰森教授指出，企業貪汙腐化的狀況極為普遍，但美國恩隆及世界通訊等大型會計弊案，是使這些案件浮上檯面的重要推力。
國際透明組織德國分部主席布倫伯格認為，「已被揭發的案件大約只占5%到10%，還有更多的黑幕深藏其下，我們只看到冰山一角，問題是你無法估計這冰山有多大。」他認為，企業文化與體制的改革才是關鍵，例如讓職位更常輪調，以及設立供人匿名檢舉企業內幕的獨立調查專員。
有關企業弊端防治，除了公司治理議題外，可在企業內部建立檢舉機制。
吹口哨人 揭露弊端
世界通訊以及恩隆會計弊案得以揭露，都要歸功於內部人員檢舉，分別是世界通訊的庫柏（Cynthia Cooper），恩隆的華金斯（Sherron Watkins）。
庫伯是世界通訊的內部查帳員，她發現公司以做假帳的方式隱瞞38億美元的虧損；華金斯是前恩隆公司副總裁，她在給董事長雷伊長達七頁的備忘錄裡，直截了當指出恩隆可能爆發假帳醜聞。她們二人也因為這項揭露，被時代雜誌推舉為2002年風雲人物，並被時代雜誌喻為「吹口哨的人（whistleblower）」。吹口哨是引起公眾注意的一種方式，因此發現問題並及時揭露的人就叫做「吹口哨人」，因為他們可以讓公眾注意到不易發現的問題。
所謂揭露（whistleblowing），是員工向上級說出組織中違法、不道德或不合規定的行為。在一個完美的社會中，根本不會需要揭露。但是我們的社會卻充斥貪汙、賄賂、營私舞弊及不誠實的企業。紐約時報的一項調查顯示，只有15%的人對美國企業有信心，而三分之二的人認為大部分的企業領導人都不誠實。也就因為如此，讓企業員工就近監視管理階層的活動，有其必要。
其實在華金斯和庫柏揭露弊端時，許多傷害已經造成了。投資大眾和企業員工往往是最後的受害者。所以企業應注意的是，如何在內部營造一種文化，鼓勵員工及早提出疑問，有勇氣挑出問題，並舉發不合倫理或不法作為。
也就是說，企業應該在不倫理或是不法行為造成企業致命傷害之前，鼓勵內部的揭露行為。企業設立內部揭露方案的目的包括：
1.鼓勵員工將他們所發現的不合倫理或不合法行為告訴內部權威人士，以便及時採取行動解決困境。
2.避免因為企業內部缺乏良好的揭露機制，讓企業暴露於危機的時間增長。
3. 讓員工知道企業對於遵循倫理道德及合法行為準則的意願是強烈的。
員工揭弊 充滿危險
企業的弊端和不法行為，員工通常最早知道，所以從內部予以揭露最合適不過了。但揭露行動對員工來說，卻充滿危險和阻力。一般來說，內部揭露者「下場」都不太好。根據分析，三分之二的揭露人受到以下報復：
‧69%的人不是被開除就是被迫退休。
‧64%的人拿到較低的考績。
‧68%的人工作時被屬下或長官就近監視。
‧69%的人遭同事批評或迴避。
‧64%的人被該領域的人列為搗蛋份子黑名單。
除了外部因素外，揭露者其實背負了一個近似「叛徒」的身分，在情緒方面受到的影響有：
‧84%的人宣稱有情緒低落或焦慮的現象。
‧84%的人有被孤立或是失勢的感覺。
‧78%的人感受到別人的不信任。
‧90%的人表示在家庭關係上遭遇困難。
因此，單純希望員工主動擔任吹口哨的角色，會面臨很大的阻力，員工會因為害怕被報復、害怕被同事孤立、不願意破壞團結一致的信念，而不願意揭露。肯挺身而出的人，具有高度道德勇氣。
他們不為私利，甘冒個人風險，是基於專業理念，出於對職責的忠誠。誠如時代雜誌闡釋吹口哨行為的正當性所引用的兩句話：一是馬丁路德所說「我們的生命終止於我們對要緊事物沈默之時。」一是電影「人民公敵」中的台詞「社會就像一艘船，每個人都要準備掌舵。」
建立制度 防止報復
美國2002年通過的沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act of 2002）」中，首次對於公開上市公司內部揭露人予以法律的保護。內容包括對揭露人的「解雇、降級、停職、威脅、騷擾或是任何方式的歧視」都屬違法；以及對揭露人報復的主管最高可處以十年徒刑等等，算是對內部揭露人保護的重視。
只依靠員工自發性的道德勇氣，絕對不足，必須有一些鼓勵和保障措施。但企業也會擔心，揭露者的動機是否良善。或許揭露者以不實指控報復他的長官，或許揭露者將弊端丟給一個代罪羔羊的同事以求脫罪。企業也會擔心，鼓勵員工掠過正常的管道，會破壞管理階層的正常運作嗎？為避免這些困擾，企業必須建立揭露的政策和程序。這個程序應該包括：
1.正式的機制，例如專線或信箱。
2.有明確的通報管道，例如行政管理系統，或指定某人負責，例如人力資源部門人員。
3.明快的調查、處置和公布實情。
4.明確的定義對報復的禁止。
5.從執行長到各部門主管，應該顯示對揭露行為的高度鼓勵。最簡單的方法就是對員工的抱怨營造「門永遠是開著的」的氣氛。也應該利用各種機會，在內部通訊、對員工的演說、各種內部會議中，不斷闡述對企業倫理的重視，也對揭露企業不合倫理行為的員工予以肯定和獎勵。
唯有建立了一個完善的內部揭露體系，才能鼓勵有道德勇氣的員工，挺身而出，在小弊端沒有變成大病灶前，予以妥善處理改正。而這也才能為企業的健全發展添加無比助力。
【2005/09/04 經濟日報】
日前，美國史上最大的詐欺案———世界通訊製造假帳案，其前執行長艾伯斯被判25年有期徒刑的新聞，佔據了報紙的頭版。這項宣判，在美國司法界和企業界引起極大震撼，不少人認為，美國司法界將傾向重罰惡意企業負責人，以遏止企業詐欺歪風。25年刑期意味著63歲的艾伯斯可能將在獄中度過餘生。
企業醜聞 層出不窮
2002年7月，美國第二大長途電話公司世界通訊，爆發會計醜聞，股價從60美元一路暴跌到幾美分，上百萬名投資人血本無歸，詐欺金額多達110億美元，超越之前發生的恩隆案。
其實近幾年來，企業爆發弊案重整倒閉的案件層出不窮，而且成為全球性的現象。
在台灣，相繼傳出博達、太電和訊碟案等；在美國，除了恩隆及世界通訊，爆發醜聞的企業不在少數。最近根據報載，素以歐洲經濟模範生自居的德國企業，也連續傳出索取回扣、洗錢與性招待等醜聞。
例如福斯汽車勞資聯合委員會成員以公款召妓、收受不當旅遊招待和禮物；公司主管成立空殼公司承攬經銷權。歐洲最大晶片製造商英飛淩(Infineon)記憶體晶片部門主管收受近26萬歐元賄賂。
慕尼黑大學泰森教授指出，企業貪汙腐化的狀況極為普遍，但美國恩隆及世界通訊等大型會計弊案，是使這些案件浮上檯面的重要推力。
國際透明組織德國分部主席布倫伯格認為，「已被揭發的案件大約只占5%到10%，還有更多的黑幕深藏其下，我們只看到冰山一角，問題是你無法估計這冰山有多大。」他認為，企業文化與體制的改革才是關鍵，例如讓職位更常輪調，以及設立供人匿名檢舉企業內幕的獨立調查專員。
有關企業弊端防治，除了公司治理議題外，可在企業內部建立檢舉機制。
吹口哨人 揭露弊端
世界通訊以及恩隆會計弊案得以揭露，都要歸功於內部人員檢舉，分別是世界通訊的庫柏（Cynthia Cooper），恩隆的華金斯（Sherron Watkins）。
庫伯是世界通訊的內部查帳員，她發現公司以做假帳的方式隱瞞38億美元的虧損；華金斯是前恩隆公司副總裁，她在給董事長雷伊長達七頁的備忘錄裡，直截了當指出恩隆可能爆發假帳醜聞。她們二人也因為這項揭露，被時代雜誌推舉為2002年風雲人物，並被時代雜誌喻為「吹口哨的人（whistleblower）」。吹口哨是引起公眾注意的一種方式，因此發現問題並及時揭露的人就叫做「吹口哨人」，因為他們可以讓公眾注意到不易發現的問題。
所謂揭露（whistleblowing），是員工向上級說出組織中違法、不道德或不合規定的行為。在一個完美的社會中，根本不會需要揭露。但是我們的社會卻充斥貪汙、賄賂、營私舞弊及不誠實的企業。紐約時報的一項調查顯示，只有15%的人對美國企業有信心，而三分之二的人認為大部分的企業領導人都不誠實。也就因為如此，讓企業員工就近監視管理階層的活動，有其必要。
其實在華金斯和庫柏揭露弊端時，許多傷害已經造成了。投資大眾和企業員工往往是最後的受害者。所以企業應注意的是，如何在內部營造一種文化，鼓勵員工及早提出疑問，有勇氣挑出問題，並舉發不合倫理或不法作為。
也就是說，企業應該在不倫理或是不法行為造成企業致命傷害之前，鼓勵內部的揭露行為。企業設立內部揭露方案的目的包括：
1.鼓勵員工將他們所發現的不合倫理或不合法行為告訴內部權威人士，以便及時採取行動解決困境。
2.避免因為企業內部缺乏良好的揭露機制，讓企業暴露於危機的時間增長。
3. 讓員工知道企業對於遵循倫理道德及合法行為準則的意願是強烈的。
員工揭弊 充滿危險
企業的弊端和不法行為，員工通常最早知道，所以從內部予以揭露最合適不過了。但揭露行動對員工來說，卻充滿危險和阻力。一般來說，內部揭露者「下場」都不太好。根據分析，三分之二的揭露人受到以下報復：
‧69%的人不是被開除就是被迫退休。
‧64%的人拿到較低的考績。
‧68%的人工作時被屬下或長官就近監視。
‧69%的人遭同事批評或迴避。
‧64%的人被該領域的人列為搗蛋份子黑名單。
除了外部因素外，揭露者其實背負了一個近似「叛徒」的身分，在情緒方面受到的影響有：
‧84%的人宣稱有情緒低落或焦慮的現象。
‧84%的人有被孤立或是失勢的感覺。
‧78%的人感受到別人的不信任。
‧90%的人表示在家庭關係上遭遇困難。
因此，單純希望員工主動擔任吹口哨的角色，會面臨很大的阻力，員工會因為害怕被報復、害怕被同事孤立、不願意破壞團結一致的信念，而不願意揭露。肯挺身而出的人，具有高度道德勇氣。
他們不為私利，甘冒個人風險，是基於專業理念，出於對職責的忠誠。誠如時代雜誌闡釋吹口哨行為的正當性所引用的兩句話：一是馬丁路德所說「我們的生命終止於我們對要緊事物沈默之時。」一是電影「人民公敵」中的台詞「社會就像一艘船，每個人都要準備掌舵。」
建立制度 防止報復
美國2002年通過的沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act of 2002）」中，首次對於公開上市公司內部揭露人予以法律的保護。內容包括對揭露人的「解雇、降級、停職、威脅、騷擾或是任何方式的歧視」都屬違法；以及對揭露人報復的主管最高可處以十年徒刑等等，算是對內部揭露人保護的重視。
只依靠員工自發性的道德勇氣，絕對不足，必須有一些鼓勵和保障措施。但企業也會擔心，揭露者的動機是否良善。或許揭露者以不實指控報復他的長官，或許揭露者將弊端丟給一個代罪羔羊的同事以求脫罪。企業也會擔心，鼓勵員工掠過正常的管道，會破壞管理階層的正常運作嗎？為避免這些困擾，企業必須建立揭露的政策和程序。這個程序應該包括：
1.正式的機制，例如專線或信箱。
2.有明確的通報管道，例如行政管理系統，或指定某人負責，例如人力資源部門人員。
3.明快的調查、處置和公布實情。
4.明確的定義對報復的禁止。
5.從執行長到各部門主管，應該顯示對揭露行為的高度鼓勵。最簡單的方法就是對員工的抱怨營造「門永遠是開著的」的氣氛。也應該利用各種機會，在內部通訊、對員工的演說、各種內部會議中，不斷闡述對企業倫理的重視，也對揭露企業不合倫理行為的員工予以肯定和獎勵。
唯有建立了一個完善的內部揭露體系，才能鼓勵有道德勇氣的員工，挺身而出，在小弊端沒有變成大病灶前，予以妥善處理改正。而這也才能為企業的健全發展添加無比助力。
【2005/09/04 經濟日報】
公平價值衡量與揭露之查核
■ 黃于珍
(四)測試受查者之公平價值衡量與揭露
查核人員應依據固有風險及控制風險之評估結果，對受查者公平價值之衡量與揭露進行測試。公平價值之衡量繁簡不一，查核人員依其繁簡程度所規劃查核程序之性質、時間及範圍亦有顯著不同。例如，公平價值衡量之證實測試可能包括：
1.測試受查者管理階層之重要假設、評價方法及基本資料
查核人員對受查者管理階層決定公平價值過程可靠性之瞭解，係支持公平價值衡量之重要因素，因而影響查核程序之性質、時間及範圍。
所稱決定公平價值過程之可靠性，係指該過程於類似環境下，將產生合理一致之公平價值衡量結果及攸關之表達與揭露。查核人員於測試受查者之公平價值衡量與揭露時，應評估下列事項：
（1）管理階層所採用之假設是否合理
查核人員應就受查者管理階層用以衡量公平價值之重要假設，做個別及整體之評估，以判斷是否對受查者財務報表中之公平價值衡量與揭露，提供合理之基礎。
而受查者管理階層所建立之假設，通常係根據內部或外部提供之客觀證據作成，查核人員應評估證據之來源及可靠性，評估時應考量歷史資訊、假設是否依照計畫及計畫是否超出受查者之能力。
查核人員評估受查者管理階層所採用假設之查核程序，其目的並非對該等假設表示意見，而係為考量就財務報表整體之查核，該等假設是否提供公平價值衡量之合理基礎。而受查者管理階層須負責辨認並提供有關公平價值衡量之重要假設，查核人員應特別注意此等重要假設。一般而言，重要假設包含對公平價值衡量具重大影響之事項，並可能具有對金額或性質之變動或不確定性較為敏感，及易被誤用或易生偏差之特性。
查核人員應考量重要假設之改變影響評價結果之敏感程度，包括影響公平價值之市場狀況。如實務上可行，查核人員應鼓勵受查者管理階層使用敏感度分析之技術，以辨認特別敏感之假設。管理階層若未執行此項分析，則查核人員應考量是否採用敏感度分析進行查核。查核人員亦應考量公平價值衡量是否因具有不確定性或缺乏客觀資料，而可能造成無法依一般公認會計原則合理估計之情況。
公平價值衡量所依據之假設，通常反映受查者管理階層對特定目標及策略之預期，而假設是否合理，須同時作個別考量及整體考量。各項假設通常相互關聯，且彼此不能矛盾。某些假設單獨而言可能具合理性，而與其他假設結合時，則可能不具合理性。
受查者管理階層若依賴歷史資訊建立假設，查核人員應考量管理階層依賴歷史資訊之程度是否適當。例如管理階層欲從事新業務或環境改變，則歷史資訊可能無法代表未來之情況或事件。
（2）管理階層所採用之評價方法是否適當
查核人員應複核受查者所採用之評價方法，並評估該方法是否適當及所使用之假設是否合理。例如，被投資之企業仍處創業期間，並無收入可作為預測未來盈餘或現金流量之基礎，若受查者以現金流量折現法衡量此項股權投資之價值，查核人員可能認為不適當。
（3）管理階層於衡量時是否採用可適時取得之攸關資訊
查核人員應測試使用於公平價值衡量與揭露之資料，並評估公平價值是否已藉由該等資料及受查者管理階層之假設作適當衡量。
查核人員應評估受查者公平價值衡量所依據之資料是否正確、完整且攸關，並考量公平價值是否已依該等資料及管理階層之假設作適當衡量。查核人員所執行之測試亦可能包含驗證資料來源、驗算及複核資訊間之一致性等程序。
2.獨立估算公平價值以驗證公平價值衡量之適當性
查核人員可能獨立估算公平價值，以驗證受查者公平價值之衡量。當採用管理階層假設進行獨立估算時，查核人員應考量本公報第三十八條至第四十八條之相關規定。
查核人員進行獨立估算時，除採用管理階層之假設外，亦得自行建立不同之假設以供比較。此時，查核人員仍須瞭解管理階層之假設，以確定查核人員自行建立之方法已考量重要變數，並評估其估算結果與管理階層估計間之重大差異。
3.考量相關期後事項對公平價值衡量與揭露之影響
查核人員應考量期後事項對財務報表中公平價值衡量與揭露之影響。外勤工作完成日前之期後事項，可能提供有關受查者管理階層公平價值衡量是否適當之查核證據。例如，無活絡市場之證券投資於期後短期間內出售，可能提供有關公平價值衡量之查核證據。而資產負債表日後之環境可能產生改變，以致期後之公平價值資訊可能係反映期後所發生之事項，而非資產負債表日所面對之環境。例如，活絡市場中之證券價格若於期後改變，該期後之證券價格通常不作為資產負債表日公平價值衡量是否適當之查核證據。
(五)公平價值之揭露
除一般公認會計原則規定之必要揭露外，有些受查者可能自願於財務報表附註中額外揭露公平價值之資訊。查核人員應評估受查者對公平價值之揭露是否符合一般公認會計原則。
財務報表附註中所揭露之公平價值資訊，不論是否為一般公認會計原則規定之必要揭露或自願揭露，查核人員於查核時，與查核認列於財務報表之公平價值，通常執行相同之查核程序，並應對(1)評價方法是否符合一般公認會計原則且一致採用及(2)評價方法及重要假設是否依一般公認會計原則適當揭露，取得足夠及適切之查核證據。
此外，對於受查者自願揭露之公平價值資訊，查核人員亦應考量該資訊是否適當。
(六)查核結果之評估
查核人員最終評估財務報表中公平價值衡量與揭露是否符合一般公認會計原則時，應考量所取得之查核證據是否足夠及適切，並考量證據間是否有所矛盾。
例如，查核人員應考量於決定資產公平價值時，用以估計未來現金流量折現值之折現率是否低於所借入款項之利率。
(七)客戶聲明書
客戶聲明書為查核證據之一種。查核人員應向受查者管理階層取得有關重要假設係合理之客戶聲明書，其中包括適當反映管理階層採行特定作為之意圖及能力。
(八)與受查者治理單位之溝通
某些公平價值之衡量通常存有不確定性，當此不確定性對財務報表之潛在影響構成顯著風險時，查核人員應考量與受查者治理單位溝通，溝通之事項可能包括：用於衡量公平價值重要假設之性質、決定重要假設之主觀程度，及以公平價值衡量之項目相對於整體財務報表之重大性。查核人員決定與受查者治理單位溝通時，應依照審計準則公報第三十九號「與受查者治理單位之溝通」之相關規定辦理。
五、結語
公平價值之衡量，先天即存有不精確性，且該衡量存有不實表達之固有風險，並通常涉有受查者管理階層之主觀判斷。
某些公平價值之衡量，本已存有複雜性，且未來事件之發生與結果具不確定性，因此須對衡量過程中所作之假設加以判斷。
查核人員面對複雜又具不確定性之公平價值衡量，應對公平價值衡量之過程（包括其複雜度）取得瞭解，以有助於決定可接受之偵查風險水準，並據以決定查核程序之性質、時間及範圍。
第四十二號公報訂於中華民國95年1月1日（含）起實施，盼藉此號公報提供查核人員對公平價值衡量與揭露之查核依據。
（作者是財團法人中華民國會計研究發展基金會研究員）
【2005/09/04 經濟日報】
(四)測試受查者之公平價值衡量與揭露
查核人員應依據固有風險及控制風險之評估結果，對受查者公平價值之衡量與揭露進行測試。公平價值之衡量繁簡不一，查核人員依其繁簡程度所規劃查核程序之性質、時間及範圍亦有顯著不同。例如，公平價值衡量之證實測試可能包括：
1.測試受查者管理階層之重要假設、評價方法及基本資料
查核人員對受查者管理階層決定公平價值過程可靠性之瞭解，係支持公平價值衡量之重要因素，因而影響查核程序之性質、時間及範圍。
所稱決定公平價值過程之可靠性，係指該過程於類似環境下，將產生合理一致之公平價值衡量結果及攸關之表達與揭露。查核人員於測試受查者之公平價值衡量與揭露時，應評估下列事項：
（1）管理階層所採用之假設是否合理
查核人員應就受查者管理階層用以衡量公平價值之重要假設，做個別及整體之評估，以判斷是否對受查者財務報表中之公平價值衡量與揭露，提供合理之基礎。
而受查者管理階層所建立之假設，通常係根據內部或外部提供之客觀證據作成，查核人員應評估證據之來源及可靠性，評估時應考量歷史資訊、假設是否依照計畫及計畫是否超出受查者之能力。
查核人員評估受查者管理階層所採用假設之查核程序，其目的並非對該等假設表示意見，而係為考量就財務報表整體之查核，該等假設是否提供公平價值衡量之合理基礎。而受查者管理階層須負責辨認並提供有關公平價值衡量之重要假設，查核人員應特別注意此等重要假設。一般而言，重要假設包含對公平價值衡量具重大影響之事項，並可能具有對金額或性質之變動或不確定性較為敏感，及易被誤用或易生偏差之特性。
查核人員應考量重要假設之改變影響評價結果之敏感程度，包括影響公平價值之市場狀況。如實務上可行，查核人員應鼓勵受查者管理階層使用敏感度分析之技術，以辨認特別敏感之假設。管理階層若未執行此項分析，則查核人員應考量是否採用敏感度分析進行查核。查核人員亦應考量公平價值衡量是否因具有不確定性或缺乏客觀資料，而可能造成無法依一般公認會計原則合理估計之情況。
公平價值衡量所依據之假設，通常反映受查者管理階層對特定目標及策略之預期，而假設是否合理，須同時作個別考量及整體考量。各項假設通常相互關聯，且彼此不能矛盾。某些假設單獨而言可能具合理性，而與其他假設結合時，則可能不具合理性。
受查者管理階層若依賴歷史資訊建立假設，查核人員應考量管理階層依賴歷史資訊之程度是否適當。例如管理階層欲從事新業務或環境改變，則歷史資訊可能無法代表未來之情況或事件。
（2）管理階層所採用之評價方法是否適當
查核人員應複核受查者所採用之評價方法，並評估該方法是否適當及所使用之假設是否合理。例如，被投資之企業仍處創業期間，並無收入可作為預測未來盈餘或現金流量之基礎，若受查者以現金流量折現法衡量此項股權投資之價值，查核人員可能認為不適當。
（3）管理階層於衡量時是否採用可適時取得之攸關資訊
查核人員應測試使用於公平價值衡量與揭露之資料，並評估公平價值是否已藉由該等資料及受查者管理階層之假設作適當衡量。
查核人員應評估受查者公平價值衡量所依據之資料是否正確、完整且攸關，並考量公平價值是否已依該等資料及管理階層之假設作適當衡量。查核人員所執行之測試亦可能包含驗證資料來源、驗算及複核資訊間之一致性等程序。
2.獨立估算公平價值以驗證公平價值衡量之適當性
查核人員可能獨立估算公平價值，以驗證受查者公平價值之衡量。當採用管理階層假設進行獨立估算時，查核人員應考量本公報第三十八條至第四十八條之相關規定。
查核人員進行獨立估算時，除採用管理階層之假設外，亦得自行建立不同之假設以供比較。此時，查核人員仍須瞭解管理階層之假設，以確定查核人員自行建立之方法已考量重要變數，並評估其估算結果與管理階層估計間之重大差異。
3.考量相關期後事項對公平價值衡量與揭露之影響
查核人員應考量期後事項對財務報表中公平價值衡量與揭露之影響。外勤工作完成日前之期後事項，可能提供有關受查者管理階層公平價值衡量是否適當之查核證據。例如，無活絡市場之證券投資於期後短期間內出售，可能提供有關公平價值衡量之查核證據。而資產負債表日後之環境可能產生改變，以致期後之公平價值資訊可能係反映期後所發生之事項，而非資產負債表日所面對之環境。例如，活絡市場中之證券價格若於期後改變，該期後之證券價格通常不作為資產負債表日公平價值衡量是否適當之查核證據。
(五)公平價值之揭露
除一般公認會計原則規定之必要揭露外，有些受查者可能自願於財務報表附註中額外揭露公平價值之資訊。查核人員應評估受查者對公平價值之揭露是否符合一般公認會計原則。
財務報表附註中所揭露之公平價值資訊，不論是否為一般公認會計原則規定之必要揭露或自願揭露，查核人員於查核時，與查核認列於財務報表之公平價值，通常執行相同之查核程序，並應對(1)評價方法是否符合一般公認會計原則且一致採用及(2)評價方法及重要假設是否依一般公認會計原則適當揭露，取得足夠及適切之查核證據。
此外，對於受查者自願揭露之公平價值資訊，查核人員亦應考量該資訊是否適當。
(六)查核結果之評估
查核人員最終評估財務報表中公平價值衡量與揭露是否符合一般公認會計原則時，應考量所取得之查核證據是否足夠及適切，並考量證據間是否有所矛盾。
例如，查核人員應考量於決定資產公平價值時，用以估計未來現金流量折現值之折現率是否低於所借入款項之利率。
(七)客戶聲明書
客戶聲明書為查核證據之一種。查核人員應向受查者管理階層取得有關重要假設係合理之客戶聲明書，其中包括適當反映管理階層採行特定作為之意圖及能力。
(八)與受查者治理單位之溝通
某些公平價值之衡量通常存有不確定性，當此不確定性對財務報表之潛在影響構成顯著風險時，查核人員應考量與受查者治理單位溝通，溝通之事項可能包括：用於衡量公平價值重要假設之性質、決定重要假設之主觀程度，及以公平價值衡量之項目相對於整體財務報表之重大性。查核人員決定與受查者治理單位溝通時，應依照審計準則公報第三十九號「與受查者治理單位之溝通」之相關規定辦理。
五、結語
公平價值之衡量，先天即存有不精確性，且該衡量存有不實表達之固有風險，並通常涉有受查者管理階層之主觀判斷。
某些公平價值之衡量，本已存有複雜性，且未來事件之發生與結果具不確定性，因此須對衡量過程中所作之假設加以判斷。
查核人員面對複雜又具不確定性之公平價值衡量，應對公平價值衡量之過程（包括其複雜度）取得瞭解，以有助於決定可接受之偵查風險水準，並據以決定查核程序之性質、時間及範圍。
第四十二號公報訂於中華民國95年1月1日（含）起實施，盼藉此號公報提供查核人員對公平價值衡量與揭露之查核依據。
（作者是財團法人中華民國會計研究發展基金會研究員）
【2005/09/04 經濟日報】
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