腦力激盪 貴在發想過程【2004/11/23 經濟日報】

■ 王麗莎

李侃如（Kenneth Liberthal）教授日前來台訪問，各家媒體沒有用什麼篇幅報導，因為李侃如已經離開政界，他在柯林頓政府任職時極力提倡的「中程協議」，亦早告煙消雲散。
筆者舊事重提，為的是什麼？我們上周曾用以埃西奈半島談判做範例，說明認清共同利益的重要。然而，可以讓兩造共享的利益，並非顯而易見，需要大家發揮創造力才能出現，並成為大家都能接受的解決方案。
談到發揮創造力，大家就會想到腦力激盪。腦力激盪就是今天的主題；然而，我們常常對腦力激盪存有誤解，以為腦力激盪的過程，一定非跑出石破天驚的結論不可。
這是個錯誤觀念，老外所謂的腦力激盪，只是種創造新點子的過程，它的目標絕對不是產生十全十美的解決辦法。腦力激盪的核心，是天馬行空地發想，而不是錙銖必較的批評。
還記得電影「阿波羅十三號」嗎？假使艾德哈里斯飾演的太空總署飛行指揮，對下屬提出的應急方案，動不動就指點這指點那的話，有誰還願意費心發想？
因此，腦力激盪主持人，須做到公正不倚；不能因一己之好，便肆意批評別人的點子。因為不帶價值判斷的自由想像過程，很容易被帶有價值觀的評斷扼殺。所以，進行腦力激盪時，主持人要保持心胸開闊，切忌提出批評。
因為腦力激盪重的是量，而不是質。進行激盪時，要求的是每個人盡量提出想法，看起來再怎麼荒謬也無妨。腦力激盪結束後，我們才會對每個點子進行批評、修正，甚或決定拋棄不用。
最後，我們回到李侃如當年倡議的中程協議，這個胎死腹中的協議，與今天的主題有什麼關聯？談判過程中，兩造有時會先擬定一份不十分具體、只有架構扼要的暫時協議。這種暫時協議的作用，就在幫助腦力激盪的順利進行。暫時協議的內容，對雙方而言，都只是暫定、而非確定；兩邊可以據以探索各種可能實現的方案。
先不論李侃如的中程協議究竟是好是壞，在某種程度上，它與上述暫時性架構，有異曲同工之妙。

米其林少主 打造老店新生命 2004.11.21 工商時報

蕭麗君 身為米其林（Michelin）輪胎家族企業的第四代，年輕的艾德華五年前才從父親手中接下棒子。然而背負傳統的家族事業包袱，大膽求新的新少主並不因此故步自封。相反的，他積極推動創新革命，希望能把產品的創造精神延續到企業文化，為擁有一○五年歷史的米其林老店打造出新的生命。 已經執掌輪胎事業將近四○年的老米其林，喜歡比喻汽車只是輪胎的零件之一。意氣風發的艾德華更進一步描繪他對輪胎事業的願景，「汽車所有組件都在輪胎中，您唯一需要做的工作就是插電而已」！ 遵循以往米其林輪胎帝國的創新傳統，艾德華在短短幾年推出一連串令人耳目一新的新作，例如用於中國大陸與印度等地，道路設施不佳狀況的「免充氣輪胎」；或是連接輪胎、車輪、連接底盤與車軸間彈簧的「活動輪胎」。 這位新少主解釋，這些突破性產品雖然要等一○到一五年才會上市，不過他否認這是他們的短期目標。他強調米其林目光較一般製造賺錢的輪胎還要向前一步，「我們要在運輸商品與人類的領域上，致力於新的改善與進步」。 家族傳統與創新，是支撐米其林帝國的兩大支柱。這位新掌門人雖然繼承上一代的基本產業價值，不過在同時，他也渴望能把產品創新的精神帶入企業內的組織結構與策略上。 然而艾德華的創新革命，的確讓這家百年老店全然脫胎換骨。他把汽車輪胎、卡車輪胎與其他相關產品，重新歸類到不同管理結構。至於他在同業與汽車零件供應商的合作關係也逐漸出現成效。他已經創造出所謂的「全方位能力」，足以帶領米其林度過景氣低潮，並且善加利用繁榮光景的種種優勢。 米其林是第一個勇於坦承汽車業狀況不佳的公司。不過相對於上周在巴黎汽車展的陰霾氣氛，這家全球最大輪胎公司的執行長，卻顯得興致高昂。「我們策略目前正處於收割成果的階段」，他指出上半年業績突出，淨利不但倍增，營收也成長六．四％，凸顯出輪胎市場超出整個預期。儘管下半年不會如此強勁，不過他有信心對於全年獲利表現，將有「令人刮目相看的進步」。 米其林能在一片慘澹聲中異軍突起，除了它獨占全球輪胎汰換市場的七成優勢外，另外一個因素則必須歸功於年輕米其林的轉型策略。 儘管從全球最傳統的家族事業出身，勇於嘗試的艾德華卻初生之犢不畏虎，大膽為有百年歷史的家族帝國進行轉型革命。他首先倡導選擇性成長策略，在有效控制成本下強化市場最有潛力的營運地區，這也是米其林以往無法達成的目標。 他解釋，「我們正加強西方市場的活動，那就是西歐與北美的營運。此外在東方，不單指亞洲與東歐，其中包括南非業務也呈快速成長。 艾德華表示，企業未來產能成長將來自發展中國家，特別是中國、俄羅斯、巴西與印度等。不過他也堅信在西方能夠擁有「非常有效率的工廠」。他強調西方策略不是關閉工廠，而是追求最大的產能進步。 雖然原料成本與弱勢美元是米其林面對的最大挑戰，不過他們目前正致力把影響降到最低。他認為由於輪胎是必須品，因此他們擁有籌碼，能將多出成本移轉到價格上。至於美元波動方面，米其林雖然採取避險策略，但由於北美占該集團營收三五％，因此匯兌衝擊還是難以避免。 不過這些外在的經濟變數，並不足以讓艾德華感到憂慮。真正令他頭痛的還是攸關到長期企業成長的政治心態。他談到，「目前政客間彼此存有相當危險的心態，企圖利用重重管道，讓速度背負莫須有的罪名」。他強調改善道路交通、強調污染與噪音的危害，才是所謂的「持久性的行動力」，因此問題核心不在於降低速度，反而是要改善它，然而米其林的輪胎創新就是建立在該理念上。

AIG掌門父子同遭醜聞纏身 2004.11.21 工商時報

林秀津
在全球保險業界，由美國國際集團（AIG）董事長領軍的葛林柏格家族是無人不知無人不曉。老葛林柏格和兩個兒子過去幾年來分別在保險業的不同領域打下大片江山。父子三人的事業版圖看似各自獨立，但美國司法單位近來整頓美國保險業的大動作卻同時瞄準他們三人，這個全球第一大保險世家似乎正瀕臨空前以來最大的危機。
已擔任AIG執行長近四十個年頭的老葛林柏格（Maurice Greenberg）一直是全球保險業的標竿人物。他一手打造AIG成為全球保險業龍頭，在業界的聲望和花旗集團董事長魏爾不相上下，而兩人主導一切、霸氣十足的領導風格也如出一轍。
但在魏爾去年因花旗一連串利益衝突醜聞被迫交出執行長權柄後，七十九歲的老葛林柏格如今也面臨著相同的壓力。
今年十月AIG證實該公司已經成為美國司法部的刑事調查「目標」。也就是說司法部有可能握有AIG涉及刑事犯罪的證據並且可能在將來對該公司提起刑事訴訟。
實際上，在此之前AIG就已經捲入一樁利益衝突的案件，短短幾個月內該集團就二度接獲美國檢察機關可能對其提起刑事追訴的警告。根據美國司法部的說法，AIG被盯上的兩起案件都和該公司涉嫌利用保單為客戶美化財報有關。
令老葛林柏格憂心的恐怕還不止他自己的麻煩，他一手栽培的兩個兒子最近也面臨了空前的事業危機，長子傑佛瑞（Jeffrey Greenberg，見下圖）還因此丟掉全球最大保險經紀集團執行長的職位。
傑佛瑞原本是達信保險經紀的董事長兼執行長。但近一年來達信爆出許多負面消息：先是旗下基金和年金諮詢公司相繼爆發利益衝突醜聞，接著核心的保險經紀業務又遭紐約檢察總長史畢哲指控向保險公司強索佣金。
日前史畢哲宣布起訴達信並且明白表達他對該公司領導階層的不滿。他表示，達信管理階層試圖誤導調查人員。他直言不會和這樣的領導階層進行協商，甚至直接表示達信董事會應考慮撤換傑佛瑞。在史畢哲的施壓下，傑佛瑞已於十月底被迫下台。
除傑佛瑞外，老葛林柏格的么子伊文（EvanGreenberg）最近也捲入史畢哲的雷霆掃蕩風暴中。伊文是安達北美洲保險公司（Ace）執行長，而該公司近來也被史畢哲指控進行不法保單交易。
葛林柏格父子三人在不同保險領域中各據一方，組成的鐵三角陣容一直是業界和媒體津津樂道的故事。但這樣的安排其實並非老葛林柏格的本意。一心希望栽培兒子接手AIG王國卻無法如願的老葛林柏格曾被金融時報比喻為「企業李爾王」（莎士比亞四大悲劇人物之一），因為他選擇繼任人選方式的偏差最後導致兒子一一離去，留下他老人家獨撐大局。
強勢領導的老葛林柏格向來給予兒子軍事化管教。傑佛瑞的第一任妻子曾表示，傑佛瑞「怕死了」他父親，因為無論他怎麼努力都無法達到父親的要求。但另一方面，這層陰影也是造成傑佛瑞日後在事業上野心勃勃的原因之一。
九○年代初期傑佛瑞在父親的安排下掌管AIG的美國經紀事業，儼然已成為老葛林柏格的準接班人。但對兒子期待甚高的老葛林柏格總是不滿意傑佛瑞的表現。脾氣暴躁的他曾在一次公司會議中，當著所有高級主管的面嚴詞怒罵傑佛瑞，最後還撂下一句：「你不解決自己的管理問題，就由我來解決我的」（威脅他可能遭到罷黜之意）。
但導致傑佛瑞心灰意冷的導火線還是一九九五年老葛林柏格突然大力拔擢經驗相對不足的么子伊文，讓兩兄弟在AIG以相等的地位互相角力。拒絕屈服於這個安排的傑佛瑞最後選擇離開AIG，到其他公司闖出自己的一片天地。
和傑佛瑞比起來，個性和父親一樣火爆的伊文面對老葛林柏格的斥責時不僅不會畏懼，有時還會對著父親大吼。伊文自己坦承曾有一段荒唐的年少歲月，但身在保險世家的他對這個產業與生俱來一種天賦，因此老葛林柏格一直認為他可以從伊文身上看到自己當年的影子。不過，四年前伊文也選擇離開了父親的事業，轉往安達北美洲保險公司發展。
諷刺的是，葛林柏格父子三人一生浸淫在如何替客戶管理風險的事業，但他們自己顯然都太輕忽了「天有不測風雲，人有旦夕禍福」這句最普遍的警世標語。

斑尼頓外人接掌 仍難擺脫家族色彩2004.11.21 工商時報

劉聖芬
約莫在五十年前，魯奇安諾．斑尼頓穿上姐姐為他所織的黃色毛背心獲得無數讚美後，決心以賣毛衣為業。之後，魯奇安諾與姐姐吉莉安娜、兄弟卡羅及吉爾伯托合力建造了一個橫跨一百二十個國家、年收入達九十億美元、營業項目從路邊餐館到乳牛牧場不一而足的斑尼頓王國（Benetton）。
不過，斑尼頓家族於去年決定交由專業接手的時機已至，這對許多公司而言並不足為奇，但這在家族經營型態已根深柢固的義大利卻極為罕見。
在一度曾是義大利第八大企業的家族乳製品公司Parmalat爆發財務黑洞醜聞後，斑尼頓家族的做法看來頗具先見之明。一手創辦Parmalat的卡利斯托．坦齊，在其事業王國內安插家族人馬，被警方懷疑在過去十五年間涉及金融欺詐和偽造賬目，掏空金額估計高達一百八十億美元。卡利斯托本人已在米蘭鎯鐺入獄，他的子女則獲法院開釋，而檢調人員仍在努力解開被認為是用來隱藏虧損的海外帳目謎團。
在魯奇安諾看來，Parmalat醜聞並不代表家族經營型態不好；但在其他人眼裡，該事凸顯出義大利企業文化濃厚的家族色彩，該國的財富及政治權力往往掌控於家族事業王國之手，造成爭權奪利被視為家務事、而公司運作則變成家族黑箱作業。
研究義大利家族企業的倫敦商學院教授佛爾平表示，「Parmalat若不是由家族經營，就不會發生此事。」「他們得以隱瞞十五年，只因只有這個家族知道發生了什麼事。這在美國根本不可能。」
家族企業是支撐大多數經濟體的骨架，但大概沒有一個地方的金錢與家族血脈像義大利這樣牢不可分。在義大利，商業決策常取決於血統而非理論基礎，企業大亨都是有頭有臉的家族大家長；而執政者─貝盧斯柯尼總理，是家族企業Fininvest控股公司的主事者，也是全義首富。
羅馬大學的社會學榮譽教授法拉羅提指出，「義大利政府雖呈弱勢，但並未予人國家與公共服務差、及社會服務不足的感覺。」「這個國家利用家族，創造出新型態的資本主義，並在家族導向下發展工業化。」
義大利家族企業協會估計，義大利有九三％的企業由家族經營，而這個比率約占該國前一百五十大公私營企業的四五％。相較之下，根據喬治亞州肯尼索州立大學的寇克斯家族企業中心統計，美國前一百大企業由家族經營的比率低於四分之一。
義大利知名的家族企業還有皮件服飾精品集團Ferragamo及有五百年歷史的槍隻製造大廠Beretta。而由吉安尼．阿格內利一手打造的飛雅特集團，則是義大利最大的工業集團。不過，這個由阿格內利家族掌控、已邁入第四代的工業集團，在大家長吉安尼於去年過世後，深陷於財務危機中。
沒有人會質疑家族企業所具備的以下優點：不必理會股東，而可敏捷、迅速地出擊，且較具創意。魯奇安諾．斑尼頓曾說，「我們四兄妹共同做出承諾。」「家人正是令我們團結並使我們成功的原動力。」
儘管如此，六十八歲的魯奇安諾仍做出讓外人接手的決定。他說，「為了保障公司堅穩的未來，並確保競爭力，你只能透過專業管理來達成。」
對魯奇安諾而言，將日常管理重任交給非家族成員的新任執行長卡沙諾（Silvano Cassano），是維護斑尼頓家族財產的方法。近年來，斑尼頓集團面臨其他服飾公司競爭的壓力日增，並眼見本身的市場優勢減弱。魯奇安諾認為，從外部引進管理團隊可在保有企業文化下提升競爭力。
儘管如此，義大利的大多數家族企業就算將其股票上市，也不願將控制權放手。因此，斑尼頓就算交由新的專業團隊打理，魯奇安諾仍是理事會最高統帥。
在被問到斑尼頓集團有沒有可能擺脫家族色彩時，魯奇安諾面帶微笑地回答，「我有很多孫子女。」
根據社會學者法拉羅提的觀察，有些公司確實交由外人管理，但這些外人「只是替羽翼未豐的繼承人鋪路」，等繼承人可以擔當領導家族企業的重任後，就是這些外人退場的時候了。

自由時間 如何善用【2004/11/21 經濟日報】

■ 王遐昌

工作的時侯工作，休閒的時侯休閒，是大家耳熟能詳的一句話，但真正做到的人卻不多。
原因無他，只因人的思考與反應是連貫的，既難以切斷，亦無法像開關一樣一轉就停。對職場朋友而言，工作與休閒已成為生活兩個最重要的部分；但我們對這兩個部分的分配與調整較少作合理性規劃，大都隨興而為，採取隨遇而安的態度。
行政院主計處曾作過國民生活時間分配調查，發現國人每日平均生理上（睡眠、盥洗、用膳等）必須時間為10小時44分鐘；工作時間7小時5分鐘，自由時間（交際、休閒等）6小時11分鐘。如果此一調查具有可信度，則我們一年就有將近2,250多個小時用在「自由時間」上。
根據該調查，國人最主要的休閒為看電視、錄影帶或報紙，每日平均有85%以上同胞以此為休閒，尤以晚間為甚。以上班族而言，利用休閒時間進修者，僅占9.3%。
當然，職場朋友無須放棄所有休閒時間投入工作，也不必將所有休閒時間用於進修，但將可貴時間浪費在電視或遊樂器前亦十分可惜。因此，筆者的建議是：
不要把看電視、報紙當作重點休閒：休閒方式甚多，可更為多元；走向野外、跨進球場、邁向音樂園地、接近流水，讓大自然的風光、新鮮的空氣與開闊的視野洗滌我們工作上的煩悶與壓力，使我們身心更健康，以迎接未來的挑戰。
撥一點時間從事進修：終身學習不應是一句口號，而是一項行動；尤其職場朋友更需要以此項行動來創造自我價值，使自己具有職場競爭優勢。試想，如果每年能從上述2,250多小時「自由時間」抽出20%，則最少可看完45本書，或修完28個學分，也就是研究所的碩士學位三分之二到手了。
寬廣生活領域，增進常識：不管在球場、音樂廳，或爬山、野餐，都會讓我們的人際網路更寬廣；與他人交往、談話，會讓知識更豐富，雖不致「知識淵博」，起碼會「談吐不俗」。
你認同筆者的想法嗎？如果是，就從今天（不是明天）開始吧！

南亞科技 建立知識型企業運作機制【2004/11/21 經濟日報】

■ 楊榮傑

南亞科技成立於1995年，從事專業半導體研發、設計、製造與銷售，為國內少數以開發DRAM為關鍵技術的半導體公司之一。由於該產業必須不斷進行品質提升、成本降低與技術創新，才能滿足顧客需求，唯有仰賴企業累積的智慧資本始能因應各種嚴峻的挑戰。
因此，南亞科技自2003年10月著手規劃知識管理導入活動，期望快速邁向知識型企業。2004年南亞科技「知識型企業運作機制建立」專案，通過經濟部工業局經費補助申請審查，自企業內部各單位遴選優秀的專案成員投入，並結合中國生產力中心(CPC)實務經驗豐富的知識管理顧問團隊，共同研擬各階段專案推動計畫（如附圖）及展開各項工作。
2004年是南亞科技第一階段推動工作，茲就專案進行的重點簡介如下。
按部就班 循序漸進
一、在「知識分享」的構面上：建構知識交流平台
1.繪製知識地圖：依前導部門之任務需要進行知識盤點、分類及屬性資料設定等步驟繪製知識地圖，以便外顯知識有系統地整理及搜尋。
2.知識管理平台建構：根據知識地圖的需求規劃，評選及建置適當之知識管理平台，提供各部門進行網站規劃設計以利知識存取應用，並建立權限管控機制。
二、在「能力養成」的構面上：提供專家諮詢管道
1.建立專家黃頁：依企業需要擬訂專長定義，並規劃所需交流的專長分類及專家等級區分，爾後再進行專家調查與資料庫建置以建立專家黃頁，使知識工作者能夠由知識物件或專長分類關連性尋覓適當的專家，彼此經驗交流。
2.培養知識管理師：透過中國生產力中心顧問團隊以「KnowWhat絜AKnow How絜Know Why絜Care Why」四個層次的指導說明與經驗分享，為企業培養一群優秀的知識管理師。
三、在「成效評估」的構面上：績效指標建立
1.擬訂績效衡量指標：為使企業能夠瞭解知識管理推動成效，並得以隨時調整方向與進行改善活動，必須建立一套衡量機制。便運用平衡計分卡（The Balanced Scorecard）檢視企業經營策略及擬定策略地圖，再由各項策略活動中思考知識管理的使力點，進行各項活動的規劃與安排，最後依活動特性擬訂適當的衡量指標加以追蹤及分析。
四、在「文化塑造」的構面：團隊運作與分享
1.共識團隊建立：知識管理專案組織成員自制度管理、品保、人資、資訊技術等單位召集適當專業人員投入，並結合前導部門的工程師群組成核心推動團隊。與顧問團隊密切配合，透過主題訓練、作業實做、經驗交流、案例分享、訪談調查及活動體驗等方式，不斷進行意見討論與共識建立，針對專案運作現況進行確認或調整，使各項推展活動能夠為南亞科技量身訂作，符合實際需求。
2.知識社群經營：南亞科技原本就有設置類似知識社群運作的「Technical Board」機制，因此便以原有的基礎再加上知識管理平台、運作手法及交流機制等經營模式調整，使其更能發揮跨部門知識交流的功能。
經歷了為期九個月的努力，各項知識管理機制已陸續完成規劃並實際運作，目前仍在蘊釀紮根階段，但是在核心團隊與前導部門同仁的努力下，已經建立了屬於南亞科技的推動模式，雖然尚未進行深耕擴散，但已有許多部門、專案或會議已躍躍欲試。
四項關鍵 五大特色
雖然企業推動知識管理有異曲同功之妙，但因為導入動機、企業核心競爭力、基礎營運環境、專案目標及人才文化等差異，每個企業都有其獨到的特點。南亞科技的知識管理活動能夠順利推動，是因為在推動的過程中充分掌握了：任務導向、團隊合作、關心支持、信任配合等成功關鍵要素為。此外，在南亞科技推動知識管理也有幾項特色可供其他企業參考：
1.導入對象：過去企業的導入對象大多是以部門為主，但在高階經營層的指點及核心團隊的積極努力下，打破以部門為導入對象的限制，分別建立「會議」（例如Yield Meeting ）及「專案」（例如KM及Qual 100）為主體的運作模式。
2.循序漸進：以「知識分享」、「能力養成」、「成效評估」與「文化塑造」四大構面及「蘊釀紮根」與「深耕擴散」兩大階段，建構漸進式的知識管理推動模式。
3.種子蘊育：為順利將顧問團隊的經驗移轉，以利於日後專案推展，特地將「知識管理運作模式導入」與「種子教官養成」同時進行，一方面學習顧問團隊所傳授的知識技能，一方面透過實踐驗證及課後講解釋疑，深入掌握各種推動手法的要領與注意事項，未來便可在推動工作中擔任重要主導角色。
4.成效評估：為使知識管理與企業日常管理工作緊密融合，以便評估及追蹤推動效益並據以回饋改善各種機制，在專案導入初期便注重「成效評估」構面活動，擬訂各項評估指標，期使專案成效具體化，以利持續進行。
5.系統整合：因應專業分工與整合需要，將知識物件分別存放於部門、社群及企業知識庫中，並建立關連途徑，使知識工作者方便存取其所需的知識物件，卻不需要啟動各種系統或平台。另外，將知識地圖、專家黃頁及社群經營等系統功能相互配合設計運用，並為日後導入結構化在職訓練與數位學習等機制預先規劃連結，以便發揮整合綜效。
（作者是中國生產力中心高雄服務處創新營運組經理）

EMBA政大專區》資料採礦 挖出寶藏【2004/11/21 經濟日報】

■ 鄭宇庭

在解決企業重大決策問題之前，往往必須蒐集相關資訊以供分析。在日常營運過程中執行作業會產生大量資料，在決策過程中有效運用這些資料，可以發揮很大的加值效益。而資料採礦（Data Mining）便能探勘資訊所隱含的真實意義，自動挖掘資料間微妙的關聯性或發覺某種決策模型，協助決策者建立預測及決策模型。也就是在龐大的資料庫中找出有價值的隱藏事件，並且加以分析。事實上，並不只是一種技術或一套軟體，而是結合數種專業技術的應用。
為了對資料採礦有更進一步了解，茲對於資料採礦的過去、現在與未來分做闡述。
資料採礦的過去
資料採礦的開山始祖Usama Fayyad，出生於突尼西亞，1987年就讀密西根大學時，參加奇異的暑期工作，從數千萬筆維修紀錄中找出規則，協助維修人員迅速發現問題。Fayyad發現的類型辨識演算法，不但成了他1991年論文的主題，也帶動資料採礦的發展。
離開密西根大學後，Fayyad加入美國航太總署噴射推進實驗室，他的演算法在太空探測、地質研究等工作上均展現了非常驚人的潛力，最後連美國軍方也開始應用此一技術來增強雷達解讀與辨識資料的能力。資料採礦最早被應用在天文學，藉由機器學習、類型辨識及統計等技術，在短短四小時內所發現的行星，勝過20多位天文學家四年的研究成果。
資料採礦的現在
隨著資訊科技的進步以及電子化時代的來臨，現今企業所面對的是截然不同的競爭環境，不僅競爭的強度與速度倍增，市場交易也使得各企業所需儲存與處理的資料量愈來愈龐大。在這種情況下，企業的焦點已從以往的資料整理與蒐集，轉向有效利用資料庫獲取資訊。
為適應外界的競爭，快速有效地從資料庫中取得有用的資訊，反映市場或消費者的需求，成為各企業的焦點。但是對於數量大、涉及面寬的資料，靠以往人工匯報表是無法完成的。因此，一種智慧化、能綜合應用種統計方法來分析龐大資料的軟體就應運而生，這就是目前國際上最熱門的統計話題：資料採礦技術的市場需求和它的技術支援背景。
資料採礦的技術可將原始資料轉換為可執行的企業指標，諸如如何了解客戶的全貌，進而預測未來的行為，以創造更高的客戶價值；建立客戶流失預測模型以防止客戶流動、建立風險及信用評估模型來降低企業經營風險、區隔挖掘新商機等等企業經營決策指標。也唯有將資訊轉化為企業利潤的提升，才能真正顯出資料倉儲及客戶關系管理等系統的投資效益。
資料採礦的未來
網際網路盛行前，握有最多資訊的便是贏家，邁入資訊爆炸的網路世代後，原先善於掌握資訊的贏家卻紛紛淹沒在資訊洪流中，於是蓋茲在「數位神經系統」一書中大力疾呼，「企業獲取及利用資訊的方式，將決定企業的競爭優勢」。
對於現代企業而言，資料可以被視為重要的資產，但必須把這些龐大的資料轉換為有用的資訊，才能產生真正的價值。研究結果顯示，企業所處理的資料每五年就會呈倍數成長。大部分企業並沒有資料不足的問題，過多的資料重複與不一致，才是最大的問題，這使得企業決策單位無法有效利用現存資訊，甚至使決策行為產生混亂與誤用。因此市場需要的是能夠將資料轉變成可靠與可用資訊的系統。
預見未來將會有更多的商業人士，而不只是分析人員投入資料採礦發掘的過程，將來使用工具來篩檢與分析資料採礦結果的情形，會愈來愈普遍。
有很多的事情，「做得好，不如做得早」。舉個例子來說，英文字母的A、E、I、O、U，應該是使用頻率最高的字母，理當放在鍵盤的右手邊，然而因為最早設計者忽視這個原理，導致日後所有鍵盤上最常用的這些字母都散落在各個角落。
資料採礦這個領域雖不算新，但近幾年才開始受到注目，有興趣的人應該把握機會儘早搶灘，因為做得早要比做得好來得重要多了。

（作者是政大統計系教授）

EMBA台大專區》Google 能幹掉微軟嗎 (下)【2004/11/21 經濟日報】

■ 洪明洲

這場戰爭只花一年半，微軟就完全壓制網景的氣焰。
在IE的功能實力還不足以和航海家抗衡時，微軟採取柔道策略，起初身段非常柔軟：擁抱與擴張，進入網景建立的網路共用平台，學習網景的行銷模式，然而在對手尚未察覺之下，把戰場改為「作業系統」加上「瀏覽器」，而非只是「瀏覽器」。
微軟的壓制戰
一旦瀏覽器站穩腳步──1996年8月IE 3.0推出後，性能上幾乎與航海家沒有差異時，微軟就開始針對網景的弱點，以快、勇、猛的攻擊力道出手，讓網景幾乎沒有招架之力。
這時，微軟出的招式不再是「柔道」，而是「相撲」。在「作業系統＋瀏覽器」市場，網景的確是「小蝦米」，微軟這隻「大鯨魚」（市場領導者）就不客氣展開「狠招」，將網景能夠突圍的路線全部鎖住，使網景無法行動；更發出進攻信號，調遣客戶、供應商和合作夥伴，占據可以聯盟的位置，使網景無法找「救兵」，最後孤立網景。
微軟孤立網景的策略很簡單，由於微軟能為合作廠商提供行銷機會，共同宣傳升級新版的視窗 95，然後補助廠商廣告費，並要求合作夥伴（網路服務供應商、軟體銷售商和電腦製造商）在客戶電腦的桌面上放進IE瀏覽器的按鍵圖樣，網景的航海家產品就形同「出局」。
一旦網景被孤立，只能作困獸鬥，每一場戰役都只在耗盡資源，微軟利用這樣的「大欺小」策略，將網景逐出市場。
Google的柔道策略
今天的Google比當年的網景低調很多，它未指明要挑戰微軟，沒有做出足以讓微軟要對它「趕盡殺絕」的挑釁行為。在操弄「柔道策略」上，Google第一回合「避免引發攻擊」的「小狗策略」，是成功的，這個策略的原則是：保持低調姿態，避免洩露商機；不要正面與競爭者對抗，努力與他共存；主動對強大的對手發起攻擊。
由哈佛大學商學院教授Cusumno與Yoffie提出的柔道策略有三項原理：移動、平衡、借力使力。「小狗策略」只是「移動」的第一個原則，接下來要「界定戰場」，找到微軟尚未進入的搜尋引擎，全力經營這個先占的市場：
悆重新制定這個市場的標準，改變軟體市場的競爭規則。
悆區隔市場，專注目標客戶，掌握制勝關鍵。
悆取得先占，開創由自己定義規則的市場。
「移動」的第三個原則是：快、勇、猛，全力追求快速發展，它的策略是：快速達到規模優勢；追求快速，但不失衡(避免過度擴張)；內部不能出現矛盾，爭取外部結盟。
到目前為止，Google操作柔道策略的「移動」，有80分以上的水準，它比網景更低調，儉樸的畫面，以高速搜尋取勝。公司的座右銘「不做邪惡之人」 (Don't be evil)，雖容易讓人聯想微軟的「邪惡」事蹟，不過，微軟應該不會對號入座。
當微軟發出挑戰Google的訊息時，Google的策略要從「移動」轉到「平衡」，Google已經無法躲閃微軟的攻擊，必須備戰。根據Cusumano與Yoffie的定義，平衡的策略是：盯緊對手；避免硬碰硬；推拉制衡。
其中，「避免硬碰硬」特別重要。如果微軟正式出擊，Google應戰只能選擇性出手，不要捲入拉鋸戰或多線作戰，要用微軟不擅長的手段去攻擊它。如果微軟很快反擊，Google必須忍受對手強大的攻擊，此時「耐打」變得非常重要。如果Google能夠引出微軟的「無效」攻擊－－耗盡本身資源（例如聲譽），卻毫無所獲，則是上上策，這就是推拉制衡（Push When Pulled）。
柔道策略最後的打法是「借力使力」，一旦微軟大力進攻搜尋服務時，Google的因應之道在：利用對手的資產、合作夥伴、競爭者。
總之，相對於微軟，Google永遠是一個小對手，不要從事過多會虛耗本身資源的攻擊，多利用別人的資源來攻擊對方，才是上上策。
Google應把握邪惡技術
雖然目前為止，Google的「不做邪惡之人」，還算成功，但搜尋引擎可以是一項非常「邪惡」的技術。Google如果獨占搜尋引擎市場，它就有影響資訊公正和獨立性的力量，還會引發隱私權侵害與人權的恐慌。Google應該讓世人重視這項「邪惡」技術，從而不讓此一技術的獨占權落入微軟手中，必要時，應遊說立法管制微軟開發搜尋引擎技術。
Google如果能做到這點，它就是永遠不會被海洋淹沒的陸地（搜尋引擎）霸主！
（作者是台大工管系暨商研所教授）

EMBA交大專區》平台策略 啟示與因應（2）【2004/11/21 經濟日報】

■ 朱博湧

策略就是「為達到組織目標不斷考量外部環境的變化與現實，透過內部能力與調整，做資源最佳的配置。」用策略大師波特的說法，策略就是定位、取捨跟價值鏈活動的最佳調適。
由於全球分工的趨勢，過去台灣企業發揮製造方面的比較優勢，享受了從沒經歷過的高速成長與獲利，也形成很多專工製造的平台，例如半導體業的台積電及聯電、個人電腦及筆記型電腦業的廣達、仁寶及鴻海。
但由於廠商都從事代工，加上製造能力也都很好，高度的同質化，造成廠商獲利開始下降；原來擁有生產要素的優勢遞減，加上新興國家的模仿及替代，使得台灣產業面對很大的威脅。
提升價值 創造差異化
所以台灣未來想要在全球分工的價值鏈上生存求勝該怎麼做？除了追求成本的下降之外，最重要的就是提升價值，尤其是對消費者的價值。成本競爭力是生存的必要條件，但光在成本方面努力仍嫌不足，能夠創造價值並形成差異化，將同質的競爭加以區隔化，才可享有較高獲利。
台灣是土地面積及資源的小國，但在國際分工的浪潮下，卻一直扮演重要且積極的角色。由於全球分工風潮方興未艾，未來誰愈能有效整合各地的資源及能力，就愈能創造價值，也就愈不容易被取代。因此台灣該努力利用本身彈性，並整合內外部資源，以發揮資源小國才有的獨特生存能力。
前文提及三大類的平台，也就是企業的三大核心業務，分別是製造、銷售及設計。由於全球產業分工，三大核心業務被切割成三大塊，製造是追求規模經濟，銷售是追求範疇經濟，設計則是追求速度及差異化。既然要整合這些全球不同的能力，製造平台除了壓低本身的製造成本之外，還要具備服務客戶的能力，公司除了賣產品外，還要賣一些服務。
擁有品牌 貼近消費者
有些公司開始整合一些不在自己本國的能力。科技產品除了硬體製造之外，未來決勝的關鍵之一可能是硬體內軟體或製造用材料。印度的軟體人才水準很高，蘇聯、以色列及東歐國家在材料及基礎科學方面很著名，台灣企業未來要跟國際大廠競爭，一定要有能力整合這些全球資源。
整個銷售平台，尤其是品牌，常能創造差異化，進而產生價格優勢與獲利。新興市場崛起讓台灣有機會在這些市場創造品牌，讓台灣廠商得到一些以前專業代工所沒有的機會。擁有品牌可以直接接近消費者，套一句奇異名言「在奇異及客戶之間不應該有第三者存在。」也就是說，公司應該最瞭解客戶的需求。
品牌廠商的獨特優勢就是要瞭解客戶潛在的需求，而競爭對手卻無法察覺，這樣的品牌產品才有價值存在。品牌除了是公司的形象之外，更重要的是公司要不斷地強化顧客心中認知的品牌價值，因此將顧客需求變成獨特的產品及服務的能力，將是品牌平台致勝的關鍵。
所以擁有優越的設計能力很重要，這指的是生產設計很獨特的產品，或很快設計出符合顧客需要的產品。台灣現在有幾個品牌，如Acer、BenQ、腳踏車的捷安特、輪胎的Maxxis、軟體的趨勢科技、工業電腦的研華，都是很有名的品牌，所以台灣已開始從製造台灣，慢慢將一些資源轉向品牌台灣的方向，這其實是往價值提升的正確策略方向。若能成功，廠商獲得的報酬通常很優渥。
台灣過去幾十年都將資源投入製造，所以製造能力很強。如果製造的組織文化與能力無法短時間做如此重大的調整，不走品牌這一條路，還能有什麼選擇呢？畢竟製造是公司的優勢基礎，所以持續不斷強化製造能力、降低製造成本是不可或缺的，接下來就是迅速滿足客戶需求的能力。
這是創造獨特價值必須努力的方向，所以公司的研發能力要很強，要從OEM提升到ODM。因為現在產品的生命周期很短，所以製造平台支援下一代產品的設計能力要很強。台灣半導體製造平台培養很多具世界級實力的IC設計公司，更進一步強化此共生系統，就是最佳證明。
台灣半導體業成功的經驗，對其他產業應該是一個較大的啟示。
（作者是交通大學管理科學系教授）

從經營管理展開企業致勝作為(下) 【2004/11/21 經濟日報】

■ 張寶成

上周日談經營管理中屬於藝術層次的柔性管理，本周則與讀者分享制度面與技術面的經營管理之道。
引領標竿學習
企業成長的方式很多，「標竿學習」提供企業站在巨人肩膀上的機會，是企業快速學習的方式之一。貝恩管理顧問公司 (Bain & Com-pany)每年針對世界各地企業進行管理工具使用情況及實用性調查，2003年的調查報告顯示，最常為企業界使用的前三項管理工具分別為：策略規劃 (89％)、標竿學習 (84％)、使命及願景之典範詮釋 (84％)，同時受訪企業超過80％已使用此三項管理工具。
標竿學習是將各行各業的佼佼者設為學習標的來進行改善，企業可以省去獨自摸索、反覆嘗試所必須付出的代價，直接汲取最有價值的核心觀念與作法，進而得到降低成本、催化學習、加速改變、啟動創新的綜效。
標竿學習可因對象和範圍的不同分成三類：內部性標竿學習、外部標竿學習及功能性標竿學習。值得一提的是，外部標竿學習並不僅限於競爭對手或同業，異業間的標竿學習亦可以發揮非凡的成效。
舉美國銀行為例，該行的創新活動跳脫一般企業慣用的腦力激盪、Try & Error等手法，而是師法製造業的研發流程，以「創新開發團隊」進行「現場實驗」，投入「創新顧客服務」及「服務傳遞技巧」建構創新市場。
在顧客服務上，以全球零售業巨擘沃爾瑪t的顧客服務機制為標竿，學習其服務顧客的理念及技巧，將實驗分行設計為快速存領中心、專業金融中心、傳統服務中心進行對照實驗，將潛在可行性的創新提案與實驗結果歸入「構想組合」資料庫中，進行知識管理。
以學習異業各種價值創造的流程來看，美國銀行是向製造業標竿學習創新研發流程；向零售業標竿學習顧客服務機制，從中獲得極佳成效。
重視知識管理
人活百年，欲以有限知識，開展無限價值；企業百年，運用無形資產，創造有形效益，唯有倚賴知識管理。知識是唯一邊際貢獻遞增、價值乘數擴張的資源，透過知識管理厚植企業的核心智識，可以蓄積持久的競爭優勢，達到基業長青成功不墜的終極目標。當今知識管理的發展趨勢已由第一代重視資訊管理、認為藉由科技可以改變人的行為，轉化為第二代知識管理，即是重視組織內非正式溝通的價值，也因此，「信賴」成為知識管理的根本，組織鼓勵面對面接觸、提供學習空間，強調聯繫、分享勝於獲得。知識管理的推展，必須是在共同的使命願景及企業策略的凝聚之下，在彼此信任的文化之下，建構休戚與共的氛圍，以知識管理為核心，配合資訊科技、前瞻策略、變革促動、文化形塑、有效激勵、標竿擴散運用，方能夠持續累積企業智慧，邁向永續卓越。
啟動創新機制
以創意引燃創新，但創新不是純粹地讓創意天馬行空，必須有方法、有機制，最終能將創意及創新引領至「獲利性創新」的道路上。企業內創新機制的建立，有賴整體優質創意環境的營造，並經由共識的凝聚及企業文化的催化，激發出組織內各階層人員創新。隨著組織層級、工作職掌與專業分工的不同，於創新機制的建立與運作上，關注的焦點及比重上也有所不同。以企業主與高階經營層來說，其重要任務是描繪企業的願景使命、傳遞信念與理念、培育人才菁英，因而在創新上，特別重視思維創新的汲取與啟迪，引導企業於經營模式、營運策略上創新。
涵蓋了中、高階及基層主管的管理階層，是企業實際運作的主力，也是承上啟下的棟樑，其任務在於落實企業既定目標與策略，激勵組織成員，促進彼此合作，因此，有關營運創新的落實，諸如服務創新、產品創新及研發創新等，是管理階層最應關注的焦點。至於屬作業層面的一般員工，其工作任務重點在於溝通分享、持續改善革新與追蹤回饋。因此，諸如流程上的創新、制度上的創新的行動面創新，是一般員工戮力的重點與焦點。如此，環環相扣、分層負責，企業內創新機制可縝密而完整地建構，方不至流於口號或空談。
前瞻績效管理
企業成功的核心思維，第一步是在使命及願景的領航下凝聚共識與激發熱情；第二步則是落實於實際的行動上，落實之道必須從企業文化的形塑及企業策略的深化兩大方向著手。於其中，企業的經營策略與目標要能有效深化，必須要與績效周延並有效地連結，績效衡量的向度也必須更加多元化，配合日常管理、目標管理及績效管理制度，達到落實執行、持續跟催的目的。
從早期的績效考核、績效評估發展到當今的績效管理，其施展的核心目的及策略觀點，從單純的打考績，以便於進行薪資調整、獎金分派；進展到員工發展、培育人才，而前瞻性的績效管理制度，則除上述的功能與目的外，最終的核心目的是在於連結願景、使命，聚焦資源整合，以為企業創造更大的價值及優勢。
（全文完，作者是中國生產力中心總經理）