【經濟日報╱王純瑞】
宏達電（HTC）創業第八年，攀上營運顛峰之際，2006年6月宏達電執行長周永明毅然決定，放棄高利潤的手機代工業務，併購多普達（Dopod）與歐洲Qtek二大通路品牌，開創全新的HTC品牌。
當年宏達電股價破千元，登上台股股王寶座，備受各界矚目，2004、2005連續二年、四次登上美國《商業周刊》。2005年4月美國商周以封面故事報導，宏達電是「微軟祕密武器」，形容HTC創新科技的能力，在全球手機市場影響力逐漸擴大，可謂達到代工廠商的完美境界。
放棄代工…破釜沈舟步上品牌路
如今被視為「勇氣十足」的品牌策略，在當時掀起驚濤駭浪，連宏達電董事會都一度信心動搖，懷疑宏達電是否要為「HTC」品牌付出這麼大的代價。許多企業領袖眼看宏達電飽受批判，紛紛提出「善意建議」，例如宏達電先併購歐美品牌，少走一段路；或是不要完全放棄代工業務，先一半代工、一半經營品牌，等局面穩定後，再全面啟動品牌世代。
但是周永明說：「自創品牌不容易，即使百分之百投入都不一定成功，如果不能全心投入，肯定不會成功。這是雞生蛋、蛋生雞的問題。」
因此，面對內部要求「保留代工業務」的建議，他堅決表示：「我放火燒了回去的船，我們沒有回頭路！ 大家只有拚命把品牌做好這條路了！ 」
宏達電營運長劉慶東當時負責ODM（原廠委託製造設計）業務，一肩挑起整個企業生產、製造和全球運籌。當周永明放棄ODM業務，卻遭所有人反對之際，劉慶東一肩挑起產品品質的把關者，也是與所有供應商維持最佳合作關係的關鍵人物。
宏達電放棄高利潤的代工業務，外界反彈聲浪之大，遠遠超過宏達電內部的評估。周永明曾經說過一個非常妙比喻，意思大致是：宏達電就像一個風度翩翩的年輕人，前途大好，但是，這個年輕人肚子痛，只有自己知道；再不找出路，就要出糗事了。
周永明分析，任何一家企業要經營品牌，至少要有五種能力，分別是創新能力、全球化能力、強有力的行銷能力、完美的產品品質、以及某一產業領域的領導者。
他進一步分析，所謂的「創新」包括創新的能力、創新的產品、創新的研發能力，還要有「要了解消費者，發現消費者」的能力。
追求創新…不可能的任務也要做
要達到滿分五分，對宏達電來說，在當時是「不可能的任務」。周永明說，對宏達電自創品牌的能力，勉強算只有2.5分，其中創新能力、智慧型手機市場領導者各得1分；「對完美品質的承諾」只有0.5分，他還是決定放手一搏。
要走出一條自己的品牌之路，對HTC來說，自2006年到現在，宏達電內部至少有兩階段重要改變，第一是在公司內部推動文化變革（Cultural Change），第二是確定Quietly Brilliant品牌定位。
周永明強調，品牌不是簡單地在產品印上Logo，也不是嘴巴上說做品牌，就是品牌公司；如何把所有員工都導向另外一個文化層次，才是建立品牌的第一步。
「品牌若非全體員工都參與，就很難落實。如果只是上面講講，下面的人做事還是老樣子，那就很難改變，無法做出不一樣東西。」周永明說，HTC一直不做「me too」，從ODM時代就要求員工做出不一樣的東西，進入品牌時代，每個人就要有不同的「改變」，要用不同的角度思考。
因此，在周永明主導下，宏達電的文化變革，是全公司一起改變，而且是由主管帶頭，大家一起改變。
全員再造…文化變革團結向心力
首先，宏達電舉行員工大會，誠實、公開地說明品牌新理念，宣布公司品牌元年正式開始。周永明要讓HTC員工真正體會，原來研發、代工和做品牌、行銷是不一樣的。
周永明要求，員工改變原來代工的文化，鼓勵員工聆聽、說出與互相支持的行動。他更進一步改變原本HTC員工規劃、溝通及追蹤執行案子的方式，避免文化消化不良和水土不服的狀況。
周永明召集內部各部門一級主管組成「文化變革委員會」，前後花了三個月的時間，討論舊有的HTC有那些需要改變的問題，透過各部門主管「自我檢討」的用意，因為他們最知道自己的問題出在哪，唯有自我反省、自我改變，才能真正突破。
接下來，再由「文化變革委員會」依據討論的結果，花三個月時間，規劃相關的訓練課程。最後，再對全體同仁展開長達半年的訓練，提升大家以積極的態度來參與、回應、追蹤與執行，進一步加強大家的團結、向心力。
周永明說：「人的態度改變、企業文化改變，品牌才會成功。」任何企業要做品牌，就要以積極溝通的態度，帶領同仁互相支持，讓整個組織活躍起來，讓每個員工提高信心，進而產生熱情，全力以赴做出世界一流的產品。 （五之二）
【2011/03/22 經濟日報】
沒有留言:
張貼留言