【經濟日報╱林行宜】
「山寨風」是近年的熱門話題，從山寨手機、山寨汽車至山寨明星，「山寨」成了模仿的代名詞。其實，模仿的行為由來已久，只是新冠上一個比較夯的名稱罷了。
有人批判「山寨」品剽竊抄襲、魚目混珠、投機取巧、品質不良…，但若暫擱下山寨品涉及侵犯智慧財產權、商標權之議題。不可否認地，「模仿」一直是人類學習成長的行為模式之一。
新創設或缺乏管理體制的組織，在管理制度的建置上，也常透過仿效標竿企業，在公司內部建立山寨版管理制度，設法將管理體制的水平提升至趨近標竿企業的水準。為此，制度規劃者須曾任職於標竿企業，或透過參與同業聯誼組織、標竿企業參訪等活動，以了解最新管理趨勢或管理工具，並伺機將優質的管理制度引入公司體制中。
在仿效與學習標竿制度時，制度規劃權責單位得避免為仿效而仿效，或為追逐管理流行與趨勢，將不適合企業的制度，削足適履地硬要塞入企業中。此外，得理解標竿制度的內涵與精髓，別只學其形而不知其所以然。
導入山寨版管理制度一段時間後，制度規劃權責單位已藉由導入標竿制度而提升了體制知識，組織成員亦透過遵循山寨制度，體驗優質制度對組織運作效率的助益。接下來，制度規劃者可嘗試進入「客製創新」的階段。
日本家電產業興盛的起源，在於模仿自歐美的原始構想，再賦予巧思與創意，讓產品更貼進消費者的需求。
山寨制度無論多麼精緻，終究是仿效他人創意而得，不見得能夠完全符合企業的特殊需求。引進標竿制度的制度規劃者，也應在自我能力與層次提升後，依據內部需求進行差異化與調整，客製符合企業需求與組織文化特色的制度，展現有別於標竿制度的一面。
山寨版只是個開始，相信許多仿效他人創意的山寨產品生產者，最終多能希望自己藉由站在巨人的肩上，進而開發出獨創性的產品，走出自己的路。
規劃管理制度的權責單位亦同，導入山寨版管理制度只是個過渡歷程。由於企業的產業、規模、文化特色均有所不同，所以制度規劃者應精益求精，讓管理制度更貼近個別需求。但制度規劃者在差異化與客製化的過程中，得留意是否因為過度的風險防範，以致簽核層級疊床架屋；或因想滿足組織成員不同的期望與建議，讓流程過於繁複。
建立符合企業特質的管理體制，是制度規劃權責單位的使命，但運用制度提升運作效率與組織競爭力，則是建立體制的初始目的。若因追求細緻或滿足所有人的需求而犧牲了運作效率，便本末倒置地誤解了引導管理制度轉型、升級的原意了。
管理制度導引組織成員的行為，成員的行為則形塑成組織文化，組織文化則能產生內部凝聚力與外部吸引力。
身兼此一重責大任的體制規劃權責單位，不僅持續在標竿企業的體制中，尋覓優質且可協助企業提升體質的制度，並依樣劃胡蘆地，在內部建置既炫又新穎的管理山寨制度外；秉持客製與精進的精神，塑造組織獨特文化與風格，更是制度規劃者的終極使命。
【2010/03/17 經濟日報】
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