閱讀交流道》從應變裡找對策

■ 吳昇奇 巿面上談策略的書不勝枚舉，但在理論之外，能兼具實務意義，提出一套淺顯易懂且適用於所有企業的對策模式，並經得起實際案例的考驗，則是少之又少，《應變》一書正是如此。 本書的英文原名是「Confronting Reality」，準確點出它的核心精神。Confronting指的是辨解與面對，Reality則是有壓力的現狀或事實，與一般所謂的隨機應變的取巧作法不同，應變強調的是企業的長期發展與全面的因應之道。 對於企業主事者而言，策略和執行之間的落差，往往是目標能否實現的關鍵。本書深入探討每個案例的應變過程，歸納出一套通用的原則與模式。這套對策模式讓企業能客觀而全面的思考本身的經營現況，進而發展出可行的策略模式。 活用對策模式應變 雖然書裡列舉的實例，多為高科技或大型企業，但「應變」絕對不是少數公司的專利，而是所有企業每天都得面對的挑戰與壓力。因此，從公司、部門到個人，都可以利用書中的「對策模式」，來擬定自己的應變策略，涵蓋外部現實、內部活動與財務目標三大要件，以往復式流程找出真正可行的經營模式。 經營目標有賴所有部門群策群力才能達成，因此，部門主管也得分析外部競爭環境、客戶需求、內部流程與活動，以及成長率、獲利力、投資報酬率等財務指標，找出部門應變的經營模式。同樣地，業務人員也可利用對策模式，分析外部的競爭同儕、找出本身缺乏或需加強的能力，訂定明確的工作目標，按部就班實現職涯規劃。 值得注意的是，書中點出經營者或主管常犯的錯誤，就是自以為是地訂定不切實際的目標，企圖一步登天，反而導致必然的挫敗與士氣渙散，更無法為企業奠定長期成長的基礎。因此，正確地評估及訂定關鍵績效指標（KPI），可說是「應變」過程最常犯錯的一環。 循序漸進達成目標 如，企業的重點目標是將週轉率從30天縮短為20天，因此須找出影響週轉率的原因，將這些原因列為必須改善的小目標，逐一找出解決方案，才能循序漸進達成最終目標。 談及應變，Oracle本身也有豐富的經驗。2000年到2004年，面對全球景氣低迷，許多企業都負成長，相較之下，甲骨文營收數字雖持平，獲利力卻顯著提升，關鍵就在執行長艾里森提出節省成本10億美元的精簡目標。 甲骨文揚棄原先分散式管理作法，採用集中管理模式，將全球超過140個據點的財務、人事與資訊環境等後援系統集中，避免重複或不必要的作業。以台灣分公司為例，電腦機房集中到區域中心甚至總部之後，不僅節省租金，且在人員編制持續成長下，所需辦公空間卻更為精簡，就是最好的實例。 甲骨文在應用軟體巿場的發展，也是一個重要的應變過程。1990年代，甲骨文快速成長，營收十年內由10億美元躍升為100億美元 ，1997年首度推出的企業資源規劃（ERP）軟體，是公司由資料庫業務跨足應用軟體巿場的起點，面對巿場上擁有深厚經驗的競爭對手，甲骨文從無到有地開疆闢土，在短短數年間就一躍成為前三大領導品牌。 資料庫巿場經過多年發展，已趨於穩定成熟，許多供應商都已出局，僅剩淘汰後的少數菁英寡佔巿場，如果甲骨文仍固守資料庫本業，勢必無法維持高成長，但利用在資料庫巿場的優勢，持續扮演技術領導者與創新者的角色，帶動應用軟體與應用伺服器等新興業務的拓展，就可順利實現高成長的目標。甲骨文經營應用軟體巿場的動機、過程與成果，再次實證《應變》一書所提的對策模式。 （作者是美商甲骨文台灣分公司總經理） 【2005/01/15 經濟日報】