Every day, a small ant arrives at work very early and starts work immediately.
每天， 小螞蟻很早來上工，並且一來就開始做事。
She produces a lot was happy.
她的生產力很高，並且工作愉快。
The Chief, a lion,was surprised to see that the ant was working without supervision.
身為老闆的獅子，非常驚奇螞蟻能自行工作而不須監督。
He thought if the ant can produce so much without supervision, wouldn’t she produce even more if she had a supervisor!
他認為在沒有監督下的螞蟻生產力是如此的好，如果有人監督的話她的生產力應該會更好才對!
So he recruited a cockroach who had extensive experience as supervisor and who was famous for writing excellent reports.
因此他招募了有豐富經驗的蟑螂作為監督員，蟑螂以擅長撰寫優良報告而聞名。
The cockroach’s first decision was to set up a clocking in attendance system.
蟑螂的第一個決定是設立了打卡計時系統。
He also needed a secretary to help him write and type his reports and …
他也需要一個秘書幫助他繕寫和鍵入報告和……
... he recruited a spider, who managed the archives and monitored all phone calls.
他招募了蜘蛛，負責管理檔案和監管所有電話。
The lion was delighted with the cockroach's reports and asked him to produce graphs to describe production rates and to analyse trends, so that he could use them for presentations at Board‘s meetings.
獅子對蟑螂的報告非常高興並要求他用圖表描述生產率和分析趨勢變化，因而他能在董事會上用這些資料來報告。
So the cockroach had to buy a new computer and a laser printer and ...
因此蟑螂必須買一臺新的電腦和雷射印表機和…
... recruited a fly to manage the IT department.
.. 並招募蒼蠅來管理資訊部門。
The ant, who had once been so productive and relaxed, hated this new plethora of paperwork and meetings which used up most of her time…!
曾經是很有生產力和輕鬆的螞蟻，恨透了這些耗盡她大多數時間的過多文書作業和會議…!
The lion came to the conclusion that it was high time to nominate a person in charge of the department where the ant worked.
獅子做出結論這是提名螞蟻工作部門負責人的時候了。
The position was given to the cicada, whose first decision was to buy a carpet and an ergonomic chair for his office.
這個位置被賦予給了蟬，蟬的第一個決定是為他的辦公室買一張地毯和一把符合人體工學的椅子。
The new person in charge, the cicada, also needed a computer and a personal assistant, who he brought from his previous department, to help him prepare a Work and Budget Control Strategic Optimisation Plan …
新的人負責，蟬，也需要一部電腦和一位從他原先部門帶來的個人助理，來幫助他準備工作和預算控制策略優化計劃…
The Department where the ant works is now a sad place, where nobody laughs anymore and everybody has become upset...
螞蟻工作的部門現在是一個哀傷的地方，不再有人會笑，而且大家變得抓狂…
It was at that time that the cicada convinced the boss , the lion, of the absolute necessity to start a climatic study of the environment .
就是那時蟬說服獅子上司，強調要開始進行組織氣候調查的绝對必要性。
Having reviewed the charges for running the ant’s department , the lion found out that the production was much less than before.
在審查了螞蟻的部門運作費用後，獅子發現生產力比以前大幅減少。
So he recruited the owl , a prestigious and renowned consultant to carry out an audit and suggest solutions.
所以他招募了貓頭鷹，一位有名望和顯耀的顧問來執行稽核工作並建議解決之道。
The owl spent three months in the department and came up with an enormous report , in several volumes,that concluded :“ The department is overstaffed ...”
貓頭鷹在部門待了三個月並且產生了一份有數冊之多的巨大的報告，結論是：「部門成員人數過多…」
Guess who the lion fires first?
猜猜獅子首先解雇誰？
The ant , of course, because she“showed lack of motivation and had a negative attitude".
當然，是螞蟻，因為她「顯現出缺乏做事的動機並且態度消極」。
最後螞蟻用蟻語透過天上的雲連結Facebook呼叫北非的同胞利比亞的螞蟻弟兄準備拿來炸油管的炸彈就這麼優先拿來扁獅子
這時螞蟻的口號是 搶錢 搶糧 搶母獅(因為有獅奶可以喝所以免被扁)
火蟻的名號就這麼的得來的~~~
The characters in this fable are fictitious; any resemblance to real people or facts within the Corporation is pure coincidence…
這個寓言裡的人物是虛擬的; 若與公司內部任何的人物或情事雷同係純屬巧合…
2011年5月10日 星期二
2011年5月6日 星期五
震驚中國人的一篇演講
餘世維 簡介： 著名跨國公司總裁，美國哈佛大學企業管理博士後、英國牛津大學國際經濟博士後，美國諾瓦大學公共決策博士。現任上海慧泉企業管理諮詢有限公司董事總經理，美國富頓集團中國總經理。曾服務的客戶有：日本航空、飛利浦、柯達、聯合利華、ABB、三得利、3M、西門子、摩托羅拉、中國電信等國內外著名企業。
下面是其演講節選：
……我在中國大陸又讀到一道學生歷史考試題：甲午戰爭是西元哪一年爆發？簽訂的叫什麼條約？割讓多少土地？賠償多少銀兩？ ……（完全是死記硬背題目）
我後來到了日本大阪，才知道他們考這道題目不是這樣考的，而是下面的論述題：
日本跟中國100年打一次仗，19世紀打了一仗——“日清戰爭”，他們叫“日清”，我們叫“甲午戰爭”；20世紀打了一場“日中戰爭”，我們叫做“八年抗戰”。21世紀如果日本跟中國開火，你認為大概是什麼時候？可能的遠因和近因在哪里？如果日本贏了，是贏在什麼地方？輸了是輸在什麼條件上？請分析之。
兩個國家的每個學生都努力作答案。結果我們一天到晚研究割讓遼東半島、臺灣澎湖列島，賠償二萬萬銀兩，1894年爆發甲午戰爭，1895年訂馬關條約，那又怎麼樣，反正都賠了嘛！銀兩都給了嘛！最主要的是將來可能還會打！怎麼辦？所以人家就分析了，日本跟中國很可能在臺灣回到中國以後，有一場激戰。臺灣如果回到中國。中國會把基隆與高雄封鎖，臺灣海峽就會變成中國的內海，日本的油輪就統統走右邊，走“中國未來臺灣基隆和高雄”的右邊。這樣，會增加日本的運油成本，日本的石油從波斯灣運出來跨過印度洋，穿過麻六甲海峽，上中國南海，跨臺灣海峽進東海，到日本海——這條在日本叫做石油生命線；中國政府如果把臺灣海峽封鎖起來，日本的油輪一定要從那裏經過，日本的主力艦和驅逐艦就會出動，中國海軍一看到日本出兵，海軍馬上就會上場，那就打！
按照判斷，西元2015年—2020年，這場戰爭可能爆發。所以，日本現在統統做了對華戰爭的準備，所以什麼事情都要進入長期準備狀態，他們的情況，現在開始，把這個事情當作是時事，小心謹慎地在那裏準備。按照他們的判斷，中國跟日本的摩擦，會從東海開始，從臺灣海峽開始，時間判斷是2015—2020年，他們的學生統統在開始答題了。這種題目在他們那裏是這麼考慮的，在我們這裏是“李鴻章和伊騰博文”，所以他們這就叫做“思考”（而我們那叫做“死記”！），全世界都在研究他們中學的教育，小學的教育，都在研究他們的啟發性思考，而我們中國的教育就對國家的未來孤獨教條化，僵化學生的思想和人生！
什麼叫做“國家興亡、匹夫有責”（就是誰都沒有責任？），我們應該改成“國家興亡、我的責任”（每個人都要自覺負責！），有誰想這樣一個問題嗎？我們把問題，上綱到國家，看看國家在想什麼？我們來看一個概念，日本一直在不停的部署，就是隨時準備做好跟中國打仗的準備。所以日本人，在這個事當中，全國都基於這種共識，不光日本國防部有這個想法，這個沒有什麼稀奇，而是整個日本全國都有這種想法。為什麼？我講四個道理你聽聽看，他們是否真的全國皆兵，全民皆兵？
第一個例子，中國大陸一個河北的石家莊，一個山西的太原和大同是產煤的地方，你認為最大的買主是誰？是日本！其實日本這個國家是不燒煤的，你有沒有注意到，為什麼日本大量的向中國採購煤炭呢？其實二、三十年來日本大量不斷地向中國採購煤炭，回去以後在日本的下關下船，然後統統用水泥把他封起來，封成一個個石方，然後沉在日本內部的內海的海底。聽說現在已經沉下去半個太原，這些煤炭是準備將來跟中國打仗的時候要用的。西元2015年至2020年，中國跟日本可能開戰。這時候中國的核潛艇可能封鎖他的太平洋，中國如果那時有航空母艦，可能出動在日本海，日本主力艦如果跟中國戰艦作戰，就把這個煤炭挖起來燒。所以，現在就開始在採購了。所以，中國一船一船的煤運向日本去，統統沉在他的海底，我們卻不知道他心中有什麼想法？
第二件事情，從人造衛星看下去，整個日本是條綠色的，你知道為什麼嗎？因為他們的樹一棵都不砍。在日本砍任何一棵樹，都要經過日本政府的許可，因為他們把森林看成重要的資源。可是全日本都用筷子，那怎麼辦？就將中國東北、黑大興安嶺的木材統統向日本出口，從烏蘇里江送下去，在符拉迪沃斯托克裝船了以後，向日本外銷。所以日本人買的全部是我們東北的木頭，買回去以後全部削成筷子，給一億一千萬人口使用。當他們吃完以後，沒有一根筷子是丟掉的，全部收起來，再給它磨成紙漿，賣給中國的《人民日報》印報紙。所以《人民日報》印報紙的紙漿全部是自己的木頭，不過是在日本人的嘴巴上面轉了一圈。
第三是中國的稀土金屬，出口最大的是日本，中國稀土金屬企業的老總沾沾自喜于“廉價國家資源出口創匯多少？”，卻不知道日本人將這些稀土原料加工成一種粉末，塗在“點離子彩電”螢幕上，以昂貴的高價格賣給中國人，中國人的家庭買了還向鄰居客人炫耀！日本要壓制中國稀土企業降低價格，不降就停止進口，中國企業就要破產倒閉發不出工資，於是爭相降價，相互殺價只為了討好日本，而中國國務院稀土辦公室昏潰的沒有任何應對的商業戰略。前段施加日本壟斷提高鐵礦石價格壓制中國鋼鐵企業也是這樣的戰略，中國沒辦法！
第四件事情是在中國的雲南山區一所破爛小學的課桌卻寫著“日本政府捐贈”的字樣，我不禁為“日本鬼子從中國孩子幼小心靈開始公關腐蝕而我們的卻貪污腐敗不願意投資教育”而感到悲哀！
這四個故事，給你一個什麼啟示？一個國家要有危機感，就要像這樣子，全日本都有這種危機感。每一根筷子都不丟，知道那個是紙漿的原料，每根筷子來自中國的木頭，知道自己的樹是不能砍的。所以這個道理在他們那裏講是一個國民意識，就是全民動員積極備戰！日本的海軍一直在刺探中國的情報，很少有人知道日本海軍的總人數，已經是世界排名第二位，已經超過了俄羅斯了，僅次於美國，他還叫做海上自衛隊。其實只差航空母艦和主力艦沒有做，其實是個標準的海軍，他卻只是稱他為自衛隊；但是做軍人總要有磨練的機會吧？有機會總要打打仗吧！所以他一找到機會，就總是要操兵一下，練一下。有張照片是剛剛照沒有多久的，日本出動運輸機，支援阿富汗戰爭，其實那地方揮手的統統是日本軍人。那個飛 機已經在巴基斯坦，所以日本為了這個事情出動。為什麼？做軍人就是要常常練習練習，所以日本的軍隊好久沒有打仗了。上一次打了波斯灣戰爭，日本就想要參戰，美國總統就是現在那個小布希的爸爸沒有同意。這一次日本人又出動了，這一次他們美國改變了一個方針，允許日本做後勤。所以他們的運輸部隊，後勤部隊就統統出動了。日本實際很想參加前衛部隊，希望美國讓日本參加，打那個野戰。可是美國怎麼想，都覺得不太妥當。所以日本的前衛部隊到現在沒有出動，下次如果世界上再有什麼戰爭，日本兵還希望出兵，來練習練習他的野戰部隊。其實他們在做打仗的準備，積極地做好跟中國戰爭的準備，中國是亞洲新強國，日本是亞洲霸權，這兩個國家非打一仗不可。不打一仗，不能夠分出誰更強，沒有辦法了，你 們的兒女小寶要上學了，注意你們小寶的EQ，注意他的管理，注意他從小長大的生活習慣，到那時你們家的小寶，是跟日本家的小寶，打一仗，我們看看是誰的訓練比較好。
中國跟日本100年打一次仗，19世紀幹了場甲午戰爭，我們輸了；20世紀又打了8年抗戰，我們又輸了；要不是美國丟了兩顆原子彈，我真不曉得、真難想像，那次中國是否要亡國了？我到日本去的時候，你猜他們講了句什麼話？他們說：“我們是一頭野狼，挨了十幾拳，死於兩顆槍彈”，那十幾拳就是中國，那兩顆槍彈，講的就是美國原子彈，這句話全日本都在講：“我們是一頭野狼，挨了十幾拳，死於兩顆槍彈”。這個是他們永遠記住的。
我們現在搞經濟發展，不承認錯誤，至少要有這種憂患意識。21世紀日本跟中國再幹一仗，萬一我們又輸了，就22世紀再打，100年打一次，這件事情全日本人都記在心上，我們也不要掉以輕心！
所以，我覺得美國其實不是中國的心腹大患，美國那個傢伙，喜歡當老大，沒有事就過來問：“你看誰是大哥？”“那當然是你了，老大。”他就說：“說得也是！走了”他就走了，你就不要管他了。他對中國沒有領土野心。倒是那個小日本就不同了，一碰到的時候就說：“日中友好”一邊握手，一邊在那裏磨刀，沒有事就恁搞你一下。所以我想到躺在旁邊那個日本，我晚上都睡不著覺；而那個美國，坦白講，我真的無所謂。
以我對這兩個民族的瞭解，因為與這兩個民族交往了20幾年，不是讀書就是就業，不是出差就是在那開會，所以，我到現在還有一大堆的美國和日本朋友，我對這兩個民族的看法始終是耿耿於懷。所以，我始終認為日本這個國家，遲早要跟中國再幹一仗的，因為他們天生下來就是缺少資源。為了活下去非打不可，你認為怎麼辦呢？雖然這個問題是個國家問題，那麼跟企業和個人不是完全一樣嗎？難道中國企業不能想像，我是一個缺少市場和資源的企業嗎？我也要在人家的腰上咬一口啊！不是一樣的道理嗎？那人家也是這樣想你們的，也是在你的腿上開飯吃一口肉，也是一樣的嘛？所以每個企業都要有短中長期計畫。你們的計畫是什麼？我們不用討論，那時有沒有，你自己在心裏想想看 ……
下面是其演講節選：
……我在中國大陸又讀到一道學生歷史考試題：甲午戰爭是西元哪一年爆發？簽訂的叫什麼條約？割讓多少土地？賠償多少銀兩？ ……（完全是死記硬背題目）
我後來到了日本大阪，才知道他們考這道題目不是這樣考的，而是下面的論述題：
日本跟中國100年打一次仗，19世紀打了一仗——“日清戰爭”，他們叫“日清”，我們叫“甲午戰爭”；20世紀打了一場“日中戰爭”，我們叫做“八年抗戰”。21世紀如果日本跟中國開火，你認為大概是什麼時候？可能的遠因和近因在哪里？如果日本贏了，是贏在什麼地方？輸了是輸在什麼條件上？請分析之。
兩個國家的每個學生都努力作答案。結果我們一天到晚研究割讓遼東半島、臺灣澎湖列島，賠償二萬萬銀兩，1894年爆發甲午戰爭，1895年訂馬關條約，那又怎麼樣，反正都賠了嘛！銀兩都給了嘛！最主要的是將來可能還會打！怎麼辦？所以人家就分析了，日本跟中國很可能在臺灣回到中國以後，有一場激戰。臺灣如果回到中國。中國會把基隆與高雄封鎖，臺灣海峽就會變成中國的內海，日本的油輪就統統走右邊，走“中國未來臺灣基隆和高雄”的右邊。這樣，會增加日本的運油成本，日本的石油從波斯灣運出來跨過印度洋，穿過麻六甲海峽，上中國南海，跨臺灣海峽進東海，到日本海——這條在日本叫做石油生命線；中國政府如果把臺灣海峽封鎖起來，日本的油輪一定要從那裏經過，日本的主力艦和驅逐艦就會出動，中國海軍一看到日本出兵，海軍馬上就會上場，那就打！
按照判斷，西元2015年—2020年，這場戰爭可能爆發。所以，日本現在統統做了對華戰爭的準備，所以什麼事情都要進入長期準備狀態，他們的情況，現在開始，把這個事情當作是時事，小心謹慎地在那裏準備。按照他們的判斷，中國跟日本的摩擦，會從東海開始，從臺灣海峽開始，時間判斷是2015—2020年，他們的學生統統在開始答題了。這種題目在他們那裏是這麼考慮的，在我們這裏是“李鴻章和伊騰博文”，所以他們這就叫做“思考”（而我們那叫做“死記”！），全世界都在研究他們中學的教育，小學的教育，都在研究他們的啟發性思考，而我們中國的教育就對國家的未來孤獨教條化，僵化學生的思想和人生！
什麼叫做“國家興亡、匹夫有責”（就是誰都沒有責任？），我們應該改成“國家興亡、我的責任”（每個人都要自覺負責！），有誰想這樣一個問題嗎？我們把問題，上綱到國家，看看國家在想什麼？我們來看一個概念，日本一直在不停的部署，就是隨時準備做好跟中國打仗的準備。所以日本人，在這個事當中，全國都基於這種共識，不光日本國防部有這個想法，這個沒有什麼稀奇，而是整個日本全國都有這種想法。為什麼？我講四個道理你聽聽看，他們是否真的全國皆兵，全民皆兵？
第一個例子，中國大陸一個河北的石家莊，一個山西的太原和大同是產煤的地方，你認為最大的買主是誰？是日本！其實日本這個國家是不燒煤的，你有沒有注意到，為什麼日本大量的向中國採購煤炭呢？其實二、三十年來日本大量不斷地向中國採購煤炭，回去以後在日本的下關下船，然後統統用水泥把他封起來，封成一個個石方，然後沉在日本內部的內海的海底。聽說現在已經沉下去半個太原，這些煤炭是準備將來跟中國打仗的時候要用的。西元2015年至2020年，中國跟日本可能開戰。這時候中國的核潛艇可能封鎖他的太平洋，中國如果那時有航空母艦，可能出動在日本海，日本主力艦如果跟中國戰艦作戰，就把這個煤炭挖起來燒。所以，現在就開始在採購了。所以，中國一船一船的煤運向日本去，統統沉在他的海底，我們卻不知道他心中有什麼想法？
第二件事情，從人造衛星看下去，整個日本是條綠色的，你知道為什麼嗎？因為他們的樹一棵都不砍。在日本砍任何一棵樹，都要經過日本政府的許可，因為他們把森林看成重要的資源。可是全日本都用筷子，那怎麼辦？就將中國東北、黑大興安嶺的木材統統向日本出口，從烏蘇里江送下去，在符拉迪沃斯托克裝船了以後，向日本外銷。所以日本人買的全部是我們東北的木頭，買回去以後全部削成筷子，給一億一千萬人口使用。當他們吃完以後，沒有一根筷子是丟掉的，全部收起來，再給它磨成紙漿，賣給中國的《人民日報》印報紙。所以《人民日報》印報紙的紙漿全部是自己的木頭，不過是在日本人的嘴巴上面轉了一圈。
第三是中國的稀土金屬，出口最大的是日本，中國稀土金屬企業的老總沾沾自喜于“廉價國家資源出口創匯多少？”，卻不知道日本人將這些稀土原料加工成一種粉末，塗在“點離子彩電”螢幕上，以昂貴的高價格賣給中國人，中國人的家庭買了還向鄰居客人炫耀！日本要壓制中國稀土企業降低價格，不降就停止進口，中國企業就要破產倒閉發不出工資，於是爭相降價，相互殺價只為了討好日本，而中國國務院稀土辦公室昏潰的沒有任何應對的商業戰略。前段施加日本壟斷提高鐵礦石價格壓制中國鋼鐵企業也是這樣的戰略，中國沒辦法！
第四件事情是在中國的雲南山區一所破爛小學的課桌卻寫著“日本政府捐贈”的字樣，我不禁為“日本鬼子從中國孩子幼小心靈開始公關腐蝕而我們的卻貪污腐敗不願意投資教育”而感到悲哀！
這四個故事，給你一個什麼啟示？一個國家要有危機感，就要像這樣子，全日本都有這種危機感。每一根筷子都不丟，知道那個是紙漿的原料，每根筷子來自中國的木頭，知道自己的樹是不能砍的。所以這個道理在他們那裏講是一個國民意識，就是全民動員積極備戰！日本的海軍一直在刺探中國的情報，很少有人知道日本海軍的總人數，已經是世界排名第二位，已經超過了俄羅斯了，僅次於美國，他還叫做海上自衛隊。其實只差航空母艦和主力艦沒有做，其實是個標準的海軍，他卻只是稱他為自衛隊；但是做軍人總要有磨練的機會吧？有機會總要打打仗吧！所以他一找到機會，就總是要操兵一下，練一下。有張照片是剛剛照沒有多久的，日本出動運輸機，支援阿富汗戰爭，其實那地方揮手的統統是日本軍人。那個飛 機已經在巴基斯坦，所以日本為了這個事情出動。為什麼？做軍人就是要常常練習練習，所以日本的軍隊好久沒有打仗了。上一次打了波斯灣戰爭，日本就想要參戰，美國總統就是現在那個小布希的爸爸沒有同意。這一次日本人又出動了，這一次他們美國改變了一個方針，允許日本做後勤。所以他們的運輸部隊，後勤部隊就統統出動了。日本實際很想參加前衛部隊，希望美國讓日本參加，打那個野戰。可是美國怎麼想，都覺得不太妥當。所以日本的前衛部隊到現在沒有出動，下次如果世界上再有什麼戰爭，日本兵還希望出兵，來練習練習他的野戰部隊。其實他們在做打仗的準備，積極地做好跟中國戰爭的準備，中國是亞洲新強國，日本是亞洲霸權，這兩個國家非打一仗不可。不打一仗，不能夠分出誰更強，沒有辦法了，你 們的兒女小寶要上學了，注意你們小寶的EQ，注意他的管理，注意他從小長大的生活習慣，到那時你們家的小寶，是跟日本家的小寶，打一仗，我們看看是誰的訓練比較好。
中國跟日本100年打一次仗，19世紀幹了場甲午戰爭，我們輸了；20世紀又打了8年抗戰，我們又輸了；要不是美國丟了兩顆原子彈，我真不曉得、真難想像，那次中國是否要亡國了？我到日本去的時候，你猜他們講了句什麼話？他們說：“我們是一頭野狼，挨了十幾拳，死於兩顆槍彈”，那十幾拳就是中國，那兩顆槍彈，講的就是美國原子彈，這句話全日本都在講：“我們是一頭野狼，挨了十幾拳，死於兩顆槍彈”。這個是他們永遠記住的。
我們現在搞經濟發展，不承認錯誤，至少要有這種憂患意識。21世紀日本跟中國再幹一仗，萬一我們又輸了，就22世紀再打，100年打一次，這件事情全日本人都記在心上，我們也不要掉以輕心！
所以，我覺得美國其實不是中國的心腹大患，美國那個傢伙，喜歡當老大，沒有事就過來問：“你看誰是大哥？”“那當然是你了，老大。”他就說：“說得也是！走了”他就走了，你就不要管他了。他對中國沒有領土野心。倒是那個小日本就不同了，一碰到的時候就說：“日中友好”一邊握手，一邊在那裏磨刀，沒有事就恁搞你一下。所以我想到躺在旁邊那個日本，我晚上都睡不著覺；而那個美國，坦白講，我真的無所謂。
以我對這兩個民族的瞭解，因為與這兩個民族交往了20幾年，不是讀書就是就業，不是出差就是在那開會，所以，我到現在還有一大堆的美國和日本朋友，我對這兩個民族的看法始終是耿耿於懷。所以，我始終認為日本這個國家，遲早要跟中國再幹一仗的，因為他們天生下來就是缺少資源。為了活下去非打不可，你認為怎麼辦呢？雖然這個問題是個國家問題，那麼跟企業和個人不是完全一樣嗎？難道中國企業不能想像，我是一個缺少市場和資源的企業嗎？我也要在人家的腰上咬一口啊！不是一樣的道理嗎？那人家也是這樣想你們的，也是在你的腿上開飯吃一口肉，也是一樣的嘛？所以每個企業都要有短中長期計畫。你們的計畫是什麼？我們不用討論，那時有沒有，你自己在心裏想想看 ……
2011年5月4日 星期三
策略行銷／社群為王
【經濟日報╱何秀玲】
社群網路及智慧手機的發展，改變了人類社交的遊戲規則。城邦出版集團首席執行長何飛鵬指出，從實體世界到虛擬世界，再到社群交友的世界，經過E化、I化、M 化及S化四個演變過程，其中S化（Socail，社群網路）的出現，改變了人類社交的遊戲規則，人類的社會逐漸形成「社交為王」的時代，社群行銷成為最有效的行銷，企業組織必須建立因應制度，才不會手忙腳亂。
社群網路如何改變人類的社會？何飛鵬說，以前和朋友約定見面，面對面才有機會溝通，如今社群網路將朋友串連到網路上，就可以使用社群網路與朋友交流。部落格只能單向發布訊息，社群網路出現，創造了雙向溝通。
傳播力十足 分眾行銷大熱門
較大型的社群網路，如推特（Twitter）推出，用戶激增，急起直追的臉書（Facebook）使用方法，使許多人能複製自己的社交網路，甚至藉由臉書擴展自己的社交圈；微博則是因中國特殊國情所興起的微網誌。三種社群網路有何分別？何飛鵬觀察，推特偏向單向發布訊息，臉書則是雙向交流，微博是類似大眾集體形成的新聞台，成為一個媒體。「社群網路就是構成『Social為王』的核心。」他說。
「最有效的 marketing（行銷）是social marketing（社群行銷）。」何飛鵬認為，經營者可透過社群網路，建立直接的訊息管道，更是分眾行銷的方法。
利用社群網路快速的動員傳播力，將訊息傳遞出去，也改變生意模式，如近年來許多企業都使用臉書行銷產品。也因為網路串連快速，何飛鵬認為壞消息的傳播是「頃刻成災」，所以企業組織一旦發生問題，就必須要找到有效的機制處理。
何飛鵬舉例，最近出書聊微博的李開復，就曾藉由微博參加跨海救援。李開復在微博上碰巧遇到急需趕回中國，卻因證件問題受困在美國紐約的易凱資本公司執行長王冉求助，藉由網友協助，幫助王冉於紐約補辦證件，讓他順利回到中國。
另外，受威權統治的埃及，最近政權更替，他指出，民眾正是藉由網路串連，合力推翻貪腐政權。
這些例子，證明社群網路的威力無遠弗屆，也改變了人類社會裡最重要社交的模式，從實體世界到虛擬世界，再到社群交友的世界，何飛鵬認為這經過E化、I化、M化、S化等，四個演變過程。
第一階段「E化」，企業導入ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規劃系統），可藉由ERP減少錯誤，增加獲利。
下一個階段則是「I化」，即網際網路（Internet）的興起，他認為，從1995年開始，網路行為不斷在人類社會中進行改變。
半網到全網 打造個人訊息平台
在「M化 (M即mobile，行動式）」出現之前，何飛鵬稱之為「半網時代」，也就是在桌前使用電腦，離開桌子後，身體移動無法繼續使用電腦及網路，因此半網時代有許多限制。
直到最近智慧型手機的出現，使半網時代進階至「全網時代」，致使M化出現，也使人類網路使用行為徹底改變，人們隨時隨地上社群網站，快速地、即時地回復網路訊息，甚至無需攜帶厚重書本，在捷運上公車上想看書，從電腦點選就能觀看喜愛的看電子書。
當M化時代出現，也促成「S化」、即 social化時代來臨。人們可以透過網路的平台，將現實中的人際網路複製到虛擬網路中，形成全新社群平台，在social化時代，無需被動接受訊息，可打造個人訊息平台，自己能決定想要什麼訊息、或想要發布的訊息。
每個人都是一個訊息發布中心，當無數人串連轉貼後，就會形成無形的龐大力量。他認為，社群網路目前已經形成一股龐大勢力，但未來還會有更多創新的用法，正在慢慢形成。
【2011/05/04 經濟日報】
社群網路及智慧手機的發展，改變了人類社交的遊戲規則。城邦出版集團首席執行長何飛鵬指出，從實體世界到虛擬世界，再到社群交友的世界，經過E化、I化、M 化及S化四個演變過程，其中S化（Socail，社群網路）的出現，改變了人類社交的遊戲規則，人類的社會逐漸形成「社交為王」的時代，社群行銷成為最有效的行銷，企業組織必須建立因應制度，才不會手忙腳亂。
社群網路如何改變人類的社會？何飛鵬說，以前和朋友約定見面，面對面才有機會溝通，如今社群網路將朋友串連到網路上，就可以使用社群網路與朋友交流。部落格只能單向發布訊息，社群網路出現，創造了雙向溝通。
傳播力十足 分眾行銷大熱門
較大型的社群網路，如推特（Twitter）推出，用戶激增，急起直追的臉書（Facebook）使用方法，使許多人能複製自己的社交網路，甚至藉由臉書擴展自己的社交圈；微博則是因中國特殊國情所興起的微網誌。三種社群網路有何分別？何飛鵬觀察，推特偏向單向發布訊息，臉書則是雙向交流，微博是類似大眾集體形成的新聞台，成為一個媒體。「社群網路就是構成『Social為王』的核心。」他說。
「最有效的 marketing（行銷）是social marketing（社群行銷）。」何飛鵬認為，經營者可透過社群網路，建立直接的訊息管道，更是分眾行銷的方法。
利用社群網路快速的動員傳播力，將訊息傳遞出去，也改變生意模式，如近年來許多企業都使用臉書行銷產品。也因為網路串連快速，何飛鵬認為壞消息的傳播是「頃刻成災」，所以企業組織一旦發生問題，就必須要找到有效的機制處理。
何飛鵬舉例，最近出書聊微博的李開復，就曾藉由微博參加跨海救援。李開復在微博上碰巧遇到急需趕回中國，卻因證件問題受困在美國紐約的易凱資本公司執行長王冉求助，藉由網友協助，幫助王冉於紐約補辦證件，讓他順利回到中國。
另外，受威權統治的埃及，最近政權更替，他指出，民眾正是藉由網路串連，合力推翻貪腐政權。
這些例子，證明社群網路的威力無遠弗屆，也改變了人類社會裡最重要社交的模式，從實體世界到虛擬世界，再到社群交友的世界，何飛鵬認為這經過E化、I化、M化、S化等，四個演變過程。
第一階段「E化」，企業導入ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規劃系統），可藉由ERP減少錯誤，增加獲利。
下一個階段則是「I化」，即網際網路（Internet）的興起，他認為，從1995年開始，網路行為不斷在人類社會中進行改變。
半網到全網 打造個人訊息平台
在「M化 (M即mobile，行動式）」出現之前，何飛鵬稱之為「半網時代」，也就是在桌前使用電腦，離開桌子後，身體移動無法繼續使用電腦及網路，因此半網時代有許多限制。
直到最近智慧型手機的出現，使半網時代進階至「全網時代」，致使M化出現，也使人類網路使用行為徹底改變，人們隨時隨地上社群網站，快速地、即時地回復網路訊息，甚至無需攜帶厚重書本，在捷運上公車上想看書，從電腦點選就能觀看喜愛的看電子書。
當M化時代出現，也促成「S化」、即 social化時代來臨。人們可以透過網路的平台，將現實中的人際網路複製到虛擬網路中，形成全新社群平台，在social化時代，無需被動接受訊息，可打造個人訊息平台，自己能決定想要什麼訊息、或想要發布的訊息。
每個人都是一個訊息發布中心，當無數人串連轉貼後，就會形成無形的龐大力量。他認為，社群網路目前已經形成一股龐大勢力，但未來還會有更多創新的用法，正在慢慢形成。
【2011/05/04 經濟日報】
主管經／被看扁了
【經濟日報╱林行宜】
魏晉時期，曹操與曹丕父子不僅軍事勢力強盛，文學造詣亦不惶多讓，故吸引大批文人附翼於其下，建安七子中多數亦歸依曹營。唯才高八斗者往往自命不凡，誰也不服誰，故曹丕在其著述《典論‧論文》中，感嘆「文人相輕，自古而然。」
除了同行間相輕、相貶之外，不同行之間，也常因「隔行如隔山」之故，不僅不了解其確切工作內容，更習於依自己所屬行業尺度，衡量與判斷其他功能別單位的價值，貶抑他行的言論亦屢見不鮮。
主管若面對被人瞧不起、看衰、看扁的情境，應如何因應與自處呢？
建議可先嘗試辨析，這些輕蔑的評論屬非理性的惡意中傷、情緒性批判、故意貶抑，或是理性的價值評斷、認知差距。
經評估後，若批判屬非理性因素，則所揭露的可能是人際關係或個人形象的問題。主管可自省是否平日在人際關係的經營上，有欠缺周延或不圓融之處；或是出現如同明朝周承邦在其《兵家要領‧戒驕篇》所勸戒之言行：「驕則自高其功、自神其智、自矜其勇。」
行事的尺度與說話的分寸，影響人們對其評價頗深。特別是一些交情尚淺者，往往透過表面所觀察舉止，再對照至個人的量尺上評量。提醒自己避免自詡其功，以謙遜與相互尊重的態度，搭配持續深耕的人際互動，或可消弭這些不實的異音。
若分析後，判斷該論述為理性因素，則所顯示的就是個人價值的議題了。主管可以思考究竟是自己真的不夠好，或者是雙方在價值認知上有所不同。
如果是自己的知識、技能或能力不足，則得加緊加值自己的高階管理能力。了解標準值與實際值之間的差距，設定階段目標並落實執行與追蹤，相信已是每位主管熟稔的操作模式。
如果是價值認知上的落差，而差異來自於人們習於在評議他人價值時「大打折扣」，則提升折扣後價值的方式，便是加倍提升個人價值，讓打折後的分數，仍能讓人眼睛為之一亮。
另一個造成價值認知歧異的因素，則可能是主管未有效行銷並凸顯個人價值，或提供的貢獻非對方的主要需求。
運用適度行銷或提供對方迫切需求的產品或服務，可拉近彼此的尺度，改變既定印象。
「人生可比是海上的波浪，有時起有時落。」這是經典台語歌曲《愛拚才會贏》中的詞句。在起起伏伏的人生或職涯中，不管身處低谷或頂峰，流言蜚語總不絕於耳。
主管得學著將這些負面能量，轉化為激勵自己持續努力的動能；將這些負面言論，視為監督並避免自己懈怠的金玉良言；將這些負面批判，做為提醒自己勿過度自滿與自傲的警語。
許多在藝壇或職場發光發熱的成功者背後，常有一段過去被人看衰、打壓、瞧不起、冷言冷語的辛酸史。當持續地秉持熱忱，將負面言論轉為正面能量，磨練個人修行與修為後，終能在人生或職場的下一個上坡期，激起彷如海嘯般，不容小覷的氣勢與力量。
【2011/05/04 經濟日報】
魏晉時期，曹操與曹丕父子不僅軍事勢力強盛，文學造詣亦不惶多讓，故吸引大批文人附翼於其下，建安七子中多數亦歸依曹營。唯才高八斗者往往自命不凡，誰也不服誰，故曹丕在其著述《典論‧論文》中，感嘆「文人相輕，自古而然。」
除了同行間相輕、相貶之外，不同行之間，也常因「隔行如隔山」之故，不僅不了解其確切工作內容，更習於依自己所屬行業尺度，衡量與判斷其他功能別單位的價值，貶抑他行的言論亦屢見不鮮。
主管若面對被人瞧不起、看衰、看扁的情境，應如何因應與自處呢？
建議可先嘗試辨析，這些輕蔑的評論屬非理性的惡意中傷、情緒性批判、故意貶抑，或是理性的價值評斷、認知差距。
經評估後，若批判屬非理性因素，則所揭露的可能是人際關係或個人形象的問題。主管可自省是否平日在人際關係的經營上，有欠缺周延或不圓融之處；或是出現如同明朝周承邦在其《兵家要領‧戒驕篇》所勸戒之言行：「驕則自高其功、自神其智、自矜其勇。」
行事的尺度與說話的分寸，影響人們對其評價頗深。特別是一些交情尚淺者，往往透過表面所觀察舉止，再對照至個人的量尺上評量。提醒自己避免自詡其功，以謙遜與相互尊重的態度，搭配持續深耕的人際互動，或可消弭這些不實的異音。
若分析後，判斷該論述為理性因素，則所顯示的就是個人價值的議題了。主管可以思考究竟是自己真的不夠好，或者是雙方在價值認知上有所不同。
如果是自己的知識、技能或能力不足，則得加緊加值自己的高階管理能力。了解標準值與實際值之間的差距，設定階段目標並落實執行與追蹤，相信已是每位主管熟稔的操作模式。
如果是價值認知上的落差，而差異來自於人們習於在評議他人價值時「大打折扣」，則提升折扣後價值的方式，便是加倍提升個人價值，讓打折後的分數，仍能讓人眼睛為之一亮。
另一個造成價值認知歧異的因素，則可能是主管未有效行銷並凸顯個人價值，或提供的貢獻非對方的主要需求。
運用適度行銷或提供對方迫切需求的產品或服務，可拉近彼此的尺度，改變既定印象。
「人生可比是海上的波浪，有時起有時落。」這是經典台語歌曲《愛拚才會贏》中的詞句。在起起伏伏的人生或職涯中，不管身處低谷或頂峰，流言蜚語總不絕於耳。
主管得學著將這些負面能量，轉化為激勵自己持續努力的動能；將這些負面言論，視為監督並避免自己懈怠的金玉良言；將這些負面批判，做為提醒自己勿過度自滿與自傲的警語。
許多在藝壇或職場發光發熱的成功者背後，常有一段過去被人看衰、打壓、瞧不起、冷言冷語的辛酸史。當持續地秉持熱忱，將負面言論轉為正面能量，磨練個人修行與修為後，終能在人生或職場的下一個上坡期，激起彷如海嘯般，不容小覷的氣勢與力量。
【2011/05/04 經濟日報】
2011年5月3日 星期二
透視鏡／會計與經營
【經濟日報╱詹文男】
在一場討論智慧資本經營的研討會中，與會的產政學界正討論如何將無形資產的概念融入會計準則中，並進一步擴大其應用範圍，而能夠讓現代企業真正邁入知識經濟的時代。沒想到一位資深的講座教授竟語出驚人，他說他覺得世界上最難溝通的就是會計部門，每次報帳會計人員都搞的筋疲力盡。
這位教授的反應相信是許多人的夢魘與心聲，每當遇到會計人員，似乎如秀才遇到兵，凡事似乎只有規定及準則，處處設限防弊，讓人對會計退避三舍，甚至認為會計之所以存在乃為經營企業的必要之惡。
平實而論，會計的確有其防弊的功能與效用，這也是一般人對會計的刻板印象。但從積極面來觀察，若能善用會計資訊，不僅可以消極防範負面弊端，更有積極意義，就如有「日本經營之聖」之稱的京都陶瓷公司創辦人稻盛和夫所言，「在會計領域中，是將看似複雜的公司經營實態，藉由數據的極單純表現，設法呈現真實樣貌」。
亦即若將企業經營比擬為駕駛飛機，會計數據就相當於駕駛艙儀表板上顯示的數字。對於身為機長的經營者，儀表板必須即時且正確地顯示瞬息萬變的飛機高度、速度、姿勢與方向。如果沒有儀表板，機長無法得知飛機目前的飛行狀態，當然更無法順利駕駛，也無法到達想要去的目的地。
因此若能對會計有正確的認識，不僅可以即時掌握企業經營實況，更可以作為各種營運決策方向的參考。尤其多數創業的人，大多對於業務、產品開發與生產領域都能夠得心應手，但鮮少對會計有嫻熟者，一遇到錯綜複雜的經營環境即感到束手無策，這都是因為對會計的原則與本質不夠瞭解之故。
從另一個角度來探討，會計部門所以被視為很難溝通的部門，主要還是因為其以穩健保守原則守護執行面，希望降低企業在各方面可能遭遇到的風險，有其專業領域的紀律，也因此在最低風險要求下，這個不行，那個也無法處理，而且無法提出可行的解決方案，以致造成部門間許多無法溝通的障礙。
會計部門人員若能從企業經營的角度出發，不僅協助經營或業務部門掌握營運現況，甚至可以在風險程度能夠控制在最低的狀況下，主動找出可能的解決方案來協助其他部門業務的進行，那麼會計部門的價值就能夠進一步提高。
公司要有效運作，需要各部門協調合作才能竟其功。不管是會計，其他如行政、人事或資訊技術部門，若都能從經營面去考量各種制度及原則規範的遵循方向，組織的效能絕對能夠大幅提高！
（作者是資策會產業情報研究所（MIC）所長、APIAA認證資深產業顧問）
【2011/04/27 經濟日報】
在一場討論智慧資本經營的研討會中，與會的產政學界正討論如何將無形資產的概念融入會計準則中，並進一步擴大其應用範圍，而能夠讓現代企業真正邁入知識經濟的時代。沒想到一位資深的講座教授竟語出驚人，他說他覺得世界上最難溝通的就是會計部門，每次報帳會計人員都搞的筋疲力盡。
這位教授的反應相信是許多人的夢魘與心聲，每當遇到會計人員，似乎如秀才遇到兵，凡事似乎只有規定及準則，處處設限防弊，讓人對會計退避三舍，甚至認為會計之所以存在乃為經營企業的必要之惡。
平實而論，會計的確有其防弊的功能與效用，這也是一般人對會計的刻板印象。但從積極面來觀察，若能善用會計資訊，不僅可以消極防範負面弊端，更有積極意義，就如有「日本經營之聖」之稱的京都陶瓷公司創辦人稻盛和夫所言，「在會計領域中，是將看似複雜的公司經營實態，藉由數據的極單純表現，設法呈現真實樣貌」。
亦即若將企業經營比擬為駕駛飛機，會計數據就相當於駕駛艙儀表板上顯示的數字。對於身為機長的經營者，儀表板必須即時且正確地顯示瞬息萬變的飛機高度、速度、姿勢與方向。如果沒有儀表板，機長無法得知飛機目前的飛行狀態，當然更無法順利駕駛，也無法到達想要去的目的地。
因此若能對會計有正確的認識，不僅可以即時掌握企業經營實況，更可以作為各種營運決策方向的參考。尤其多數創業的人，大多對於業務、產品開發與生產領域都能夠得心應手，但鮮少對會計有嫻熟者，一遇到錯綜複雜的經營環境即感到束手無策，這都是因為對會計的原則與本質不夠瞭解之故。
從另一個角度來探討，會計部門所以被視為很難溝通的部門，主要還是因為其以穩健保守原則守護執行面，希望降低企業在各方面可能遭遇到的風險，有其專業領域的紀律，也因此在最低風險要求下，這個不行，那個也無法處理，而且無法提出可行的解決方案，以致造成部門間許多無法溝通的障礙。
會計部門人員若能從企業經營的角度出發，不僅協助經營或業務部門掌握營運現況，甚至可以在風險程度能夠控制在最低的狀況下，主動找出可能的解決方案來協助其他部門業務的進行，那麼會計部門的價值就能夠進一步提高。
公司要有效運作，需要各部門協調合作才能竟其功。不管是會計，其他如行政、人事或資訊技術部門，若都能從經營面去考量各種制度及原則規範的遵循方向，組織的效能絕對能夠大幅提高！
（作者是資策會產業情報研究所（MIC）所長、APIAA認證資深產業顧問）
【2011/04/27 經濟日報】
策略經營／企業變臉 找尋新藍海
【經濟日報╱摘自5月號管理雜誌】
企業都想變臉。因為如果改變成功，將可以讓你化危機為轉機，可以後發先至，可以讓客戶眼睛一亮，更可以找到市場上的新藍海、新機會，讓利潤源源不絕。
川劇中的變臉，讓人非常著迷。幾十層的臉譜，就在眾人眼前不知不覺被扯下。
柯達的教訓最困難的，突破不了慣性。
變臉有很多種形式，企業在商場上的賽局就如同川劇變臉。你改變得愈快、愈純熟，代表應變力愈強，能夠存活下來的機率也就愈高，適者生存！但企業在改變的過程中，最困難的是什麼？最聰明的又是什麼？
在數位相機還沒發明之前，來自美國的伊士曼柯達公司（Eastman Kodak Company），是攝影產業的王者，只要年齡在30歲以上的人，應該都使過他們的軟膠底片。
「當年」的柯達，引領產業技術之先，產品優良，又有創新的行銷團隊，光是底片與藥水的獲利，就穩坐江山。
但是當日本新力在1981年推出世界上第一台數位相機之後，影像開始能用數位形式儲存，根本不需要底片。這項發明立刻讓柯達倍感威脅，研擬出許多應變策略。
一方面，他們更加捍衛原有的鹵化銀成像技術與市場，另一方面，也加緊腳步跟進數位影像的領域。但在1981年到2000年這段期間，儘管柯達在數位影像的技術上跟上步伐，公司也不斷組織變革與策略轉變，他們最後卻依然沒有成功。
明明已經做出轉變的決策，也實際地往新領域投入發展，為什麼柯達還是敗下陣來？
因為，他們無法突破轉變中最困難的關鍵--「慣性」。
柯達無法改變原來組織架構的慣性。他們是一家以軟膠底片稱霸市場的企業，因此，過去的成功成為他們變臉的絆腳石, 他們數十年所有事業的結構，無論是研發單位、行銷宣傳、門市通路，所有的架構，全都是為了底片市場而設計，數位影像與網際網路對其而言，來的既快又猛，組織結構要鋪天蓋地大轉彎，何其艱辛。
迪士尼的故事最聰明的，善用優勢競爭。
另一個例子，是華德迪士尼公司（The Walt Disney Company）。迪士尼毫不緬懷過去，將昔日的光輝當做改變的基礎，順著慣性的方向施力，藉機轉彎。
集團總營收在全球媒體中排名第二（僅次於時代華納）的迪士尼，過去業務最大的一塊，就是放在以動畫為主力的電視及電影事業。
2000年初，迪士尼被蘋果公司創辦人喬布斯（Steve Jobs）所領軍的皮克斯動畫公司（Pixar Animation Studios）打得潰不成軍。皮克斯新鮮的《玩具總動員》十分吸引看慣了米老鼠的小朋友，嚴重侵蝕迪士尼的動畫王國。
另一方面，迪士尼的遊樂園事業也因為在歐洲市場誤判當地的文化口味，過高的價格與和原本形象相去甚遠的商品，讓樂園的收入也不斷下滑，這對動畫事業岌岌可危的迪士尼來說，無異雪上加霜。
迪士尼的執行長麥可．艾斯納（Michael Eisner）當時每天想的，就是如何扭轉局面，反敗為勝？
經過無數次會議與討論之後，艾斯納認為，迪士尼擁有「能帶給全球歡樂的形象」，這個形象豎立了幾十年，早就為品牌建立了一到天然屏障。而這項優勢並不一定要靠動畫才能傳達，於是他決定好好運用品牌，重新強化樂園與授權商品兩大事業。
從1994年開始，迪士尼樂園的淡季門票價格平均從38美元降到了30美元。在紀念品區，昂貴珠寶被下架，換上了一件件10美元的T恤和5美元的蠟筆盒。他們更跑遍全球尋找更多的授權機會，大家現在所看到的，無論是北海道的米老鼠巧克力，還是香港的跳舞公仔（LittleTaps），都是在1994年以後才有機會出現的商品。
2006年，迪士尼索性買下皮克斯，並邀請賈伯斯當董事，讓這位昔日的對手搖身一變，對迪士尼的數位發展策略產生許多正面影響。
延伸原本的品牌優勢，堆高授權商品的商業價值，迪士尼很聰明地順著優勢藉力使力，並且讓原本的威脅（皮克斯）為優勢（品牌）加分，讓年邁的企業在改變的路徑上，步伐顯得輕巧又靈活。
【2011/04/27 經濟日報】
企業都想變臉。因為如果改變成功，將可以讓你化危機為轉機，可以後發先至，可以讓客戶眼睛一亮，更可以找到市場上的新藍海、新機會，讓利潤源源不絕。
川劇中的變臉，讓人非常著迷。幾十層的臉譜，就在眾人眼前不知不覺被扯下。
柯達的教訓最困難的，突破不了慣性。
變臉有很多種形式，企業在商場上的賽局就如同川劇變臉。你改變得愈快、愈純熟，代表應變力愈強，能夠存活下來的機率也就愈高，適者生存！但企業在改變的過程中，最困難的是什麼？最聰明的又是什麼？
在數位相機還沒發明之前，來自美國的伊士曼柯達公司（Eastman Kodak Company），是攝影產業的王者，只要年齡在30歲以上的人，應該都使過他們的軟膠底片。
「當年」的柯達，引領產業技術之先，產品優良，又有創新的行銷團隊，光是底片與藥水的獲利，就穩坐江山。
但是當日本新力在1981年推出世界上第一台數位相機之後，影像開始能用數位形式儲存，根本不需要底片。這項發明立刻讓柯達倍感威脅，研擬出許多應變策略。
一方面，他們更加捍衛原有的鹵化銀成像技術與市場，另一方面，也加緊腳步跟進數位影像的領域。但在1981年到2000年這段期間，儘管柯達在數位影像的技術上跟上步伐，公司也不斷組織變革與策略轉變，他們最後卻依然沒有成功。
明明已經做出轉變的決策，也實際地往新領域投入發展，為什麼柯達還是敗下陣來？
因為，他們無法突破轉變中最困難的關鍵--「慣性」。
柯達無法改變原來組織架構的慣性。他們是一家以軟膠底片稱霸市場的企業，因此，過去的成功成為他們變臉的絆腳石, 他們數十年所有事業的結構，無論是研發單位、行銷宣傳、門市通路，所有的架構，全都是為了底片市場而設計，數位影像與網際網路對其而言，來的既快又猛，組織結構要鋪天蓋地大轉彎，何其艱辛。
迪士尼的故事最聰明的，善用優勢競爭。
另一個例子，是華德迪士尼公司（The Walt Disney Company）。迪士尼毫不緬懷過去，將昔日的光輝當做改變的基礎，順著慣性的方向施力，藉機轉彎。
集團總營收在全球媒體中排名第二（僅次於時代華納）的迪士尼，過去業務最大的一塊，就是放在以動畫為主力的電視及電影事業。
2000年初，迪士尼被蘋果公司創辦人喬布斯（Steve Jobs）所領軍的皮克斯動畫公司（Pixar Animation Studios）打得潰不成軍。皮克斯新鮮的《玩具總動員》十分吸引看慣了米老鼠的小朋友，嚴重侵蝕迪士尼的動畫王國。
另一方面，迪士尼的遊樂園事業也因為在歐洲市場誤判當地的文化口味，過高的價格與和原本形象相去甚遠的商品，讓樂園的收入也不斷下滑，這對動畫事業岌岌可危的迪士尼來說，無異雪上加霜。
迪士尼的執行長麥可．艾斯納（Michael Eisner）當時每天想的，就是如何扭轉局面，反敗為勝？
經過無數次會議與討論之後，艾斯納認為，迪士尼擁有「能帶給全球歡樂的形象」，這個形象豎立了幾十年，早就為品牌建立了一到天然屏障。而這項優勢並不一定要靠動畫才能傳達，於是他決定好好運用品牌，重新強化樂園與授權商品兩大事業。
從1994年開始，迪士尼樂園的淡季門票價格平均從38美元降到了30美元。在紀念品區，昂貴珠寶被下架，換上了一件件10美元的T恤和5美元的蠟筆盒。他們更跑遍全球尋找更多的授權機會，大家現在所看到的，無論是北海道的米老鼠巧克力，還是香港的跳舞公仔（LittleTaps），都是在1994年以後才有機會出現的商品。
2006年，迪士尼索性買下皮克斯，並邀請賈伯斯當董事，讓這位昔日的對手搖身一變，對迪士尼的數位發展策略產生許多正面影響。
延伸原本的品牌優勢，堆高授權商品的商業價值，迪士尼很聰明地順著優勢藉力使力，並且讓原本的威脅（皮克斯）為優勢（品牌）加分，讓年邁的企業在改變的路徑上，步伐顯得輕巧又靈活。
【2011/04/27 經濟日報】
激勵或禮物？員工對股票期權的認知如何影響績效
公司向員工發放股票期權的基本理念十分簡單：公司的股價上漲得越多，行使這些期權的獲益就越多，從而形成雇主希望看到的局面，成為激勵員工的一種價值可觀的辦法，讓他們專心致力於如何讓公司更加成功、盈利能力更強。
但是，沃頓商學院最新研究表明，經理們根本不將股票期權視作是一種激勵措施。在一份題為“行使股權與禮物交換的關係：美國大公司的證據”的論文中，管理學教授彼得·卡普利(Peter Cappelli)和沃頓商學院人力資源研究中心人的資深院士馬丁·J·康勇(Martin J. Conyon)提出，只有當員工通過行使其期權獲得可觀的回報之後，此種方法才會影響員工的績效。即便如此，員工也不會把期權視作是激勵措施，而是作為一種禮物，讓他們感到必須更加努力工作來報答公司。
“我們發現，互惠作用確實比激勵作用要大得多，”卡普利說道，“我們發現，當公司運營狀況良好、股價上升而且員工賺到了更多的錢，他們在下一個階段的績效也會相應提升。這個故事告訴我們，職場既是一個需要心理作用的地方，也是一個社交場所。”
事實上，卡普利和康勇教授發現的模式，可能會讓公司重新審視他們使用股票期權的方式。正如論文所指出的，有證據表明，股票期權更多的是一種彩票效應，有幸在適當的時機拋售股票的那些員工，他們將會按照預期那樣提高績效，而其他人則未必能夠如此。
“這個故事告訴我們，員工並不是為了讓股價上升而更加努力工作，”卡普利指出，“相反，如果股價上升而且員工賺到了錢，他們才會感到有責任更加努力地工作。這一點有些出人意料。”
推動報答的因素
一間大型美國上市公司提供的大量資料推動著研究的進展。公司將股票期權授予公司的4,500名員工，其中主要是商場經理，而且只是基於他們在公司架構中的層級來分配股權的，而不是根據他們的工作業績。由於這些低層經理多數隻負責單店銷售業績，因此他們的日常工作對股價的直接影響微乎其微，否則經理肯定會察覺到此種影響。
這個問題是很重要的，因為在過去二十年來，美國公司越來越多地使用股票期權計畫作為員工薪酬的一種形式，而且還擴大了符合資格的員工的類別，將除了精英員工之外的許多其他人員也納入計畫之中。據美國雇員股權中心統計，1990年，只有100萬的美國雇員持有股票期權。此後，這個數字不斷飆升，如今已有 900萬雇員參與大約30,000種不同的股票期權計畫。
儘管股票期權計畫數量眾多，但是每種計畫背後的理念如出一轍。公司將期權授予員工，當股價在一段固定期限內超過固定價位時，他們可以出售一定數量的公司股票。當然，股價越高，員工的獲利就越多，可能是帳面價值，也可能是現金，如果他或她立即出售他們的股票的話。因而，提供這種福利的公司領導層希望此舉能夠提升員工績效，或帶來富有創新的理念來推動利潤和銷售，從而對公司股票產生積極影響。
以往的研究顯示了股票期權計畫的一些積極影響，特別是涉及如何在競爭激烈的勞動力市場留住員工的時候。但是，專家們一直質疑期權作為職場激勵手段的這種作用，因為個人的工作績效與公司股價之間的關聯性是高度抽象的，這點與經理為了實現某個具體的銷售或節約成本的目標而發放的獎金是不同的。“試想一下，經理要想推動公司股價上升，這是多麼難的一件事，”卡普利指出，“你的工作與股價之間的關聯性幾乎可以忽略不計。”
卡普利和康勇的假設基於這樣一種理論，即股票期權的收益是不可預期的，因此，更多的是作為雇主給予的禮物而非激勵。為了驗證這一理論，他們首先對數十年以來的研究論文進行了分析，以瞭解禮物是如何對人們的行為產生影響的。
人類學家對石器時代的文化進行了研究，或對偏遠地區的略有進步但仍顯原始的社會架構進行了分析，他們發現了所謂的“禮物經濟”的例子，人們對大量的食物或其他物質進行共用，這使得接受者從道義上感到應當報答。其他研究結果證明，這種人性的基本傾向將會延伸至較為先進和複雜的社會環境之中，而且此種旨在“互惠”的推動力通常成為一種道德使命，即便沒有需要提供回報的明確義務存在。
為了充分證明他們的假設，研究人員希望能夠表明，感知到的禮物越貴重，員工績效的後續改進效果就越大。卡普里表示，未透露名稱的公司提供的資料是一次特殊的機會，可以用來研究行使股票期權與員工績效之間的關聯性。他指出，公司每年都會以數位來對經理人進行評測，考核他們的客觀業績結果，例如商店銷售額，輔之以一些主觀性的評測。然後，將這些員工評級分數與源於行使股票期權的財務資料進行對比。
卡普利指出，關於交換禮物對員工績效的影響，早期的學術研究主要基於人為環境的實驗室實驗。“這不是一項實驗，”他在說明公司提供的資料時說道，“這是現實中的職場。”
一切都歸結為股價
最重要的變數之一在於，經理們實現的股票利潤的多少，實際取決於他們在決定出售時的運氣，但並不表示他們對公司有多麼瞭解，或者他們具備踩准股市節奏的技能。“就算是公司高層，他們在做出售股決定時，也未必會比普通投資者做得更好，”卡普利說道，他還指出，在研究報告中，大多數員工都是商場經理，而不是經驗豐富的股票交易者。“股市變幻莫測，而且有確鑿的證據表明，他們不擅長把握股市時機。”
除了股市不可預測之外，研究人員還在這項研究及早期工作中發現，那些行使股票期權而獲得豐厚回報的員工，他們似乎將其歸因為公司的利好因素。“員工認為在他們獲自期權的利潤中，至少有些價值是來自于雇主的，之所以說這種想法是切合實際的，是因為雇主們也正是如此描繪的，”研究人員在報告中寫道，“他們竭盡全力地說服股東們，讓他們知道，股價的積極表現是因為公司採取的各種行動所致。”
為了有效衡量行權獲利的影響，卡普利和康勇考慮了許多其他變數，包括薪酬獎金差異、員工的年齡和健康狀況、以及員工在出售股票之後繼續持有的股票數量。他們還研究了股票期權收益與員工因業績不佳而被公司解雇的概率之間的關係。
研究人員發現，出售期權的利潤翻倍會帶動績效評估分數增長1.3%，同時使績效相關的解雇率減少1.1%，在公司資料的廣義背景下，此等資料具有重要的統計意義。卡普利和康勇表示，這些資料說明，公司必須增加授予員工的期權數量至少7倍，才能夠實現期權獲益翻倍時對員工績效帶來的相同影響。
“這就表明，我們的相互關係並非絕對經濟的，”卡普利說道，“這種理論的證據在於，這些人認為，他們因為自己的業績而獲得了一份意外的禮物。公司沒有要求他們提升績效來作為回報，但他們仍然會這麼去做。”事實上，研究表明，在行權獲利之後，業績提升的時間通常會持續一年以上。
針對將股票期權作為福利來提供的許多公司，研究結果也提出了不少問題，因為研究表明，對員工績效的影響實際取決於員工出售股票時的股價，而股價變化其實是不可預測的，而且多數也不在公司領導層的掌控之中。
“如果我在經營一家公司，並且我在考慮及決定要給大家發授股票期權，我會開始提出一些質疑，”卡普利指出。康勇和他還建議了未來研究的方法，其中包括，在股價摸高之前出售股票對員工績效的影響。“瞭解這類禮物交換效果是否存在，或與工作績效的其他方面之間存在的差異，例如較難觀察到的合作行為或良好的公民行為，這也是一件很有意思的事，”他們寫道。
具有諷刺意義的是，研究報告對高層管理者的主要借鑒在於，讓公司繼續強調保持股價高位的重要性，而此舉對於公司經營的影響是有爭議的，因為你有的時候會為了抬高股價而接受過多風險或短期領導層計畫。“研究提醒我們，真正重要的是股價的變動。”
發佈日期 : 2011.04.27
但是，沃頓商學院最新研究表明，經理們根本不將股票期權視作是一種激勵措施。在一份題為“行使股權與禮物交換的關係：美國大公司的證據”的論文中，管理學教授彼得·卡普利(Peter Cappelli)和沃頓商學院人力資源研究中心人的資深院士馬丁·J·康勇(Martin J. Conyon)提出，只有當員工通過行使其期權獲得可觀的回報之後，此種方法才會影響員工的績效。即便如此，員工也不會把期權視作是激勵措施，而是作為一種禮物，讓他們感到必須更加努力工作來報答公司。
“我們發現，互惠作用確實比激勵作用要大得多，”卡普利說道，“我們發現，當公司運營狀況良好、股價上升而且員工賺到了更多的錢，他們在下一個階段的績效也會相應提升。這個故事告訴我們，職場既是一個需要心理作用的地方，也是一個社交場所。”
事實上，卡普利和康勇教授發現的模式，可能會讓公司重新審視他們使用股票期權的方式。正如論文所指出的，有證據表明，股票期權更多的是一種彩票效應，有幸在適當的時機拋售股票的那些員工，他們將會按照預期那樣提高績效，而其他人則未必能夠如此。
“這個故事告訴我們，員工並不是為了讓股價上升而更加努力工作，”卡普利指出，“相反，如果股價上升而且員工賺到了錢，他們才會感到有責任更加努力地工作。這一點有些出人意料。”
推動報答的因素
一間大型美國上市公司提供的大量資料推動著研究的進展。公司將股票期權授予公司的4,500名員工，其中主要是商場經理，而且只是基於他們在公司架構中的層級來分配股權的，而不是根據他們的工作業績。由於這些低層經理多數隻負責單店銷售業績，因此他們的日常工作對股價的直接影響微乎其微，否則經理肯定會察覺到此種影響。
這個問題是很重要的，因為在過去二十年來，美國公司越來越多地使用股票期權計畫作為員工薪酬的一種形式，而且還擴大了符合資格的員工的類別，將除了精英員工之外的許多其他人員也納入計畫之中。據美國雇員股權中心統計，1990年，只有100萬的美國雇員持有股票期權。此後，這個數字不斷飆升，如今已有 900萬雇員參與大約30,000種不同的股票期權計畫。
儘管股票期權計畫數量眾多，但是每種計畫背後的理念如出一轍。公司將期權授予員工，當股價在一段固定期限內超過固定價位時，他們可以出售一定數量的公司股票。當然，股價越高，員工的獲利就越多，可能是帳面價值，也可能是現金，如果他或她立即出售他們的股票的話。因而，提供這種福利的公司領導層希望此舉能夠提升員工績效，或帶來富有創新的理念來推動利潤和銷售，從而對公司股票產生積極影響。
以往的研究顯示了股票期權計畫的一些積極影響，特別是涉及如何在競爭激烈的勞動力市場留住員工的時候。但是，專家們一直質疑期權作為職場激勵手段的這種作用，因為個人的工作績效與公司股價之間的關聯性是高度抽象的，這點與經理為了實現某個具體的銷售或節約成本的目標而發放的獎金是不同的。“試想一下，經理要想推動公司股價上升，這是多麼難的一件事，”卡普利指出，“你的工作與股價之間的關聯性幾乎可以忽略不計。”
卡普利和康勇的假設基於這樣一種理論，即股票期權的收益是不可預期的，因此，更多的是作為雇主給予的禮物而非激勵。為了驗證這一理論，他們首先對數十年以來的研究論文進行了分析，以瞭解禮物是如何對人們的行為產生影響的。
人類學家對石器時代的文化進行了研究，或對偏遠地區的略有進步但仍顯原始的社會架構進行了分析，他們發現了所謂的“禮物經濟”的例子，人們對大量的食物或其他物質進行共用，這使得接受者從道義上感到應當報答。其他研究結果證明，這種人性的基本傾向將會延伸至較為先進和複雜的社會環境之中，而且此種旨在“互惠”的推動力通常成為一種道德使命，即便沒有需要提供回報的明確義務存在。
為了充分證明他們的假設，研究人員希望能夠表明，感知到的禮物越貴重，員工績效的後續改進效果就越大。卡普里表示，未透露名稱的公司提供的資料是一次特殊的機會，可以用來研究行使股票期權與員工績效之間的關聯性。他指出，公司每年都會以數位來對經理人進行評測，考核他們的客觀業績結果，例如商店銷售額，輔之以一些主觀性的評測。然後，將這些員工評級分數與源於行使股票期權的財務資料進行對比。
卡普利指出，關於交換禮物對員工績效的影響，早期的學術研究主要基於人為環境的實驗室實驗。“這不是一項實驗，”他在說明公司提供的資料時說道，“這是現實中的職場。”
一切都歸結為股價
最重要的變數之一在於，經理們實現的股票利潤的多少，實際取決於他們在決定出售時的運氣，但並不表示他們對公司有多麼瞭解，或者他們具備踩准股市節奏的技能。“就算是公司高層，他們在做出售股決定時，也未必會比普通投資者做得更好，”卡普利說道，他還指出，在研究報告中，大多數員工都是商場經理，而不是經驗豐富的股票交易者。“股市變幻莫測，而且有確鑿的證據表明，他們不擅長把握股市時機。”
除了股市不可預測之外，研究人員還在這項研究及早期工作中發現，那些行使股票期權而獲得豐厚回報的員工，他們似乎將其歸因為公司的利好因素。“員工認為在他們獲自期權的利潤中，至少有些價值是來自于雇主的，之所以說這種想法是切合實際的，是因為雇主們也正是如此描繪的，”研究人員在報告中寫道，“他們竭盡全力地說服股東們，讓他們知道，股價的積極表現是因為公司採取的各種行動所致。”
為了有效衡量行權獲利的影響，卡普利和康勇考慮了許多其他變數，包括薪酬獎金差異、員工的年齡和健康狀況、以及員工在出售股票之後繼續持有的股票數量。他們還研究了股票期權收益與員工因業績不佳而被公司解雇的概率之間的關係。
研究人員發現，出售期權的利潤翻倍會帶動績效評估分數增長1.3%，同時使績效相關的解雇率減少1.1%，在公司資料的廣義背景下，此等資料具有重要的統計意義。卡普利和康勇表示，這些資料說明，公司必須增加授予員工的期權數量至少7倍，才能夠實現期權獲益翻倍時對員工績效帶來的相同影響。
“這就表明，我們的相互關係並非絕對經濟的，”卡普利說道，“這種理論的證據在於，這些人認為，他們因為自己的業績而獲得了一份意外的禮物。公司沒有要求他們提升績效來作為回報，但他們仍然會這麼去做。”事實上，研究表明，在行權獲利之後，業績提升的時間通常會持續一年以上。
針對將股票期權作為福利來提供的許多公司，研究結果也提出了不少問題，因為研究表明，對員工績效的影響實際取決於員工出售股票時的股價，而股價變化其實是不可預測的，而且多數也不在公司領導層的掌控之中。
“如果我在經營一家公司，並且我在考慮及決定要給大家發授股票期權，我會開始提出一些質疑，”卡普利指出。康勇和他還建議了未來研究的方法，其中包括，在股價摸高之前出售股票對員工績效的影響。“瞭解這類禮物交換效果是否存在，或與工作績效的其他方面之間存在的差異，例如較難觀察到的合作行為或良好的公民行為，這也是一件很有意思的事，”他們寫道。
具有諷刺意義的是，研究報告對高層管理者的主要借鑒在於，讓公司繼續強調保持股價高位的重要性，而此舉對於公司經營的影響是有爭議的，因為你有的時候會為了抬高股價而接受過多風險或短期領導層計畫。“研究提醒我們，真正重要的是股價的變動。”
發佈日期 : 2011.04.27
點子農場／廢墟裡的創意人
【經濟日報╱吳仁麟】
「只要從大陸和世界各地找1萬個頂尖的創意人住到台灣去，台灣就會成為世界文創產業的重鎮。」在北京的咖啡廳裡，那知名的媒體人這樣對我說。
我知道他並不光只是說著玩，現今的情況是，台灣的文明社會對大陸各行各業專業菁英充滿吸引力，而正全力往文創產業衝剌的台灣，也非常需要最頂尖的創意人才。
所以這位北京朋友才會隨口提出這樣的想法，建議在台灣為大陸創意人打造「文創村」，讓頂尖的創意人才來台灣生活和工作，甚至全家搬來長住。
這樣的情況其實在大陸早已發生，為了吸納台灣的文創菁英，各地方政府早陸續推出了「築巢引鳳」的做法，只要這些人才一點頭，馬上就提供免費的居住和工作空間以及相關資源，許多台灣的文創菁英其實早就被吸引過去。
類似的做法，在台灣好像連影子都看不到，我們對於吸納和使用大陸資源的策略一直沒有具體的想法和做法，但是另一方面，我們也任由許多資源浪費，甚至任其荒廢。
過去20年來，台灣的製造業陸續外移，在各地留下許多閒置的廠房，這些形同廢墟的遺跡，除了訴說昨日的產業光榮，也凸顯台灣的產業困境，其實，在國外也有不少國家走過類似的挑戰。
德國的魯爾工業區（Ruhrg-ebiet）曾經是世界上最大的重工業區，面積4,593平方公里的土地上，聚集過570多萬人在這裡煉鋼鐵和產製軍火，但是自從1950年代開始產業外移，這裡沒落成了一個充滿污染的大廢墟。
德國政府決定要讓魯爾工業區轉型，花了15年的時間讓這裡變成一個生產生活風格的文創重鎮，先全力做好綠化的工作，再把破落的房舍整理成寬敞便利的工作室，便宜地租給藝術家，讓各方創意人來這裡工作和生活，從此，魯爾工業區的主要產品就從重污染的媒礦鋼鐵變成文化與創意。
試著想像，如果台灣所有的閒置廢棄廠房都能變成大大小小的「文創村」，讓國內外的文創菁英都來進駐，這對台灣文創產業會是一股多大的能量，那影響也將會是深遠且長久，這樣一來，除了可以活化資源避免浪費，也更積極地為正力圖產業轉型的台灣注入強大的能量。
【2011/05/02 經濟日報】
「只要從大陸和世界各地找1萬個頂尖的創意人住到台灣去，台灣就會成為世界文創產業的重鎮。」在北京的咖啡廳裡，那知名的媒體人這樣對我說。
我知道他並不光只是說著玩，現今的情況是，台灣的文明社會對大陸各行各業專業菁英充滿吸引力，而正全力往文創產業衝剌的台灣，也非常需要最頂尖的創意人才。
所以這位北京朋友才會隨口提出這樣的想法，建議在台灣為大陸創意人打造「文創村」，讓頂尖的創意人才來台灣生活和工作，甚至全家搬來長住。
這樣的情況其實在大陸早已發生，為了吸納台灣的文創菁英，各地方政府早陸續推出了「築巢引鳳」的做法，只要這些人才一點頭，馬上就提供免費的居住和工作空間以及相關資源，許多台灣的文創菁英其實早就被吸引過去。
類似的做法，在台灣好像連影子都看不到，我們對於吸納和使用大陸資源的策略一直沒有具體的想法和做法，但是另一方面，我們也任由許多資源浪費，甚至任其荒廢。
過去20年來，台灣的製造業陸續外移，在各地留下許多閒置的廠房，這些形同廢墟的遺跡，除了訴說昨日的產業光榮，也凸顯台灣的產業困境，其實，在國外也有不少國家走過類似的挑戰。
德國的魯爾工業區（Ruhrg-ebiet）曾經是世界上最大的重工業區，面積4,593平方公里的土地上，聚集過570多萬人在這裡煉鋼鐵和產製軍火，但是自從1950年代開始產業外移，這裡沒落成了一個充滿污染的大廢墟。
德國政府決定要讓魯爾工業區轉型，花了15年的時間讓這裡變成一個生產生活風格的文創重鎮，先全力做好綠化的工作，再把破落的房舍整理成寬敞便利的工作室，便宜地租給藝術家，讓各方創意人來這裡工作和生活，從此，魯爾工業區的主要產品就從重污染的媒礦鋼鐵變成文化與創意。
試著想像，如果台灣所有的閒置廢棄廠房都能變成大大小小的「文創村」，讓國內外的文創菁英都來進駐，這對台灣文創產業會是一股多大的能量，那影響也將會是深遠且長久，這樣一來，除了可以活化資源避免浪費，也更積極地為正力圖產業轉型的台灣注入強大的能量。
【2011/05/02 經濟日報】
日本巨震重建路…浴火重生 激勵更多創意
【經濟日報╱uedada】
3月11日，日本東北地區遭受地震、海嘯、核電站事故的多重災害。三周後，東京地區大致恢復從前的生活，但街頭和一些商店裡仍隱約反映災後一般民眾的心理。
本文所載是筆者至4月初，親眼所見東京的景況。民生供給混亂，人心不安，地震發生後，超市、超商的飲用水、泡麵、麵包、大米、電池等日用品被搶購一空；不只是東京，全日本都出現缺貨情況。飲用水的供應尤其混亂。
災後十幾天，政府宣布東京一所淨水場的輻射量過高、東京某處的自來水不適合嬰兒飲用。消息一出，造成瓶裝飲用水搶購一空。
所幸輻射量很快回到正常值，政府取消限制，媒體呼籲冷靜，民眾逐漸自律，市面供給也大致恢復正常，但目前很多商店仍限量銷售飲用水。
另外，福島縣和北部關東一帶生產的牛奶和蔬菜，也受到輻射影響，部分產品被政府限制出貨，形成市場混亂。
搶購物資 急難商品大熱銷
有不少人對相關措施是否反映出輻射量對健康的實際風險提出質疑。有些專家表示，有些規定數值過於嚴厲，又提不出具體對策，如此，只會讓消費者更加困惑；而部分消費者反應過度，也助長混亂局面。這些情況都應納入防災機制的檢討範圍內。
人們關心災後的避難生活，當世界某處發生地震或每年防災日（9月1日，紀念1923年關東大地震），超市和DIY商店就大肆促銷防災品（防止家具倒塌的固定器具、火災警報器等），但這次的「熱貨」和往常不太一樣。
這次災害嚴重、發生地點距首都圈很近，讓人深刻感受準備避難生活的重要性，一些用品如緊急糧食、可長期保存的飲用水、勞工用手套、急救箱、求救哨子、多功能刀子、蠟燭等，占了櫃台不少的空間。
袖珍收音機災後嚴重缺貨，一些店家解釋已把大多數收音機送到災區供災民收聽資訊。震後，很多人重新認識這個舊式工具的輕便和即時性，可想像很多上班族每天帶著收音機隨時收聽餘震新聞。
這次災害對電源造成嚴重影響。首都圈主要電力來源「福島第一核電站」和其他一些發電站，因地震和海嘯停止運轉；電力公司執行空前的分區輪流停電，從前環保人士或企業提高社會形象的節約用電訴求，災後成了基本的生活態度。
分區供電 刺激省電產品研製
現在，家庭和企業努力節電，公共設施和商店也關閉部分電燈及夜間招牌照明，入夜後市區變得相對灰暗。
這些措施並未引起負面評價，只是有人擔憂：城市夜間照明不夠會助長犯罪。
對「節電支持產品」尚未見到新奇的產品動向，應是廠商還未能及時反應。目前節電用具有急迫性，只好在生活每個層面「克制」，例如電器用完就立即關閉電源。
在這些情況下倒不需要工具也可以節電。但過一陣子，人們過膩了節制生活時，可能會有些變化產生。
電力公司的分區停電措施到4月底，而夏天電力需求大增，會有很多廠商研製推出節電支持工具以及個人發電、蓄電機器等產品；家電廠商也會更加講究抑制產品的消費電力。
日本東北地區是汽車、高科技產業的重要據點，這次受到毀滅性的衝擊，重創相關零件、機器、模具廠商，對產業的影響不容樂觀。
車廂廣告 十天少了一大半
災後，很多企業和團體自行中止促銷及藝文活動，恐將導致日本經濟蕭條。此外，筆者觀察地震對印刷出版領域影響頗大。災後，東京電車車廂裡的廣告愈來愈少，十天左右少了一半；可能與廣告主暫緩掛出華麗廣告或基礎設施支應不足有關。
一家印刷公司人員說，東北一帶許多造紙廠受災，而造紙公司的保管倉庫匯集東京海灣填海地區，因地震發生土壤液化，淹沒印刷用紙，只得停止供應。
印刷油墨供給也陷入困境，因為東北地區有不少生產原料油脂的廠商受災。他特別請求：現在進行製作的印刷品不要使用四分色之外的「專色」。據悉，油墨缺乏恐將持續並衝擊出版業。
這也令人擔憂日本產業設施過度集中，很難分散風險；相信這個問題隨著災區重建，也會受到一定程度的重視。
（本文摘自5月號《創新發現誌（ideas）》，作者是日本人，在東京從事廣告工作)
【2011/05/02 經濟日報】
3月11日，日本東北地區遭受地震、海嘯、核電站事故的多重災害。三周後，東京地區大致恢復從前的生活，但街頭和一些商店裡仍隱約反映災後一般民眾的心理。
本文所載是筆者至4月初，親眼所見東京的景況。民生供給混亂，人心不安，地震發生後，超市、超商的飲用水、泡麵、麵包、大米、電池等日用品被搶購一空；不只是東京，全日本都出現缺貨情況。飲用水的供應尤其混亂。
災後十幾天，政府宣布東京一所淨水場的輻射量過高、東京某處的自來水不適合嬰兒飲用。消息一出，造成瓶裝飲用水搶購一空。
所幸輻射量很快回到正常值，政府取消限制，媒體呼籲冷靜，民眾逐漸自律，市面供給也大致恢復正常，但目前很多商店仍限量銷售飲用水。
另外，福島縣和北部關東一帶生產的牛奶和蔬菜，也受到輻射影響，部分產品被政府限制出貨，形成市場混亂。
搶購物資 急難商品大熱銷
有不少人對相關措施是否反映出輻射量對健康的實際風險提出質疑。有些專家表示，有些規定數值過於嚴厲，又提不出具體對策，如此，只會讓消費者更加困惑；而部分消費者反應過度，也助長混亂局面。這些情況都應納入防災機制的檢討範圍內。
人們關心災後的避難生活，當世界某處發生地震或每年防災日（9月1日，紀念1923年關東大地震），超市和DIY商店就大肆促銷防災品（防止家具倒塌的固定器具、火災警報器等），但這次的「熱貨」和往常不太一樣。
這次災害嚴重、發生地點距首都圈很近，讓人深刻感受準備避難生活的重要性，一些用品如緊急糧食、可長期保存的飲用水、勞工用手套、急救箱、求救哨子、多功能刀子、蠟燭等，占了櫃台不少的空間。
袖珍收音機災後嚴重缺貨，一些店家解釋已把大多數收音機送到災區供災民收聽資訊。震後，很多人重新認識這個舊式工具的輕便和即時性，可想像很多上班族每天帶著收音機隨時收聽餘震新聞。
這次災害對電源造成嚴重影響。首都圈主要電力來源「福島第一核電站」和其他一些發電站，因地震和海嘯停止運轉；電力公司執行空前的分區輪流停電，從前環保人士或企業提高社會形象的節約用電訴求，災後成了基本的生活態度。
分區供電 刺激省電產品研製
現在，家庭和企業努力節電，公共設施和商店也關閉部分電燈及夜間招牌照明，入夜後市區變得相對灰暗。
這些措施並未引起負面評價，只是有人擔憂：城市夜間照明不夠會助長犯罪。
對「節電支持產品」尚未見到新奇的產品動向，應是廠商還未能及時反應。目前節電用具有急迫性，只好在生活每個層面「克制」，例如電器用完就立即關閉電源。
在這些情況下倒不需要工具也可以節電。但過一陣子，人們過膩了節制生活時，可能會有些變化產生。
電力公司的分區停電措施到4月底，而夏天電力需求大增，會有很多廠商研製推出節電支持工具以及個人發電、蓄電機器等產品；家電廠商也會更加講究抑制產品的消費電力。
日本東北地區是汽車、高科技產業的重要據點，這次受到毀滅性的衝擊，重創相關零件、機器、模具廠商，對產業的影響不容樂觀。
車廂廣告 十天少了一大半
災後，很多企業和團體自行中止促銷及藝文活動，恐將導致日本經濟蕭條。此外，筆者觀察地震對印刷出版領域影響頗大。災後，東京電車車廂裡的廣告愈來愈少，十天左右少了一半；可能與廣告主暫緩掛出華麗廣告或基礎設施支應不足有關。
一家印刷公司人員說，東北一帶許多造紙廠受災，而造紙公司的保管倉庫匯集東京海灣填海地區，因地震發生土壤液化，淹沒印刷用紙，只得停止供應。
印刷油墨供給也陷入困境，因為東北地區有不少生產原料油脂的廠商受災。他特別請求：現在進行製作的印刷品不要使用四分色之外的「專色」。據悉，油墨缺乏恐將持續並衝擊出版業。
這也令人擔憂日本產業設施過度集中，很難分散風險；相信這個問題隨著災區重建，也會受到一定程度的重視。
（本文摘自5月號《創新發現誌（ideas）》，作者是日本人，在東京從事廣告工作)
【2011/05/02 經濟日報】
打品牌 理想比創意更重要
【經濟日報╱彭蕙珍】
「成功品牌的傳播，都蘊含著一個比創意更大的東西──理想。」奧美大中華區執行長莊淑芬表示，近年來許多專家開始意識到理想或理念對於企業的重要性，她引述約翰凱伊（John Kay）的研究說道：「很多利潤豐厚的企業，他們的目標都不是很直接地以營利為主導，他們看起來都有一個更高的理想。」只要能結合品牌的理想性格與消費者關心的議題，就能創造企業績效及成果。
以文化張力表現品牌
莊淑芬指出，以文化張力表現品牌，能帶來更多迴響，例如多芬曾經打出一系列廣告，並以「多芬相信，每個女性都可以更有自信地看待自己，世界將會變得更美好」為標語，成功地擄獲不少女性的心；頂級奢侈品牌LV，以「如果我們將生活視為一場卓越不凡的旅程，生活將會變得更美好」廣告，讓LV成為年輕一代心目中最受歡迎的奢侈品牌。
她說明，奢侈品牌在新興市場只有LOGO，是「昂貴」的代表，消費者容易受到名人的影響、從而消費。因此，LV在全球重塑品牌形象，推出一支成功的形象廣告，在廣告中重申「旅行不只是一次外出，是自我發現的旅程；真正的旅行，讓我們面對自我，不僅看到世界，更是看到自我面目；生命本身就是一場旅行。」金融海嘯發生後，LV高居全球最有價值品牌第29名，為精品中的第一名。
「很多偉大的品牌不僅僅是建構在想法上，更是建構在理想上。」莊淑芬指出，奧美廣告的高層在一次南非會議中，做出以上的結論。進而於2009年推動「品牌大理想」（Big Idea）概念，也就是透過廣告及行銷，表現品牌的內在意含，獲得消費者認同，進而改變他們的消費習慣。
奧美廣告推出這項計畫後，有幾個相當成功的廣告案例，其中之一是今年2月於農曆其間在電視上強力播送的大眾銀行「夢騎士」廣告。負責執行這項專案的奧美廣告副總呂豐餘表示，根據調查，銀行愈大愈好，屬於中小型的大眾銀行在一般民眾心中並不是大銀行，「消費者只能容納七家銀行品牌，大眾銀行的知名度排名在第 22名，如何讓大眾成為人們心中的選擇？」
奧美廣告團隊同仁經過反覆開會討論後，決定捨棄產品，從品牌形象著手。呂豐餘說，市場調查顯示，台灣的銀行歷史悠久，卻很少有銀行在情感上占據重要位置，並成為與台灣人最搏感情的品牌。找到切入點後，奧美廣告決定以製作一個看過一次，就令人難以忘懷的廣告。
說故事最能感動人心
什麼樣的故事最能打動消費者的心？平凡大眾的故事最能感動人心。他說明：「感動力，加上平凡中卻能看見不平凡的故事，以大氣的表現方式，就能感動人。」在題材的選擇上，也要有新意。
在全台尋找故事時，他們選擇了「夢騎士」。這是五位平均年齡81歲老翁的故事，他們年事已高，健康亮起紅燈，成天面對枯燥乏味的生活。有一天，他們決定找回年輕時的共同興趣，於是相約騎車環島。
這群不老騎士的故事，播出後感動了無數人，立刻引起廣泛討論，在網路上也激盪起各式「尋夢」話題。「夢騎士」成為2011年迄今最激勵人心的廣告，而在廣告中指出的「人為什麼要活著」，更是引起不少共鳴。呂豐餘指出，其後相關新聞報導、綜藝節目模仿不斷，創造更多話題。短短幾個月，大眾銀行品牌知名度從原本的第22名，提升到第九名。
創造新話題引起共鳴
奧美廣告替全聯福利中心製作的「國民省錢教室」也相當成功。奧美廣告業務執行長陳婉瑜指出，三年來，奧美替全聯社推出的廣告深植人心，今年進入第四年，面對的壓力是，如何做得更好？如何突破之前的成績？要尋找什麼樣的新話題，與消費者溝通？他們發現全聯社自2006年推福利卡，卻一直無法吸引更多民眾辦卡。因為大多數人認為，在全聯社消費已經很便宜了，沒必要再辦卡。
然而，根據市調顯示，持卡的消費者貢獻度為非持卡者的1.5倍。找到利基點後，陳婉瑜表示，奧美推出一系列廣告，內容是「全聯售價已經很便宜，但用卡才是省到最高點」，果真帶動辦卡人數，在全聯社消費的人數及金額也不斷創下新高。
【2011/05/03 經濟日報】
「成功品牌的傳播，都蘊含著一個比創意更大的東西──理想。」奧美大中華區執行長莊淑芬表示，近年來許多專家開始意識到理想或理念對於企業的重要性，她引述約翰凱伊（John Kay）的研究說道：「很多利潤豐厚的企業，他們的目標都不是很直接地以營利為主導，他們看起來都有一個更高的理想。」只要能結合品牌的理想性格與消費者關心的議題，就能創造企業績效及成果。
以文化張力表現品牌
莊淑芬指出，以文化張力表現品牌，能帶來更多迴響，例如多芬曾經打出一系列廣告，並以「多芬相信，每個女性都可以更有自信地看待自己，世界將會變得更美好」為標語，成功地擄獲不少女性的心；頂級奢侈品牌LV，以「如果我們將生活視為一場卓越不凡的旅程，生活將會變得更美好」廣告，讓LV成為年輕一代心目中最受歡迎的奢侈品牌。
她說明，奢侈品牌在新興市場只有LOGO，是「昂貴」的代表，消費者容易受到名人的影響、從而消費。因此，LV在全球重塑品牌形象，推出一支成功的形象廣告，在廣告中重申「旅行不只是一次外出，是自我發現的旅程；真正的旅行，讓我們面對自我，不僅看到世界，更是看到自我面目；生命本身就是一場旅行。」金融海嘯發生後，LV高居全球最有價值品牌第29名，為精品中的第一名。
「很多偉大的品牌不僅僅是建構在想法上，更是建構在理想上。」莊淑芬指出，奧美廣告的高層在一次南非會議中，做出以上的結論。進而於2009年推動「品牌大理想」（Big Idea）概念，也就是透過廣告及行銷，表現品牌的內在意含，獲得消費者認同，進而改變他們的消費習慣。
奧美廣告推出這項計畫後，有幾個相當成功的廣告案例，其中之一是今年2月於農曆其間在電視上強力播送的大眾銀行「夢騎士」廣告。負責執行這項專案的奧美廣告副總呂豐餘表示，根據調查，銀行愈大愈好，屬於中小型的大眾銀行在一般民眾心中並不是大銀行，「消費者只能容納七家銀行品牌，大眾銀行的知名度排名在第 22名，如何讓大眾成為人們心中的選擇？」
奧美廣告團隊同仁經過反覆開會討論後，決定捨棄產品，從品牌形象著手。呂豐餘說，市場調查顯示，台灣的銀行歷史悠久，卻很少有銀行在情感上占據重要位置，並成為與台灣人最搏感情的品牌。找到切入點後，奧美廣告決定以製作一個看過一次，就令人難以忘懷的廣告。
說故事最能感動人心
什麼樣的故事最能打動消費者的心？平凡大眾的故事最能感動人心。他說明：「感動力，加上平凡中卻能看見不平凡的故事，以大氣的表現方式，就能感動人。」在題材的選擇上，也要有新意。
在全台尋找故事時，他們選擇了「夢騎士」。這是五位平均年齡81歲老翁的故事，他們年事已高，健康亮起紅燈，成天面對枯燥乏味的生活。有一天，他們決定找回年輕時的共同興趣，於是相約騎車環島。
這群不老騎士的故事，播出後感動了無數人，立刻引起廣泛討論，在網路上也激盪起各式「尋夢」話題。「夢騎士」成為2011年迄今最激勵人心的廣告，而在廣告中指出的「人為什麼要活著」，更是引起不少共鳴。呂豐餘指出，其後相關新聞報導、綜藝節目模仿不斷，創造更多話題。短短幾個月，大眾銀行品牌知名度從原本的第22名，提升到第九名。
創造新話題引起共鳴
奧美廣告替全聯福利中心製作的「國民省錢教室」也相當成功。奧美廣告業務執行長陳婉瑜指出，三年來，奧美替全聯社推出的廣告深植人心，今年進入第四年，面對的壓力是，如何做得更好？如何突破之前的成績？要尋找什麼樣的新話題，與消費者溝通？他們發現全聯社自2006年推福利卡，卻一直無法吸引更多民眾辦卡。因為大多數人認為，在全聯社消費已經很便宜了，沒必要再辦卡。
然而，根據市調顯示，持卡的消費者貢獻度為非持卡者的1.5倍。找到利基點後，陳婉瑜表示，奧美推出一系列廣告，內容是「全聯售價已經很便宜，但用卡才是省到最高點」，果真帶動辦卡人數，在全聯社消費的人數及金額也不斷創下新高。
【2011/05/03 經濟日報】
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