李文德 手掌管理歐洲打天下

■ 文／陳雅蘭 明基電通歐洲總經理李文德外派歐洲多年，從宏碁到明基時代，已經歷練出一連串業務、行銷、營運等專長，在歐洲是明基最高主管。 在職場上，李文德的角色則是要聽各式各樣「客戶」的聲音，包括終端消費者、經銷商、通路商、研發單位、供應鏈、更高層的老闆等，有MBA的學術基礎再加上早期的業務訓練，都培養出李文德更敏銳的市場嗅覺，也帶領明基投影機、液晶顯示器在歐洲市場逐步打出天下。 傾聽客戶的聲音 李文德表示，明基從1994年就開始建立歐洲分公司，當時還沒有BenQ品牌，卻已經開始為代工客戶在歐洲建立維修及倉儲機能，也以acer品牌銷售電腦周邊商品。直到2001年底正式單飛為BenQ品牌後，才展開一連串的品牌建立活動。 李文德說，自己把歐洲品牌建立分為三階段，先建立品牌知名度、再建立偏好度、最後鞏固品牌忠誠度。他認為，要在一個全新的歐洲市場打天下，要先做好「手掌管理」，生命線、智慧線、財產線代表IT、財務等構面，五根手指頭則要管好進銷存、供應鏈、服務、通路、廣告等不同功能。 歐洲市場總共牽涉50多個大大小小的國家，語言、文化、歷史、消費力大不相同。為了掌管這麼大的區域，李文德也決定「行同文、車同軌」的大方向，把庫存、財務等重要資訊掌握在歐洲總部，其餘則給各地分公司主管很大的運作空間，而且能夠外包的盡量外包，讓專業分工發揮功效。 在地區主管的選擇方面，明基除了英國分公司總經理是由台灣人擔任以外，其他各地分公司主管大多由當地人擔任，求的是盡快「在地化（localize）」。舉例來說，芬蘭人可能搞不清楚台灣的台北和高雄有何差異，但是一個台灣人就能瞭若指掌。 李文德認為，早期業務職務的訓練，讓他很快能夠掌握客戶的需求以及客戶與供應商之間複雜的關係或情結，轉換成明基在歐洲的品牌活動，更能以適當的資源槓桿運作出最大的效果。 妙點子打開知名度 舉例來說，明基在2004年舉辦一系列的品牌活動，包括在冰島舉辦CEO伙伴會議、在柏林舉行投影機經銷商會議、在米蘭舉行手提包液晶顯示器的時尚秀等等，都得到很好的媒體露出效果，再加上2004年贊助歐洲國家盃足球賽，都打開BenQ在歐洲的知名度。 李文德說，選在1月的冰島舉辦會議，很多人可能都覺得明基瘋了，但實際上冰島是歐洲人人聽過、幾乎沒人去過的地方，這樣對CEO的吸引力才高，才有機會真正創造一個明基和CEO接觸的空間與環境。 至於柏林的投影機會議，明基則邀請每個國家三位代表，一位是當地最大的、尚未賣BenQ產品的經銷商，一位是有潛力、因為賣BenQ產品而大幅成長的經銷商，再找來投影機領域最專業的媒體。這三人坐在一起之後，自然會撞擊出奇妙的化學變化，那位大型經銷商回去之後，很快就會向BenQ下訂單了。 也因此，藉由這些單場次花費約10萬美元、別具巧思的行銷活動，逐漸累積出BenQ的品牌能量。 【2006/07/16 經濟日報】

李御林 帶領Jaguar走向時尚

■ 文／陳信榮 國內汽車市場衰退，各家車廠對體育、藝文與公益活動贊助縮手，Jaguar卻連續第二年大手筆贊助Jaguar職業高爾夫菁英賽事，背後就是Jaguar Taiwan總經理李御林帶領Jaguar品牌走向時尚、年輕化的決心，以及他處女座的擇善固執。 五年九班的李御林，去年底接下Jaguar Taiwan總經理，創下福特豪華車品牌事業群中，最年輕海外市場負責人紀錄。 在八年的行銷與經銷商銷售兩大體系的完整歷練下，李御林嫻熟的市場操作與穩健的行事風格，深獲Jaguar Taiwan前執行總裁胡開昌的賞識。胡開昌在高升至大中國區PAG總裁職務時，向原廠大力推薦李御林，讓他能在全球眾多競爭者中脫穎而出。 「Jaguar是個具有歷史的品牌」，Jaguar是許多人心目中的「Dream car」。對李御林來說，如何讓消費者「化夢想為行動」，成為Jaguar車主，是李御林最大的任務。 李御林說，除了顧客滿意的第一使命，以及持續向原廠爭取引進具有競爭力的產品外，品牌形象的持續塑造更是關鍵。 李御林選擇將Jaguar與時尚結合，一方面形塑高品牌形象外，也可將品牌往年輕族群札根，替未來開發、儲存更多潛在的客層。 Jaguar Taiwan自2000年取得代理權以來，Jaguar新車銷量數字年年創新高，不過畢竟屬於高價品牌，銷量仍有限，行銷預算自然受限，不過卻未影響李御林「時尚品牌」的行動。 「事實上，汽車與時尚結合的例子在先進國家並不陌生」李御林舉例，Jaguar X-Type在英國發表時，就力邀英國知名設計師Paul Smith為新車外觀進行改造；在美國上市時，與Bond四重奏合作發表。 在李御林操刀下，X-Type在台灣推出時，結合義大利流行品牌Moschino的時裝發表會，在車壇與服裝業引進震撼。之後英國棒辣妹女子演奏團體來台，Jaguar Taiwan也是大力贊助，希望讓品牌與時尚流行相結合。此外，Jaguar Taiwan也透過贊助麗晶精品時尚派對、男高音羅素華生演唱會，主辦Jaguar職業高爾夫精英賽，營造時尚的全新形象。 尤其在當前豪華進口車市場高度競爭之際，李御林認為，Jaguar的品牌與產品形象必須與雙B、凌志（Lexus）有區隔，才有機會力生存。 「Jaguar過去的品牌形象雖高，但不免給人較老氣的印象，對於品牌永續經營是個危機。」李御林表示，原廠從X-Type車型開始，產品設計走向年輕化，台灣在行銷上走得更快，會透過更多異業合作，呈現Jaguar多元化的面貌，建立年輕族群Jaguar就是符合他們各方面需求的高級車品牌形象。 今年國內汽車銷售市場不景氣，當競爭品牌紛紛銷價競爭之際，Jaguar仍力守應有的價位與市占率，要價近500萬元的XK跑車，更是供不應求，李御林靠的是堅持給車主完善的售後服務外，有品味、時尚的品牌形象，更是他讓消費者心甘情願成為車主的法寶。 培育盆景 悟出管理法則 松柏盆景，就像養畫眉鳥一樣，乍聽之下，會讓人覺得是老人家的嗜好，但這卻是36歲的Jaguar Taiwan總經理李御林的最愛。從培育松柏盆景的過程中，他也從事事要求立竿見影的快節奏經理人放慢節奏，化身為願意傾聽、發掘他人長才的企業負責人。 五年前李御林為了提升Jaguar汽車展示間的品味，買了幾顆福建茶等盆景，以及一本盆栽的書，打算DIY自己動手修剪出書上的盆景造型，結果卻不得要領。 這次挫折的經驗，不但沒讓他打退堂鼓，反而開始對盆景這門藝術心存敬意，一頭栽入。 李御林說，盆景的世界凡事都要按部就班，心急不得。春天來臨前一定要完成換盆，可是當預定換盆的假日到來時，偏偏寒流來襲，這時千萬不能冒險換盆，否則盆景的樹一定的枯給你看，屢試不爽；違逆大自然法則，勉強為盆景剪枝，生命力再旺盛的樹都會出狀況。 幾次失敗的經驗下來，不但讓他磨出耐性，更體會到不要逆勢而為的自然法則。現在，他可以連續兩天盯著一顆小盆景不覺得煩，這都是盆景磨出來的。 接任Jaguar Taiwan總經理之後，李御林沒有少年得志的「銳」氣，反而對人的笑容愈來愈多，態度更為客氣。 盆景的修剪一刀下去，往往需要短則三、五個月，長達二、三年的才能看得出對盆景生長狀況的影響，也因此讓李御林學會耐心從旁觀察的功夫。 應用在人事管理上，李御林更願意傾聽每位員工的聲音，並從日常觀察中，發掘長處，並引導他們發揮專長，為Jaguar Taiwan 營造更高的戰力。 【2006/07/16 經濟日報】

平岡敬規 考古式行銷打開通路

■ 黃仁謙 夏季是國內飲料銷售旺季，日商台灣麒麟在總經理平岡敬規帶領下，決定主動出擊，砸下上千萬元行銷預算，請新生代演員張震代言塑造全新品牌形象，瞄準市場第一寶座。 在平岡敬規的「考古式銷售」策略帶領下，一步一腳印拜訪所有酒吧和特色餐廳，尋求老闆們的認同，積極開拓傳統經銷通路。 平岡敬規說，過去品牌在三商行代理經銷時，市占率曾一度成長至9%左右。三年前，總公司從三商行手上收回代理權，設立子公司經營台灣市場，改走以廣告行銷配合連鎖通路的策略。 經過近二年準備，平岡敬規完成傳統經銷商通路布建後，決定重新啟動攻擊策略。在平岡敬規策畫下，去年招待各地經銷商去北海道玩十天，展現十足誠意。現在全台每個縣市都設有經銷商，負責打進餐廳及酒吧等餐廳，祭出日本食物要配日本酒的創意行銷策略，搭配日本頂級食材，如松阪牛和河豚等共同行銷，企圖將今年業績拉升20%以上。 平岡敬規，的座右銘是，認為不可能乃無意義之事。雖然有時會力不從心，但是只要努力去做，總能開創出一條道路來。 受到大學時代主修考古的影響，使得平岡相信自己的雙眼和雙腳，喜歡靠自己的雙腳拜訪客戶。他說，在進入麒麟工作第三年，當時在市場上遇到強勁的競爭對手，以致業績遭受極大威脅。 平岡敬規說，那時大家只能靠自己去摸索，勤跑客戶端點。他還記得有一家原本已改賣其他品牌的專賣店，經過他三年不停的拜訪，老闆終於回心轉意，老闆還和他變成了好朋友。 平岡敬規表示，因為這次的經驗讓他學習到與客戶溝通的重要性，也更堅信「相信自己、決不放棄、不斷地挑戰，總能化不可能為可能。」 平岡敬規指出，了解市場走向後，就要努力去執行，就要一家一家去拜訪。見面三分情，終有一天會開花結果。 【2006/07/16 經濟日報】

麥諾尼 追求成功 永不滿足

■ 文／劉煥彥
美國波音公司在全球噴射客機市場的爭霸戰連戰皆捷，與頭號對手歐洲空中巴士最近一連串挫折有天壤之別，但波音執行長麥諾尼（James McNerney）卻不以此自滿。他引用晶片業龍頭英特爾創辦人葛洛夫（Andy Grove）的名言，說：「唯偏執者才能生存。我的工作就是要讓每個人保持偏執」。
但是要一家執行長上任第一年股價就大漲超過三成的公司保持謙虛，可能不太容易。如果又有新產品像787夢幻客機（Dreamliner）一樣賣的嚇嚇叫，領導人就更難不志得意滿，雖然麥諾尼仍設法控制他的樂觀態度，至少公開場合是如此。
不過，麥諾尼未來面對的挑戰只會愈來愈大，他的聲譽將繫於夢幻客機是否能按照計畫明年首次試飛，並在2008年開始交機。如果波音能成功推出787客機，未來幾年都將處於上風，並有助於消除過去多起醜聞造成的污點。
隨著787客機問世，波音仍設法解決一些製造問題。這對新飛機來說不算異常，但仍引發外界質疑787客機雄心勃勃的推出時程。
波音夢想客機現在訂單滿滿，使得公司內外都有人呼籲提高產量，並趁著空中巴士（Airbus）還沒反擊前先吃掉市場需求。麥諾尼對此則似乎胸有成竹。
他說：「我不希望我們以自己的表現為滿足。不論有多成功，我們永遠都要努力做到更多。」
麥諾尼自從1975年獲得哈佛商學院碩士學位後，就力行這種人生哲學。他在生活用品大廠寶鹼（P&G）從事品牌管理，後來跳槽至管理顧問業者麥肯錫。但他一直到1981年進入奇異（GE）服務後，才開始引起注意。
麥諾尼任職奇異19年，逐步晉升至高層主管，但最後在接替執行長威爾許（Jack Welch）的繼位人選爭奪戰不幸敗北。不久以後，明尼蘇達礦業製造公司（3M）挖角麥諾尼，在他執掌兵符下，原本掙扎圖存的3M得以轉虧為盈。2001年，麥諾尼加入波音公司董事會。
麥諾尼在波音董事任內，看到這家如日中天的企業如何迷失方向。911事件後，波音發現商用飛機的需求銳減，旗下軍用事業爭取新合約的壓力隨之大增。麥諾尼表示，這種負擔加上近幾年多次併購造成企業內部的對立，形成了波音在財務上出現不計代價求勝的文化。
就在波音財務吃緊之際，公司爆發一連串企業倫理危機，使得一位財務長坐牢，兩位執行長丟掉飯碗。波音6月底才與司法部就國防事業部門受到的兩項刑事調查，以6.15億美元和解。
麥諾尼去年7月上任時，優先工作是處理混淆的管理觀念，例如文化、價值觀與領導力。他也把倫理與領導力列為主管薪酬的部分衡量標準，藉此處理企業文化的問題。
波音的財務體質日趨健全，為麥諾尼處理文化問題帶來極大優勢。由於中東與亞洲的航空公司相繼購機以因應日漸增加的客貨運業務，波音去年獲得1,002架商用飛機的訂單，創下歷史紀錄。
波音737客機是波音最暢銷的飛機，但最受矚目的仍是航空公司為之傾心的787夢幻客機。它是波音10年來首架全新設計的客機，結構較輕並配備新式引擎，燃油效率比一樣載運200人以上的同型客機多出20%。
787夢幻客機是對麥諾尼管理能力的首次重大考驗。他的領導力和責任將決定是否能準時交機而又不超支。
麥諾尼說：「大部分計畫失敗的根本原因在於領導力。這是我在波音這麼重視這一點的原因。我認為最大的危險就是成功反而埋下自大的種子，最後導致失敗。」
（取材自芝加哥論壇報）
【2006/07/16 經濟日報】

葛洛賽 擁抱科技 邁向資訊顛峰

■ 陳家齊 擁有一個半世紀歷史的路透資訊集團（Reuters）正努力蛻變，在首位美籍執行長葛洛賽（Tom Glocer）帶領下，路透已重新站穩腳步，這位積極擁抱新科技的執行長，不保證路透的未來面貌為何，但堅信唯有擁抱新科技才有遠景。 46歲的葛洛賽說：「Google原先也沒想到會建立新的廣告銷售模式，他們一開始只是想設計出最好的搜尋引擎。」他相信，資訊世界的不確定性，反而代表更多機會、更多出路。 葛洛賽2001年時臨危受命，領導當時岌岌可危的路透。他上任後，大力整併業務，要求商業紀律，積極精簡人事，路透員工總數從2001年底的1.9萬人縮減到目前的1.5萬人。對這家擁有輝煌歷史的百年老店而言，改革非常不易，但現在已展露新希望。 2005年路透營收達24億英鎊（45億美元），是2001年以來首度出現成長；純益也從前一年的3.75億英鎊增至4.82億英鎊，連年虧損的夢魘似乎已經擺脫。更重要的是，路透終於在規模逾100億美元的金融資訊市場，與彭博資訊（Bloomberg）打成平手，各有27%的市占率。 1990年代竄起的彭博資訊，以後起之秀一路侵蝕原本由路透壟斷的市場，而路透卻毫無招架應變之力。葛洛賽形容說：「路透當時就像是大英帝國，自滿而缺乏進取。」他曾說路透充塞著「頑固」的企業文化。 路透靠電報與飛鴿傳送股票交易資訊起家，當年以積極掌握最新資訊而贏得聲譽。面臨網路時代，葛洛賽鼓勵員工設法創新，或者至少多點實驗精神。他說：「現在我們是在一個有過瀕死經驗的地方，激發創造力。」 如今在路透的實驗室裡，工程師正試著教電腦判讀新聞，如果程式能夠判讀出非洲油田遭受攻擊的市場意義，就能自動買進原油選擇權。 葛洛賽的創新從最近路透與花旗集團（Citi Group）簽訂的合約也可窺見一二。根據雙方達成的協議，路透除了提供傳統的電腦資訊終端機，還為銀行家的黑莓機（BlackBerry）提供無線即時訊息。更重要的是，路透還提供從全球各個交易所蒐集而來的即時交易原資料（raw data），這些資料有時在千分之一秒中就會更新數次。 這些數據直接傳到電腦中心，預設的程式根據資訊即時作出判斷，自動執行買進或賣出。有些分析師認為，這類電腦程式交易，現在已占整體交易量的四分之一。 但在傳統新聞上，葛洛賽也不放棄投資。路透目前在全球有2,400名記者，6月初更計畫增聘100名記者，以擴大在中國與印度等新興市場的新聞廣度。新聞只占路透營收的十分之一，但新聞網站業務卻有兩位數的成長。 分析師認為，葛洛賽的努力已見成效，但前途尚未明朗。市場資訊消息（Inside Market Data Reference）期刊主編湯瑪遜表示，根據各種不同的算法，路透在金融資訊市場的占有率雖已回升至23%，仍低於彭博的31%。 但對葛洛賽而言，資訊世界本來就是瞬息萬變。他在前往東京的路上，一直把玩著日本i-Mode手機，在一個半小時的路程中不斷研究又有什麼新功能。他說：「除非你應用最新的科技，否則你永遠無法有遠大的願景。」這位資訊企業的執行長，希望路透在資訊與科技的洪流裡，能夠再創事業高峰。 （取材自國際前鋒論壇報） 【2006/07/16 經濟日報】

人資觀測站》半路出家人資專業不打折

■ 陳珮馨 HR這一行少有「專業」出身，大半是邊走邊摸索，原非本行的HR新鮮人，該如何自我發展，逐步闖出一條「專業」大道呢？ 中華人力資源管理協會日前舉辦「專業HR的未來與HR認證體系研討會」，席間中華人力資源管理協會認證委員會主任委員張瑞明分析，人力資源專業人員的背景相當多元，絕大多數是從其他專業領域跨行而來，或是從公司其他部門晉升或轉調。 台灣的大專院校缺乏完整的人力資源管理課程，加上人資管理的進入障礙較低，是促成H「來源」五花八門的原因；其次，熟悉企業的組織、文化、人員、作業流程等，往往更有助於人力資源管理，同時，人力資源管理也是多數行政人員的最後出路，因此HR部門常接收不少跨部門的輪調人員。 比較特別的是，台灣HR女性居多，推敲原因，女性較多就讀的科系、比較趨近於HR領域特性，尤其行政人員以女性為多，自然轉任HR的女性比例也較高。加上，HR強調親和力、人際溝通能力等，比較符合傳統的女性特質，使得這一行的女性身影越來越多。 硬軟兼具 能力罩得住 想要成為一位HR專業人員，究竟要符合哪些職能要求？張瑞明拿「硬／軟」為比喻，所謂的硬性能力較為具體，包括經營管理知識、熟悉各項勞動法令、公司的產品、服務、市場、客戶、競爭態勢等，同時擁有專案管理能力、分析能力、決策能力，以及運用資訊科技的能力。 外語能力也是HR的重要工具，張瑞明表示，最新的HR知識幾乎都源於美國，HR必須能閱讀第一手資料、聆聽英文的演講座談，才能毫無阻礙地吸收新知，不必仰賴相當有限的中文翻譯。 補強專業 只有下苦功 HR的軟性能力則抽象許多，包括溝通能力、親和力，能夠處事公正、就事論事，對於人事敏感度高、反應迅速，同時擁有成熟穩健、忠誠度高、任勞任怨等人格特質，尤其，HR必須堅持高道德標準，凡事以身作則。 雖然多是外行轉入，大部分人資工作者的第一份工作，也往往和HR無關，張瑞明相信，只要能「後天」勤加練功，絕對能扮演好專業HR角色。只是，一切從頭起步，如何有效掌握資源、迅速補強HR專業職能，將是能否在人資界一展長才的勝負關鍵。 光寶科技人力資源經理莊仁山就是最鮮活的例子，他跨過房地產、造紙業、快遞公司、科技公司四種產業，前後換過五種工作，尋尋覓覓最後才一腳踏入HR領域。 也因此，莊仁山最了解外行人闖入HR的心情。由於對業務、營運很熟悉，莊仁山先從內部講師作起，當年，他的第一份HR職位，是在DHL國際快遞台灣分公司擔任台北轉運中心訓練經理，部門共有兩百多人，只有他一位HR。 隨著公司組織調整，他調回台北擔任招募主管，沒多久又擔任薪資福利經理。也就是說，一開始接觸HR，他就是從「主管」幹起，面對全然陌生的領域，只好拚命補強自己的HR專業。 回想當年，莊仁山說，頂頭上司沒時間教他，自己買書進修又太慢了，只好自己向外找資源。他從2001年起，連續參加中華人力資源管理協會的課程，從策略性人力資源主管、生涯發展諮詢、員工任用管理、薪籌管理、一直上到職能管理。 從做中學 建立資料庫 工作之餘，他利用下班時間參加讀書會、閱覽相關的專業書籍；平時，他不斷從工作中發掘問題，拿去請教老師、同業，同時主動詳閱公司的規章制度、勞動法令規定等。 光是向外學習還不夠，莊仁山養成習慣，建立個人的專業「智庫」，包括上課講義、網路文章等，他都透過電腦做好檔案管理，日積月累下來，就是極豐富的資料庫了。 現在的他，已經從人資領域的入門弟子，成為專業課程的導師、講師。回首六年來的HR生涯，莊仁山自認很適合擔任HR，直嘆職場前八年頻換跑道，轉了一大圈，太晚入行。 「滾石不生苔，轉業不聚財。」莊仁山說，他建議有志邁向HR的伙伴，如果能幫自己規劃學習地圖，將能省去更多的摸索時間，尤其一邊身於實務領域、一邊學習，可以迅速消化理論，把理論化為應用的能力。 人脈存摺 無形資產 人力資源領域相當重視「工作外」的發展，不管是參與專業協會、學會或聯誼會，豐富的「人脈」就是無形資產，協助專業更上一層樓。 光寶科技人力資源經理莊仁山拿「存摺」，比喻人脈的重要性。平時就要廣結善緣、建立良好信譽，一旦遇到困難時，自然就會有貴人相助；就像和銀行來往，必須累積好的信用，需要時才容易借到錢。 「凡走過必留下痕跡。」莊仁山說，如果每一次，都是有問題了，才急著找朋友，只會四處碰壁。尤其HR的圈子特別小，連他自己招募時，都會遇到過去的同事、或是上過認證班的學生。 所以，平常就要勤於聯繫，時常幫人脈存摺添銀兩，無形中，不但學到不少「課本」教不來的HR技巧，更為自己累積龐大的人脈資產。 【2006/07/16 經濟日報】

新書快遞》老闆最大

作者：湯姆‧馬克特 出版：大塊文化 想在職場成功，當然必須具備能力，認真工作；最好還把能眼睛擦亮，認清現實，培養幾種恰當的態度。其實，你可以用聰明的方法得到成功。作者在大企業工作多年，從基層做到美國AC尼爾森公司的資深副總，他的心得非常務實而且有道理： ‧打不贏你的老闆。可以據理力爭，但要接受老闆最後決定。 ‧把這份工作當成自己的，而不是租來的。這樣你就不會抱怨，不會到處訴說委屈。 ‧對待你老闆的另一半要有禮貌，把他當成公司的主管。假如你太太會在公司聚會後對你說她覺得誰不好，那麼你老闆的太太也會對他老公這樣做。 ‧把車子弄乾淨。因為你不知道誰會在什麼時候坐上車。 ‧用正確的方式辭職。請把辭職當成一件重大的專案來處理，用專業的方式。因為世界很小，地球又是圓的，將來的事情誰知道呢。 ‧花花公子很難得到升遷。出差在外，早點上床睡覺，而且自己一個人睡就好。老闆或客戶可能就睡在隔壁房。 【2006/07/15 經濟日報】

新書快遞》老闆，我把冰淇淋變現金

作者：喬瑞斯 出版：遠流 國際知名的品質大師喬德瑞認為，世界上其他國家，都比不上美國的創意動力，以及將創新概念轉變成革命性產品的能力。可惜，新產品才剛推出，美國人很快就將自己建立起來的市場拱手讓人，取而代之的，是學習如何製造更高品質改良款式，而且更快速又更便宜的國家。在日本和韓國的企業集中全力改善品質，爭取市場占有率的同時，美國想要保持領先，就不得不仰賴持續不斷的創新。 本書採用第一人稱的敘述體裁。故事的主角彼得是一家地區冰淇淋工廠的經理，因為業績一直沒有起色，老闆威脅要換掉經理，或把工廠賣掉。想到老婆小孩，為了保住飯碗，他只好親自去拜訪一家經營得非常成功的食品超市，希望這家店能買他們的冰淇淋。 超市的經理名叫麥克，是彼得以前的鄰居。那一天，彼得沒做成生意，但他學到了很多。麥克願意分享自己的知識與經驗，彼得下定決心努力去做，從傾聽顧客要什麼，到力求完美，不斷改善。經過幾個月，事情開始有了轉機。從這個故事當中，似乎可以看到，其實最重要的是心態的改變。 很多企業對於品質都有一些迷思，認為品質很花錢，或認為品質只是老闆喊喊口號，叫員工努力做事就對了。作者透過彼得與麥克的對話來澄清這些迷思，解答一般人常有的疑問，也運用許多小故事來說明大部分人可能沒注意到的基本道理。 【2006/07/15 經濟日報】

新書快遞》工作與生活的新平衡

作者：喬安娜‧喬培等 出版：沃爾文化 你是大家眼裡的「成功人士」嗎？你是否也和大多數的成功人士一樣為了達到成功付出慘痛的代價？ 本書序言即以「情況真是糟透了！德國的專業經理人竟然生病了。」作開頭，作者說這不是危言聳聽，他們並提出一個可怕的數據，那就是德國經理人近40%有精神疾病及其他身體上的病痛。文章打趣的說「精神疾病康復中心和收容精神崩潰病患的療養院紛紛設立，看看這份病人名簡直就是德國經濟版的名人堂。」其實這不僅是發生在德國，全球經理人也似乎感染了這個現象。 本書要是探討專業經理人是否在事業成功之餘，能否兼顧家庭及私生活領域？討論成功經理人的許多迷思，諸如：「病痛是成功的附帶品」、「工作上的成就勢必犧牲一些私生活空間」等。作者提出全新的見解：將工作上的理性思考及組合分析，套用在私生活領域上，如此，成功的經理人，也能在私生活領域如魚得水。 【2006/07/15 經濟日報】

先讀為快》長官，你中毒了！

書名：領導病毒 作者：金宇亨、金永洙、趙泰賢 出版：左岸文化 蘇課長終於受不了了！他和金經理再次發生口角，氣沖沖地收拾東西要離職。他埋怨經理的言行總是前後不一致，只會交際而不負責任，「我為什麼總是遇不到領導書籍裡面寫的那種好上司呢？」他在心裡抱怨道。 他沒想到的是，幾年後自己開公司當老闆後，竟也成為員工眼中的壞上司……。 領導者為什麼會重複錯誤，一再因為相同的症狀而受苦呢？是當上領導者就會變成怪物，還是怪物才會跑來當領導者？為什麼一當上老闆或主管就會變質？即使處於不同的公司或組織，許多領導者卻有一樣的煩惱──與員工發生摩擦、與顧客產生衝突、自己內心不斷掙扎。嚴重者，甚至賠上組織的未來。這其實都是有理由的。 讓領導者生病的，就是領導病毒。願景變成個人野心，權限變成濫用權力，責任感變成負擔感：它們都是讓領導者變質的致命因素。當一個人成為領導者的瞬間，對這些病毒的免疫力就會急速下降，而開始生病。 作者身為顧問公司老闆，也曾因為同樣病症而生意失敗。這本書正是他在絕望中反省出的經驗談，藉著一則上司和下屬的職場風暴故事，演繹出領導真諦、何種致命因素會讓領導者變質，及最重要的──該如何克服這些惱人的病毒。 沒有人是天生領袖，但只要克服領導病毒，你絕對可以發揮一流的領導力。 【2006/07/15 經濟日報】