作者：桃樂絲．李奧納德、華特．史瓦普
出版：天下雜誌
深度智慧是組織的引擎，不但個人成長不能或缺，而且了解其中的本質、懂得如何建立、培育，乃至移轉，也將大為提高組織的管理效益。組織各個層級都有學識淵博、直覺敏銳、深具判斷力的優秀人才。他們的才識可能顯而易見，也可能隱而不明，但都深藏在大腦裡，需要從工作中表現。他們的知識至關重要，既是專家，也是具有深度智慧的人，甚至是組織生存發展的基礎。
辨識、培育及移轉深度智慧很重要。我們正面對各式各樣的變動，速度之快前所未見。隨著科技進步，不僅選擇增加，全球化的趨勢也使得每天的決策更加錯綜複雜，變動的性質愈來愈難以預測。因此，我們需要具有高度判斷力、經驗及能力的領導人。誠如我們所看到的，領導人缺乏這種能力，就會嚴重打擊無數人的生活和組織存亡。我們也知道，未來十年，人口結構改變的結果，將使已開發國家面臨領導人和管理者嚴重不足。我們勢必得加快腳步培養新秀，而且不只是具有高智商，而是具有深度智慧的人。
什麼是深度智慧？
40多年前，彼得．杜拉克指出，唯有知識能讓企業與眾不同，生產真正具有市場價值的東西。但是，知識其實有高下，能提供組織和管理者某種獨特優勢的知識，正是深度智慧，其確切的定義如下：
深度智慧是一種強有力的專業能力，奠基於親身體驗，並在個人信念和社會力量的影響下，提供從內隱知識得出的洞見。深度智慧與我們理解的智慧極為相似，其基礎是比現象知識(know-what)更深層的專業技能(know-how)，有能力理解複雜且相互影響的關係，並且從系統觀點迅速做出專業決定，必要時，這種能力也能專注於系統的組成部分，以了解細節。深度智慧無法只靠正規教育獲得。但是，經由用心培育，個人可以養成這種能力，進而基於奉獻而移轉出來，或在他人身上再現。
我們非但沒有本錢坐等機會和偶然的經驗累積深度智慧，相反地，必須為了達到目的，設法找出有效做法。目前很多管理方法都無法有效累積智慧，尤其是移轉深度智慧的做法。倘若我們無法區分哪些知識可以像速食般在腦中移轉，哪些需要慢火煎熬，就已經妨礙了這類專業能力的發展。
【2006/03/18 經濟日報】
2006年3月18日 星期六
好書導讀》一位偉大經濟學家
■ 陳重任
書名：凱因斯傳──不朽的天才
作者：史紀德斯基
出版：知識流
雖然凱因斯學說至今仍是經濟學系的重要必修部分，許多關於凱因斯本人的生平事蹟，一直到此書出版之前，包括一般大眾，甚至經濟學界可能都不清楚。
凱因斯不僅是一位偉大的經濟學者，更是一名成功的投機家，因此賺了不少錢，這在經濟學界可說相當罕見。即使作為經濟學家，凱因斯的影響也有很多層面，尤其是在經濟理論和經濟發展這兩個領域。
在凱因斯年代，經濟學界普遍認為，世界經濟的中心在英國，英國的中心在劍橋，而劍橋的核心在「國王學院」，也就是「國王學院」中的凱因斯。換句話說，凱因斯對經濟學的影響，在生前即廣受承認。
他的「乘數理論」展示了財政政策的有效性，也鋪陳了「赤字支出」可以補充私部門有效需求的不足，並作為一種就業政策。這也符合他貶低貨幣政策的想法，他曾說過：貨幣並不起作用（Money does not matter）。
這樣的例子不勝枚舉，而長期以來，經濟學界對這些議題可說爭論不休。
此外，凱因斯畢生嘗試建立一套超越古典理論的一般理論，強調政府支出的意義，並藉以發展成穩定總體景氣波動的政策工具。為了凸顯短期總體分析的重要性，凱因斯也說了一句廣為流傳（不僅止於經濟學界）的名言「長期來說，我們都死了。」
凱因斯的影響力不限於經濟思想。他關於財政政策作為穩定政策的建議，在全球各地市場取向的經濟體中普遍被實施。
時至今日，以「赤字預算」作為就業政策的作法，仍然相當流行。很顯然，凱因斯的影響力可說無遠弗屆，不囿於英國一地。
凱因斯關於二次大戰之後世界秩序的重建藍圖，一直到今天都還深深影響著全球的經濟發展。
藍圖中揭示了三個全球性組織作為戰後世界經濟秩序的支柱，包括國際貿易組織（ITO, International Trade Organization）、國際貨幣基金（IMF），以及世界銀行。
當然，國際貿易組織一直要到國際關貿總協（GATT）完成八個談判回合之後才正式成立。
截至目前，這三根支柱仍然在世界經濟發展過程中扮演極其重要的角色，即使它們的任務並不完全符合當初凱因斯的設計。
何其幸運，凱因斯的學生──辛格爵士（Sir Hans W. Singer）是我的摯友。
辛格爵士已96高齡，但在英國Sussex大學的「發展研究所」仍然頗為活躍，我所知許多關於凱因斯的事蹟都是當年他在國王學院的親身見聞。這大概也是此書特別吸引我的原因吧。
（作者是奧地利茵斯布魯克大學社會經濟學院院長）
【2006/03/18 經濟日報】
書名：凱因斯傳──不朽的天才
作者：史紀德斯基
出版：知識流
雖然凱因斯學說至今仍是經濟學系的重要必修部分，許多關於凱因斯本人的生平事蹟，一直到此書出版之前，包括一般大眾，甚至經濟學界可能都不清楚。
凱因斯不僅是一位偉大的經濟學者，更是一名成功的投機家，因此賺了不少錢，這在經濟學界可說相當罕見。即使作為經濟學家，凱因斯的影響也有很多層面，尤其是在經濟理論和經濟發展這兩個領域。
在凱因斯年代，經濟學界普遍認為，世界經濟的中心在英國，英國的中心在劍橋，而劍橋的核心在「國王學院」，也就是「國王學院」中的凱因斯。換句話說，凱因斯對經濟學的影響，在生前即廣受承認。
他的「乘數理論」展示了財政政策的有效性，也鋪陳了「赤字支出」可以補充私部門有效需求的不足，並作為一種就業政策。這也符合他貶低貨幣政策的想法，他曾說過：貨幣並不起作用（Money does not matter）。
這樣的例子不勝枚舉，而長期以來，經濟學界對這些議題可說爭論不休。
此外，凱因斯畢生嘗試建立一套超越古典理論的一般理論，強調政府支出的意義，並藉以發展成穩定總體景氣波動的政策工具。為了凸顯短期總體分析的重要性，凱因斯也說了一句廣為流傳（不僅止於經濟學界）的名言「長期來說，我們都死了。」
凱因斯的影響力不限於經濟思想。他關於財政政策作為穩定政策的建議，在全球各地市場取向的經濟體中普遍被實施。
時至今日，以「赤字預算」作為就業政策的作法，仍然相當流行。很顯然，凱因斯的影響力可說無遠弗屆，不囿於英國一地。
凱因斯關於二次大戰之後世界秩序的重建藍圖，一直到今天都還深深影響著全球的經濟發展。
藍圖中揭示了三個全球性組織作為戰後世界經濟秩序的支柱，包括國際貿易組織（ITO, International Trade Organization）、國際貨幣基金（IMF），以及世界銀行。
當然，國際貿易組織一直要到國際關貿總協（GATT）完成八個談判回合之後才正式成立。
截至目前，這三根支柱仍然在世界經濟發展過程中扮演極其重要的角色，即使它們的任務並不完全符合當初凱因斯的設計。
何其幸運，凱因斯的學生──辛格爵士（Sir Hans W. Singer）是我的摯友。
辛格爵士已96高齡，但在英國Sussex大學的「發展研究所」仍然頗為活躍，我所知許多關於凱因斯的事蹟都是當年他在國王學院的親身見聞。這大概也是此書特別吸引我的原因吧。
（作者是奧地利茵斯布魯克大學社會經濟學院院長）
【2006/03/18 經濟日報】
好書導讀》金融自由化 不能走回頭路
書名：新世界藍圖
作者：馬丁‧沃夫
出版：早安財經
任何金融系統先天上都有些無法輕易撼動的困難，而金融的自由化也一定會變成微妙且難以處理的狀況，但想要走回頭路，卻是錯誤的……
1990年代末期，五個正在崛起的亞洲市場經濟體，在外國金融機構的翻雲覆雨下，由雲端跌至谷底，歷經令人震驚的振盪，所發生的危機席捲全世界，不但改變了我們對金融市場的了解，領略到開放市場後可能引發的風險，還激起了不斷的爭議，至今仍未停歇。
因此有人大聲疾呼，要避免金融風暴發生，必須批判金融全球化。其中最有名的當屬諾貝爾獎得主史迪格里茲。批評者認為，對新興市場經濟體來說，資本流動控制手段以及全球資本市場整合方面的自由化，是個嚴重的錯誤，可能引發極大風險，即使得到了報償，也可說是微不足道。
國際貨幣基金會短視近利、頑固昏庸、傲慢自大、需索無度且一無是處，也傷害了許多開發中國家。何況，即使開發中國家要進行資本市場的整合，也必須進行制度上的實質革新，而且範圍不局限於世界經濟的周邊，連核心區域亦應包括在內。
從金融危機中站起來
我在書中，針對這些批評一一回應。確實，在推動全球化的這幾十年間，金融危機似乎並不稀奇。光是從1973年到1997年之間，也就是所謂的「金融自由化時代」，總共發生了139件危機，總括來說，把這期間叫做金融危機時代亦無不可。
然而，讓人跌破眼鏡的是，許多遭遇危機的國家居然很快完全克服了一切。拿東南亞來說，到了2001年，印尼、馬來西亞、菲律賓、南韓和泰國這五個國家加總後的國內生產毛額，已比1996年高出13%。其中在國內生產毛額部分表現最亮眼的就是南韓，成長了22%。
為什麼這樣？原因很多，我無法完整說明。我們必須理解的是，任何金融系統先天上都有些無法輕易撼動的困難，而金融的自由化也一定會變成微妙且難以處理的狀況，但想要走回頭路，卻是錯誤的。我們需要的是更加開放的金融市場，而不是一個封閉的世界。
開放的市場 人人得利
我們不難理解，資本的自由兌換與流動是人們想要的。1960年代，英國政府曾屈從於工會壓力而設計出一項政策：只准人民攜帶少量金錢出國。卻反而讓英國中產階級利用各種方法外移大量儲蓄，這項政策不得不畫下句點。也就是說，當金錢可以各種管道帶出國家，那些危險且最後無法維持太久的政策，就注定得廢除。
一個運作良好且有正確規範的金融體系，是極具經濟價值的資產，其功能亦為促使經濟體產生良好績效，以及讓全體人民享有正常水準之上生活水準的關鍵性要素。金融系統的目的乃為流通儲蓄、分配資本、監控管理階層並轉化風險。在健全且開放的環境下，金融危機是可避免的，而且大家都會從開放這件事情上得到好處。
史丹佛大學的彼得．亨利指出，新興市場的證券交易一旦對外國投資人開放，即會導致股利報酬下降、股本成長更加快速，平均每一工人產出的成長率亦會上升。而且，如果引發危機的傾向可以降低，就應該可以獲得相當大的利得，而且我們有很好的理由相信會看到這種結局。
從全球角度 進行變革
金融自由化深受各界期許，任何控制手段不但浪費成本，效益也會遞減。我們絕不可一味逃避自由化，而是透過仔細的思考和良好的態度推動自由化，如此，即有可能達成整合的目標而不致引發危機。
如今我們所面對的挑戰是如何協助新興市場經濟體，讓它們更成功的和全球市場接軌。這是可以辦到的，可是必須有若干改變，銀行的角色、外國金融機構的處境、存款保險和其他保證、破產制度以及匯率政策等，必須重新思考相關規範、法律及行為。我們得從全球的角度進行變革，而不只是構思出現金融危機時要如何處理而已。
【2006/03/18 經濟日報】
作者：馬丁‧沃夫
出版：早安財經
任何金融系統先天上都有些無法輕易撼動的困難，而金融的自由化也一定會變成微妙且難以處理的狀況，但想要走回頭路，卻是錯誤的……
1990年代末期，五個正在崛起的亞洲市場經濟體，在外國金融機構的翻雲覆雨下，由雲端跌至谷底，歷經令人震驚的振盪，所發生的危機席捲全世界，不但改變了我們對金融市場的了解，領略到開放市場後可能引發的風險，還激起了不斷的爭議，至今仍未停歇。
因此有人大聲疾呼，要避免金融風暴發生，必須批判金融全球化。其中最有名的當屬諾貝爾獎得主史迪格里茲。批評者認為，對新興市場經濟體來說，資本流動控制手段以及全球資本市場整合方面的自由化，是個嚴重的錯誤，可能引發極大風險，即使得到了報償，也可說是微不足道。
國際貨幣基金會短視近利、頑固昏庸、傲慢自大、需索無度且一無是處，也傷害了許多開發中國家。何況，即使開發中國家要進行資本市場的整合，也必須進行制度上的實質革新，而且範圍不局限於世界經濟的周邊，連核心區域亦應包括在內。
從金融危機中站起來
我在書中，針對這些批評一一回應。確實，在推動全球化的這幾十年間，金融危機似乎並不稀奇。光是從1973年到1997年之間，也就是所謂的「金融自由化時代」，總共發生了139件危機，總括來說，把這期間叫做金融危機時代亦無不可。
然而，讓人跌破眼鏡的是，許多遭遇危機的國家居然很快完全克服了一切。拿東南亞來說，到了2001年，印尼、馬來西亞、菲律賓、南韓和泰國這五個國家加總後的國內生產毛額，已比1996年高出13%。其中在國內生產毛額部分表現最亮眼的就是南韓，成長了22%。
為什麼這樣？原因很多，我無法完整說明。我們必須理解的是，任何金融系統先天上都有些無法輕易撼動的困難，而金融的自由化也一定會變成微妙且難以處理的狀況，但想要走回頭路，卻是錯誤的。我們需要的是更加開放的金融市場，而不是一個封閉的世界。
開放的市場 人人得利
我們不難理解，資本的自由兌換與流動是人們想要的。1960年代，英國政府曾屈從於工會壓力而設計出一項政策：只准人民攜帶少量金錢出國。卻反而讓英國中產階級利用各種方法外移大量儲蓄，這項政策不得不畫下句點。也就是說，當金錢可以各種管道帶出國家，那些危險且最後無法維持太久的政策，就注定得廢除。
一個運作良好且有正確規範的金融體系，是極具經濟價值的資產，其功能亦為促使經濟體產生良好績效，以及讓全體人民享有正常水準之上生活水準的關鍵性要素。金融系統的目的乃為流通儲蓄、分配資本、監控管理階層並轉化風險。在健全且開放的環境下，金融危機是可避免的，而且大家都會從開放這件事情上得到好處。
史丹佛大學的彼得．亨利指出，新興市場的證券交易一旦對外國投資人開放，即會導致股利報酬下降、股本成長更加快速，平均每一工人產出的成長率亦會上升。而且，如果引發危機的傾向可以降低，就應該可以獲得相當大的利得，而且我們有很好的理由相信會看到這種結局。
從全球角度 進行變革
金融自由化深受各界期許，任何控制手段不但浪費成本，效益也會遞減。我們絕不可一味逃避自由化，而是透過仔細的思考和良好的態度推動自由化，如此，即有可能達成整合的目標而不致引發危機。
如今我們所面對的挑戰是如何協助新興市場經濟體，讓它們更成功的和全球市場接軌。這是可以辦到的，可是必須有若干改變，銀行的角色、外國金融機構的處境、存款保險和其他保證、破產制度以及匯率政策等，必須重新思考相關規範、法律及行為。我們得從全球的角度進行變革，而不只是構思出現金融危機時要如何處理而已。
【2006/03/18 經濟日報】
2006年3月17日 星期五
企業智識園地》企業海外上市面面觀
■ 周建宏（資誠會計師事務所會計師）
近年來，由於台灣資本市場表現不理想，再加上企業希望在第二資本市場分散籌資風險，一股海外上市風潮正展開。企業赴海外上市通常需考慮以下議題：
資本市場選擇
台灣企業較常考慮的海外上市地點為美國、香港及新加坡。哪個資本市場最適合，必須視公司本身的情況而定。舉例來說，對生技等新興產業而言，美國資本市場可能較適合，儘管美國的上市成本最高、各項規範也甚嚴；香港資本市場較適合中大型、且具一定知名度的企業，如中國大陸的大型國營企業多半選擇在香港掛牌；新加坡則較適合中小型企業，但其流動性及本益比都較低。
每家公司選擇海外上市地點時，必須檢視上市的目的及本身條件，選擇對自己最有利的資本市場，以發揮最大的效益。
上市架構
部分企業選擇設立海外控股公司並進行換股，再利用海外控股公司上市；有些企業則將一部分營運分割至海外上市；也有企業利用反併購已上市公司，以達到借殼上市目的。企業可能思考的因素包括策略面、企業及股東的稅務規劃、成本及其他考量。上市架構的不同，對上市後的營運可能產生非常重大影響。因此，在決定架構前，企業必須綜合考量各項因素，並諮詢專家意見，以免選擇不適當架構，造成嚴重後果。
上市財務報表
除在美國上市必須採用美國會計原則外，新加坡及香港資本市場皆接受國際會計原則。台灣的會計原則早期是遵循美國會計原則，近年來才改為遵循國際會計原則。台灣的會計原則與國際會計原則間仍存有若干差距，企業在選擇何種會計原則時，必須考量未來會計原則的發展及本身所處的產業。一般而言，選擇一個本身較熟悉或產業會計處理較詳盡的會計原則對企業較為有利，對未來的發展也有較正面的影響。
公司治理
各國對上市公司的公司治理規範程度不一，例如，美國的沙氏法案就對美國上市公司訂定嚴格要求，而新加坡及香港也都有其規定。台灣企業要赴海外上市前，必須充分瞭解各國資本市場對公司治理的要求，評估能否符合、成本是否合算，再決定何時何地上市，以免準備不及勉強上市，卻未達到其公司治理要求，造成反效果。
上市時程
在泡沫經濟時代，許多企業為了上市而上市，而不考量經營是否已成熟、是否已達上市條件。今日的企業及投資人較過去理性，較能審慎評估標的，做出適當決策。因此，企業在決定上市時程時，也應以營運基礎做考量，無論是體質尚未健全過早上市、或是決策過於緩慢錯失上市的最佳時機，都會造成企業損失。
上市股權結構
除考量各國資本市場對股權分散規定外，股權結構規劃尚須考量股權稀釋效果、經營權鞏固、公司評價及股東稅負等，這是非常複雜、且應進行專業諮詢的決策，企業宜及早規劃。
【2006/03/17 經濟日報】
近年來，由於台灣資本市場表現不理想，再加上企業希望在第二資本市場分散籌資風險，一股海外上市風潮正展開。企業赴海外上市通常需考慮以下議題：
資本市場選擇
台灣企業較常考慮的海外上市地點為美國、香港及新加坡。哪個資本市場最適合，必須視公司本身的情況而定。舉例來說，對生技等新興產業而言，美國資本市場可能較適合，儘管美國的上市成本最高、各項規範也甚嚴；香港資本市場較適合中大型、且具一定知名度的企業，如中國大陸的大型國營企業多半選擇在香港掛牌；新加坡則較適合中小型企業，但其流動性及本益比都較低。
每家公司選擇海外上市地點時，必須檢視上市的目的及本身條件，選擇對自己最有利的資本市場，以發揮最大的效益。
上市架構
部分企業選擇設立海外控股公司並進行換股，再利用海外控股公司上市；有些企業則將一部分營運分割至海外上市；也有企業利用反併購已上市公司，以達到借殼上市目的。企業可能思考的因素包括策略面、企業及股東的稅務規劃、成本及其他考量。上市架構的不同，對上市後的營運可能產生非常重大影響。因此，在決定架構前，企業必須綜合考量各項因素，並諮詢專家意見，以免選擇不適當架構，造成嚴重後果。
上市財務報表
除在美國上市必須採用美國會計原則外，新加坡及香港資本市場皆接受國際會計原則。台灣的會計原則早期是遵循美國會計原則，近年來才改為遵循國際會計原則。台灣的會計原則與國際會計原則間仍存有若干差距，企業在選擇何種會計原則時，必須考量未來會計原則的發展及本身所處的產業。一般而言，選擇一個本身較熟悉或產業會計處理較詳盡的會計原則對企業較為有利，對未來的發展也有較正面的影響。
公司治理
各國對上市公司的公司治理規範程度不一，例如，美國的沙氏法案就對美國上市公司訂定嚴格要求，而新加坡及香港也都有其規定。台灣企業要赴海外上市前，必須充分瞭解各國資本市場對公司治理的要求，評估能否符合、成本是否合算，再決定何時何地上市，以免準備不及勉強上市，卻未達到其公司治理要求，造成反效果。
上市時程
在泡沫經濟時代，許多企業為了上市而上市，而不考量經營是否已成熟、是否已達上市條件。今日的企業及投資人較過去理性，較能審慎評估標的，做出適當決策。因此，企業在決定上市時程時，也應以營運基礎做考量，無論是體質尚未健全過早上市、或是決策過於緩慢錯失上市的最佳時機，都會造成企業損失。
上市股權結構
除考量各國資本市場對股權分散規定外，股權結構規劃尚須考量股權稀釋效果、經營權鞏固、公司評價及股東稅負等，這是非常複雜、且應進行專業諮詢的決策，企業宜及早規劃。
【2006/03/17 經濟日報】
時尚品牌國際路 一流結合一流
■ 鄭秋霜
「一流結合一流，絕不可能變成二流。」這個行銷手法上最簡單的「1加1不等於2」法則，往往能讓結盟的品牌相得益彰、發揮相乘效果。對於以自創品牌勇闖國際的國內文化創意產業而言，更是必學的策略。
只是，一個剛起步的新品牌，如何獲得國際知名品牌的青睞，願意分享名牌光環？這得靠實力及獨特性。
高級住宅林立的巴黎16區，世界知名的Baccarat水晶博物館裡，身著Shawnyi巴洛克風格華服的模特兒，在滿室水晶燈及水晶飾品環繞下，擺出恣意伸展的姿勢。
Baccarat素有「王侯水晶」之譽，深受各國領袖喜愛，這座博物館經由設計大師Philippe Starck巧手變身後，更成了令人驚嘆的水晶國度。
能借到Baccarat的場地拍照，Shawnyi總經理簡鈺峰興奮地直說，Baccarat的美是無法用言語形容的，水晶館的氣氛與Shawnyi 這一季作品的巴洛克宮廷風格非常接近，他相信拍攝出來的照片會讓人眼睛為之一亮。
觀察簡鈺峰與潘伯勳帶著Shawnyi這個自創品牌，從巴黎時裝周崛起的過程，處處可見與世界知名品牌「一流結合一流」的自我期許與企圖心。
有實力 才能讓人驚艷
以他們採購的Solstiss蕾絲為例，認識這家蕾絲專賣公司的台灣人可能有限，不過，談到它的愛用者，那可就個個讓精品迷如雷貫耳。Solstiss雜誌上刊登的往來客戶照片，包括Hermes、Givenchy等知名品牌。
簡鈺峰認為，Shawnyi並不是刻意操作「一流結合一流」策略，而是當產品到了某個水準，就會自然發生。「不過還是得回歸到，自己的東西能否讓人家驚豔，尤其對方已是知名品牌，如果自己拿不出實力，人家不會樂意與你扯上關係。」
近年來自創品牌、積極擴展海外通路的法藍瓷總裁陳立恆心有戚戚焉地說，新品牌的定位很重要，絕對要「走對路子、走對通路」，法藍瓷曾與賓士、歌劇魅影及晶華酒店等異業共同行銷，採取的也是「一流結合一流」策略。
再以法藍瓷進軍日本市場為例，因為日本人講究循序漸進，所以法藍瓷採取的策略，是先爭取上一本以貴婦為讀者群的日本雜誌，引來日亞航重視，專程來台報導，然後到日本高檔禮品店試賣。由於有一流媒體的幫襯，目前已有日本百貨業者向法藍瓷爭取代理權。
名人名牌效應 充分發揮
陳立恆認為，對新品牌而言，「一流結合一流」策略有助發揮名人（名牌）效應，但要與既有的一流品牌結盟，剛開始會有難度，必須耐心說服； 更基本的條件是「自己的產品要夠好，才有資格問：怎麼這些好公司，還沒看到我？」
剛起步的年輕品牌，雖有「一流結合一流」的企圖心，不過，市場的考驗，更是關鍵！
法國公關公司員工卡蜜拉觀察，大陸政府已積極在法國推廣該國設計產業，曾在法國舉辦中國文化年相關活動，她相信，以中國大陸的努力，中國設計師在巴黎時裝周將占有一席之地；相較之下，來自台灣的設計師，得靠自己單打獨鬥，比較辛苦。
她分析，Shawnyi最大的挑戰，是要同時吸引國際買主及媒體，並在巴黎、東京、倫敦、紐約等知名品牌必爭之地開闢通路，讓客戶可以買得到產品，否則，客戶只聞其名，卻無法買到商品，久了會很upset，不利品牌發展。
政大企管系主任樓永堅指出，新興品牌要成為國際知名品牌，至少會面對知名度、財力及品質的維持等三大挑戰； 東西再好，如果沒人知道也沒用，必須打出知名度；但知名度靠長期累積，持續做下去，就會面臨財務的壓力；更重要的是，品質能否一直維持當初令人驚豔的水準。
市場測試 至少三年
樓永堅認為，新品牌採取「一流結合一流」是很好的策略，重點是「自己的一流能否受人肯定」; 除了不斷讓產品曝光外，他建議，可以鎖定意見領袖族群，如時尚觀察家、重要媒體等，「讓他們來肯定你，對建立新品牌會是成本較低及較快速的方式。」
台灣創意設計中心執行長張光民認為，新品牌的最大挑戰，是如何在同輩或同類產品中勝出，而「最在地化、往往也最國際化」，因為具文化獨特性。
他建議，有意進軍國際的文創產業自創品牌，應善用生活、文化元素，用設計轉換成全球都能接受的共同語言，產品夠好，品牌才較可能冒出頭。
品牌經營 要有文化底蘊
「品牌至少要被市場測試三年，否則，就不叫品牌。」陳立恆說。他認為，品牌經營要有文化底蘊，也就是，要有根。
隨著台灣文化創意產業興起，愈來愈多人選擇自創品牌這條漫長艱辛的路，雖然成為一流國際知名品牌並非一蹴可幾，除了要以一流自許，更得回歸到文化底蘊，因為「有根，就會有自信！」
【2006/03/17 經濟日報】
「一流結合一流，絕不可能變成二流。」這個行銷手法上最簡單的「1加1不等於2」法則，往往能讓結盟的品牌相得益彰、發揮相乘效果。對於以自創品牌勇闖國際的國內文化創意產業而言，更是必學的策略。
只是，一個剛起步的新品牌，如何獲得國際知名品牌的青睞，願意分享名牌光環？這得靠實力及獨特性。
高級住宅林立的巴黎16區，世界知名的Baccarat水晶博物館裡，身著Shawnyi巴洛克風格華服的模特兒，在滿室水晶燈及水晶飾品環繞下，擺出恣意伸展的姿勢。
Baccarat素有「王侯水晶」之譽，深受各國領袖喜愛，這座博物館經由設計大師Philippe Starck巧手變身後，更成了令人驚嘆的水晶國度。
能借到Baccarat的場地拍照，Shawnyi總經理簡鈺峰興奮地直說，Baccarat的美是無法用言語形容的，水晶館的氣氛與Shawnyi 這一季作品的巴洛克宮廷風格非常接近，他相信拍攝出來的照片會讓人眼睛為之一亮。
觀察簡鈺峰與潘伯勳帶著Shawnyi這個自創品牌，從巴黎時裝周崛起的過程，處處可見與世界知名品牌「一流結合一流」的自我期許與企圖心。
有實力 才能讓人驚艷
以他們採購的Solstiss蕾絲為例，認識這家蕾絲專賣公司的台灣人可能有限，不過，談到它的愛用者，那可就個個讓精品迷如雷貫耳。Solstiss雜誌上刊登的往來客戶照片，包括Hermes、Givenchy等知名品牌。
簡鈺峰認為，Shawnyi並不是刻意操作「一流結合一流」策略，而是當產品到了某個水準，就會自然發生。「不過還是得回歸到，自己的東西能否讓人家驚豔，尤其對方已是知名品牌，如果自己拿不出實力，人家不會樂意與你扯上關係。」
近年來自創品牌、積極擴展海外通路的法藍瓷總裁陳立恆心有戚戚焉地說，新品牌的定位很重要，絕對要「走對路子、走對通路」，法藍瓷曾與賓士、歌劇魅影及晶華酒店等異業共同行銷，採取的也是「一流結合一流」策略。
再以法藍瓷進軍日本市場為例，因為日本人講究循序漸進，所以法藍瓷採取的策略，是先爭取上一本以貴婦為讀者群的日本雜誌，引來日亞航重視，專程來台報導，然後到日本高檔禮品店試賣。由於有一流媒體的幫襯，目前已有日本百貨業者向法藍瓷爭取代理權。
名人名牌效應 充分發揮
陳立恆認為，對新品牌而言，「一流結合一流」策略有助發揮名人（名牌）效應，但要與既有的一流品牌結盟，剛開始會有難度，必須耐心說服； 更基本的條件是「自己的產品要夠好，才有資格問：怎麼這些好公司，還沒看到我？」
剛起步的年輕品牌，雖有「一流結合一流」的企圖心，不過，市場的考驗，更是關鍵！
法國公關公司員工卡蜜拉觀察，大陸政府已積極在法國推廣該國設計產業，曾在法國舉辦中國文化年相關活動，她相信，以中國大陸的努力，中國設計師在巴黎時裝周將占有一席之地；相較之下，來自台灣的設計師，得靠自己單打獨鬥，比較辛苦。
她分析，Shawnyi最大的挑戰，是要同時吸引國際買主及媒體，並在巴黎、東京、倫敦、紐約等知名品牌必爭之地開闢通路，讓客戶可以買得到產品，否則，客戶只聞其名，卻無法買到商品，久了會很upset，不利品牌發展。
政大企管系主任樓永堅指出，新興品牌要成為國際知名品牌，至少會面對知名度、財力及品質的維持等三大挑戰； 東西再好，如果沒人知道也沒用，必須打出知名度；但知名度靠長期累積，持續做下去，就會面臨財務的壓力；更重要的是，品質能否一直維持當初令人驚豔的水準。
市場測試 至少三年
樓永堅認為，新品牌採取「一流結合一流」是很好的策略，重點是「自己的一流能否受人肯定」; 除了不斷讓產品曝光外，他建議，可以鎖定意見領袖族群，如時尚觀察家、重要媒體等，「讓他們來肯定你，對建立新品牌會是成本較低及較快速的方式。」
台灣創意設計中心執行長張光民認為，新品牌的最大挑戰，是如何在同輩或同類產品中勝出，而「最在地化、往往也最國際化」，因為具文化獨特性。
他建議，有意進軍國際的文創產業自創品牌，應善用生活、文化元素，用設計轉換成全球都能接受的共同語言，產品夠好，品牌才較可能冒出頭。
品牌經營 要有文化底蘊
「品牌至少要被市場測試三年，否則，就不叫品牌。」陳立恆說。他認為，品牌經營要有文化底蘊，也就是，要有根。
隨著台灣文化創意產業興起，愈來愈多人選擇自創品牌這條漫長艱辛的路，雖然成為一流國際知名品牌並非一蹴可幾，除了要以一流自許，更得回歸到文化底蘊，因為「有根，就會有自信！」
【2006/03/17 經濟日報】
工作智慧》成功的定義
■ 陳珮馨
幾乎所有人都渴望成功，每天算計口袋銀兩，屈指盤算到底哪一天，才能攀爬人生最頂峰，勇奪第一錦標。偏偏很多人，急著追求成功，卻忘了最根本的問題，到底何謂「成功」？
成功策略學大師博恩崔西（Brian Tracy）窮盡40年研究「成功」，他歸結一套成功的定義，就是找到熱愛的事情、全心盡意地投入，過程中不斷尋求改善的方法，從中獲得快樂、成就感和滿足感，同時博得他人的尊重。
換句話說，成功不一定是賺大錢、作大官，甚至每個人的「成功」定義，都將隨個人的價值觀，呈現不同的面貌。也因此，博恩崔西強調，唯有先「清楚」認識自己、釐清人事物的價值順序，才能迅速做出最佳判斷，這也是邁向成功的第一步。
台灣大哥大總經理張孝威，也強調作「好」決定的重要性。他把人生比喻為爬階梯，好不容易爬到最頂端、坐上牆頭往下一望，才發現「糟糕！爬錯階梯了！」卻為時已晚。
「你是否爬錯階梯了？」張孝威提醒大家，別埋著頭、死命往前衝，以為自己一定會抵達終點，必須時常停下腳步，思考是否走在正確方向，才不會到最後一刻，才懊惱不堪。
堅持到底，也是獲得成功的必要條件。博恩崔西回憶年輕時，夢想橫跨沙哈拉沙漠到非洲，雖然身無分文，他還是開著吉普車出發了，途中向人借貸、甚至好幾次瀕臨死亡，歷盡千辛萬苦，終於抵達非洲。
踏出沙漠的那一刻，博恩崔西立刻頓悟，只要能堅持到最後，人生沒有跨不過的沙漠。「每個人生都有一片沙漠，」他感性地說，千萬別退縮，也不要放棄，只要腦海中充滿積極的念頭，終能抵達成功彼岸。
展茂光電董事長余宗澤也分享自己的「成功」策略，就是凡事「正面解讀、正面回應」。他解釋，按照人的天性，一定會產生許多負面情緒，若能有意識地、凡事積極看待，任何事情都將有轉圜的一天。
不管如何定義成功，博恩崔西、張孝威和余宗澤都強調，維持「身心靈均衡」的重要性。
余宗澤笑著問，誰在臨終的那一刻，哀嘆少買一張股票呢，幾乎所有的人，都是懊惱平時忙於工作，太少時間陪家人。
他建議，每一天都應該花點時間，思考人生的優先順序。他自己的私人時間安排，就是一周兩天晚上加班、兩天晚上參加教會、兩天晚上陪家人，留下最後一晚機動調配。
【2006/03/17 經濟日報】
幾乎所有人都渴望成功，每天算計口袋銀兩，屈指盤算到底哪一天，才能攀爬人生最頂峰，勇奪第一錦標。偏偏很多人，急著追求成功，卻忘了最根本的問題，到底何謂「成功」？
成功策略學大師博恩崔西（Brian Tracy）窮盡40年研究「成功」，他歸結一套成功的定義，就是找到熱愛的事情、全心盡意地投入，過程中不斷尋求改善的方法，從中獲得快樂、成就感和滿足感，同時博得他人的尊重。
換句話說，成功不一定是賺大錢、作大官，甚至每個人的「成功」定義，都將隨個人的價值觀，呈現不同的面貌。也因此，博恩崔西強調，唯有先「清楚」認識自己、釐清人事物的價值順序，才能迅速做出最佳判斷，這也是邁向成功的第一步。
台灣大哥大總經理張孝威，也強調作「好」決定的重要性。他把人生比喻為爬階梯，好不容易爬到最頂端、坐上牆頭往下一望，才發現「糟糕！爬錯階梯了！」卻為時已晚。
「你是否爬錯階梯了？」張孝威提醒大家，別埋著頭、死命往前衝，以為自己一定會抵達終點，必須時常停下腳步，思考是否走在正確方向，才不會到最後一刻，才懊惱不堪。
堅持到底，也是獲得成功的必要條件。博恩崔西回憶年輕時，夢想橫跨沙哈拉沙漠到非洲，雖然身無分文，他還是開著吉普車出發了，途中向人借貸、甚至好幾次瀕臨死亡，歷盡千辛萬苦，終於抵達非洲。
踏出沙漠的那一刻，博恩崔西立刻頓悟，只要能堅持到最後，人生沒有跨不過的沙漠。「每個人生都有一片沙漠，」他感性地說，千萬別退縮，也不要放棄，只要腦海中充滿積極的念頭，終能抵達成功彼岸。
展茂光電董事長余宗澤也分享自己的「成功」策略，就是凡事「正面解讀、正面回應」。他解釋，按照人的天性，一定會產生許多負面情緒，若能有意識地、凡事積極看待，任何事情都將有轉圜的一天。
不管如何定義成功，博恩崔西、張孝威和余宗澤都強調，維持「身心靈均衡」的重要性。
余宗澤笑著問，誰在臨終的那一刻，哀嘆少買一張股票呢，幾乎所有的人，都是懊惱平時忙於工作，太少時間陪家人。
他建議，每一天都應該花點時間，思考人生的優先順序。他自己的私人時間安排，就是一周兩天晚上加班、兩天晚上參加教會、兩天晚上陪家人，留下最後一晚機動調配。
【2006/03/17 經濟日報】
管理省思》激勵與獎賞
■ 吳鴻麟
十幾年前，聽到一位屆齡退休的高階主管感慨地說：「台灣只有資本家，沒有企業家。」暗指老闆不夠厚道，當時我的心裡涼了半截，暗揣自己30年後是否也會有相同的感觸，難道這是台灣上班族的宿命？
十幾年來，先後在幾家大型企業服務，有第一代本土家族企業，有新的金控集團，也有外商跨國公司，確實感受到不同的企業文化和管理風格。
早期家族企業，公司要員幾乎都是老闆親友，他們的好惡決定其他員工在公司的發展。於是，績效好不代表職務有保障，成為親友團的「心腹」才是飛黃騰達的護身符，這些企業要的不是獨立思考的專業經理人，而是言聽計從的「家奴」。
大部分外商則強調績效及目標管理，讓經理人有揮灑的空間，讓我體認到適時激勵與獎賞，是肯定優異員工的最佳工具，員工受到肯定會為公司賣命工作；本土企業則論年資、講倫理，激勵與獎賞採配額制，晉升加薪需排隊，這種齊頭式的假平等，自然會造成劣幣逐良幣，企業競爭力的式微不言可喻。
戰國時代軍事家吳起治軍嚴謹，他的部隊驍勇善戰所向無敵。有一次，有個士卒生了毒瘡，吳起為他吮吸膿汁，病卒的母親聽到這個消息哭了起來，旁人不解問她「妳兒子只是小兵，將軍親自為他吸出毒瘡的膿汁，妳應該感到光榮，為何哭呢？」
婦人說：「過去吳將軍也親自為孩子的父親吸過瘡膿，孩子的父親因感恩而格外賣力殺敵，最後戰死沙場。如今，吳將軍又為他的兒子吮吸膿汁，不知道什麼時候，這孩子也會像他父親那樣戰死殺場？」
社會學家馬斯洛的「需求層次理論」指出，當我們滿足了生理需求和安全需求之後，便會去追求歸屬感、被尊重、自我實現的需求。因此公平、公正、適時的激勵與獎賞是必要的。有時候，精神面的激勵更甚於物質面的獎賞。
激勵與獎賞雖是很好的管理工具，但「人人有獎」不但無法達到獎賞的目的，有時還會產生反效果。
拿破崙曾說：「多給我一些鐵牌（勳章），我就可以征服全世界」，俗語云「士為知己者死」。管理者，請不要吝嗇把激勵與獎賞給予該得的員工。
【2006/03/17 經濟日報】
十幾年前，聽到一位屆齡退休的高階主管感慨地說：「台灣只有資本家，沒有企業家。」暗指老闆不夠厚道，當時我的心裡涼了半截，暗揣自己30年後是否也會有相同的感觸，難道這是台灣上班族的宿命？
十幾年來，先後在幾家大型企業服務，有第一代本土家族企業，有新的金控集團，也有外商跨國公司，確實感受到不同的企業文化和管理風格。
早期家族企業，公司要員幾乎都是老闆親友，他們的好惡決定其他員工在公司的發展。於是，績效好不代表職務有保障，成為親友團的「心腹」才是飛黃騰達的護身符，這些企業要的不是獨立思考的專業經理人，而是言聽計從的「家奴」。
大部分外商則強調績效及目標管理，讓經理人有揮灑的空間，讓我體認到適時激勵與獎賞，是肯定優異員工的最佳工具，員工受到肯定會為公司賣命工作；本土企業則論年資、講倫理，激勵與獎賞採配額制，晉升加薪需排隊，這種齊頭式的假平等，自然會造成劣幣逐良幣，企業競爭力的式微不言可喻。
戰國時代軍事家吳起治軍嚴謹，他的部隊驍勇善戰所向無敵。有一次，有個士卒生了毒瘡，吳起為他吮吸膿汁，病卒的母親聽到這個消息哭了起來，旁人不解問她「妳兒子只是小兵，將軍親自為他吸出毒瘡的膿汁，妳應該感到光榮，為何哭呢？」
婦人說：「過去吳將軍也親自為孩子的父親吸過瘡膿，孩子的父親因感恩而格外賣力殺敵，最後戰死沙場。如今，吳將軍又為他的兒子吮吸膿汁，不知道什麼時候，這孩子也會像他父親那樣戰死殺場？」
社會學家馬斯洛的「需求層次理論」指出，當我們滿足了生理需求和安全需求之後，便會去追求歸屬感、被尊重、自我實現的需求。因此公平、公正、適時的激勵與獎賞是必要的。有時候，精神面的激勵更甚於物質面的獎賞。
激勵與獎賞雖是很好的管理工具，但「人人有獎」不但無法達到獎賞的目的，有時還會產生反效果。
拿破崙曾說：「多給我一些鐵牌（勳章），我就可以征服全世界」，俗語云「士為知己者死」。管理者，請不要吝嗇把激勵與獎賞給予該得的員工。
【2006/03/17 經濟日報】
沃爾瑪成功法則》科技──終極變革
■ 唐．索德奎斯
要建立偉大的公司，必須不斷主動尋找、評估與投資有助於員工與組織目標的工具。
每一位領導者的責任，是將企業中每一項資產的效益發揮到極致。科技與運籌就屬這一類的資源。從開始測試使用電腦，我們的目標就是逐漸培養同仁使用電腦的功能，讓工作更有生產力，讓決斷更有依據。
公司認為，資訊系統同仁不僅是技術人員，還要成為企業領導者。將科技主管列為公司領導團隊成員之一，我們是零售業的第一家，科技主管參加所有的會議，並參與公司所有的重大決策。
他們對所做事情的緊迫性，有超凡的感知與感染能力，往往讓整個部門成員的思想與行動都有一致的強度。系統部門的同仁發展系統時，會在被指派的單位實地工作，與相關人員直接互動。他們會被指派到某一功能小組，充分瞭解該部門的需求，而不只是限於技術層面。在沃爾瑪，我們要求資訊人員「像商人一般地思考（Think like a merchant）。」
資訊系統部門的同仁除了深入參與公司業務，技術層次也非常傑出。我們是開發統一商品條碼的領導廠商，將所有商品都條碼化。此一方法徹底改革全球零售業與製造商的訂單流程、電子掃描採購商品等其他方面的作業。
沃爾瑪也率先廣泛使用電子資料交換（EDI）系統，以直接向製造商下訂，並接收廠商回傳確認與發票，此一流程大幅減少整個產業的作業時間、錯誤與成本。現在，沃爾瑪再度領先群倫，投資於無線射頻辨識系統（RFID），以即時辨識追蹤運送貨物中的每一個紙箱的實際所在地，以及紙箱中裝的是什麼產品。
對任何一組採購人員而言，要從阿肯色州班頓威爾總部為世界各地的每一家分店採購商品，似乎是不可能的事。但沃爾瑪龐大的資料庫，讓我們精確掌握每一家店何種商品最暢銷。我們希望讓對的商品有對的價錢，在對的時候，出現在對的商店。電腦發展出顧客的商品需求與各商店季節性變動的報表。根據地方與區域性的資料，電腦會自動補充每一家店的主要商品。
也可以根據過去的銷售歷史與該項商品每日的庫存情形，為不特定的商品決定可能的需求量，然後將訂單立即轉往附近的發貨中心。第二天發貨中心就會將貨物直接運往商店。每一家店的經理會持續檢視貨品的流動與庫存情形，修正電腦的訂單，並更新系統資料。雖然每一家店補貨是自動作業，但最後永遠是由人來修正或調整訂單流程。
此一自動化流程讓沃爾瑪的商店隨時有現貨，並將庫存投資降至最低，也就是說，能提供顧客更好的服務，同時替公司減少資本投資。沃爾瑪的行事風格總是為了滿足顧客，並以最好的方式善加利用資產。
數十年來，沃爾瑪致力於改善窮人的經濟生活。窮人的生活利益，絕大部分來自於低價取得物品。沃爾瑪可以提供較低價的商品，不是因為在中國製造（別家商店的商品也在中國製造），也不是因為我們的工資比別人低，而是因為我們在資訊與溝通技術上的龐大投資，讓採購能更精準而快速地回應消費者的需求，避免浪費，而大幅降低成本所致。
（之八）
（作者是沃爾瑪前副董事長兼首席營運長，本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》）
【2006/03/17 經濟日報】
要建立偉大的公司，必須不斷主動尋找、評估與投資有助於員工與組織目標的工具。
每一位領導者的責任，是將企業中每一項資產的效益發揮到極致。科技與運籌就屬這一類的資源。從開始測試使用電腦，我們的目標就是逐漸培養同仁使用電腦的功能，讓工作更有生產力，讓決斷更有依據。
公司認為，資訊系統同仁不僅是技術人員，還要成為企業領導者。將科技主管列為公司領導團隊成員之一，我們是零售業的第一家，科技主管參加所有的會議，並參與公司所有的重大決策。
他們對所做事情的緊迫性，有超凡的感知與感染能力，往往讓整個部門成員的思想與行動都有一致的強度。系統部門的同仁發展系統時，會在被指派的單位實地工作，與相關人員直接互動。他們會被指派到某一功能小組，充分瞭解該部門的需求，而不只是限於技術層面。在沃爾瑪，我們要求資訊人員「像商人一般地思考（Think like a merchant）。」
資訊系統部門的同仁除了深入參與公司業務，技術層次也非常傑出。我們是開發統一商品條碼的領導廠商，將所有商品都條碼化。此一方法徹底改革全球零售業與製造商的訂單流程、電子掃描採購商品等其他方面的作業。
沃爾瑪也率先廣泛使用電子資料交換（EDI）系統，以直接向製造商下訂，並接收廠商回傳確認與發票，此一流程大幅減少整個產業的作業時間、錯誤與成本。現在，沃爾瑪再度領先群倫，投資於無線射頻辨識系統（RFID），以即時辨識追蹤運送貨物中的每一個紙箱的實際所在地，以及紙箱中裝的是什麼產品。
對任何一組採購人員而言，要從阿肯色州班頓威爾總部為世界各地的每一家分店採購商品，似乎是不可能的事。但沃爾瑪龐大的資料庫，讓我們精確掌握每一家店何種商品最暢銷。我們希望讓對的商品有對的價錢，在對的時候，出現在對的商店。電腦發展出顧客的商品需求與各商店季節性變動的報表。根據地方與區域性的資料，電腦會自動補充每一家店的主要商品。
也可以根據過去的銷售歷史與該項商品每日的庫存情形，為不特定的商品決定可能的需求量，然後將訂單立即轉往附近的發貨中心。第二天發貨中心就會將貨物直接運往商店。每一家店的經理會持續檢視貨品的流動與庫存情形，修正電腦的訂單，並更新系統資料。雖然每一家店補貨是自動作業，但最後永遠是由人來修正或調整訂單流程。
此一自動化流程讓沃爾瑪的商店隨時有現貨，並將庫存投資降至最低，也就是說，能提供顧客更好的服務，同時替公司減少資本投資。沃爾瑪的行事風格總是為了滿足顧客，並以最好的方式善加利用資產。
數十年來，沃爾瑪致力於改善窮人的經濟生活。窮人的生活利益，絕大部分來自於低價取得物品。沃爾瑪可以提供較低價的商品，不是因為在中國製造（別家商店的商品也在中國製造），也不是因為我們的工資比別人低，而是因為我們在資訊與溝通技術上的龐大投資，讓採購能更精準而快速地回應消費者的需求，避免浪費，而大幅降低成本所致。
（之八）
（作者是沃爾瑪前副董事長兼首席營運長，本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》）
【2006/03/17 經濟日報】
2006年3月16日 星期四
會計經緯》財測參差不齊 可靠嗎？
■ 陳伯松
財務預測是企業對未來的預估。股票掛牌的企業，它的財務預測資訊與股價關聯非常密切，投資人和債權銀行都非常關心。可是，財務預測既是針對未來，顯然有很多不確定因素是必須考慮的，這些因素也是預測者無法掌握的；而且，財務預測又屬預估，預測者的主觀判斷明顯地存在，也影響到預測結果。以股票市場整體而言，各公司所發布的財務預測品質參差不齊，可靠性並不穩定。
財務預測的定義，依財團法人中華民國會計研究發展基金會所發布的第16號財務會計準則公報「財務預測編製要點」釋例：企業所公告的財務預測，係依據企業管理當局之計畫，及對未來經營環境之評估，所估之最適估計，以表達企業未來財務狀況、經營成果及現金流量之變動。
第16號公報規範企業編製財務預測時，必須遵循嚴謹的條件與程序。實質的條件包括：一、誠信的原則與專業上的應注意，二、採用適當的會計原則，三、估計最佳資訊，四、與其營運計畫一致，五、建立適當假設，六、確認關鍵因素，七、敏感度分析。程序條件則包括：一、合適的財測人員，二、建立適當的書面文件，三、完善的揭露，四、定期比較，五、由企業最高當局負最終責任。
市場有四種財測
財務預測是擬制性資訊、假設性資訊。它的語氣是這樣的：（如果）上述假設條件都成立了，本公司的盈餘是…。
市場是存在著對財務預測資訊的需求，可是，企業為何發布財務預測？它的因果關係為何？若以此分類，市場上存在財務預測有四種情況：一、強制性預測，二、刻意性預測，三、任意性預測，四、預測資訊是商品。
強制性預測是依主管機關規定，或者為擴大資訊揭露範圍，或者是股價中含有財務預測的績效，而必須交代財務預測內容，前者主管機關已廢除強制預測，後者在承銷舊制中，IPO價格計算有所謂「慣用公式」中有預測盈餘項，在承銷新制中亦已不再採用。
刻意性預測有明顯的動機，由企業主動發布。任意性預測樣態多，也不限於企業本身，市場上許多名嘴常常對企業訂定目標價格，都屬任意性預測。企業定期（或不定期）舉辦的法人說明會，不管屬刻意性或任意性預測，都要有一套符合上述第16號公報規範的內部作業為基礎。財務預測資訊也可以當商品買賣，資訊供給者（不會是上市櫃企業本身）依契約關係對資訊買方負責。
須遵循16號公報
企業財務預測的法律責任為何？依證券交易法相關規定，企業在申報公告的有關業務文件若含有財務預測資訊，該資訊屬「虛偽」者，或其他人在交易市場上：一、意圖影響股價，二、散布「不實」的資料（財務預測？）看來，其他人為企業任意作財務預測的法律責任不會輕於企業本身。
在實務上，有一些投資人與企業爭訟的案件涉及財務預測，法院判決的看法不一，但若要檢驗企業作財測時，立場態度是否嚴謹？則檢驗企業是否有效遵循第16號公報的規範為可行途徑。
（作者是會計研究發展基金會祕書長。本專欄每周四刊登）
【2006/03/16 經濟日報】
財務預測是企業對未來的預估。股票掛牌的企業，它的財務預測資訊與股價關聯非常密切，投資人和債權銀行都非常關心。可是，財務預測既是針對未來，顯然有很多不確定因素是必須考慮的，這些因素也是預測者無法掌握的；而且，財務預測又屬預估，預測者的主觀判斷明顯地存在，也影響到預測結果。以股票市場整體而言，各公司所發布的財務預測品質參差不齊，可靠性並不穩定。
財務預測的定義，依財團法人中華民國會計研究發展基金會所發布的第16號財務會計準則公報「財務預測編製要點」釋例：企業所公告的財務預測，係依據企業管理當局之計畫，及對未來經營環境之評估，所估之最適估計，以表達企業未來財務狀況、經營成果及現金流量之變動。
第16號公報規範企業編製財務預測時，必須遵循嚴謹的條件與程序。實質的條件包括：一、誠信的原則與專業上的應注意，二、採用適當的會計原則，三、估計最佳資訊，四、與其營運計畫一致，五、建立適當假設，六、確認關鍵因素，七、敏感度分析。程序條件則包括：一、合適的財測人員，二、建立適當的書面文件，三、完善的揭露，四、定期比較，五、由企業最高當局負最終責任。
市場有四種財測
財務預測是擬制性資訊、假設性資訊。它的語氣是這樣的：（如果）上述假設條件都成立了，本公司的盈餘是…。
市場是存在著對財務預測資訊的需求，可是，企業為何發布財務預測？它的因果關係為何？若以此分類，市場上存在財務預測有四種情況：一、強制性預測，二、刻意性預測，三、任意性預測，四、預測資訊是商品。
強制性預測是依主管機關規定，或者為擴大資訊揭露範圍，或者是股價中含有財務預測的績效，而必須交代財務預測內容，前者主管機關已廢除強制預測，後者在承銷舊制中，IPO價格計算有所謂「慣用公式」中有預測盈餘項，在承銷新制中亦已不再採用。
刻意性預測有明顯的動機，由企業主動發布。任意性預測樣態多，也不限於企業本身，市場上許多名嘴常常對企業訂定目標價格，都屬任意性預測。企業定期（或不定期）舉辦的法人說明會，不管屬刻意性或任意性預測，都要有一套符合上述第16號公報規範的內部作業為基礎。財務預測資訊也可以當商品買賣，資訊供給者（不會是上市櫃企業本身）依契約關係對資訊買方負責。
須遵循16號公報
企業財務預測的法律責任為何？依證券交易法相關規定，企業在申報公告的有關業務文件若含有財務預測資訊，該資訊屬「虛偽」者，或其他人在交易市場上：一、意圖影響股價，二、散布「不實」的資料（財務預測？）看來，其他人為企業任意作財務預測的法律責任不會輕於企業本身。
在實務上，有一些投資人與企業爭訟的案件涉及財務預測，法院判決的看法不一，但若要檢驗企業作財測時，立場態度是否嚴謹？則檢驗企業是否有效遵循第16號公報的規範為可行途徑。
（作者是會計研究發展基金會祕書長。本專欄每周四刊登）
【2006/03/16 經濟日報】
時尚品牌國際路》台上15分、台下30年
■ 鄭秋霜
巴黎時間2月26日中午，羅浮宮Gabriel廳坐滿了看秀的人，80年代的迪斯可音樂轟然響徹，一位位身著華麗彩服的模特兒，跟著節奏在伸展台上盡展姿影。
這是來自台灣的服裝設計師雙人組簡鈺峰與潘伯勳的自創品牌Shawnyi，在羅浮宮舉辦2006年巴黎秋冬新裝發表會。他倆以巴洛克融合台灣廟宇文化風格，東西新舊元素交融成夢幻奢華風格，並大玩金紫黑綠等顏色遊戲，其中紫色更以台灣的「巨峰葡萄」顏色為發想靈感。
台灣文化結合巴洛克風
Shawnyi是台灣文化創意產業的代表之一，這是自去年10月他們以「高山青」結合維多利亞風格為設計主軸後，再度將台灣文化元素融合西方巴洛克風格，登上巴黎時裝周舞台，展示的40套秋冬新款，大玩最擅長的異材質拼接。
能在巴黎這座時尚首都作秀，是很多服裝設計師的夢想，但做秀完畢、鎂光燈外，如何從新秀品牌變成一個國際知名品牌，卻不只是伸展台上的15分鐘就能辦到，尤其是來自台灣的設計師，如何在西方時尚界闖出頭，考驗更鉅。
巴黎時裝公會理事長葛倫巴赫（Di-dier Grumbach）連續兩次都去看Shawnyi服裝秀。他表示，比起上次的秀，Shawnyi這次的展出作品更加華麗且更實穿，但年輕服裝設計師品牌要變成國際知名大品牌，是條漫漫長路。
夢想 須落實商業機制
葛倫巴赫認為，能否成為國際知名品牌，團隊實力及態度都非常重要，重點不在你來自哪個國家，而是能否做出與眾不同的作品，因為即使是法國設計師，也得面對嚴峻的競爭。
法國Mode in Press公關公司卡蜜拉指出，時尚是販賣夢想的行業，但畢竟還是得落實到商業機制。很多品牌在巴黎浮浮沈沈，不是做了秀，就保證每個都能大紅大紫，估計一個新品牌要蛻變成國際知名品牌，得花八到十年，才能獲得大多數國際媒體與買家的認同。
Shawnyi的兩位設計師非常認同，鎂光燈外，服裝設計就是生意。設計、製作、販賣、行銷，每個環節都輕忽不得。
「鎂光燈外，是不斷的加班再加班。」潘伯勳說，今年農曆年後，他和製作班底就在台北萬華一間不起眼公寓裡的Shawnyi工作室日夜加班，三周內趕製50套華服，直到上飛機到巴黎前，還在做最後車縫整理。
在這段期間，緊張的氣氛，令人神經緊繃到最高點。
有20多年製作服裝經驗的Shawnyi台北員工說，別看這兩個年紀輕輕的六年級生「小」老闆，平日好像人很好，但只要談到工作品質，他們的要求，真不是一般人可以承受。
對作品不夠滿意，潘伯勳會輕輕說一句「相信妳可以做得更好」，工作人員就不得不重新挑戰自己的能耐。 有時候真的達不到他們的要求，這位資深員工還會沮喪到想哭。但在Shawnyi工作一年，不比她在外面20年學的少，尤其看到自己參與製做的衣服在羅浮宮走秀，更是此生最大的成就感。
製作到行銷 好還要更好
有了搭配得天衣無縫的後勤製作，最前端的專賣店，更是關鍵。兩位設計師非常清楚，當媒體不斷報導Shawnyi，客人卻買不到、看不到他們的作品，久了不只會upset，還可能產生懷疑，因此，今年4月他們將把重心移回台北，在中山北路晶華商圈開設第一家旗艦店。
趁著這次到巴黎作秀，台北公司員工精銳盡出，簡鈺峰還充當「時尚導遊」，帶著員工逛巴黎香榭大道等時尚大街及據點，要員工先產生「以後我們的店就是要這樣」的感覺。
簡鈺峰自信地說：「我們的員工現在到精品店，根本不需要把人家的衣服翻過來、翻過去地看，因為，這些他們都會做。」Shawnyi現在欠缺的是品牌被高度認同的知名度，已有客人反映，他們的衣服其實只要掛上任何一個國際大牌標籤，售價就會立刻提高。
但這畢竟還是條漫漫長路。
就像卡蜜拉在秀展隔天指著媒體報導說：「你瞧！這張照片，他們走了30年，才能到今天這個位置！」她說的是法國報紙讓一知名大品牌這一季的作品，大大地占了半版版面。
在時尚舞台留下精彩扉頁
潘伯勳與簡鈺峰都表示，想讓Shawnyi在國際時尚舞台留下一頁，是自己選擇的路，這需要花更多的錢、投入更多的精力，「我們不知道這一天的到來要撐多久，但我們一定會堅持到底。」
JULIA新婚情報總經理慕少萍專程前往巴黎觀賞Shawnyi服裝發表，本身是韓國華僑的她說，韓國政府已有大力支持設計師的措施，但台灣設計師還是得靠自己。
慕少萍說，她在電視上看到Shawnyi去年在巴黎時裝周的展出，對兩位年輕設計師勇闖巴黎感到佩服，也認同他們的認真與堅持，為表示對他們的肯定，今年特地前去看秀，也希望未來有合作機會。
Shawnyi能否成為名揚國際的台灣品牌，或許還言之過早，但在15分鐘鎂光燈炫目的時裝秀背後，更應記取的是他們在台下，一步一腳印慢慢走出的品牌故事與經營的里程碑。
【2006/03/16 經濟日報】
巴黎時間2月26日中午，羅浮宮Gabriel廳坐滿了看秀的人，80年代的迪斯可音樂轟然響徹，一位位身著華麗彩服的模特兒，跟著節奏在伸展台上盡展姿影。
這是來自台灣的服裝設計師雙人組簡鈺峰與潘伯勳的自創品牌Shawnyi，在羅浮宮舉辦2006年巴黎秋冬新裝發表會。他倆以巴洛克融合台灣廟宇文化風格，東西新舊元素交融成夢幻奢華風格，並大玩金紫黑綠等顏色遊戲，其中紫色更以台灣的「巨峰葡萄」顏色為發想靈感。
台灣文化結合巴洛克風
Shawnyi是台灣文化創意產業的代表之一，這是自去年10月他們以「高山青」結合維多利亞風格為設計主軸後，再度將台灣文化元素融合西方巴洛克風格，登上巴黎時裝周舞台，展示的40套秋冬新款，大玩最擅長的異材質拼接。
能在巴黎這座時尚首都作秀，是很多服裝設計師的夢想，但做秀完畢、鎂光燈外，如何從新秀品牌變成一個國際知名品牌，卻不只是伸展台上的15分鐘就能辦到，尤其是來自台灣的設計師，如何在西方時尚界闖出頭，考驗更鉅。
巴黎時裝公會理事長葛倫巴赫（Di-dier Grumbach）連續兩次都去看Shawnyi服裝秀。他表示，比起上次的秀，Shawnyi這次的展出作品更加華麗且更實穿，但年輕服裝設計師品牌要變成國際知名大品牌，是條漫漫長路。
夢想 須落實商業機制
葛倫巴赫認為，能否成為國際知名品牌，團隊實力及態度都非常重要，重點不在你來自哪個國家，而是能否做出與眾不同的作品，因為即使是法國設計師，也得面對嚴峻的競爭。
法國Mode in Press公關公司卡蜜拉指出，時尚是販賣夢想的行業，但畢竟還是得落實到商業機制。很多品牌在巴黎浮浮沈沈，不是做了秀，就保證每個都能大紅大紫，估計一個新品牌要蛻變成國際知名品牌，得花八到十年，才能獲得大多數國際媒體與買家的認同。
Shawnyi的兩位設計師非常認同，鎂光燈外，服裝設計就是生意。設計、製作、販賣、行銷，每個環節都輕忽不得。
「鎂光燈外，是不斷的加班再加班。」潘伯勳說，今年農曆年後，他和製作班底就在台北萬華一間不起眼公寓裡的Shawnyi工作室日夜加班，三周內趕製50套華服，直到上飛機到巴黎前，還在做最後車縫整理。
在這段期間，緊張的氣氛，令人神經緊繃到最高點。
有20多年製作服裝經驗的Shawnyi台北員工說，別看這兩個年紀輕輕的六年級生「小」老闆，平日好像人很好，但只要談到工作品質，他們的要求，真不是一般人可以承受。
對作品不夠滿意，潘伯勳會輕輕說一句「相信妳可以做得更好」，工作人員就不得不重新挑戰自己的能耐。 有時候真的達不到他們的要求，這位資深員工還會沮喪到想哭。但在Shawnyi工作一年，不比她在外面20年學的少，尤其看到自己參與製做的衣服在羅浮宮走秀，更是此生最大的成就感。
製作到行銷 好還要更好
有了搭配得天衣無縫的後勤製作，最前端的專賣店，更是關鍵。兩位設計師非常清楚，當媒體不斷報導Shawnyi，客人卻買不到、看不到他們的作品，久了不只會upset，還可能產生懷疑，因此，今年4月他們將把重心移回台北，在中山北路晶華商圈開設第一家旗艦店。
趁著這次到巴黎作秀，台北公司員工精銳盡出，簡鈺峰還充當「時尚導遊」，帶著員工逛巴黎香榭大道等時尚大街及據點，要員工先產生「以後我們的店就是要這樣」的感覺。
簡鈺峰自信地說：「我們的員工現在到精品店，根本不需要把人家的衣服翻過來、翻過去地看，因為，這些他們都會做。」Shawnyi現在欠缺的是品牌被高度認同的知名度，已有客人反映，他們的衣服其實只要掛上任何一個國際大牌標籤，售價就會立刻提高。
但這畢竟還是條漫漫長路。
就像卡蜜拉在秀展隔天指著媒體報導說：「你瞧！這張照片，他們走了30年，才能到今天這個位置！」她說的是法國報紙讓一知名大品牌這一季的作品，大大地占了半版版面。
在時尚舞台留下精彩扉頁
潘伯勳與簡鈺峰都表示，想讓Shawnyi在國際時尚舞台留下一頁，是自己選擇的路，這需要花更多的錢、投入更多的精力，「我們不知道這一天的到來要撐多久，但我們一定會堅持到底。」
JULIA新婚情報總經理慕少萍專程前往巴黎觀賞Shawnyi服裝發表，本身是韓國華僑的她說，韓國政府已有大力支持設計師的措施，但台灣設計師還是得靠自己。
慕少萍說，她在電視上看到Shawnyi去年在巴黎時裝周的展出，對兩位年輕設計師勇闖巴黎感到佩服，也認同他們的認真與堅持，為表示對他們的肯定，今年特地前去看秀，也希望未來有合作機會。
Shawnyi能否成為名揚國際的台灣品牌，或許還言之過早，但在15分鐘鎂光燈炫目的時裝秀背後，更應記取的是他們在台下，一步一腳印慢慢走出的品牌故事與經營的里程碑。
【2006/03/16 經濟日報】
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