【經濟日報╱本報訊】
心理學家湯瑪斯‧迪蘇瑞拉博士和亞瑟‧納蘇博士發現到，經常使用負面想法對待人生的人，會把生活中的挑戰視為一種威脅，以及某種無法應付的龐然大物。他們對自己解決問題的能力完全沒有信心──懷疑自己的技巧，並對自己說這類話：「這太難了，我根本沒辦法。這個問題根本不可能解決。這個問題根本沒有答案！」他們對事情的悲觀想法，限制了他們去尋找解決方法的潛能，因此最後所獲得的結果通常都不太好。
反觀另一種人，把生活的問題當做「必須面對的挑戰」。他們通常都很樂觀、有耐心，並願意努力達到他們所想要的結果。他們秉持認真、謹慎的態度看待生活，不會因憤怒而做出任何決定。
例如我們的客戶「伯尼」就是好案例。伯尼是個開朗、外向而且聰明的汽車業務，在他的人生中，遭遇過許多困難和痛苦：24歲時娶了高中時代的女友，日子過得非常幸福。但不幸的是，在他30多歲時，妻子意外過世，留下三個孩子讓他照顧。
不到三年的時間，伯尼再娶了公司裡一位女同事，但最後卻以離婚收場，同時也為他添了第四個孩子。他跟一般人一樣，在生活中會因為要教養小孩、處理家務、爭取工作升遷，過著充滿高潮與低潮的起伏人生。
到了40歲時，伯尼已經養成了一種優雅的態度來面對壓力。當眼前出現難題時，他會像小孩子一樣有好奇心，積極找出一個能夠帶來最好結果的解決辦法。大部分時候，他不會立刻情緒化地回應問題，相反地，他會選擇暫時避開。這通常可以讓他將精力轉移到去圖書館找資料、上網搜尋，或是找個值得信賴的朋友問問他們面對同樣的狀況會怎麼做。伯尼隨時都保持著學習與不斷成長的心態。
在他的想法中，每一次的困境，都能帶來新的機會，並讓他培養技能與知識。他經常會找到很有創意的方法來通過挑戰，而且，他幾乎從來沒有把困境弄得更糟糕過。他四個孩子都以優異的成績從高中畢業，並且進入當地的大學就讀。其中一個現在是會計師，一個是老師，另一個是全職家庭主婦，而他的第四個小孩則是跟隨著父親的腳步，進入汽車業服務。也因為他正面的處理問題態度，多年下來，伯尼已經成為許多人爭相請益的對象了。
記得！沒有人能夠提供建議告訴你，該如何處理你眼前的問題。「你」是最了解自己困難所在的人，也是最終要「為自己負責的人」。
（本文摘自暢銷書《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》）
【2011/05/18 經濟日報】
2011年5月18日 星期三
智慧經營／實體通路 搶攻網路商城
【經濟日報╱潘俊琳】
在網路上開設虛擬店鋪，過去是小商家或個體戶的戰場，如今大型傳統通路，也大舉進入網路商城，這些在實體通路已具備一定品牌知名度的店家，讓消費者能夠更安心選購，對一般的網路賣家，將造成不小的衝擊。
台灣雅虎資深總監王志仁表示，傳統實體通路的發展，在這一、兩年遭遇營業額無法提升的瓶頸，業者原本以為是金融海嘯所帶來的不景氣，但在景氣回溫後，營業額仍無法提振，因而開始正視電子商務，所帶來的消費型態改變。
網民增加 消費型態改變
根據行政院主計處的調查報告顯示，台灣國民時間的分配，在近幾年有了些微的變化，現在國民的平均工時愈來愈長，購物時間相較縮短，而花在上網、運動和戶外休閒的時間，則較過去為多。
王志仁指出，服務業產值已經占台灣的國內生產毛額（GDP）的七成，服務業的特點就是上班時間，不一定是朝九晚五，很多從事服務業的消費者，下班之後商店也已經打烊，加上民眾上網時間大幅增加，都刺激了網路購物的成長，這是消費型態以及生活模式的轉變，而無關景氣因素。當體認到這是大環境的改變，以及通路的拓點愈來愈不容易，傳統零售通路於是開始搶攻電子商務。
漢神百貨副總經理蔡杉源表示，近幾年的經濟環境快速變化，尤其是實體的零售通路經營更加艱辛，但虛擬的網路市場成長快速，現在已經沒有零售商會質疑該不該進軍電子商務，而是在考量時機，以及和誰合作？
以漢神百貨來說，目前在網路商城已經有200多個廠商共同進駐，原本擔心網路會侵蝕到實體業績，現在看來這樣的情況也沒有發生。
蔡杉源表示，增加了電子商務後，來自北部的業績占了一半，中部則增加了20%，對漢神而言等於是商圈的擴大，將全省的市場全面打開。
除了業績的提升，蔡杉源指出，透過電子商務的後台管理機制，業者可以更進一步分析，北、中、南不同的消費屬性，這對經營者來說，是非常寶貴的資訊，也提供了將來有機會到北部或中部展店時，最精準的市場切入數據。
相同商品 仍具備競爭力
王志仁表示，傳統零售通路進入網路商城，有一個傳統網路賣家所沒有的優勢，那就是「me too」你有我也有的商品，同樣具有競爭力。對網路賣家來說，me too的商品比的是價格，惡性競爭之下往往大家都無利可圖，但大型傳統通路因為具備品牌知名度，即便是隨處可見的大眾化商品，也同樣有優勢。這將壓縮到小賣家的生存空間。
康是美行銷部長賴美娟表示，還未在網路上建構電子商務之前，很多偏遠地區的消費者，會在官網留言表示希望購買商品，為了不讓消費者失望，過去康是美都是用人工的方式一一處理，現在有了網路交易平台，業者和消費者之間的交易管道更加暢通。
品牌名氣 易獲顧客信賴
試用品也是廠商和消費者溝通的方式之一，過去業者會請人在路上發試用品，這種隨機贈送的方式，就像是亂槍打鳥，現在透過網路，業者可以精準取得潛在消費者的個人資料，進而深耕成為愛用者，這也是電子商務所帶來的潛在商機。
賴美娟表示，即便是網購，消費者還是傾向購買自己慣用的商品，因此網路商家的信譽很重要，像是商品的到期日、貨源、退換貨是不是會被刁難，消費者都很在意，這是擁有實體通路的業者，經營網路商店所具備的優勢。
賴美娟認為，實體通路永遠不會被取代，因為消費者還是需要現場諮詢服務，尤其是購買化妝品、保養品，消費者會到店裡試顏色和質感，網購是提供另外的購買管道，「通路的虛實整合對業者來說，是互相補強而非誰取代誰」。
【2011/05/17 經濟日報】
在網路上開設虛擬店鋪，過去是小商家或個體戶的戰場，如今大型傳統通路，也大舉進入網路商城，這些在實體通路已具備一定品牌知名度的店家，讓消費者能夠更安心選購，對一般的網路賣家，將造成不小的衝擊。
台灣雅虎資深總監王志仁表示，傳統實體通路的發展，在這一、兩年遭遇營業額無法提升的瓶頸，業者原本以為是金融海嘯所帶來的不景氣，但在景氣回溫後，營業額仍無法提振，因而開始正視電子商務，所帶來的消費型態改變。
網民增加 消費型態改變
根據行政院主計處的調查報告顯示，台灣國民時間的分配，在近幾年有了些微的變化，現在國民的平均工時愈來愈長，購物時間相較縮短，而花在上網、運動和戶外休閒的時間，則較過去為多。
王志仁指出，服務業產值已經占台灣的國內生產毛額（GDP）的七成，服務業的特點就是上班時間，不一定是朝九晚五，很多從事服務業的消費者，下班之後商店也已經打烊，加上民眾上網時間大幅增加，都刺激了網路購物的成長，這是消費型態以及生活模式的轉變，而無關景氣因素。當體認到這是大環境的改變，以及通路的拓點愈來愈不容易，傳統零售通路於是開始搶攻電子商務。
漢神百貨副總經理蔡杉源表示，近幾年的經濟環境快速變化，尤其是實體的零售通路經營更加艱辛，但虛擬的網路市場成長快速，現在已經沒有零售商會質疑該不該進軍電子商務，而是在考量時機，以及和誰合作？
以漢神百貨來說，目前在網路商城已經有200多個廠商共同進駐，原本擔心網路會侵蝕到實體業績，現在看來這樣的情況也沒有發生。
蔡杉源表示，增加了電子商務後，來自北部的業績占了一半，中部則增加了20%，對漢神而言等於是商圈的擴大，將全省的市場全面打開。
除了業績的提升，蔡杉源指出，透過電子商務的後台管理機制，業者可以更進一步分析，北、中、南不同的消費屬性，這對經營者來說，是非常寶貴的資訊，也提供了將來有機會到北部或中部展店時，最精準的市場切入數據。
相同商品 仍具備競爭力
王志仁表示，傳統零售通路進入網路商城，有一個傳統網路賣家所沒有的優勢，那就是「me too」你有我也有的商品，同樣具有競爭力。對網路賣家來說，me too的商品比的是價格，惡性競爭之下往往大家都無利可圖，但大型傳統通路因為具備品牌知名度，即便是隨處可見的大眾化商品，也同樣有優勢。這將壓縮到小賣家的生存空間。
康是美行銷部長賴美娟表示，還未在網路上建構電子商務之前，很多偏遠地區的消費者，會在官網留言表示希望購買商品，為了不讓消費者失望，過去康是美都是用人工的方式一一處理，現在有了網路交易平台，業者和消費者之間的交易管道更加暢通。
品牌名氣 易獲顧客信賴
試用品也是廠商和消費者溝通的方式之一，過去業者會請人在路上發試用品，這種隨機贈送的方式，就像是亂槍打鳥，現在透過網路，業者可以精準取得潛在消費者的個人資料，進而深耕成為愛用者，這也是電子商務所帶來的潛在商機。
賴美娟表示，即便是網購，消費者還是傾向購買自己慣用的商品，因此網路商家的信譽很重要，像是商品的到期日、貨源、退換貨是不是會被刁難，消費者都很在意，這是擁有實體通路的業者，經營網路商店所具備的優勢。
賴美娟認為，實體通路永遠不會被取代，因為消費者還是需要現場諮詢服務，尤其是購買化妝品、保養品，消費者會到店裡試顏色和質感，網購是提供另外的購買管道，「通路的虛實整合對業者來說，是互相補強而非誰取代誰」。
【2011/05/17 經濟日報】
好書導讀／揪出起因 不做憤怒的奴隸
【經濟日報╱本文摘自《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》】
雖然憤怒總是毫無預警就爆發，其實憤怒是由一連串的連鎖事件所引發，且都遵循著可預測的模式發展。因此，要能掌控你的憤怒，第一步就要先了解「你的憤怒模式是什麼」，這種過程稱為「憤怒情節分析」。
如果無法了解自己的憤怒模式，那麼你將會像哈維一樣，無來由的憤怒讓他很苦惱。39歲哈維目前負責管理父親創立50年的建築材料公司。這家公司專售天花板、牆板以及其他跟房屋建材相關的產品，銷售對象除了一般民眾外，也賣給專業的承包商。差異是，民眾買的是零售價，承包商則可享8折優惠。
哈維負責管理20名銷售員及30名倉庫員工，他自認是個能體恤員工的好老闆。因為當業務部成績優越時，員工也能沾點好處，所以生意做得非常成功。
但凡事有一好沒兩好，只要有人犯了錯，哈維可怕的那一面就會顯露出來。員工最常犯的錯誤就是標錯價和搞錯送貨日期──銷售員有時會不小心給一般零售客人批發價，或是答應客人送貨（其實倉庫裡根本沒貨）。
一旦哈維發現這些錯誤時，他就會大為光火，並當著所有員工與客人面前發飆：「怎麼會有你這麼笨的人？真搞不懂你怎麼會做出這種事。難道你不會去查查看還有沒有庫存嗎？你已經在這裡五年了，還會犯這種錯！把事情搞得一團糟，真是該死！」幾乎每個員工，哈維都如此斥責過。
不過，他倒從來不曾對員工威脅開除或降職，他只是會對犯錯的人勃然大怒，然後回辦公室去。通常需要一個小時以上，他才能冷靜下來。
當我們和哈維聊這些事時，他說自己從小到大都是這副德行：「我總是會突然發怒，也不知道為什麼，真搞不懂。」顯然，哈維完全不知道自己在生氣時，經歷了哪幾個階段的變化。因此，想要控制怒氣，哈維第一步就是要去找出自己的「憤怒模式」。
一般來說，「憤怒模式」是由觸發因子、評斷、個人經歷、表達方式與後果等五種因素組成：觸發因子是指，你熟識或喜歡的人做出你不喜歡的事；評斷是指，你對觸發因子的想法；個人經歷指的是，你對自己憤怒的強度、持續時間及其所帶來的身體感覺；表達方式則指個人對憤怒的表達方式；後果則是表示每一段的憤怒情節都會出現的某種後果。
唯有了解自己的憤怒模式，才能有效控制你的憤怒。
（本文摘自暢銷書《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》）
【2011/05/17 經濟日報】
雖然憤怒總是毫無預警就爆發，其實憤怒是由一連串的連鎖事件所引發，且都遵循著可預測的模式發展。因此，要能掌控你的憤怒，第一步就要先了解「你的憤怒模式是什麼」，這種過程稱為「憤怒情節分析」。
如果無法了解自己的憤怒模式，那麼你將會像哈維一樣，無來由的憤怒讓他很苦惱。39歲哈維目前負責管理父親創立50年的建築材料公司。這家公司專售天花板、牆板以及其他跟房屋建材相關的產品，銷售對象除了一般民眾外，也賣給專業的承包商。差異是，民眾買的是零售價，承包商則可享8折優惠。
哈維負責管理20名銷售員及30名倉庫員工，他自認是個能體恤員工的好老闆。因為當業務部成績優越時，員工也能沾點好處，所以生意做得非常成功。
但凡事有一好沒兩好，只要有人犯了錯，哈維可怕的那一面就會顯露出來。員工最常犯的錯誤就是標錯價和搞錯送貨日期──銷售員有時會不小心給一般零售客人批發價，或是答應客人送貨（其實倉庫裡根本沒貨）。
一旦哈維發現這些錯誤時，他就會大為光火，並當著所有員工與客人面前發飆：「怎麼會有你這麼笨的人？真搞不懂你怎麼會做出這種事。難道你不會去查查看還有沒有庫存嗎？你已經在這裡五年了，還會犯這種錯！把事情搞得一團糟，真是該死！」幾乎每個員工，哈維都如此斥責過。
不過，他倒從來不曾對員工威脅開除或降職，他只是會對犯錯的人勃然大怒，然後回辦公室去。通常需要一個小時以上，他才能冷靜下來。
當我們和哈維聊這些事時，他說自己從小到大都是這副德行：「我總是會突然發怒，也不知道為什麼，真搞不懂。」顯然，哈維完全不知道自己在生氣時，經歷了哪幾個階段的變化。因此，想要控制怒氣，哈維第一步就是要去找出自己的「憤怒模式」。
一般來說，「憤怒模式」是由觸發因子、評斷、個人經歷、表達方式與後果等五種因素組成：觸發因子是指，你熟識或喜歡的人做出你不喜歡的事；評斷是指，你對觸發因子的想法；個人經歷指的是，你對自己憤怒的強度、持續時間及其所帶來的身體感覺；表達方式則指個人對憤怒的表達方式；後果則是表示每一段的憤怒情節都會出現的某種後果。
唯有了解自己的憤怒模式，才能有效控制你的憤怒。
（本文摘自暢銷書《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》）
【2011/05/17 經濟日報】
創新經營／導入全面經營績效整合管理
【經濟日報╱▉張寶誠】
日前《天下雜誌》公布2010年台灣1,000大製造業的總體營收，相較於2009年的衰退，成長了27.6%，創造了24兆6,000億元，寫下歷史新紀錄。
然而，今年3月11日在日本發生了百年罕見的強震和海嘯，引發台灣相關電子產業供應鏈大震盪，包括：半導體、面板、電子材料、電子零組件等產業都受到衝擊，缺料、斷貨的情形頻傳，後續影響更被密切觀察。
面對變化莫測的經營環境與顧客需求，提高生產力與全面提升品質已成為企業生存的基本條件。如今，企業應當思考的是「經營力」能否有效地整合與提升，方能掌握致勝之鑰。
誠如傑克‧威爾許所說：「我們無法預知未來還會發生什麼樣的事件來影響世界局面的改變。唯一可以確定的是，我們必須加快腳步，先發制人地對它們採取適當的回應。」
筆者率領中國生產力中心顧問團隊歷經多年輔導經驗，企業經營力無法有效整合源自於：經營者無法掌握產業動態、創新不易、無法凝聚共識；管理者業務目標不明、部門間溝通不良整合困難；員工專業能力不足、缺乏學習動機、整體效率無法提升等諸多問題牽絆，以致無法達到資源整合的效益。
全面經營績效整合管理（Total Performance integration management, TPIM）為業績與體質並重的經營績效整合管理模式，其兼具願景落實的策略面；經營實態與瓶頸的系統面；確保業績目標達成的執行面。再透過關鍵績效指標（KPI）的建構，及時、精準地反應各階層的關鍵因子，讓企業能兼顧經營過程和控管成果，有效整合內部各種資源。
企業導入TPIM流程分別為：
1.全面診斷經營績效：藉由專業顧問團隊的全面診斷，協助經營者釐清願景、理念，並針對經營、產品以及生產等做創新性定位，為各階主管建立以競爭為主的策略性指標。
2.成立專責推動單位：依據核心目標，成立TPIM事務局的專責單位，啟動正確的資訊蒐集環境與系統，包括：KPI模擬及ERP系統的整合進而導入執行計畫。
3.落實PDCA：依據業績目標與體質目標，將其總合性的資源轉化成為各執行單位的KPI，進而落實P（計畫）-D（執行）-C（查核）-A（行動）管理循環的管理體制與展開改善活動，定期檢討與審查目標績效。
4.掌握關鍵瓶頸及時改善：透過限制理論的手法，掌握阻礙企業、組織達成目標的物理限制、市場限制、方針限制等「限制條件」，集中改善以解除瓶頸限制，推展與執行異常改善活動。
不論經濟趨勢或競爭態勢如何變化，企業經營者必須隨時保持改變的敏銳度。藉由TPIM來掌握重點經營課題，展開一系列的價值創造策略、方案與績效評估制度，搭配KPI的設定以及獎勵制度，確保改善方向無誤。如此將能消除部門本位主義，展開至全員參與經營管理的環境，建立透明的績效評核機制。
簡而言之，就是透過持續改善（PDCA）、全員參與（TQM），再加上精實生產（Lean Production）來追求顧客滿意到顧客成功。讓成員發揮應有核心專長以及管理績效，致力追求提升效率，促使企業駕馭變局。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/05/16 經濟日報】
日前《天下雜誌》公布2010年台灣1,000大製造業的總體營收，相較於2009年的衰退，成長了27.6%，創造了24兆6,000億元，寫下歷史新紀錄。
然而，今年3月11日在日本發生了百年罕見的強震和海嘯，引發台灣相關電子產業供應鏈大震盪，包括：半導體、面板、電子材料、電子零組件等產業都受到衝擊，缺料、斷貨的情形頻傳，後續影響更被密切觀察。
面對變化莫測的經營環境與顧客需求，提高生產力與全面提升品質已成為企業生存的基本條件。如今，企業應當思考的是「經營力」能否有效地整合與提升，方能掌握致勝之鑰。
誠如傑克‧威爾許所說：「我們無法預知未來還會發生什麼樣的事件來影響世界局面的改變。唯一可以確定的是，我們必須加快腳步，先發制人地對它們採取適當的回應。」
筆者率領中國生產力中心顧問團隊歷經多年輔導經驗，企業經營力無法有效整合源自於：經營者無法掌握產業動態、創新不易、無法凝聚共識；管理者業務目標不明、部門間溝通不良整合困難；員工專業能力不足、缺乏學習動機、整體效率無法提升等諸多問題牽絆，以致無法達到資源整合的效益。
全面經營績效整合管理（Total Performance integration management, TPIM）為業績與體質並重的經營績效整合管理模式，其兼具願景落實的策略面；經營實態與瓶頸的系統面；確保業績目標達成的執行面。再透過關鍵績效指標（KPI）的建構，及時、精準地反應各階層的關鍵因子，讓企業能兼顧經營過程和控管成果，有效整合內部各種資源。
企業導入TPIM流程分別為：
1.全面診斷經營績效：藉由專業顧問團隊的全面診斷，協助經營者釐清願景、理念，並針對經營、產品以及生產等做創新性定位，為各階主管建立以競爭為主的策略性指標。
2.成立專責推動單位：依據核心目標，成立TPIM事務局的專責單位，啟動正確的資訊蒐集環境與系統，包括：KPI模擬及ERP系統的整合進而導入執行計畫。
3.落實PDCA：依據業績目標與體質目標，將其總合性的資源轉化成為各執行單位的KPI，進而落實P（計畫）-D（執行）-C（查核）-A（行動）管理循環的管理體制與展開改善活動，定期檢討與審查目標績效。
4.掌握關鍵瓶頸及時改善：透過限制理論的手法，掌握阻礙企業、組織達成目標的物理限制、市場限制、方針限制等「限制條件」，集中改善以解除瓶頸限制，推展與執行異常改善活動。
不論經濟趨勢或競爭態勢如何變化，企業經營者必須隨時保持改變的敏銳度。藉由TPIM來掌握重點經營課題，展開一系列的價值創造策略、方案與績效評估制度，搭配KPI的設定以及獎勵制度，確保改善方向無誤。如此將能消除部門本位主義，展開至全員參與經營管理的環境，建立透明的績效評核機制。
簡而言之，就是透過持續改善（PDCA）、全員參與（TQM），再加上精實生產（Lean Production）來追求顧客滿意到顧客成功。讓成員發揮應有核心專長以及管理績效，致力追求提升效率，促使企業駕馭變局。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/05/16 經濟日報】
好書導讀／正面思考不抓狂
【經濟日報╱採自《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》】
有個學生叫馬丁，非常受同學與教授喜愛，大家經常開玩笑叫他「小聰明馬丁」（Smarty Marty）。馬丁大可把這樣的稱呼當成明嘲暗諷，他卻樂意別人如此叫他，且從來不會生氣。
因此，會讓人生氣的不光只是說出口的話語（例如蠢蛋、瘋子、禿驢、阿宅、矮冬瓜），還包括聽者如何解讀這句話。一旦這類話語，若被聽者視為貶低或不敬時，怒火就會油然而生。因此，「不同的思考方向」是發怒的關鍵點。
你是否有注意到，有些人的個性看來好像天生就是不會受到負面事件太多影響，而有些人就是會「小題大作」。但這些天生的傾向，並非不可改變。
要讓自己更能發掘生活中美好的部分，可以從生活中做起。例如，你讓自己每天早上喝咖啡時，對同事報告至少一件好消息。抱怨塞車、天氣或是沒地方停車，都是很沒有意義的事。讓自己刻意只提事情正面的部分。當然，你也可以試著去激發別人內心正面的部分。例如你可以問周遭的人：「今天發生在你身上最好的事情是什麼？」大家不妨試試看！
有時立即去面對那些引發你怒火的人或事，其實沒什麼好處。暫時迴避某人或情況，直到你找到其他方法來處理或許會更好。畢竟，在缺乏深思熟慮的情況下就正面衝撞問題，很容易擦出更大的火花。
迴避問題一開始看起來好像很軟弱、很沒種！確實，但有些情況卻無法直接點出問題所在。例如我們都知道，跟孩子談論他們的爛成績、壞朋友、性愛、毒品之類的事情非常重要；同時我們也都了解，最終我們還是得跟丈夫或妻子說出我們懷疑他們有外遇、跟事業夥伴說他（她）沒有盡責，……但在這些情況中，我們跟這些人的關係可能還得繼續很長的一段時間，因此暫時的迴避問題，避免正面的衝突，並找出一個最終的解決方式，相對來得重要。
當困難或不合理的狀況發生時，問題常是：「你能忍受嗎？」令人驚訝的是，經常有人就是會說一些「表示自己沒辦法處理」的喪氣話。用「我沒有辦法處理」的角度來看事情，只會讓你更生氣，甚至會阻礙你去找出有用的解決方法。發牢騷和抱怨自己沒有處理壞事的能力，只會讓你更沒人緣。
反覆不斷地想著一個問題，也可能會增加你的怒氣，而且不會為你帶來解決辦法。因此，轉移注意力是很重要的一件事。
「轉移注意力」是指，讓自己沉浸在與憤怒無關，且最好是自己很享受的活動裡。例如在工作一整天後，可去打場保齡球、看場電影，或是跟家人吃頓晚飯，又或者是打電話跟老朋友聊聊天。重點是，不要去談論那些跟憤怒有關的狀況。如果此時此刻，那些跟憤怒有關的想法跑了出來，你就得努力忽略它們，並讓自己的心情再回到目前正在進行的活動裡。這麼做，就是要截斷你對那個憤怒狀況的執迷循環。你應該要專注在更正面的想法，以及更有樂趣的活動上。
（本文採自暢銷書《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》）
【2011/05/16 經濟日報】
有個學生叫馬丁，非常受同學與教授喜愛，大家經常開玩笑叫他「小聰明馬丁」（Smarty Marty）。馬丁大可把這樣的稱呼當成明嘲暗諷，他卻樂意別人如此叫他，且從來不會生氣。
因此，會讓人生氣的不光只是說出口的話語（例如蠢蛋、瘋子、禿驢、阿宅、矮冬瓜），還包括聽者如何解讀這句話。一旦這類話語，若被聽者視為貶低或不敬時，怒火就會油然而生。因此，「不同的思考方向」是發怒的關鍵點。
你是否有注意到，有些人的個性看來好像天生就是不會受到負面事件太多影響，而有些人就是會「小題大作」。但這些天生的傾向，並非不可改變。
要讓自己更能發掘生活中美好的部分，可以從生活中做起。例如，你讓自己每天早上喝咖啡時，對同事報告至少一件好消息。抱怨塞車、天氣或是沒地方停車，都是很沒有意義的事。讓自己刻意只提事情正面的部分。當然，你也可以試著去激發別人內心正面的部分。例如你可以問周遭的人：「今天發生在你身上最好的事情是什麼？」大家不妨試試看！
有時立即去面對那些引發你怒火的人或事，其實沒什麼好處。暫時迴避某人或情況，直到你找到其他方法來處理或許會更好。畢竟，在缺乏深思熟慮的情況下就正面衝撞問題，很容易擦出更大的火花。
迴避問題一開始看起來好像很軟弱、很沒種！確實，但有些情況卻無法直接點出問題所在。例如我們都知道，跟孩子談論他們的爛成績、壞朋友、性愛、毒品之類的事情非常重要；同時我們也都了解，最終我們還是得跟丈夫或妻子說出我們懷疑他們有外遇、跟事業夥伴說他（她）沒有盡責，……但在這些情況中，我們跟這些人的關係可能還得繼續很長的一段時間，因此暫時的迴避問題，避免正面的衝突，並找出一個最終的解決方式，相對來得重要。
當困難或不合理的狀況發生時，問題常是：「你能忍受嗎？」令人驚訝的是，經常有人就是會說一些「表示自己沒辦法處理」的喪氣話。用「我沒有辦法處理」的角度來看事情，只會讓你更生氣，甚至會阻礙你去找出有用的解決方法。發牢騷和抱怨自己沒有處理壞事的能力，只會讓你更沒人緣。
反覆不斷地想著一個問題，也可能會增加你的怒氣，而且不會為你帶來解決辦法。因此，轉移注意力是很重要的一件事。
「轉移注意力」是指，讓自己沉浸在與憤怒無關，且最好是自己很享受的活動裡。例如在工作一整天後，可去打場保齡球、看場電影，或是跟家人吃頓晚飯，又或者是打電話跟老朋友聊聊天。重點是，不要去談論那些跟憤怒有關的狀況。如果此時此刻，那些跟憤怒有關的想法跑了出來，你就得努力忽略它們，並讓自己的心情再回到目前正在進行的活動裡。這麼做，就是要截斷你對那個憤怒狀況的執迷循環。你應該要專注在更正面的想法，以及更有樂趣的活動上。
（本文採自暢銷書《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》）
【2011/05/16 經濟日報】
有感情的機器人
鄒景平/總裁學苑專欄作家
你想過有什麼設備會繼iPhone等智慧型手機之後，稱霸全球嗎？
我猜想，有可能是兼具寵物和智慧型手機特質的機器人了，這種機器人能瞭解主人的感情，並與主人互動，既是主人的寵物、朋友，又可能是教練，提醒主人要注意的事情，還會察言觀色，安慰陷入低潮的主人！
你以為我是胡言亂語嗎？不是的，我是在看完麻省理工學院人性化機器人實驗室(person robot lab)主持人，辛西亞布雷齊耳教授，在TED的演講「人性化機器人的興起(the rise of personal robot)」之後，所做出的推論。
這位時髦美麗的女教授，從小就受電影星際大戰的影響，非常喜歡機器人，但當時的機器人，全部都以執行工作為主，刻板僵硬，缺少和人的溝通與感情表達能力，於是她立志研究開發有感情的機器人，她從2005年開始，在麻省理工最著名的媒體實驗室創建「人性化機器人實驗室」，帶領一個研發團隊，專門研究有感情，能與人互動的機器人。
她的研究集中於開發具有社交能力，理解人的話語，並做出反應，能與人直接溝通與互動，像朋友一般合作，並能像學徒一樣，跟隨師父學習的機器人，她在TED演講中展示歷年的研發成果，非常值得一看，例如聽得懂主人教導，對「糖果惡魔」感到恐懼的玩偶，幫助主人完成節食減重任務的機器人等。
辛西亞教授還做了一個實驗，她把需要減重的人分成三組，一組給他們每人一個紙質筆記本，用來紀錄每天吃的食物，一組給筆記型電腦，其中有紀錄飲食與相關的卡路里計算、提醒、注意等功能，第三組則給他們一個減肥伴侶，實則是一個機器人，所具備的減重提醒功能與筆電相同，但實驗結果，卻發現參與者對減肥伴侶的信任度最高，減重效果最好，當主辦單位取回減肥伴侶時，有些實驗者還會跟減肥伴侶說再見，甚至幫他們打扮打扮呢。
辛西亞教授在TED的演講是個起頭，有興趣的人還可到TED所提供的演講者資料，去深入瞭解有感情的機器人的發展狀態與應用實例。
有感情的機器人既有寵物的特質，又避免了幫寵物處理排泄物的麻煩，還會在特殊狀況發生時，忠實的、適時的提醒主人，以避免錯誤發生，這比只能提供信息的智慧型手機，是不是更吸引人呢
http://www.ted.com/talks/cynthia_breazeal_the_rise_of_personal_robots.html
你想過有什麼設備會繼iPhone等智慧型手機之後，稱霸全球嗎？
我猜想，有可能是兼具寵物和智慧型手機特質的機器人了，這種機器人能瞭解主人的感情，並與主人互動，既是主人的寵物、朋友，又可能是教練，提醒主人要注意的事情，還會察言觀色，安慰陷入低潮的主人！
你以為我是胡言亂語嗎？不是的，我是在看完麻省理工學院人性化機器人實驗室(person robot lab)主持人，辛西亞布雷齊耳教授，在TED的演講「人性化機器人的興起(the rise of personal robot)」之後，所做出的推論。
這位時髦美麗的女教授，從小就受電影星際大戰的影響，非常喜歡機器人，但當時的機器人，全部都以執行工作為主，刻板僵硬，缺少和人的溝通與感情表達能力，於是她立志研究開發有感情的機器人，她從2005年開始，在麻省理工最著名的媒體實驗室創建「人性化機器人實驗室」，帶領一個研發團隊，專門研究有感情，能與人互動的機器人。
她的研究集中於開發具有社交能力，理解人的話語，並做出反應，能與人直接溝通與互動，像朋友一般合作，並能像學徒一樣，跟隨師父學習的機器人，她在TED演講中展示歷年的研發成果，非常值得一看，例如聽得懂主人教導，對「糖果惡魔」感到恐懼的玩偶，幫助主人完成節食減重任務的機器人等。
辛西亞教授還做了一個實驗，她把需要減重的人分成三組，一組給他們每人一個紙質筆記本，用來紀錄每天吃的食物，一組給筆記型電腦，其中有紀錄飲食與相關的卡路里計算、提醒、注意等功能，第三組則給他們一個減肥伴侶，實則是一個機器人，所具備的減重提醒功能與筆電相同，但實驗結果，卻發現參與者對減肥伴侶的信任度最高，減重效果最好，當主辦單位取回減肥伴侶時，有些實驗者還會跟減肥伴侶說再見，甚至幫他們打扮打扮呢。
辛西亞教授在TED的演講是個起頭，有興趣的人還可到TED所提供的演講者資料，去深入瞭解有感情的機器人的發展狀態與應用實例。
有感情的機器人既有寵物的特質，又避免了幫寵物處理排泄物的麻煩，還會在特殊狀況發生時，忠實的、適時的提醒主人，以避免錯誤發生，這比只能提供信息的智慧型手機，是不是更吸引人呢
http://www.ted.com/talks/cynthia_breazeal_the_rise_of_personal_robots.html
2011年5月11日 星期三
生活經濟學：選擇並非越多越好
常青/媒體評論人
人們一般認為，買東西時的選擇越多越好，但市場研究者發現，隨著選擇的增加，消費者從購買中獲得的效用其實並沒有提高。
而且，隨著選擇的增加，人們開始感到難以招架，並且越來越強烈地感覺自己做出錯誤決定的風險也越來越大，以至於不願做出決定。
研究人員曾在美國史丹佛大學附近的一間超市進行了有趣的實驗：
他們設置了兩個銷售果醬的攤位，一個出售六種口味的果醬，另一個則有二十四種口味。結果顯示，有二十四種口味的攤位果然吸引了更多顧客，但是最終的銷售結果卻出乎意料，六種口味的攤位之實際銷售量超過了二十四種口味的攤位。
心理學家解釋說，過多的選擇降低了人們購買的滿意度，讓消費者更焦慮、更不能從購買過程中得到快樂。比起毫無選擇，雖然我們還是偏愛有所選擇，但選擇太多，使我們的快樂隨著選擇數量的增加而迅速減少。行銷專家的研究表明，每種型號的產品提供三種便已經完全足夠，不管賣什麼，提供七種以上的選擇都會產生適得其反的結果。在過多的選擇面前，即使經驗豐富的消費者，也不得不擔心自己會後悔做出的任何一種選擇。
從批發火柴開始學習經營的瑞典人坎普拉德（Ingvar Kamprad），創辦了一家名叫宜家家居（IKEA）的公司，這家公司已經成為全球最大的家具連鎖企業。不過最近在心理學家的幫助下，宜家家居已開始簡化它的商品目錄了。
經濟學家還有一些有趣的發現：引入一個看似無關的選項往往能帶來意想不到的結果。在一個行銷實驗中，研究人員對愛默生（Emerson）和松下（Panasonic）微波爐進行了如下安排：
第一組可選擇的有兩款：愛默生（$109.99），松下（$179.99）。
第二組可選擇的有三款：第一組的兩款，以及一款松下高端產品（$199.99）。
結果發現，只有兩款選擇的情形下，四十三％的消費者選擇購買松下；而在有三款選擇的情形下，六十％的消費者選擇購買松下。這說明，增加一個高價產品，其本身銷量未必會增加，但它強化了客戶對次高價位產品的感知，並影響到原來選擇低價產品的客戶去購買次高價位的產品。
事實上，商家的確是這麼做的，翻閱一下汽車、手機、化妝品的產品目錄，商家其實並非奢望賣出多少「豪華套裝」和「頂級配置」，而是以此來提高消費者對相關產品的期望價位。。(本文摘自《做決定前，應該讀點經濟學-從經濟學的觀點看日常生活和企業管理》，遠流出版。)
人們一般認為，買東西時的選擇越多越好，但市場研究者發現，隨著選擇的增加，消費者從購買中獲得的效用其實並沒有提高。
而且，隨著選擇的增加，人們開始感到難以招架，並且越來越強烈地感覺自己做出錯誤決定的風險也越來越大，以至於不願做出決定。
研究人員曾在美國史丹佛大學附近的一間超市進行了有趣的實驗：
他們設置了兩個銷售果醬的攤位，一個出售六種口味的果醬，另一個則有二十四種口味。結果顯示，有二十四種口味的攤位果然吸引了更多顧客，但是最終的銷售結果卻出乎意料，六種口味的攤位之實際銷售量超過了二十四種口味的攤位。
心理學家解釋說，過多的選擇降低了人們購買的滿意度，讓消費者更焦慮、更不能從購買過程中得到快樂。比起毫無選擇，雖然我們還是偏愛有所選擇，但選擇太多，使我們的快樂隨著選擇數量的增加而迅速減少。行銷專家的研究表明，每種型號的產品提供三種便已經完全足夠，不管賣什麼，提供七種以上的選擇都會產生適得其反的結果。在過多的選擇面前，即使經驗豐富的消費者，也不得不擔心自己會後悔做出的任何一種選擇。
從批發火柴開始學習經營的瑞典人坎普拉德（Ingvar Kamprad），創辦了一家名叫宜家家居（IKEA）的公司，這家公司已經成為全球最大的家具連鎖企業。不過最近在心理學家的幫助下，宜家家居已開始簡化它的商品目錄了。
經濟學家還有一些有趣的發現：引入一個看似無關的選項往往能帶來意想不到的結果。在一個行銷實驗中，研究人員對愛默生（Emerson）和松下（Panasonic）微波爐進行了如下安排：
第一組可選擇的有兩款：愛默生（$109.99），松下（$179.99）。
第二組可選擇的有三款：第一組的兩款，以及一款松下高端產品（$199.99）。
結果發現，只有兩款選擇的情形下，四十三％的消費者選擇購買松下；而在有三款選擇的情形下，六十％的消費者選擇購買松下。這說明，增加一個高價產品，其本身銷量未必會增加，但它強化了客戶對次高價位產品的感知，並影響到原來選擇低價產品的客戶去購買次高價位的產品。
事實上，商家的確是這麼做的，翻閱一下汽車、手機、化妝品的產品目錄，商家其實並非奢望賣出多少「豪華套裝」和「頂級配置」，而是以此來提高消費者對相關產品的期望價位。。(本文摘自《做決定前，應該讀點經濟學-從經濟學的觀點看日常生活和企業管理》，遠流出版。)
有生命力的教室才是關鍵
鄒景平/總裁學苑專欄作家
數位教室或電子化教室，是許多縣市致力推動的政務，希望藉由資訊科技提昇教室學習品質，似乎電子白板、網路、電子書包成了教育進步和創新的萬靈丹，真是如此嗎？
一個教室裡充滿許多電子設備，可以瞬間汲取國內外的訊息，促成師生或學生之間的互動，就足夠了嗎？假如學校和老師的傳統認知沒有改變，仍舊認為教室不過是傳遞知識的場所，仍然看重學生的分數、名次與升學率，把這些數字當成是最佳績效，那數位教室就更加助紂為虐了！
假如數位教室的設計，忽略了師生心靈的互動，忽略了啟迪生命核心價值的重要性，忽略了每個學生的獨特性，忽略了教室是一個生機沛然，富於生命力的場所，那數位教室能發揮的功能，還是有限的。
那些沒有投影片，只會寫黑板的老師，就落伍了嗎？老師教得慢，就一定是缺點嗎？學生有能力快速駕馭雜亂繁多的訊息嗎？常常，我抄寫老師寫在黑板上的文句時，心中對這些字句的熟悉度就增添一些，然後再加上老師的解釋，就更加清楚了，若只是投影片匆匆放過，我能如此清晰嗎？
老師是教室的靈魂，只要老師課前深入的準備，精心思考規劃過內容表達的過程，不管他用不用電腦，都可成就一堂好課。我上過幾位只寫黑板的老師的課，報名人數都是爆滿，許多學生跟老師學習，都有好幾年了，雖然每年老師講的內容有幾分相似，但卻好像是螺絲起子，不斷旋入核心，越來越旋進學生的心靈深處。
昨天聽辛意雲老師講道家思想，我愈來愈發現老師說：「我不是教課，而是一場讀書心得分享會」的意義了。師生之間，沒有那麼顯著的差距，因為老師心中沒有架子，真心的把學生當朋友。師生之間默默的進行心靈激盪和互動，老師的專業、敬業和真誠，以及不斷與時俱進的觀點和洞見，都是吸引學生長久跟隨的魅力。
聽辛老師的課，今年是第四年了，也才更清楚老師的立場與觀點。他說「我不是要恢復固有文化，而是站在世界文明的最高點，來俯瞰中國文化的脈絡與發展次第」他帶領我們瞭解儒家的特質，以及道家與儒家之間的關係，老師真正關心的是人的自覺，要大家「活出自己的風采」，而不是把自我埋葬在知識的高山下，與鮮活的外在世界隔絕。
辛老師的課，是有生命力的課，是老師與學生之間長期心靈交流的成果，這絕不是師生初次見面就能達成的。
數位教室有其優點，尤其是能靈活運用網路上優良的開放資源，但真正滋育孩子心靈的，還是老師的關注、期許和激勵，以及動手實踐之後得來的自信，老師要有膽識突破「內容至上」的枷鎖，把學生置於所要傳遞的內容之上，自然會營造出有生命力的教室。
數位教室或電子化教室，是許多縣市致力推動的政務，希望藉由資訊科技提昇教室學習品質，似乎電子白板、網路、電子書包成了教育進步和創新的萬靈丹，真是如此嗎？
一個教室裡充滿許多電子設備，可以瞬間汲取國內外的訊息，促成師生或學生之間的互動，就足夠了嗎？假如學校和老師的傳統認知沒有改變，仍舊認為教室不過是傳遞知識的場所，仍然看重學生的分數、名次與升學率，把這些數字當成是最佳績效，那數位教室就更加助紂為虐了！
假如數位教室的設計，忽略了師生心靈的互動，忽略了啟迪生命核心價值的重要性，忽略了每個學生的獨特性，忽略了教室是一個生機沛然，富於生命力的場所，那數位教室能發揮的功能，還是有限的。
那些沒有投影片，只會寫黑板的老師，就落伍了嗎？老師教得慢，就一定是缺點嗎？學生有能力快速駕馭雜亂繁多的訊息嗎？常常，我抄寫老師寫在黑板上的文句時，心中對這些字句的熟悉度就增添一些，然後再加上老師的解釋，就更加清楚了，若只是投影片匆匆放過，我能如此清晰嗎？
老師是教室的靈魂，只要老師課前深入的準備，精心思考規劃過內容表達的過程，不管他用不用電腦，都可成就一堂好課。我上過幾位只寫黑板的老師的課，報名人數都是爆滿，許多學生跟老師學習，都有好幾年了，雖然每年老師講的內容有幾分相似，但卻好像是螺絲起子，不斷旋入核心，越來越旋進學生的心靈深處。
昨天聽辛意雲老師講道家思想，我愈來愈發現老師說：「我不是教課，而是一場讀書心得分享會」的意義了。師生之間，沒有那麼顯著的差距，因為老師心中沒有架子，真心的把學生當朋友。師生之間默默的進行心靈激盪和互動，老師的專業、敬業和真誠，以及不斷與時俱進的觀點和洞見，都是吸引學生長久跟隨的魅力。
聽辛老師的課，今年是第四年了，也才更清楚老師的立場與觀點。他說「我不是要恢復固有文化，而是站在世界文明的最高點，來俯瞰中國文化的脈絡與發展次第」他帶領我們瞭解儒家的特質，以及道家與儒家之間的關係，老師真正關心的是人的自覺，要大家「活出自己的風采」，而不是把自我埋葬在知識的高山下，與鮮活的外在世界隔絕。
辛老師的課，是有生命力的課，是老師與學生之間長期心靈交流的成果，這絕不是師生初次見面就能達成的。
數位教室有其優點，尤其是能靈活運用網路上優良的開放資源，但真正滋育孩子心靈的，還是老師的關注、期許和激勵，以及動手實踐之後得來的自信，老師要有膽識突破「內容至上」的枷鎖，把學生置於所要傳遞的內容之上，自然會營造出有生命力的教室。
2011年5月10日 星期二
瑞士名錶Swatch：設計產業的文藝復興
吳翰中、吳琍璇/美學設計專家
“We are not just offering people a style. We are offering them a message. This is an absolutely critical point. Fashion is about image. Emotional products are about message -- a strong, exciting, distinct, authentic message that tells people who you are and why you do what you do.”—Nicolas Hayek
「我們不只提供人們一種風格，而是傳達一種訊息。這肯定是個臨界點。時尚關乎意象。情感的產品意謂傳達訊息，一個清楚強烈、令人興奮的真實訊息，告訴別人你是誰，為什麼這麼做。」──Swatch創辦人海耶克
在Swatch之前，大概沒有人會認為如精品般定位的瑞士手錶，也可以是大膽設計的塑膠手錶。除了Swatch創辦人海耶克（Nicolas Hayek）以外，也大概沒有人會提出與瑞士手錶工藝文化傳統完全相反的策略，用平價設計的塑膠手錶，來拯救面臨挑戰的手錶工藝及陷入危機的瑞士鐘錶業。在Swatch剛成立時，供應商還拒絕供料給Swatch，認為Swatch將會毀掉整個瑞士錶業及最重要的工藝文明。
不過，結果正好相反，Swatch成了史上最暢銷的手錶，而SMH集團則成了世界最大的手錶集團。瑞士錶，走過風雨飄搖的80年代，靠的竟然是只令人意想不到的塑膠手錶。
始於產業危機的文藝復興
大時代的產業危機，是孕育創新設計最好的時代背景，一如美國工業設計在1930年代經濟蕭條的時代背景下崛起。Swatch的故事，要從1970年代手錶技術創新談起，在此之前，瑞士錶業雖然面臨美國與日本錶廠在平價手錶市場的攻擊，但從銷售的金額來看，整體的市場份額仍可以維持在40%。
然而，1970年代卻是一個急轉直下的轉捩點，因為石英手錶技術的問世，讓日本錶廠得以用更具優勢的功能與價格在低階手錶市場競爭，並且挾著低階市場的成功，進而向中高階市場挺進。例如，日本精工（Seiko）在1973年推出的「精工石英06LC手錶」，就被認為是當時的設計經典，長方形錶面顯示了六位數的液晶螢幕，不同於傳統只設計四位數呈現時與分，精工這次把秒針給設計進去，讓使用者感到手錶分秒必爭的精準，而在產品風格上，用鈦金屬錶身與不鏽鋼錶帶的材質來呈現質感設計。就是這只手錶，開啟了日本鐘錶業接下來十年的盛世，也促成瑞士手錶史上最大的危機到來。但從這個角度來看，日本精工錶其實間接催生了Swatch。
到了1980年代，差不多是瑞士錶業的谷底了。瑞士錶業的全球市場銷售量降到了15%的市場占有率，在1974年可以賣出9仟萬只手錶與錶心，但是到了1980年代差不多只有4仟萬，而手錶業的從業人口少了三分之一，在1983年只剩下三萬人左右，而當時精工所生產的手錶是所有瑞士錶業的總合。瑞士手錶在美金100元以下的低價手錶市場，占有率是零，而界於美金100到450元間的中價位市場，瑞士只拿下了3%，換句話說，瑞士把整個中低價的手錶市場拱手讓給了競爭對手。
就是這樣的產業危機，也使得瑞士錶業的兩家主要公司面臨破產出售的命運，包括擁有歐米茄（Omega）與天梭（Tissot）品牌的SSIH，以及擁有100家獨立手錶公司的ASUAG，旗下品牌有浪琴（Longines）與雷達（Rado）等，都可能賣給日本競爭對手。
工程師出身的Swatch創辦人海耶克，當時擔任債權銀行的顧問，負責想辦法解決這個燙手山芋。在賣給日本企業或留下來之間，海耶克選擇把這些瑞士品牌留下來，他建議把SSIH與ASUAG合併起來，生產低價的塑膠手錶，直接與日本和香港企業競爭，這就是在當時震驚瑞士錶業的「海耶克報告」（Hayek Report）。
當時的銀行看了這份報告傻眼了，因為在當時，廉價塑膠手錶顯然很不符合瑞士手錶的精品形象與工藝文化傳統，銀行並沒有接受海耶克的提案。由於這兩家公司的市值大減，低到不行，海耶克找到投資者並得到銀行主管的支持，買下51%的股權，合併兩家公司為SMH集團，開始實踐他被誤解的Swatch構想。
設計情感、風格與訊息
海耶克想像的瑞士手錶Swatch，不是廉價的塑膠手錶，而是獨特具有「情感的產品（emotional product）」，「我們並不是只想賣消費性產品或品牌產品」，在接受《哈佛商業評論》專訪時他如此回答。而所謂的情感，就是手錶最大的功能，不只是告訴我們現在幾點了，或是提供一種「風格」（style），而是傳達出一種「訊息」（message），說明我是誰，希望如何被解讀。傳統歐洲大企業給人古板的印象，人們可能嘲笑瑞士手錶大廠CEO，竟然談起談「幻想」與「想像力」，可能也只有義大利人能了解吧，因為義大利的Swatch粉絲，平均擁有六只Swatch手錶。
以「瑞士」（Swiss） 加上「手錶」（Watch） 概念為名的「瑞士錶」（Swatch），在不被看好下，以每只美金39.90元的平價策略推出，雖然之前在美國市場的試賣並非十分理想，但這並不能阻止Swatch的成功。Swatch首先在瑞士、英國及美國推出，很快地也在其他國家販售，而Swatch在各國上市時，常常得到立即的成功，可說無往不利。
歸結Swatch的成功，「設計」是最重要的關鍵，也是最明顯的。雖然最早推出的Swatch手錶，相較於後來的大膽設計，顯得比較保守質樸些。但總體而論，不論是設計或管理專業領域，談到Swatch，都用「破壞式」（radically）的概念來形容Swatch在設計語彙與產品意義的創新突破，讓時間產品傳達出情感與新的時代意義與精神。
Swatch的設計創新
Swatch的設計成就，往往只被認為是美學或產品意義的創新。然而，光用設計是不夠的，往往還需要行銷與製造上的支援。「設計」也無法單獨解釋Swatch的成功，Swatch的成功在於整合「設計」與製造科技的突破與獨特的行銷。
Swatch的「設計」不只是美學上的，也是Swatch製錶工程技術的突破。專擅設計創新的義大利管理學者維甘提認為，Swatch的設計創新，是美學的，也是技術上的破壞創新。雖然瑞士無法提供設計美學的養分，但談到製錶技術的創新與產業群聚，瑞士鐘錶產業的角色，就如義大利在設計產業的角色，而Swatch也懂得巧妙地結合瑞士的技術與義大利的美學。
面對美日與亞洲錶廠的價格破壞，讓瑞士手錶同樣具有價格競爭優勢的原因，在於Swatch的設計，把原先傳統石英錶需要的150個零件，減少成為51個零件，這也使得組裝一只Swatch手錶只需67秒即可完成，再加上生產線自動化投資，得以減少一成的勞工成本。讓Swatch在德國初登場行銷時，以掛在銀行前的巨幅手錶直接訴求「Swatch.Swiss.DM60」，意謂高品質的瑞士錶現在是可以負擔得起的奢華時尚（只要60馬克，約40美金），的確是「令人振奮的平價」產品（Cheep but cheerful）。(本文節選摘自《美學CEO》，繆思出版。 )
“We are not just offering people a style. We are offering them a message. This is an absolutely critical point. Fashion is about image. Emotional products are about message -- a strong, exciting, distinct, authentic message that tells people who you are and why you do what you do.”—Nicolas Hayek
「我們不只提供人們一種風格，而是傳達一種訊息。這肯定是個臨界點。時尚關乎意象。情感的產品意謂傳達訊息，一個清楚強烈、令人興奮的真實訊息，告訴別人你是誰，為什麼這麼做。」──Swatch創辦人海耶克
在Swatch之前，大概沒有人會認為如精品般定位的瑞士手錶，也可以是大膽設計的塑膠手錶。除了Swatch創辦人海耶克（Nicolas Hayek）以外，也大概沒有人會提出與瑞士手錶工藝文化傳統完全相反的策略，用平價設計的塑膠手錶，來拯救面臨挑戰的手錶工藝及陷入危機的瑞士鐘錶業。在Swatch剛成立時，供應商還拒絕供料給Swatch，認為Swatch將會毀掉整個瑞士錶業及最重要的工藝文明。
不過，結果正好相反，Swatch成了史上最暢銷的手錶，而SMH集團則成了世界最大的手錶集團。瑞士錶，走過風雨飄搖的80年代，靠的竟然是只令人意想不到的塑膠手錶。
始於產業危機的文藝復興
大時代的產業危機，是孕育創新設計最好的時代背景，一如美國工業設計在1930年代經濟蕭條的時代背景下崛起。Swatch的故事，要從1970年代手錶技術創新談起，在此之前，瑞士錶業雖然面臨美國與日本錶廠在平價手錶市場的攻擊，但從銷售的金額來看，整體的市場份額仍可以維持在40%。
然而，1970年代卻是一個急轉直下的轉捩點，因為石英手錶技術的問世，讓日本錶廠得以用更具優勢的功能與價格在低階手錶市場競爭，並且挾著低階市場的成功，進而向中高階市場挺進。例如，日本精工（Seiko）在1973年推出的「精工石英06LC手錶」，就被認為是當時的設計經典，長方形錶面顯示了六位數的液晶螢幕，不同於傳統只設計四位數呈現時與分，精工這次把秒針給設計進去，讓使用者感到手錶分秒必爭的精準，而在產品風格上，用鈦金屬錶身與不鏽鋼錶帶的材質來呈現質感設計。就是這只手錶，開啟了日本鐘錶業接下來十年的盛世，也促成瑞士手錶史上最大的危機到來。但從這個角度來看，日本精工錶其實間接催生了Swatch。
到了1980年代，差不多是瑞士錶業的谷底了。瑞士錶業的全球市場銷售量降到了15%的市場占有率，在1974年可以賣出9仟萬只手錶與錶心，但是到了1980年代差不多只有4仟萬，而手錶業的從業人口少了三分之一，在1983年只剩下三萬人左右，而當時精工所生產的手錶是所有瑞士錶業的總合。瑞士手錶在美金100元以下的低價手錶市場，占有率是零，而界於美金100到450元間的中價位市場，瑞士只拿下了3%，換句話說，瑞士把整個中低價的手錶市場拱手讓給了競爭對手。
就是這樣的產業危機，也使得瑞士錶業的兩家主要公司面臨破產出售的命運，包括擁有歐米茄（Omega）與天梭（Tissot）品牌的SSIH，以及擁有100家獨立手錶公司的ASUAG，旗下品牌有浪琴（Longines）與雷達（Rado）等，都可能賣給日本競爭對手。
工程師出身的Swatch創辦人海耶克，當時擔任債權銀行的顧問，負責想辦法解決這個燙手山芋。在賣給日本企業或留下來之間，海耶克選擇把這些瑞士品牌留下來，他建議把SSIH與ASUAG合併起來，生產低價的塑膠手錶，直接與日本和香港企業競爭，這就是在當時震驚瑞士錶業的「海耶克報告」（Hayek Report）。
當時的銀行看了這份報告傻眼了，因為在當時，廉價塑膠手錶顯然很不符合瑞士手錶的精品形象與工藝文化傳統，銀行並沒有接受海耶克的提案。由於這兩家公司的市值大減，低到不行，海耶克找到投資者並得到銀行主管的支持，買下51%的股權，合併兩家公司為SMH集團，開始實踐他被誤解的Swatch構想。
設計情感、風格與訊息
海耶克想像的瑞士手錶Swatch，不是廉價的塑膠手錶，而是獨特具有「情感的產品（emotional product）」，「我們並不是只想賣消費性產品或品牌產品」，在接受《哈佛商業評論》專訪時他如此回答。而所謂的情感，就是手錶最大的功能，不只是告訴我們現在幾點了，或是提供一種「風格」（style），而是傳達出一種「訊息」（message），說明我是誰，希望如何被解讀。傳統歐洲大企業給人古板的印象，人們可能嘲笑瑞士手錶大廠CEO，竟然談起談「幻想」與「想像力」，可能也只有義大利人能了解吧，因為義大利的Swatch粉絲，平均擁有六只Swatch手錶。
以「瑞士」（Swiss） 加上「手錶」（Watch） 概念為名的「瑞士錶」（Swatch），在不被看好下，以每只美金39.90元的平價策略推出，雖然之前在美國市場的試賣並非十分理想，但這並不能阻止Swatch的成功。Swatch首先在瑞士、英國及美國推出，很快地也在其他國家販售，而Swatch在各國上市時，常常得到立即的成功，可說無往不利。
歸結Swatch的成功，「設計」是最重要的關鍵，也是最明顯的。雖然最早推出的Swatch手錶，相較於後來的大膽設計，顯得比較保守質樸些。但總體而論，不論是設計或管理專業領域，談到Swatch，都用「破壞式」（radically）的概念來形容Swatch在設計語彙與產品意義的創新突破，讓時間產品傳達出情感與新的時代意義與精神。
Swatch的設計創新
Swatch的設計成就，往往只被認為是美學或產品意義的創新。然而，光用設計是不夠的，往往還需要行銷與製造上的支援。「設計」也無法單獨解釋Swatch的成功，Swatch的成功在於整合「設計」與製造科技的突破與獨特的行銷。
Swatch的「設計」不只是美學上的，也是Swatch製錶工程技術的突破。專擅設計創新的義大利管理學者維甘提認為，Swatch的設計創新，是美學的，也是技術上的破壞創新。雖然瑞士無法提供設計美學的養分，但談到製錶技術的創新與產業群聚，瑞士鐘錶產業的角色，就如義大利在設計產業的角色，而Swatch也懂得巧妙地結合瑞士的技術與義大利的美學。
面對美日與亞洲錶廠的價格破壞，讓瑞士手錶同樣具有價格競爭優勢的原因，在於Swatch的設計，把原先傳統石英錶需要的150個零件，減少成為51個零件，這也使得組裝一只Swatch手錶只需67秒即可完成，再加上生產線自動化投資，得以減少一成的勞工成本。讓Swatch在德國初登場行銷時，以掛在銀行前的巨幅手錶直接訴求「Swatch.Swiss.DM60」，意謂高品質的瑞士錶現在是可以負擔得起的奢華時尚（只要60馬克，約40美金），的確是「令人振奮的平價」產品（Cheep but cheerful）。(本文節選摘自《美學CEO》，繆思出版。 )
專題：用Why（為何？怎麼回事？怎麼搞的？）提問時應注意的重點
內田和俊/ＳＹＰ(Sympathize with Your Personality)專業研修訓練講師
當我們想找出事故的理由與原因時，通常都會用「為什麼？怎麼回事？怎麼搞的？」（即英語的Why）開頭的提問。問題是在各種開放型提問當中，用Why開始的問句有必要留意。因為用Why開始的問句幾乎變成封閉行的提問，你想展開話題，對方的心還是會封閉起來。
因此筆者建議各位不妨改成：各位現在「想做」「想實行」「想實現」的事，「還做不到的事有哪些？」，請整理成一個重點提出回答。
針對這項回答，我有兩個疑問。
「為何這一點會做不到呢？」
「主要的障礙是什麼？」
以上兩個問題，就是針對「做不到的事」找尋出原因和理由的提問。使用的語言，也就是表現雖然不同，問題的內容幾乎是一模一樣的。
如果用此問題提問，導致對方的感覺不同，不同之處何在？
前者帶給人的印象，我經常舉出以下三點。
．用做不到的事為理由指責對方。
．上對下的眼神，給人感覺威嚴、高壓的態度。
．對方感覺到你在指責他能力不足。
後者帶給人的印象， 我經常舉出以下三點。
．跟自己站在一起考量的安心感。
．可以具有冷靜且客觀的觀點。
．較容易找到具體、正向、積極的解決方案。
我想也有人會說完全沒有不同的感覺，對於這樣的讀者，我希望你再回想一下，當你使用Why開頭的提問時的場面。
像這種用Why開始的提問，可以說是正在使用自動反應的象徵。
當我們落入自動反應時，因為變得感情用事，因此無法從「武斷」「偏見」中抽身。也因此，我們無法捕捉整個事情的過程以及對方的積極意圖。
●為何同樣的抱怨發生這麼多次？
●怎麼回事？這樣簡單的工作卻如此費時？
●怎麼搞的？為什麼事前沒找我商量？
用這種方式，也就是Why開頭的提問在部屬、晚輩、配偶、情人、子女身上時，從對方口裡引出的答案多半變成「辯解」「合理化」「反擊」「導入別的話題」。
他們說的不是具體的解決方案，都是為自己的失敗找理由罷了！
尤其對老是出現同樣失敗的幼小兒女，如果常用「為什麼會做這種事？」的問題質問他們，始終好像都在找原因或抓犯人，就會因為把焦點全放在負面的部份，使他們降低自我改善的意願。
但是如果改成「你原來想做什麼呢？」作為問題的焦點，就可以將眼光焦點放在他們的積極意圖，就不難找出改善或解決問題的頭緒。
再說，如果對公司內其他部門的人，用Why開頭的提問，對方就會保護自己。開始爭辯這不是自己份內的工作，部門間更強烈採行本位主義。結果就是，公司內無法整頓支援體制，團隊工作凌亂無章。
在大多數人聚集的朝會或討論時，如果使用這種提問，導致的弊端更加明顯。
有一次，為了執行顧問的工作，我特別以旁聽者的身分，參加企業內講師主持的銷售訓練研習。為了促進研修學員的發言意願，該公司委託我提出改善建議。
會中，一邊播放事先攝錄好的營業人員角色扮演影片，讓所有與會學員觀賞，一邊進行討論。
企業內講師使用的提問，如下所示。
「為何在這種場面打斷顧客說話？」
「怎麼回事？這時候你不推商品，開始講與生意無關的話題？」
「怎麼搞的？在這種場面，毫不考慮就先提錢呢？」
從客觀的角度看，完全屬於個人攻擊。這已經不是學習的場合，而是譴責大會。沒被點名成攻擊目標的人，臉上則浮出高興的表情，一副事不關己的姿態。就是因為這樣，大家的討論才不夠活潑。
我立即針對這點提出改善意見；試著把用Why開始的提問，改成用What開始的提問。（當然同時要求他們注意說話的腔調、表情，如「我純粹只是想知道」「請一定要告訴我」等「 問話方式 」 ）。
當我們想找出事故的理由與原因時，通常都會用「為什麼？怎麼回事？怎麼搞的？」（即英語的Why）開頭的提問。問題是在各種開放型提問當中，用Why開始的問句有必要留意。因為用Why開始的問句幾乎變成封閉行的提問，你想展開話題，對方的心還是會封閉起來。
因此筆者建議各位不妨改成：各位現在「想做」「想實行」「想實現」的事，「還做不到的事有哪些？」，請整理成一個重點提出回答。
針對這項回答，我有兩個疑問。
「為何這一點會做不到呢？」
「主要的障礙是什麼？」
以上兩個問題，就是針對「做不到的事」找尋出原因和理由的提問。使用的語言，也就是表現雖然不同，問題的內容幾乎是一模一樣的。
如果用此問題提問，導致對方的感覺不同，不同之處何在？
前者帶給人的印象，我經常舉出以下三點。
．用做不到的事為理由指責對方。
．上對下的眼神，給人感覺威嚴、高壓的態度。
．對方感覺到你在指責他能力不足。
後者帶給人的印象， 我經常舉出以下三點。
．跟自己站在一起考量的安心感。
．可以具有冷靜且客觀的觀點。
．較容易找到具體、正向、積極的解決方案。
我想也有人會說完全沒有不同的感覺，對於這樣的讀者，我希望你再回想一下，當你使用Why開頭的提問時的場面。
像這種用Why開始的提問，可以說是正在使用自動反應的象徵。
當我們落入自動反應時，因為變得感情用事，因此無法從「武斷」「偏見」中抽身。也因此，我們無法捕捉整個事情的過程以及對方的積極意圖。
●為何同樣的抱怨發生這麼多次？
●怎麼回事？這樣簡單的工作卻如此費時？
●怎麼搞的？為什麼事前沒找我商量？
用這種方式，也就是Why開頭的提問在部屬、晚輩、配偶、情人、子女身上時，從對方口裡引出的答案多半變成「辯解」「合理化」「反擊」「導入別的話題」。
他們說的不是具體的解決方案，都是為自己的失敗找理由罷了！
尤其對老是出現同樣失敗的幼小兒女，如果常用「為什麼會做這種事？」的問題質問他們，始終好像都在找原因或抓犯人，就會因為把焦點全放在負面的部份，使他們降低自我改善的意願。
但是如果改成「你原來想做什麼呢？」作為問題的焦點，就可以將眼光焦點放在他們的積極意圖，就不難找出改善或解決問題的頭緒。
再說，如果對公司內其他部門的人，用Why開頭的提問，對方就會保護自己。開始爭辯這不是自己份內的工作，部門間更強烈採行本位主義。結果就是，公司內無法整頓支援體制，團隊工作凌亂無章。
在大多數人聚集的朝會或討論時，如果使用這種提問，導致的弊端更加明顯。
有一次，為了執行顧問的工作，我特別以旁聽者的身分，參加企業內講師主持的銷售訓練研習。為了促進研修學員的發言意願，該公司委託我提出改善建議。
會中，一邊播放事先攝錄好的營業人員角色扮演影片，讓所有與會學員觀賞，一邊進行討論。
企業內講師使用的提問，如下所示。
「為何在這種場面打斷顧客說話？」
「怎麼回事？這時候你不推商品，開始講與生意無關的話題？」
「怎麼搞的？在這種場面，毫不考慮就先提錢呢？」
從客觀的角度看，完全屬於個人攻擊。這已經不是學習的場合，而是譴責大會。沒被點名成攻擊目標的人，臉上則浮出高興的表情，一副事不關己的姿態。就是因為這樣，大家的討論才不夠活潑。
我立即針對這點提出改善意見；試著把用Why開始的提問，改成用What開始的提問。（當然同時要求他們注意說話的腔調、表情，如「我純粹只是想知道」「請一定要告訴我」等「 問話方式 」 ）。
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