柯達 否極泰來創新局

【經濟日報╱吳國卿】
數位照相興起衝擊傳統軟片市場，曾造成伊士曼柯達公司（Eastman Kodak）一蹶不振。但柯達自2004年展開四年整頓計畫，迄今已裁員2.7萬人，並投資逾30億美元在企業轉型，投入高度競爭的電子影像市場，如今終於出現扭轉頹勢的新氣象。
柯達上月底發表第四季財報，淨利高達2.15億美元，遠高於前一年同期的1,600萬美元，營收也增加3.7%，達到32.2億美元，兩個數字都超過分析師預期。過去五季來，柯達有四季出現盈餘，證明四年整頓的成果斐然，柯達已從步履踉蹌中重新站穩腳步。
不過，展望未來，柯達的前景仍然烏雲密布：瞬息萬變的數位市場充滿挑戰，柯達能否從此日趨茁壯興旺？還是會一如部分分析師的預期，難逃分拆命運？或者幾年後柯達會與同樣從紐約州羅切斯特發跡的競爭對手全錄公司（Xerox）合併？
整頓有成 轉型電子影像
花旗集團分析師特洛伊說：「柯達執行長裴瑞茲（Antonio Perez，見圖／彭博資訊）領導的整頓計畫正確，他們做對了許多事……但未來的競爭極其激烈，挑戰只會日益艱鉅。」裴瑞茲曾任惠普公司數位列印部主管，在2005年6月接替卡普（Dan Carp）擔任柯達執行長。
華爾街11名主要分析師中，有10名仍然給柯達股票「中立」或「賣出」的投資評級。柯達股價1997年漲到94美元的天價，今年1月15日已跌至30年最低的18.04美元，2月初回升至每股20美元左右。柯達員工數在1988年多達14.5萬人，如今只有約3萬人，是大蕭條以來的最低水準。
近幾年來消費者軟片在美國的銷售已滑落逾30%，不過電影軟片部門仍是柯達獲利的金雞母。目前，數位部門已占柯達營收逾60%，且正迅速成長，但占獲利的比率仍然偏低。
Buckman, Buckman & Reid公司經紀人雅納斯說，柯達擁有技術、管理、流通和絕佳的品牌，足以讓柯達開創第二春。他說：「柯達再也無法從軟片賺取像以前的厚利，但數位事業的營收成長未來無可限量，尤其是商業印表市場。」
隨著高獲利的軟片市場減退，柯達的生存將取決於能否從Sony、佳能和惠普等競爭者的包圍脫穎而出，尤其是這些競爭者在消費者市場都有穩固的基礎。花旗集團的特洛伊說：「柯達對抗的是一些更專注在這個市場、財力更雄厚和規模更大的競爭者。」
電影軟片 是獲利金雞母
柯達的對策是委外生產照相機，並透過授權交易從影像技術和智慧財產權獲利。柯達也已投入26億美元在高階商用印表機市場，欲與惠普、佳能、理光、全錄和富士一較長短。
另一方面，柯達大刀闊斧拋棄類比事業的包袱，例如以23.5億美元出售醫療影像事業。柯達在創始地羅切斯特興建的柯達園區，過去十年的面積已從1,600英畝縮小為700英畝，把數十棟廠房建築賣給開發商。去年7月，五座生產和儲放鹵化物產品的大廠房，一夕間遭爆破拆除。
柯達也對採用平價墨水匣的噴墨相片印表機寄予厚望，並把2010年的銷售目標訂在10億美元，力圖分食由惠普掌控的160億美元家用印表機市場。此外，柯達5月將在商用市場投下一顆震撼彈，推出每分鐘可列印2,000頁、具平版印刷品質的噴墨印表機。
羅切斯特大學西蒙企管研究所所長陸潘說，柯達在20世紀耀眼的表現曾是美國人的驕傲，如今雖展現浴火重生的氣象，但一、兩個成功的創新不足以扭轉乾坤，未來仍需更進取、更重大的發明，和更願意承擔風險，才能為柯達重新開創新局面。
（取材自美聯社）
【2008/02/17 經濟日報】

管理實務》不景氣開店 要更爭氣

【經濟日報╱台北訊】
「生意不好做，東西不好賣」、「類似的店愈來愈多，大家都在犧牲大拍賣」、「商品不好，沒有賣點還老缺貨」、「店鋪小，沒有經費辦活動，即使辦了也無法提高營業額」……。
每當生意不好時，很多店舖的負責人、經營者，經常怪東怪西，就是不怪自己。他們有沒有發現，再怎麼不景氣，還是有的店舖門口大排長龍。
店長是店舖的靈魂人物，需承擔業績的好壞。很多店家碰到業績不振時，總是想以打折來衝業績，甚至新開店時，以折扣促銷作為號召，這是一種危險的想法。
現今的消費市場，由於生產過剩造成高度競爭，為了吸引顧客、銷售更多的商品，業者紛紛推出各種降價、贈獎、優惠活動炒短線，導致獲利降低，品質、服務低落，遲早會走向倒閉一途。
很多人辛苦經營一家店，為的是就是取得消費者的認同，營造出讓他們每天願意來、樂意來的環境。要拉攏顧客的心，就得靠店長。因此，店長必須善用店舖行銷、創造口碑，關鍵作法是依著顧客的感受認知，來進行賣場的環境、氛圍、商品的陳設等，可參考以下七大原則：
動線：注意顧客的流動動向，消滅死角。
陳列：商品的陳列方式，要隨著消費者的生活形態做調整；針對店舖的的主要客群，要將能引起他們衝動性購買的商品，放在容易看到、容易拿到的地方。
促銷：促銷商品時，可利用海報、立牌、DM等塑造氛圍，增加買氣，每天都要檢查海報、DM、商品說明，有無損壞，壞了就立即更換，不要讓顧客有破舊的感覺。
燈光：門市的燈光有損壞立即換，尤其要避免日光燈一閃一閃的。
宣傳品：不要亂貼海報、宣傳品散亂，這些都會讓顧客留下不好的印象。
接客：親切、禮貌對待顧客，叫得出每一位熟客的名字，對商品要有充分的知識，才能促銷更多的商品。
音樂：優美音樂令人賞心，音量不要太大，或播放太熱門的快節奏音樂。
﹝本文摘錄自中國生產力中心出版《照片帶你學店務》﹞
【2008/02/17 經濟日報】

成功案例》運將 變身行動空間展演者

【經濟日報╱蕭雅惠】
滿街跑來跑去的小黃，讓人不禁聯想到「計程車司機為了生活每日兜來四處闖」的苦情，
生活壓力大，促使一些司機開起車來橫衝直撞，乘客搭車有如踏上一場冒險的旅程。幸運的乘客碰上禮貌周到的司機，噓寒問暖，還能分享生活經驗，賓主盡歡地到達目的地。
台灣大車隊強調安全、舒適的服務精神，成功地扭轉了運將水準參差不齊的刻板印象。透過衛星定位派遣＋3G（GPS、GPRS、GIS）叫車服務，讓運將告別苦情。車輛數也一路成長至5,000輛，成為第一品牌的衛星計程車。
台灣大車隊如何讓司機從運輸勞動者，轉型為行動空間藝術展演者？
十大保證 精緻掛帥
為了提高顧客滿意度，台灣大車隊提出十大服務保證，要求司機嚴守不在車內抽菸、吃檳榔、不繞路不開快車、不拒載短程、執行公司優惠方案、不談政治宗教、不拒收乘車券、依乘客意願行駛指定路線、依乘客意願收聽指定電台等規範。
更採軍隊管理方式，統一隊員招募、遴選、訓練，將25人分為一小隊，十小隊成為一分隊，750人成一中隊，各設有小隊長、分隊長、中隊長。在司機接客載客之際，台灣大車隊也進行稽查的工作，若有觸犯十大服務保證者，輕則停機，並加強輔導，連續犯行者，予以退隊，以維持品牌價值。
台灣大車隊持續灌輸運將「場域」的觀念。教育運將不僅要安全地將乘客送到目的地，而是在過程中，成為行動空間的藝術展演者，將服務變成一種表演，讓乘客因為專業的表演而開心，讓自己因為乘客的開心，而充滿成就感。
在此耳提面命之下，運將們個個臥虎藏龍。例如，有的運將會以時間換取空間，研究地緣性與商圈，觀察不同時段的人潮、流量、屬性，知道哪一棟辦公室大樓的上班族什麼時候會有叫車的需求；有的運將則是善於與乘客培養感情，了解他們的工作屬性，知道投其所好，載送時還搭配買早餐的服務，因而開發出很多長途的客人，甚至搭車還要預約。
有的運將就像保母一樣，讓家長能安心地請他們每天固定接送小孩上下課；也有的是外語能力一級棒，成為很多企業高階主管，或是企業家第二代接待外國客戶的指定司機。
自我轉型 變身導遊
大環境改變，服務跟著顧客走就對了。台灣大車隊積極鼓勵運將，用左腦開車之際，也學習用右腦做服務，自我轉型為業務司機，以專業技術、業務能力，為乘客服務。以高鐵開通為例，闔家出遊的機會增多了，但是到了目的地後，要去哪玩？那裡可以祭五臟廟？如何玩得盡興又便宜？這些資訊，都可借重當地運將的專業。
例如，乘客到了新竹，想到飛牛牧場玩，就能在網路上買好套裝行程，然後由台灣大車隊提供服務，熟悉當地的運將可以一邊開車，一邊導覽，那裡有好吃、好玩的就停下來，讓乘客就像和家人出遊般輕鬆自在。
計程車是古老又傳統的行業，台灣大車隊透過組織化、科技化，讓運將擺脫苦情，再從多元服務著手，讓運將升級為行動空間表演者，開出得意的每一天。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2008/02/17 經濟日報】

成功個案》琉璃走入生活 商機晶瑩剔透

【經濟日報╱劉晏志】
屬於玻璃水晶藝術的琉璃，加上文化符號，即蛻變為文創產業的一個指標。國內知名的琉璃工坊、琉園等，大多開發「工藝品」以及「收藏觀賞」的藝術品，並將客群鎖定金字塔頂端的消費者。
琉金穗月總經理陳政宏勇於做大夢，以琉璃藝術生活化的理念，讓原本高價、藝術品路線的琉璃，飛入平常百姓家，設計陶璃杯、琉璃月餅禮盒等生活用品，擴展了琉璃的應用生命，更研發出琉璃門把等琉璃建材，找到企業藍海策略，在高度競爭的創意水晶、琉璃工藝品市場，掙得一片天。
實用美學 處處驚喜
在國內琉璃產業，陳政宏是少數同時擁有設計、製造、行銷經驗的人才，在琉璃工房的經歷，讓他練就一身功夫。離開琉璃工房後，他自行創業，成立琉金穗月品牌，走向實用美學，開發小品、有創意的琉璃商品。在這個理念下，琉金穗月融合藝術與工業製程於無形，除了開發量產作品，更兼具傳統工藝的人文精神。他的第二步棋是注重「設計的價值」，將OEM委外分工生產，並以專案接單，降低庫存貨的壓力，達到節省廠辦費用與降低風險的目的。
當時的禮品市場，玻璃藝術製造侷限在玻璃杯、瓶、煙灰缸等，琉金穗月開發出琉璃結合陶瓷的陶璃杯，無論是結構、安全性、永續性都是技術突破，引起禮品市場一陣驚豔。緊接著推出的琉璃月餅盒，可以當鑰匙箱、百寶箱、存錢筒，鑲嵌在盒蓋上的小圓盤，還能成為放月餅的精緻餐盤，月餅禮盒從此改頭換面。
琉金穗月的創舉還有琉璃球桿、琉璃香水瓶等…。陳政宏打品牌得當，讓琉金穗月很快地在業界闖出名號，消費者把這家公司和琉璃工房、琉園相提並論。
琉金穗月藉由源源創意，讓琉璃呈現千姿百態。2006年，琉金穗月讓琉璃與建築對話，開發出如意琉璃門把，取其出門如意，進門也如意的吉祥之意。
創意沒有執行力，便會淪為空想。陳政宏最先遭遇的是耐久性的難題，由於琉璃重量高於一般的金屬門把，無法採用傳統的黏貼方式。為此，他研發出新製程，讓問題迎刃而解，順利進入量產，更獲得經濟部工業局「協助傳統產業技術開發計畫」資金奧援。
無限創意 萬種風情
琉金穗月的琉璃門把，在建築、裝修及家具界激起創新的漣漪，他乘勝出擊，開發一系列的琉璃磚、琉璃屏風等，建立三維度的空間設計新美學，創造更為動人的生活琉璃，成為政府推廣文創事業的重點案例。
村上隆在《工作大未來》書中指出，「世界上只分成二種人：從事自己喜歡且適合自己工作並藉此生活的人，以及不是那樣過活的人。」陳政宏無疑是第一種人。他說，自己有時在做設計案時，會一邊畫設計圖，臉上不自覺地偷笑，自戀地認為做了不起的創意。他同時將這股熱情，不斷地灌輸給設計團隊，長期渲染下，琉金穗月擁有一群實力堅強的設計研發團隊，能夠快速回應顧客的需求，設計出獨特的作品，擦亮品牌的招牌。
近年來，玻璃藝術品製造業快速成長，吸引不少新興工作室投入，產品種類、設計風格、鑄造方式漸趨多樣化，也帶動潛在市場的擴大。陳政宏對琉璃的熱愛，對設計的執著，宛如兩股翼下之風，推動琉金穗月展翅遨翔無垠的天空。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2008/02/17 經濟日報】

競爭策略》開發新業態 顧客滾滾來

【經濟日報╱宋靜怡】

這 家開了幾年的庭園咖啡館，擁有一位手藝極佳的咖啡師，能煮出濃郁香醇的咖啡，但店家位於僻靜的巷弄裡，不在熱鬧的街上，每天都會有上班族、學生經過，走去 距離約15分鐘路程的車站搭捷運，距離咖啡館大約20分鐘的路程，有一家女子大學。這樣條件下的一家咖啡館，要如何吸引客人上門呢？ 上述是近日再度掀起「韓」流的偶像劇《咖啡王子一號店》的劇情。 劇中的咖啡館，在環境條件不是絕佳的情況下，早上時段提供外賣服務，然後鎖定女性顧客，清一色聘請「花之男子」（像F4、飛輪海之類的男生）當服務生，提 供桌邊點餐的服務。更精心錄製一段咖啡館裡，花美男與顧客互動的影片，利用YouTube做網路影音行銷，客人從稀稀落落，到最後商家應接不暇。 定位清晰 風格獨具 戲劇恆常是現實人生的縮影。國內零售業市場，在外商爭相逐鹿中原下，進入戰國時期。諸如：Mister Donut甜甜圈、無印良品、瑪莎百貨等，不只賣產品，也賣生活形態，甚至生活品味，開幕至今話題不斷，更建立了一批死忠的顧客。這種建立特殊風格的經營 特質與店鋪形態，零售業的專門術語稱為「新業態的開發」。 業態是指依商店的經營理念而構成的主力銷售形態，也就是主題、特色。例如，達美樂強調經濟實惠的披薩外送服務特色；欣葉餐廳以發揚傳統台菜精神為特色。 在歐美、日本等零售業趨於成熟，甚至飽和的區域，對新業態的開發從不間斷。例如，面對閱讀人口直直落，日本連鎖書店前衛村（Village Vanguard），祭出主題展示方法來吸引讀者，村上春樹的《挪威的森林》，旁邊一併陳設內容提及的披頭四專輯，讓讀者像玩尋寶遊戲一樣，驚喜不斷，帶 動連買的欲望。Village Vanguard現共有190家連鎖店，年營收達上億美元。 開發新業態，當務之急是建立銷售情報，隨著消費生活形態快速轉型，可掌握5W2H原則： 客層（Who）：根據年齡層、性別、風格、品味來設定店鋪銷售的商品。 商品（What）：調查商圈中同品牌的種類、了解店鋪的大小、設備，再設定商品的風格與價位；一家店不能同時陳售高低價商品，否則商品的定位就模糊了。 立地（Where）：尋找店面要避開將長期施工的路段；或租期內可能拆除的建築物；會有二房東租約糾紛的店面；路衝、門口有電線桿等不符開店風水的店面；附近有色情、髒亂、汙染等不當情況的店面。 定位（Why）：設定商品適合的店鋪形象，如精品路線或大眾路線。 採購（When）：商品的開發有賴建立流行情報站定期蒐集，採購則要在品質與成本做精準的控管。 推廣（How）：商店業務的推廣，須形象與宣傳雙管齊下，如租下位於交通樞紐的數間店面，做大幅廣告，提升知名度。 投入產出（How much）：事先評估新業態開發的營業額，以及預估設店成本，計算出損益平衡的時間點，也須注意停損點時間。 磁吸效應 戰勝景氣 景氣愈低迷，業者愈發積極地開發新業態，例如，以價格取勝的99元快速剪髮、50元生活雜貨專賣店；以氛圍取勝的寵物餐廳，或以空間取勝的名家設計師旅館 等…。因為業態鮮明，對消費者形成磁吸效應。探究原因，業者對新業態的開發，就像是淘金客懂得利用淘金盤持續過篩去除砂石（同質性過高、進入門檻過低、資 本額耗費太大），最終獲得金光閃閃的黃金。 （作者是中國生產力中心服務綜合組經理） 【2008/02/17 經濟日報】

海外拓展》因地制宜 善用台灣經驗

【經濟日報╱鄭秋霜】

遊戲市場商機可觀，台灣業者想拓銷亞太市場，應把握「台灣經驗，因地制宜」原則。 2008台北國際電玩展日前閉幕，五天展期吸引30萬參觀人次，顯示遊戲商機火紅。在一場研討會中，台灣光榮綜合資訊公司副總經理劉政和分享拓展亞太市場的經驗。 劉政和指出，行銷亞太市場首須了解各國基本資料，從各國駐台辦事處、或較早到當地經營的台商人脈，都可以得到相關訊息；但對行銷企劃人員而言，更須注意各國不同的假期，才能有效掌握淡旺季，規劃不同檔期推出商品。 在遊戲的開發過程中，開發人員通常都是力求完美，不到最完美的境界不想出手，行銷人員卻偏偏有檔期的時間壓力。劉政和認為，當行銷人員掌握了各個市場的假期檔期後，開發人員若能配合，將有助產品行銷，因為行銷費用花光了，產品才開發出來，效果可能大打折扣。 不過，他強調，商品開發也不能完全「為了推出而推出」，畢竟品質及創意也很重要。 善用台灣經驗，因地制宜，也有助遊戲業者行銷海外時彈性應對。劉政和舉例，一些國家的電玩展遊戲攤位較小，因此在產品展示上，須依空間做調整；不同國家對遊戲進口可能有不同的法規，遊戲業者也必須確實遵守。 劉政和認為，盜版問題及找錯代理商，是遊戲行銷海外市場常見的風險；此外，通路業者倒帳風險，也必須慎防。 在通路策略上，台灣遊戲商品若能進駐各國主要遊戲賣家匯集的「兵家必爭之地」，將有助於提升消費者的信心，站穩當地市場。 劉政和也建議，在通路管理上，與當地經銷商或代理商的往來，必須掌握「適當的壓力，有助對方成長；過度的壓力，可能給自己找麻煩」的平衡點，以免給經銷商或代理商過大的業績壓力，降低他們的合作意願。 【2008/02/18 經濟日報】

行銷教室》互動廣告 抓得住消費者目光

【經濟日報╱林婉翎】

走在路上，放眼望去，不論是公車的車體、建築物的大型廣告看板，或是候車亭的廣告燈箱…，戶外媒體廣告「無所不在」的攻占消費者視覺。 不過，戶外廣告要吸引消費者目光，進而把品牌印象深烙他們的腦海，除了要有創意，還要讓消費者能和廣告互動。 日前，在一場研討會中，博仕達戶外媒體全球客戶服務總監索爾（Gill Saul ）表示，拜新科技之賜，戶外媒體廣告的表現形式更加多元，也使得品牌與消費者，有更多的互動機會。 國外許多品牌，善用新科技，讓戶外廣告搖身一變為具有豐富視、聽覺的動態廣告看板。 索爾舉了福特汽車在英國倫敦火車站，運用電影「魔戒」裡的影像傳達技術，所設計的一個燈箱廣告為例。 這個廣告看板，有個大大的人頭像，遠遠看去，只是個普通的靜態廣告，但有趣的是，行經的路人只要一靠近這個廣告看板，看板上的人像就會開始和路人對話，臉上的表情也很逼真，會隨著講話速度的快慢，產生不同變化。 不少路人會好奇的停下腳步，細細聆聽看板上的人像「到底在說什麼？」在這個過程中，廣告廠商不但傳遞了訊息，也順利和消費者互動。 索爾又舉另一個例子。一家音樂播放器業者，租下一棟大樓的大型廣告看板，在看板內植入感應器，一旦有人經過，原本只是幾個人帶著音樂播放器欣賞音樂的靜態廣告，瞬間變得動感十足，廣告上的人物彷彿「活」了起來，跳起舞來。 這家業者為了測試這種新形態廣告的效果，剛架設廣告的前幾天，還在附近架設攝影機，捕捉來往路人的反應，拍到一位被這則廣告吸引的婦人，跟著廣告上正在跳舞的人物，當街搖擺起來。 不過，索爾提醒，「企業千萬不能為了科技而科技！」新科技雖可強化戶外廣告的互動性，但在不同的空間，消費者閱讀廣告訊息的時間會有所差異，企業需考量產品的特性與戶外廣告的地點，是否適合採用這種廣告形式。 國外不斷尋求為戶外廣告注入生命力的新模式，相較之下，近幾年，台灣的戶外廣告日益普遍，但願意投注資源，開發新形態的廣告模式，和消費者來個不一樣互動的企業，卻相當少見。 「這或許和台灣的風土民情有關！」博仕達溝通事業部總經理羅倩姬分析，一方面，台灣的廣告代理商，都以標案方式，取得通路廣告代理權，引進高科技的廣告形式，投資報酬率不高。另一方面，願意花大成本，玩創意的品牌，也愈來愈少。 索爾強調，嘗試新的廣告模式，企業要先有「打破一切規則的勇氣！」 【2008/02/18 經濟日報】

石滋宜觀點》邁向世界級的經營觀

【經濟日報╱黃祖強整理】

全球化並非大企業的專利，最近觀察日本幾家小企業，雖然名不見經傳，卻擁有世界級的專業實力，甚至位居市場獨占地位，他們的經營理念值得台灣的中小企業經營者借鏡。 生產工業用螺旋式冷凍機各種氣體壓縮機的第一前川製作，雖然很少被主流商業報章雜誌報導，卻在船舶與車輛冷卻設備市場攻下八成的占有率，算是真正全球化的企業。 這家公司上了年紀的員工特別多，很多員工過了60歲還在工作，最近才有一位高齡95歲的員工退休。這些資深員工雖然「老」，卻沒有老化，關鍵就在於公司重視技術導向以及顧客導向。 在技術導向上，前川製作相當重視工作經驗的傳承，由老師傅親自教導年輕技術員，這些工作智慧讓年輕員工產生更大的創意爆發力；在顧客導向上，秉持「好還要更好」的服務精神，針對顧客的需求不斷開發新技術，市場占有率因而持續擴大。 日本最大的鉻電鍍廠Primix，2007年研發成功可連續加工的鋰離子充電電池電極漿料生產設備，讓電極材料所採用的活性物質、導電材料、溶媒以及黏合劑等，在短時間內均勻分布，使得製造成本降半，已被30多國企業採用，並申請到16國專利。 Primix的經營哲學是不管業績多少，都要讓員工滿意，讓他們有展現創意、發揮能力的空間，也就是強調人性的生產力，進而帶動企業發展。 產銷球類用品的Molten，以不斷累積技術能力自許，並強調能力、平衡、控制的製造哲學，使之融於企業文化中，以此基礎建立了世界第一的球類製造王國。其橡膠技術也得到馬自達肯定，將汽車橡膠相關材質零件委託他們生產。 在2006年的世界杯足球賽，巴西、英格蘭的明星球員讚譽Molten掀起足球革命，因為選手可以隨心所欲的精準掌控足球。 值得注意的是，這三家企業都打破了「高學歷神話」。或許知名度不如大企業，這些企業無法吸引名校學生，他們更重視的是員工的潛能與學習力。 走對了方向，這些企業也造就世界級企業的獨占力，以及不可替代性，箇中的原因，值得深思。 （作者是全球華人競爭力基金會董事長、總裁學苑創辦人，黃祖強整理） 【2008/02/18 經濟日報】

品牌經營》品牌說故事 如何打動人？

【經濟日報╱官如玉】

即使是世界上最棒的企業，如果不懂得向消費者「吹噓」自己如何偉大，這家企業就等於不存在。 每位企業家都自認為自己的企業非凡卓越，行銷顧問業者「廣告高手」（Wizard of Ads）合夥人米勒（Michele Miller）協助客戶研擬品牌策略，他們總是迫切的告訴她，自己的業務有多特殊。 大多數時候，米勒會回答他們：「你說的沒錯，你提供的確實是很獨特的東西，也有一套很好的營運系統來向顧客兌現你的承諾。」 客戶接著問：「那為什麼我們很難達到損益兩平，更遑論獲利成長？」 訴說自己與眾不同 「或許你們沒有講一個夠好的故事。」是米勒的答案。 米勒日前在Inc雜誌為文指出，為了有效的展開行銷攻勢，企業必須審慎思考，自己的獨特、與眾不同之處，也就是自己的品牌故事。不妨看看一些小企業行銷成功的案例，聽聽他們是如何說故事的。 連鎖服飾業J. Peterman的成功秘訣，可以從創辦人皮特曼（J. Peterman）的一段談話窺出端倪。他說：「人們要的是難以找到的東西。例如浪漫，但又不是遙不可及。」他舉例，消費者買的不是一條圓點花樣的平凡裙 子，而是昂首闊步於巴黎的聖哲曼大道；在阿根廷，男人穿著農莊工作服代表財富。 米勒表示，皮特曼為每件服飾都編了一個具有說服力的故事，顧客買的不是服飾，而是圓一個冒險的夢想。 哥倫比亞運動服飾公司也靠說故事，來證明產品的耐穿耐磨。1970年代中期，執行長波伊爾（Gert Boyle）就體認到，公司的行銷手法非改弦易轍不可，「我總是覺得公司的廣告有點怪，從頭到尾一直強調特殊處理，一般人不在乎買的產品是否經過特殊處 理，他們在意的是否耐穿。」她由此發想出「難纏媽媽」廣告計畫。 米勒指出，消費者深信哥倫比亞運動服飾的耐用實穿，不只是因為「特別處理」的廣告訴求，而是波伊爾講了產品上市前通過各種考驗的故事。 她的兒子提姆應母親的要求，成為公司廣告的主角，穿一件連帽運動外套，走過一趟自動洗車過程。 一個鐘頭暖氣空調公司（One Hour Heating & Air Conditioning）則從顧客的抱怨，獲得故事的靈感。他們最常聽到的顧客抱怨是，要等好幾個鐘頭，修護人員才會上門，他們總是姍姍來遲，有時候甚至等不到人。 誠心誠意撼動人心 這家公司不以提供即時服務做為行銷訴求，而是保證「守時，否則不須付錢」，而且他們說到做到。如果維修人員沒有在約定時間一小時內抵達，顧客就不用付一毛 錢。這個故事具有無比的震撼力，公司也確實做到，因為他們有一套完善的作業系統，可以兌現這個承諾。如今，它已壯大為全美成長最快的連鎖加盟體系之一。 米勒強調，「企業必須省思自己想要說什麼樣的故事？這個故事是否在幻想和現實之間找到正確的平衡點？」她提醒，企業編故事時別忘了以下幾個原則。 首先是誠心誠意的說故事。米勒說，故事之所撼動人心，是因為它是企業的肺腑之言，例如，皮特曼說故事的熱情，波伊爾的生性難纏，一個鐘頭對顧客的時間承諾。 實踐承諾無所不在 她進一步說明，每個人都可以編故事，但只有讓顧客感受到其中的真誠，故事才會變成一項品牌訊息，「企業不妨投入大量時間回溯自己的歷史，找出投入這個行業的初衷、熱情何在？如何傳達給顧客？」 其次是故事的實踐無所不在。米勒解釋，說個具有說服力的故事還不夠，企業所做的每件事，都必須是這個故事的實踐，「因為企業和消費者之間的每個接觸點都是 一個行銷的機會。」她舉例，如果哥倫比亞運動服飾大談耐穿的故事，連帽外套穿不到一個禮拜，拉鍊就壞掉了，就無法有年營收12億美元的規模。 一個鐘頭則深刻體認，有完善的作業架構才能實現準時的承諾。米勒表示：「從訊息傳達到提供顧客服務，企業的每個元素都要和所說的故事契合。」 強化故事傳達訊息 所謂的超級品牌，都是用獨一無二的故事去和顧客互動，讓他們感受到企業與眾不同，了解品牌的精神、能提供什麼。 米勒表示，企業藉由省思「顧客真的了解你嗎？你所做的每件事是否強化了故事所傳達的訊息？」，只要有一小筆行銷預算，就可以說、散布一個好故事。她強調，對一個卓越的企業來說，這是一個卓越的行銷策略。 【2008/02/18 經濟日報】

專家觀點》經濟成長、生產力與工資

【經濟日報╱孫震】

經 濟成長是一國總產值和人均產值長時期持續增加的現象。一國的總產值等於就業人口乘以其平均生產力，也就是平均每一就業人口一年所生產的價值。因此以總產值 計算的經濟成長率，等於就業人口增加率加生產力增加率；以人均產值計算的經濟成長率，等於就業人口占總人口百分比的增加率加生產力增加率。一國經濟在發展 初期，一方面人口增加，另外一方面過去未就業的人口得到就業，因此就業人口增加對經濟成長的貢獻大，隨經濟繼續成長，就業人口增加的貢獻漸漸降低，在長期 中經濟成長主要靠生產力增加。因此我想以生產力增加為中心，談一談在經濟成長的過程中，生產力增加、工資增加和產業結構變動的情形。 生產力的提高主要由於創新，而創新主要有技術創新和產品創新兩種。技術創新指生產方法的進步，使生產效率提高；產品創新係提供一種新產品或改進某種產品的品質，以滿足新需要或提高滿足的程度，使產值增加。我們知道，一切價值皆來自需要，需要的滿足產生效用，效用產生價值。 創新通常並非普遍出現，而是發生於某一或某些產業，使這些產業的生產力和利潤提高，產量擴充，必須提高工資，自其他產業吸引所需的員工。生產力提高和工資 提高有一重要不同，就是不同產業甚至同一產業的不同廠商，生產力增加程度不同，但不同產業、不同廠商對相同素質的勞工所付的工資則相同，否則勞工會在產業 和廠商間流動，直到工資相等為止。 當某些產業因生產力提高、產能擴充而提高工資，工資就有普遍上漲的壓力。其他產業如不能因應此種壓力，改善經營，提高效率，利潤就會減少，以致邊際廠商無 法生存，被迫退出，使產業萎縮。因此經濟成長、生產力提高，總是引起工資上漲和產業結構改變：生產力增加快的產業擴大，生產力增加慢或不增加而又受到國外 競爭致無法漲價的產業縮小，人力向高生產力、高工資的產業移動，使平均生產力和工資提高。在長期中，實質工資（消除物價變動後的工資）增加率有等於生產力 增加率的傾向，其間的差異涉及生產函數的性質，無法在本文討論。 經濟成長理論大致都將勞動當作單一同質的人力來處理。實際上人力有不同專業、不同教育水準、不同熟練程度的差別，彼此只有在有限的範圍內可以替代，甚至完全不能替代。雖然國家的教育體系和職訓體系可以有所幫助，但只能在邊際上發生漸進的作用。 以台灣的例子來說，台灣在1960年代和1970年代迅速工業化，1980年代迅速發展科技產業，但無法將年長的農民轉變為現代部門所需的技術人力，而且 在教育制度與所得分配的限制下，也無法使所有家庭的子女都接受所希望的教育，其結果便是高薪資的現代部門和低收入的傳統部門並存，工資差距擴大，所得分配 惡化。 在這情形下，政府如果限制最低工資，嚴格要求對勞工的保障，就會使若干低生產力的部門無法生存，以致發生失業，也會使以短期派遣人力為業的公司應運而生， 供應更缺少保障的人力。另外一種可能的後果便是攤販大量增加，利用公共設施和「外部不經濟」，將一部分成本轉嫁給鄰近商店、過路行人和都市整潔與景觀，以 賺取低微的收入。 一國的技術進步和經濟成長可以迅速進行，但人力供應和工資結構只能緩慢調整。所以近年世界經濟發展的目標，漸從重視降低所得分配不均轉向減少貧窮。而減少貧窮最有效的方法就是增進經濟成長，不幸經濟成長又和環境保護與資源永續使用的目標有一定程度的衝突。 怎樣才算貧窮？根據世界銀行的標準，每人每日消費的金額在1993年幣值1.08美元以下者為赤貧（extremely poor），超過1.08美元、在2美元以下者為貧窮（poor）。不過，各國可以斟酌國情，訂定自己的貧窮線。成長快的地區，貧窮人口減少亦快。根據 2007年世界銀行的統計，1981年至2004年，東亞與太平洋地區（East Asia & Pacific）赤貧人口從將近人口的60%降低至10%以下，是全世界減貧最成功的地區。 台灣近年的經濟問題是政府只熱心「拚」政治，把投資和經營環境甚至生活環境都「拚」壞了，因而缺少創新和投資，以致經濟成長緩慢，產業出走，處於所得分配 末段的老百姓看不到所得增加、生活改善的機會，難以脫貧。政府不思從根本上解決問題，只想管制兩岸經貿關係發展，只有使情形更惡化。過去七年經驗透露的事 實已經很明顯，如果還不相信，大家可以等著瞧。只是讓人民受苦，太遺憾了。 （作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座） 【2008/02/18 經濟日報】