卡駱馳執行長史奈德 顛覆鞋業配銷模式

【經濟日報╱文／廖玉玲】 卡駱馳（Crocs）涼鞋因美國總統布希和好萊塢眾明星加持，這兩年紅透半邊天。但卡駱馳自知不可能單靠一種產品打遍天下，尤其是10月底公布第三季財報後，股價隨即慘跌，卡駱馳更加確定，一定要開發更多商品，才能維持成長不墜。 卡駱馳的涼鞋曾被美國洛杉磯時報形容是「地球上最醜的物體之一」，但也就是這種標新立異的造型、鮮艷大膽的顏色，滿足年輕人耍酷愛炫的個性。卡駱馳的鞋子採用具專利權的防水塑料樹脂材料Croslite，防水透氣又舒適好穿，才會在短短兩年內風靡全世界。 而執行長史奈德（Ronald Snyder），可說是卡駱馳能成為全球知名鞋廠的一大功臣。史奈德先前在電子專業製造服務廠偉創力（Flextronics）的全球部門工作四年，在這短短四年間，他協助公司的年銷售從30億美元激增到160億美元。 後來，卡駱馳的創辦人、也是史奈德大學時代的好友韓森（Lyndon Hanson）、西曼斯（Scott Seamans）和柏戴克（George Boedecker），找史奈德當卡駱馳的顧問。三位創辦人一開始對公司有點半玩票性質，史奈德起初也以為工作不會太忙，沒想到業績加速成長，最後史奈德就接下卡駱馳執行長一職。 共同創辦人韓森說，是史奈德讓他們開始想把生意做大的。史奈德說，他們有實力打入全球市場。 史奈德發現，公司的產品一雙僅30美元，有些客人在特殊日子裡一次就買好幾雙，例如情人節時紅色鞋子的銷售就會特別好，因此他們決定客戶需要什麼，他們就生產什麼，而且是馬上交到他們手裡。 這個概念聽起來簡單，但幾乎等於顛覆了整個鞋業的配銷模式。通常零售商要買春季的鞋子，得在例如半年前就買下，而且得大批訂貨。但與卡駱馳合作，續購時最少可以只訂24 雙，而且不用幾周就可拿到貨。更棒的一點是，因為沒有存貨，所以零售商不須以降價出清的手法促銷，卡駱馳鞋的售價因而幾乎沒什麼波動。 2004年時，史奈德決定買下製造卡駱馳鞋以及擁有Croslite專利權的加拿大製造商Finproject公司，如此一來，從原料、生產到配銷的整個過程，都由卡駱馳直接掌控。接下來，就是進軍全球市場。 史奈德說，他在偉創力學到最寶貴的一課，就是眼光要超越現在的格局。所以他到中國大陸、義大利、墨西哥和羅馬尼亞設廠。卡駱馳的世界征服戰也打得漂亮，現在以色列每六人就有一人穿著卡駱馳鞋。 拜國際市場銷售成長所賜，卡駱馳2006年的銷售高達3.38億美元，遠高於2003年的120萬美元。該公司股價一度從發行時的21美元飆到90美元以上，當時Timberland和耐吉等更知名的品牌，股價分別只有26和53美元。 然而，該公司今年第三季的表現，卻讓許多華爾街人士開始懷疑，其高成長還能維繫多久。第三季盈餘雖然仍高於分析師預估，但讓投資人尤其擔心的是，卡駱馳第三季末庫存暴增到1.953億美元，去年同期僅4,910萬美元。 卡駱馳預估明年營收和盈餘將成長35%到40%，比起先前動輒兩、三倍的成長幅度，顯然退步許多。該公司2006年上半年營收，比2005年同期躍升255%。 卡駱馳如今已跨足配件和服飾市場，並推出逾90款鞋子，以及全新的服飾和配件。然而，卡駱馳經典款的鞋子，正逐漸失去其魅力，而新產品恐怕很難像過去一樣激發出爆發性成長。 只不過看好者仍認為，如果卡駱馳今年收入將能符合先前預期，至少增長30%，那麼今年的本益比將達26倍，離去年的35.5倍還有一段距離。若以此計算，該公司2008年的股價可望達到70美元，表示還有成長的空間。（綜合外電） 【2007/11/25 經濟日報】

經營心法》把顧客當半個員工 創造好業績

【經濟日報╱張嘉耀】 「小米的店」專賣女生流行服飾，坐落於高雄三多商圈，十來坪的空間分為兩層，不算寬敞，一年卻創造出近千萬元業績，繼高雄店之後現在正準備在台北、台中開設分店。 老闆小米是我的國小同學，從小愛打扮，唸書對她來說是活受罪，當同學們紛紛考大學、上研究所，她則在高中畢業後選擇就業，掙了幾年錢後，自己開店當老闆。 DIY衍生大商機 小米是怎麼做到的？這是同學們共同的疑問。日前我趁著到南部度假特地到高雄參觀小米的店，她也熱情為我解說店裡的一切。 我從幾個面向觀察。首先，一樓店面位於三多商圈的小巷子內，距主要商圈仍有點距離，地點差強人意；再者，店裡的商品雖有自己的風格，但與其他店家差異性不高；最後，店面整體風格是熱門音樂加上粉色系裝潢，商品多但不雜亂。綜合上述觀察，我覺得這家店只算普通。 在小米帶我上二樓後，我被眼前滿滿的人群給嚇了一跳。除了桌子、椅子外，到處都是衣服、飾品、包包的小配件，許多人拿著工具或縫或敲地「製作」屬於自己的商品。我還來不及發問，小米就說了：「他們都是我的客人，他們在做屬於自己的東西……。」 小米娓娓道來：兩年前開店時，她也和其他人一樣，只賣東西，正好她和幾個朋友對DIY商品有興趣，也為了和其他商家的商品有所區隔，就開設了二樓的工作室，做些東西販售。後來他們又有了新的想法——為何不讓顧客動手做屬於自己的東西。這招果然奏效，很多顧客因此變成了好朋友。 不過，一開始經營並不順利因為DIY需要一點技巧，讓顧客獨力完成作品，確實有困難。剛開始時，客人做壞的廢品每天都以簍計，更多沒耐心的客人，甚至因此抱怨。小米說：「這些做壞的商品，雖然以成本價計算給客人，但總是一種浪費。」 後來，「小米的店」總算找到一個折衷的方法，只讓顧客做商品重要且特別的部分，也就是說，提供顧客完成八成左右的半成品，透過標準化作業，他們只需處理簡單的拼貼或縫製，就可以完成自己的個性商品。 「小米的店」也安排小老 師指導顧客做DIY，或者由顧客挑配件，由店家協助完成。這些小老師都是老顧客，做出興趣後，就每天到店裡來報到，久而久之，就足以指導別人做DIY。 讓顧客過過老闆癮 「小米的店」更在一樓賣場闢一個空間給這些老顧客，讓他們賣自己設計的作品，對他們而言，既有成就感，也是一種良性競爭，小米則將盈餘回饋給大家做為聚餐或交流之用。 我總算明白「小米的店」生意興隆的原因了。在服務傳遞的過程中，當顧客願意且積極的參與，便較易產生認同感與信任感，進而提高服務滿意度。 雖然行銷學者提出反面的看法，認為過多的顧客參與是服務系統不確定的主因，因此應盡可能地隔絕顧客參與。無論如何，管理決策者決定顧客參與程度時，還是得視業種業態的實際情況而定。 不過，可以肯定的是，在講求客製化、差異化及個性化的市場，如果企業將顧客視為半個員工，並考量如何將他們納入整體服務流程，經由適度的顧客參與，不但能有效提升顧客滿意，顧客也能對組織有所貢獻。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2007/11/25 經濟日報】

卓越經營 創造世界級標竿

【經濟日報╱張寶誠專欄】 經營績效的穩定、持續提升，是企業永續成長的不二法門。而經營績效得以持續提升的關鍵，在洞悉市場商機以及掌握轉型契機，在決勝時刻能夠適時、適度地調整組織及營運策略，啟動變革，扭轉發展困境。 在企業發展的過程中，掌握機會財、景氣財、管理財都是讓企業成長曲線向上攀升的原因，但對於企業來說，掌握了機會財好似搭上升降梯，抓住機會，一飛沖天，攀向高峰，然而時機一過，有可能重重跌落至原點，造成企業成長曲線起伏落差極大。 掌握了景氣財的企業，一如登上溜滑梯，隨著景氣的循環，慢慢向上攀升，到達高點後，隨著景氣的消退，再慢慢向下走，起伏雖不若搭升降梯那般激烈，一旦市場景氣持續低迷，企業終將逐步喪失元氣，一蹶不振。 掌握了管理財的企業，如同搭乘向上的手扶梯，以穩健的速度，一路拾級而上。正確的決斷力加上策略工具、管理技術的運用，讓企業免受景氣與各種市場因素的影響，除去不穩定的起伏，績效呈現一條持續向上攀升的成長曲線。 正因為如此，全球致力於追求卓越的企業，無不積極掌握管理財，善用管理技術與工具，在策略、營運、管理、市場等各面向，做到全盤的洞悉、資源的聚焦，一開始就做「對」的事，創造不墜的營運績效。 世紀管理趨勢探討 企業藉由策略工具與管理技術不斷提升經營績效，成為大勢所趨，也使得世界管理思維與技術的持續地發展與演進。 例如，在1970年代生產導向下，發展出品質管制、統計式品質管制、5S、品管圈、統計式製程管制、計畫評核術、要徑法等管理工具。 1980年代的品質導向，造成ISO、核心能耐、組織變革、風險管理、六標準差、全面品質管理、精實生產、及時生產、企業資源規劃、顧客滿意等管理工具的風行。 1990年代迄今，在知識／策略導向下，包括：藍海策略、商業智慧、平衡計分卡、知識管理、願景與使命宣言、策略規劃、學習型組織、團隊建立、外包、顧客關係管理、標竿學習 、長尾理論、體驗行銷、資料採礦等管理技術與工具廣為全球企業使用。 全球前十大管理技術排名 知名管理顧問貝恩公司(Bain & Company)1993年起，在北美、歐洲、亞洲、拉丁美洲等國企業進行管理技術與使用趨勢調查。以2006年為例，貝恩公司針對全球70多個國家、超過960名執行長進行調查，結果顯示全球企業最常運用的管理工具排名前四名分別為：策略規劃、顧客關係管理、顧客區隔，使命宣言與核心能耐則列第五。而北美、歐洲、亞洲、拉丁美洲等各別區域的調查結果差異不大。 （下周待續，作者是中國生產力中心總經理） 【2007/11/25 經濟日報】

Repetto革新 向過時俗氣說拜拜

【經濟日報╱文／于倩若】 時裝設計師向來偏好在伸展台上秀出極盡誇張搶眼的高跟鞋，但近來一種輕便又柔軟的平底便鞋，忽然在時尚圈暴紅，它就是迷倒眾多好萊塢女星的法國芭蕾舞鞋品牌Repetto。 以「慾望師奶」走紅的女星伊娃隆格莉亞、名導演蘇菲亞科波拉、超級名模凱特摩斯、流行教母瑪丹娜、小天后琳賽羅涵，和「慾望城市」女星莎拉潔西卡派克等，都把Repetto視為鞋櫃裡不可或缺的鞋款。 Repetto不只推出女鞋，也有男女皆可穿的平跟和低跟便鞋，像法國已故音樂才子塞吉坎斯伯（Serge Gainsbourg ）和滾石合唱團主唱米克傑格也是它忠實的擁護者。 Repetto一雙標準鞋款要價100至150歐元（150至200美元），雖不便宜，但它位於巴黎國家歌劇院附近的舞蹈與芭蕾舞鞋精品店，每天還是擠滿想試穿的遊客。 這家精品店仍保有昔日芭蕾舞教室的模樣，年輕女孩在忙著試穿為專業舞者設計的芭蕾舞鞋，年長一輩的婆婆媽媽也會來逛逛。 從Repetto現在的盛況很難想像現任執行長高榭（Jean-Marc Gaucher）在1999年買下這家公司時的慘澹景象。當時Repetto一天只生產100雙鞋，與目前日產2,000雙鞋，且每個月推出200種新款式上架的速度相比，簡直是天差地遠。 就像灰姑娘的玻璃鞋，Repetto的歷史是美夢成真的童話故事。 1947年第一雙Repetto芭蕾舞鞋問世，當時雷佩托（Rose Repetto）看見兒子、也就是法國芭蕾舞巨星和編舞家佩提（Roland Petit）沒有合適的舞鞋，於是親手縫製一雙芭蕾舞鞋給他。由於品質精良深受舞者喜愛，不少知名芭蕾舞者指定穿Repetto的鞋。Repetto更在1948年推出一般人也可以穿上街的芭蕾舞便鞋。 據說，雷瑞佩托在當時創造出特殊的針法，賦予芭蕾舞鞋獨特的柔軟觸感。也有人說，佩提因為急於尋找合適的舞鞋，特地要求美國工程師研發生產完美舞鞋所需的機械設備。 不論真相如何，可以確定的是，雷佩托在縫製第一雙芭蕾舞鞋之後不到十年，芭蕾舞鞋就被法國性感女星碧姬芭杜首度帶進電影中。碧姬芭杜當時芳齡22，即將主演羅傑華汀執導的「上帝創造女人」，於是請瑞佩托為她縫製一雙有跟的芭蕾舞鞋。 1956年芭杜性感的倩影登上雜誌封面，照片中的她穿上Repetto紅鞋、斜躺在火紅跑車的引擎蓋上，一夕之間，芭蕾舞鞋幾乎成了法國女人的必備品。 然而，佩提在母親於1980年代末期過世後出售Repetto公司，從此Repetto便在倒閉邊緣載浮載沉，直到1999年被高榭買下。 坐在店面樓上辦公室的高榭，攤開90年代已經皺掉的Repetto廣告傳單，上頭賣的是色彩俗氣又過時平底鞋。高榭說：「這就是Repetto衰敗時販售的款式，他們擁有聞名國際的芭蕾舞鞋品牌，卻在生產老太太穿的鞋。」 為了重新擦亮公司招牌，高榭找來高級時裝設計師三宅一生、山本耀司以及川久保玲共同合作。 高榭說：「我們的規模比較小，解決辦法就是跟大品牌合作，我相信只要展現我們在美國和日本的時尚品牌的象徵，就能重拾法國人對Repetto的好印象。」 他的想法的確收到成效，2005年Repetto慶祝生產第100萬雙鞋，並著手生產高檔的限量鞋款，2006年Repetto終於達到損益平衡。（取材自法新社） 【2007/11/25 經濟日報】

個案分析》市場導向 組織文化四要素

【經濟日報╱徐聯恩、江旭新】 市場導向創新組織文化的建立，包含價值觀、行為規範、人為事物及行為四個層次的長期努力。試以王品台塑牛排為例，檢視如何成功塑造市場導向的創新組織文化。 市場導向的價值觀 包括：重視企業績效、強調創造力與創新、強調品質與競爭力、重視工作流程速度、重視開放溝通、強調部門間的資訊交換與團隊合作、願意賦予員工更多自主性、重視員工的歸屬感及工作滿意等經營理念。 王品集團主要經營理念是「誠實、群力、創新、滿意」，秉持完善服務理念與品質堅持政策；主張「一家人主義」，讓店長與主廚也是股東，目標在2030年達成全球10,000家店，成為全球口碑最好的餐飲集團。 市場導向的行為規範 指的是服膺上述價值觀與經營理念而設計的組織制度，如：定期衡量企業的市場績效與服務效率、定期發展具有附加價值的產品或服務、經常召開部門間會議、直接坦率地討論市場相關問題、採取顧客觀點的品質定義、定期檢視員工與顧客互動、將顧客整合入發展新產品或服務規劃，以及發展獨特方法，達到高品質。 王品有所謂「王品憲法」，18項條款中明文條列企業宗旨目標，用以規範成員行為；同時還有「龜毛家族29條」，透過具體的賞罰機制，貫徹紀律要求。「醒獅團計畫」則用以培育管理與創業人才，以建構獨特的內部創業創新機制。在以績效為要務之時，也採取立即分享的股利分紅制度，使員工成為夥伴，得以每年開創二家新品牌的速度，擴展全球版圖。 市場導向的人為事物 指的是企業在面對市場競爭、顧客服務時的實際作法、慣例、語言與故事。王品要求集團品牌活絡，採取多元品牌創新差異化策略，目前已有九個事業品牌，每個品牌均有其特殊定位，訴說不同故事，滿足不同餐飲市場區隔的消費者族群。 王品服務以顧客滿意為中心，有所謂「三哇理論」，一切以消費者的感受為主，必須讓顧客感動驚奇。王品並自創顧客滿意度問卷，每十天進行一次評比，清楚顯示最受顧客滿意的分店與餐點、營業額等資訊，並以此為依據要求檢討改進。外部顧客滿意度調查、獲利率排行榜、投資報酬率排行榜、年度分紅金額等則是王品重要的評估指標。 市場導向的行為 即是現場的優質服務，及對於當下市場情報的重視與應用。 因此，市場導向的創新組織文化是王品餐飲事業集團的成功秘訣。由於落實市場導向經營，王品集團在組織文化的價值觀、體制、例規與行為四個層次上，形成整合的市場導向創新組織文化，因此，各部門和事業體都得以同心協力回應外在市場變化，經營模式也能成功快速複製。這也就是王品在發展九個餐飲品牌的同時，亦能在不同利基市場成功創新的關鍵。 【2007/11/25 經濟日報】

創新平台》何謂市場導向經營？

【經濟日報╱徐聯恩、江旭新】 市場導向經營可以確保企業瞭解市場、顧客與競爭者的狀況與趨勢，並擬定有效的策略與經營作為。但企業對於如何落實市場導向經營，多半一知半解，缺乏明晰的見解與具體作法，無法掌握要訣。 對此，有兩種主要的觀點。Narver & Slater（1990）指出，市場導向的企業經營反映在「顧客導向、競爭者導向及部門間協調」三個面向上。顧客導向表示企業會採取具體作法，實現對顧客的承諾、滿足顧客的需求；競爭者導向表示經營者會關注競爭者的策略，並迅速回應競爭者的行動；部門間協調則表示企業內不同部門或事業部之間，對於市場情報會積極進行蒐集、分享與溝通，力求部門間價值主張與執行策略的整合與一致，以迅速回應市場需求，發揮綜效。 Kohli & Jaworski（1990）則採取市場資訊流通的觀點，強調市場導向的企業經營，主要反映在企業對於市場情報的蒐集、擴散與回應上；他們特別強調企業經營的動態性，以及因應市場變動所採取的行為。 簡單地說，市場導向經營就是一方面能掌握外部市場變化，另方面能調整內部組織作為的企業。近來成功攻占飲品與烘焙業市場的85度C，就是一個市場導向經營的範例，不到三年店面市占率達30%，不僅衝擊傳統糕點業和咖啡業者，更直接挑戰星巴克在台灣的咖啡市場。 無論是國際品牌星巴克或台灣其他個性化咖啡館業者，均強調空間設計與氛圍營造，並採取高價定位；85度C則發現許多喜歡喝咖啡的潛在消費者，因價格昂貴而卻步，市場亟待創新與開發。因此，85度C強調低價與外帶，在人潮眾多或重要交通地區設店；同時，從五星級飯店請來知名大廚入股分紅共同創業，研發各種糕點與麵包口味，讓消費者以平實價格同時擁有咖啡與糕點雙重享受。 換言之，85度C提供消費者平價、好喝、便利取得，同時可搭配精緻糕點的新選擇。這種市場策略，源自於有效蒐集市場資訊情報與應用，包括洞悉顧客需求、競爭者行為及調整內部組織，以實現創新的價值主張。反之，一般傳統業者則漠視這些市場情報，或不願改變既有營運模式，錯失了大好的市場開拓機會。 顯然，市場導向的企業必須搭配有利於創新的組織文化，才能克服組織慣性，彈性回應變動的市場，這也是85度C未來持續成長的關鍵之一。 （作者是政大幼教所副教授暨政大創新與創造力研究中心經濟部技術處產業創新能耐平台計畫分項主持人、政大產業創新能耐平台計畫研究助理） 【2007/11/25 經濟日報】

專家評論》掌握維基經濟法則 掌握未來

【經濟日報╱林芬慧】 維基百科全書，可說是Web 2.0的代表網站之一。由塔斯卡等人著作的「維基經濟學」，近來成為媒體話題，書中提到維基百科帶來的「新集體協作」效應正改變公司與社會運用經濟能力，促成產業重大改變，重寫競爭規則。其原因可歸咎於開放、同儕生產、分享及全球行動四個創新法則。 法則一：開放 享譽國際多年的大英百科全書，經由學者專家嚴謹的編輯過程，才能把知識的條目定案，再開版印刷。因此當內容有誤時，需間隔數年資訊才能修正。維基百科經由網路、及集體協作的力量，錯誤能立刻修正，新的資訊也可即時補充，並能即時傳播。 法則二：同儕生產 相較於大英百科全書權威式的知識生產方式，維基百科打破階級、人人可參與，雖有些人會作惡意攻擊，但維基百科將編輯的條目分等級，鎖住內容完整以及易受惡意評論的條目，並設定權限。編輯資格則開放，沒有階級區別。 法則三：分享 傳統觀念認為，應該利用專利、版權，控制並保護自有的資料與創新。雖然現在依舊沒有人會放棄自己的潛在專利權，但分享基本的智慧財產的行動，反而能加速成長與創新。 法則四：全球行動 Wikipedia可成為全球風潮的一項重要原因是，網路帶來的社會習慣改變。網路加速訊息傳播，縮短時間差距，世界走向全球化，並打開新的全球合作平台。因此Wikipedia可號召全球志工在任何時間、地點貢獻其專長。 開放精神與知識條目的品質 維基百科的知識條目品質，一直受到質疑，甚至有些評論家將之比擬為公廁，眾人皆可使用。 然而，自由軟體社群也曾遭受類似的質疑。自由軟體社群以大教堂與露天市集，分別比喻大型商業軟體和自由軟體。 大型商業軟體的開發過程，如同歐洲的古典大教堂，都是經過周詳的規劃和嚴謹的開發或建造過程；但程式中總有層出不窮的小蟲（bug，為程式碼錯誤的代名詞），就好像隱身大教堂角落的蟑螂。自由軟體將程式碼完全公開，就如同露天市集的各樣貨品就攤開在眾人眼前，集眾人的力量共同除蟲，其程式的品質只會愈來愈好。 因此，維基百科秉持開放編輯的模式，由網友一起來監督和編輯。愈多人閱讀，便經過愈多檢驗，不正確或不妥當的知識條目便可即時更正。 雖然截至目前為止，維基百科的內容仍未能被列入法案或正式文件可引用的參考依據，學術著作也不接受引用自維基百科的知識條目；然而一般的網友，如果利用Google搜尋某項知識，經常可看到維基百科網站便列於第三或第四條搜尋結果。這表示，愈來愈多網友使用維基百科來尋找其所需要的知識。 此外，維基百科建立在網路的虛擬空間之中，卻能號召成千上萬散布於世界各地、素未謀面的志工，共同創造一個龐大的知識資料庫。善用網路社群的力量將是營利的商務網站，或是非營利網站的重要資源。 （作者是中山大學資訊管理學系教授） 【2007/11/25 經濟日報】

管理教室》維基百科 開創集體協作年代

【經濟日報╱本個案由中山大學資管系提供】 「我相信百科的編纂應該更激進，而不是更保守。」維基百科創辦人吉米．威爾斯引用60年代一位《大英百科全書》編輯的觀點。40多年後，這個想法由維基百科落實，目前這個網站的內容量，已遠超過最權威的《大英百科全書》。 豐富典藏 創造風潮 根據國際品牌研究機構Interbrand的網路中心brandchannel.com，2007年對全球網友進行的品牌調查，維基百科首度入榜便一舉拿下第四名，成為網路產業中的主流品牌。 維基百科是「非營利機制」，以基金會的形態運作，靠網友義務上網分享與編輯各式各樣的知識。截至目前為止，光英語版維基百科，已有超過205萬篇文章，網友們的修改與編輯超過1.6億次，平均每篇文章修改編輯次數達14.78次，數量與內容準確度兼具，全球參與過維基百科內容的註冊帳號近550萬人。 開放系統 奠定雛形 1996年，30歲的吉米威爾斯搬到加州，搭著剛興起的網路風潮，先後成立了娛樂資訊搜尋網站Bomis.com和Nupedia.com （維基百科的前身），聘了一位哲學系博士生賴瑞．桑格（Larry Sanger）為總編輯，打算打造一部線上百科。他們起初以專家模式，請學者對不同題目進行註解，進度卻始終緩慢，直到2001年，桑格提議使用當時剛推出的維基 （wiki）編輯系統，讓網路族加入百科全書的註解工作，才奠定今日維基百科的雛形。 開放交流 顛覆原則 「我做的事很簡單，有人想學習，有人想分享，維基提供一個平台讓事情發生。」威爾斯說。 維基的運作與傳統百科全書截然不同。沒有上千人的編輯團隊和一堆學者教授顧問團，維基百科只有2.5位員工，一位是程式設計師，一位是威爾斯的助理，半位是實習研究生。 維基百科顛覆以往由知識階級主導的詮釋權，透過易於使用的介面，任何人都可以對自己了解的議題、事件、人物做出註解，「重點是，資訊必須要正確。如果有個人真的很聰明而且做得很好，我不在乎他是個17歲的高中生還是哈佛教授，東西好最重要。」威爾斯表示。 這樣的理念，吸引了全球數萬人，近乎虔誠地積極參與編纂這部線上百科全書，每天產出數千篇文章及數萬筆訂正。 知識內容 隨時更新 維基百科與大英百科全書最大的不同，在於有機性跟演化性。不同於數年才更新一次的大英百科全書，維基百科可以即時記錄人類文明中發生的事件，並隨著情勢演變，由無數人合作不斷更新相關資訊，「從某種角度來看，維基百科是人類對於世界、歷史的大型共同筆記。」 搜尋引擎 下個目標 維基百科以集體智慧挑戰了象徵菁英專業的「百科全書」主張之後，有個更全民、更底層的全球知識資料庫，正在社群之間逐漸崛起，這就是維基在商業網路世界的新嘗試─Wikia。 有別於維基百科的公益個性及百科全書式的資訊彙整，Wikia是將協同創作的精神，落實到更為寬廣與生活化的資訊範疇。舉凡電玩、電視影集及各種娛樂活動，或是知識性的教育，政治等都可以在Wikia找到專有的資訊天地，不僅內容更為豐富，而且全部都開放免費使用。 儘管現階段只仰賴廣告收入的Wikia還沒有獲利，但威爾斯又將展開另一項浩大的集體智慧工程─Wikia Search。Wikia要以集體人力智慧，挑戰標榜精密運算的google搜尋引擎。Wikia執行長潘奇納指出：「我們相信人們的智慧遠高於機器。」 【2007/11/25 經濟日報】

創意有價 讓文創與企業雙贏

【經濟日報╱鄭秋霜】 在國外，知名品牌與藝術家合作，已行之有年；在我國，這股趨勢正方興未艾。想促成產業與文創更多的合作空間，有賴企業界尊重「文創有價」的觀念。 家電大廠東元家電預計12月推出採用本土畫家陳江鴻原創作品的三款彩繪冰箱，搶攻利基市場。無獨有偶，宏達電與新銳繪本插畫家劉瑞琪合作的三支HTC Touch Color彩繪機，也在限量公益競標中創下佳績。東元家電與宏達電都表示，未來不排除與本土文化創意有更深的連結。 老闆品味 主導創意表現 國內知名表演團體、圖像授權或設計公司，與企業建立起愈來愈多的合作關係。 不過，在企業與文化創意結合的這股趨勢中，許多曾與企業界合作的創意人或設計師，都有過被業主更改創意的經驗，「老闆的品味」更經常是設計案拍板定案的關鍵。 負責與外部創意單位聯繫的一位企業人士不諱言，企業引進創意，「top-down（由上往下），往往比bottom-up（由下往上），更容易執行。」 一位行銷人員表示，引進創意難免造成產品風格的改變，伴隨而來的是對市場反應不可預期的惶恐，如果是由職務較低的產品經理提出，通常需要拿出強有力的市場需求證據，才有可能向上層層說服公司採用。 反之，如果由老闆直接決定，雖然產品經理或行銷、業務人員仍得承擔風險，但因為是「老闆的決策」，至少在操作過程中，來自各部門的壓力會比較小。 創意發想 連結企業形象 因此雖然企業引進創意時，「老闆說了算」不見得可以保證最好的創意，但「老闆的意願」對於化解執行阻力卻有很大幫助。 此外，尊重智財權的觀念，也有待儘速落實，才有助於企業與創意的結合。 果陀劇場過去曾和企業合作過汽車廣告，也曾有首歌曲創作，被企業選用；果陀劇場創辦人、藝術總監梁志民指出，只要企業形象良好，果陀樂見這樣的結合，這是表演藝術團體、廣告公司及企業的三贏。 不過，果陀的作品名稱曾被產業界「名目張膽」地使用，因此，果陀現在對於作品的中文劇名、劇中著名的對話，都會拿去註冊智財權，以便自保。 梁志民觀察，國內表演藝術與企業的結合，很多還停留在產品層次，而不是和整個企業形象連結，若能提高到後者的層次，較能建立深層的夥伴關係。他以英特爾與知名表演團體Blue Man合作拍攝的全球廣告為例，Blue Man猶如英特爾的形象代言人，是令人印象深刻的企業與表演藝術合作案例。 劉瑞琪的經紀人陶婉玲指出，在台灣，圖畫智財權受重視的程度，遠低於音樂智財權，使得插畫創意人生存不易。有些插畫創意人與企業合作，卻因不懂得如何簽約、限定使用範圍等，而讓作品被無限制使用。此外，插畫家通常都經營個人工作室，即使自認為被侵權，卻不知道如何主張權利或打官司。 「若要文創與企業雙贏，最重要是觀念。」陶婉玲表示，通常一個美麗的圖像，會讓企業的產品加分，但有些企業會有「你一個小時就畫好了，工已做完，我只須付你工錢就夠了」的觀念，不想付太高的金額。 尊重智財 重視藝術價值 陶婉玲強調，創作者可能要累積十年、20年的功力，才可能在接案時，立刻達成業主的需求，「這些比較無形的藝術價值，經常會被企業忽視，但這正是智財權。」 這次劉瑞琪與宏達電的合作，陶婉玲認為，是一個雙贏。她希望有能力的企業，可以公平對待創意人，畢竟「付給創意人的費用，有時都不如企業吃一餐的交際費。」 產品與文化藝術結合，已成產業提升附加價值的新趨勢，只有企業尊重創意人的智財權，公司從上到下都重視創意，才能加速企業與文創更緊密地結合。 【2007/11/25 經濟日報】

建立團聚五步驟

【經濟日報╱官如玉】 前美國總統艾森豪曾說過：「領導力是指決定什麼事該做，並且讓別人完成這些事的能力。」不幸的是，多數人都比較擅長於決定該做什麼事，而比較拙於讓別人達成自己的願景。 如果你已擬好一項計畫，卻欠缺付諸執行的人力，不妨參考主管指導及訓練業者Client-Wise總裁史拉法尼所提的有效建立團隊五步驟： 定義目標：想要獲致成果，首須做到目標儘量明確化。改善業績可以當做目標，不過並沒有給團隊一個清楚的指令，要完成這項任務，他們需要更多的細節，例如，要靠打廣告還是降價提振業績？要鎖定哪個市場？ 根據成員的長處分派工作：一旦描繪清晰的願景，就要決定達成目標所需的技能，然後找出哪些成員可以滿足這些需求。如果陌生拜訪是提升業績的一個手段，就要找出自信心強、親和力高的成員來擔當重任。若打算靠廣告衝業績，就要借重有行銷、設計實力的員工。 取得回饋：一旦組成團隊，界定每個人的責任，給他們一張成功路線圖後，要求他們發表意見。是否每個人都了解這項計畫的最終目標及個人所扮演的角色？為了達到上下同心的境界，推動計畫前必須先釐清任何的困惑。 確定所有成員都認同這個目標：一旦設定清楚的目標，也溝通了自己的願景，就要確定每個人都會和你同舟共濟，畢竟了解不代表同意。團隊成員贊同你的願景嗎？他們是否認為它不夠成熟、不切實際，甚至根本行不通？ 一旦遭逢整個團隊成員的阻力，就必須重新檢討計畫，如果只有一個人反對，就必須評估他的意見是否中肯。行動前務必傾聽成員的意見，史拉法尼說：「領導人經常太快就把某個人從團隊中除名。」 檢討進度：不管計畫如何縝密，執行初期一定會碰到一些問題，因此務必定期檢討進度，找出是否有阻礙因素。如此，才能了解計畫和現實的落差，並為成功舖好路。 （取材自市場觀察網站） 【2007/11/26 經濟日報】