新鮮人理財》抗拒誘惑 理財首部曲

■ 周行一 台灣每一位七年級生平均負債21萬元。 對七年級生而言，如果將21萬元做為退休的儲蓄，投資期間長達40年，退休時這筆錢累積到千萬元的機率是很高的。據我所知，大多數勞工朋友的退休金低於1,000萬元，所以年輕人只要現在少負債21萬元，將來就可以拿到比一生做牛做馬後領的退休金還多！ 年輕人消費時最常犯的錯誤，就是衝動型的消費，一般人的心理特性是，眼睛看的比腦子裡想的更具說服力。如果年輕人在負債21萬元之前，就知道將來會少1,000多萬退休金，就會較捨不得消費，因此在消費前應先瞭解現在的消費對未來可能的影響。 我指導的一位極優秀的碩士畢業生，在職場工作八年之後，待遇不錯，也理財得不錯。我非常鼓勵他繼續念書，因為投資在自己身上，就會有未來的成長力，這會比想早點發財踏實的多。 他剛畢業與我聊天時，最常談股票經，在追求利潤的社會裡打滾，免不了也想一步登天，做股票似乎是讓一切起飛的最佳捷徑，他也曾經歷過財富轉瞬間在六、七位數字間打轉。現在沉澱下來，他發現競爭力才是最好的依恃，現在他追求的應該是人生的另一個層次———自我的提升，不再只是財富的追求。 很多年輕人都需要經過這種社會洗禮之後，才會領悟增強自己的競爭力，一步一腳印走出來的生命，比投資獲得的財富踏實許多，只要有本事，永遠都能賺錢，但是投資理財卻是不牢靠的。如果你剛出社會，應該多花點時間充實自己，投資在自己身上就會有未來的成長力，這會比想早點發財踏實的多。 （本文摘自天下文化出版《Life理財學———天天都能達成的快樂理財法》） 【2006/07/23 經濟日報】

學習另類思考 邁向中庸之道

■ 林行宜 理性思維者的思考模式著重於邏輯、分析與合理性，科學家是此類思考者的代表；感性思維者則較著重於感覺、直覺與感受，代表人物為「藝術家」。 在職場中，過度理性的員工，常忽略事情處理手法的圓融性與人性構面，因而獲得冷血、無情、酷吏等評價，不容易與團隊融為一體。 另一方面，過度感性的員工，則因生性敏感與情緒化，他人無心之言詞可能引發其強烈反應，致使他人與之互動必須戒慎恐懼，而常感動輒得咎。 當然，絕對理性與絕對感性者不多，你了解自己的行為模式偏向理性或感性嗎？專家學者發展出不同的理論模型與檢測常模，可供了解自我的行為特質。 True Colors理論：將人區分為金、綠、藍、橘四種類型，原則上金色與綠色較屬於理性思維者，藍色與橘色較屬於感性思維者。 DISC理論：也將人分為四類，其中支配型 （dominance）、服從型（com-pliance）較傾向理性思考，影響型（influence）、穩健型（steadiness）則屬感性的人格特質。 PDP理論：根據美國領導特質分析系統（PDP）的分類，老虎型與貓頭鷹型較屬理性思維者，孔雀型與無尾熊型則較偏向感性思考。此外，此動物性格分析中的變色龍型，具有高度的應變能力。 就如PDP分析中的變色龍一般，因應環境靈活調整應對方式，這個中庸之道才是較理想的行為模式。所以，經過檢測，了解自己的類型與傾向後，即應設法調整。 學習理性思維：左腦主要負責執行理性思維，可藉由開發左腦潛力，協助自己提升理性思維。各領域專家學者所彙整的系統思考步驟，例如常見的管理循環（計劃—實施— 確認、行動），或KT式問題分析與決策制定程序，抑或六標準差所運用的定義、衡量、分析、改善、控制品質改善步驟等，都有助於培養科學、邏輯思維。 學習感性思維：右半腦具有抽象想像能力，主要執行感性思維，同樣地，可藉由開發右腦潛能，提升感性思維。目前坊間的同理心訓練、諮商訓練、敏感度訓練等課程，讓學員透過體驗學習、個案討論或深度匯談等方式，學習如何具備或至少了解感性的心靈。 在理性／感性的天秤中，過與不及均易造成失衡，學習另一類型思考者的思維模式，可協助自己邁向中庸之道，並具備彈性。當然，維持理性／感性天平的均衡，並非易事，依情境、個案特性等差異，而有不同的處理模式，這就有賴個人技巧的鍛練與拿捏了。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/07/23 經濟日報】

政大個案教室》菁英出走微軟追根究柢

■ 蔡翼擎個案 1999年華爾街日報首頁的頭題新聞吸引了許多人的注意，標題是：「在微軟（Microsoft）組織日趨成熟後，一些頂尖的人才選擇『離線』！」，內文述敘：「厭倦於追趕deadlines、對日漸官僚的微軟組織感到挫折，或被高科技新創公司的爆炸性成長所吸引，一群40歲左右、能幹的高階主管選擇離開微軟…」。 雖然當時微軟總經理暨營運長（現為執行長）巴爾莫（Steve Ballmer）解釋，離職的高階主管有些是被動辭職，微軟希望們把位置空出來，「把機會讓給聰明的新世代新鮮人」，但他心裡明白微軟必須隨著環境改變，採取更彈性的人力資源策略，以維持比爾蓋茲引以為傲的「世界最優秀的軟體專家團隊」。 就在此事發生的六周前，巴爾莫剛宣布了一套人力資源措施，包括更具吸引力的薪資待遇、更多的升遷機會，並放鬆部分微軟文化的核心價值觀長期以來所產生的壓力。 對於微軟一向堅守的人力資源政策遭到環境變遷的挑戰，蓋茲和巴爾莫都認為是一嚴肅的問題，他們了解，微軟驚人的成長主要是靠微軟甄選、激勵及留住頂尖人才的能力。 微軟在1980年代建構出它獨特的人力資源哲學、政策與實務，但1990年代的快速成長及周遭環境的變化，已讓微軟不得不重新檢視其人力資源哲學及策略。 （取材自哈佛商學院個案） 現場討論 主持這場個案討論的前台積電人力資源副總經理、清華大學科技管理學院EMBA教授李瑞華，拿出一張1978年的微軟照片，問台下的政大AMBA學生：「如果時光倒流，你會加入這家公司嗎？」沈默了半晌…，就像1990年代選擇留下或離開的微軟人才一樣，學生們也分成「會加入」與「不會加入」兩派。 微軟人力資源策略最鮮明的特點是，創立以來就把吸引「生平僅見的天才」列為最高戰略。 甄選人才……絕對志同道合 李瑞華問，問題是微軟如何辨識與吸引所謂的「天才型」的人才？一位學生認為，微軟一直偏好從「剛出校門」的「名校畢業生」族群中甄選人才，這些人IQ與創意俱高的機率較大，而且是未上過顏色的白紙，可塑造成微軟想要的人。 另一位學生補充，微軟也有十分獨特的選才方法，微軟用一系列密集的面試，考驗應徵者的思考能力及解決問題能力，並檢視其工作習慣。 比如，在第一階段技術性的測試中，面試的主管經常在電腦程式問題中隱藏一些關鍵性資訊，看看應徵者能不能發現，以考驗應徵者的專業能力；他們也經常丟出一些奇怪的問題，諸如：「我們每個人平均一天用多少次『the』這個定冠詞？」如果30秒內應徵者答不出來，這個人就被判定出局了，微軟認為這些奇怪的問題，可以測試應徵者的推理能力及創造力。 此系列密集面試每一關都由三至四位主管組成的審查小組把關，比爾．蓋茲要求審查小組在面試完一位應徵者後，必須立即為下一關的審查小組作出「雇用」與「不雇用」的明確建議，絕不能作騎牆派。如果前一關是「雇用」的建議，則下一關審查小組應繼續針對應徵者的弱點設計問題，好讓每位應徵者的優缺點都無所遁形。 即使一路過關，最後一天由其他部門經理人擔任的「as appropriate」面試者把關，此人有一票就可否決的特權，如果他說「不」，則即使未來的直接主管很中意，這位候選人仍將被判出局。 李瑞華問，「何以微軟如此設計制度？」學生意見分歧，大部分學生認同此種制度，可降低直接主管在缺員壓力下妥協錄用次佳人選的機率。不過，李瑞華提醒：這種制度還有一種作用，即「消除異己」，因為微軟十分重視尋找志同道合的人，如果組織內有人對候選人的特質稍有疑慮，微軟寧可不用。 遞補人才……只選最優秀的 另一位學生則指出，微軟最特殊的應是其甄選人才的邏輯。一般企業甄選過程所秉持的邏輯是「努力發現合格者」，而微軟卻以「儘量不錄用」（No Hire）為前提，除非應徵者十分傑出。 李瑞華比喻，這就像男女交往，先不設定以結婚為目的，交往過程中雙方互動反而比較有彈性也比較客觀；尤其微軟的人力資源策略，一向是採菁英主義，多數應徵者會被刪除，因此用「去除法」比較有效率。 李瑞華再問，微軟有所謂「N-1」的甄選哲學，即讓申請補人的單位永遠不能補滿空缺，其用意何在？一位學生回答，其目的在保持彈性，以隨時補上最優秀的人才。 李瑞華補充，就像父母給小孩零用金，小孩要5,000元，父母往往給個4,000元，讓他緊一點，好善加運用有限的零用金；對整體人力資源的管控而言，「N-1」哲學也有十分積極的作用，因為「人力充沛而無好手」比「人力不足」嚴重得多。 留住人才……29個必要能力 面對人才流失危機。李瑞華問大家：比爾．蓋茲與史蒂夫．包爾默採取了那些調整性的策略？ 一位學生回答，最重要的修正是微軟開始重視員工態度衡量與管理。微軟進行員工工作滿意度調查，結果高達80%，高於資訊科技產業的73%，也高於財富 500大企業平均的64%。但微軟仍實施「組織健康指標」（Orga-nizational Health Index, OHI）的衡量與管理，希望「持續微軟的創業精神、微軟人的個別行動能力及創造獨特的機會」。 微軟發展所謂的「能力模式」（compe-tency model），由人力資源專家進行調查，找出六個核心價值，再據以發展出29個必要能力，作為甄選人才的依據；另一方面，改變已顯僵化的獎酬制度，提高吸引人才及留住人才的誘因，也同時放鬆其偏好沒工作經驗者的傳統政策。 領導階層也致力於建立新的企業文化，包括提出新的企業願景，以及下放更多的職權，並開放更大的自由度讓員工能在工作與生活間求取平衡。 人資哲學的深度與高度李瑞華 最後提出的，似乎是一個反高潮的結果：從歷史觀點，微軟基本上並未真正面臨人力資源的挑戰，其員工流動率只有產業平均的一半，而且每個月微軟接獲的應徵函還多達1.5萬封，這顯示，就某層面而言，微軟的制度並未動搖也不需要修補。 但重點在：跑了誰？為什麼走？微軟在意的是流失人才，尤其流失的可能是頂尖的人才。雖然一個企業不可能留住所有具有高潛力的人才，但永遠必須了解為什麼優秀的人才要走？ 卓越的企業應有這種深度與高度來看問題。微軟從一家小小公司茁壯成為全球個人電腦軟體巨擘，其強勁成長力量的根源便在於此。 （作者是清大科技管理學院EMBA教授，蔡翼擎整理） 【2006/07/23 經濟日報】

文創產業打組織戰

■ 蔡明田、莊立民 我國自行政院正式提出「文化創意產業」一詞以來，正式將文化創意產業政策納入「挑戰2008年：國家重點發展計畫」的一環，也開始引發各界的關注與討論，這項產業同時也是台灣極具開發潛力的產業。本文以文化創意產業文化核心藝術之工藝產業為對象，選取「水里蛇窯陶藝文化園區」個案進行分析。 「水里蛇窯陶藝文化園區」民國16年創立，民國82年11月成立「水里蛇窯陶藝文化園區」，由一處偏僻老舊的窯場，以獨具前瞻的眼光，開闊的胸襟，周密的規劃，強調「傳統與現代」結合，成為一處不僅對臺灣觀光有助益的勝景而且是對臺灣文化有貢獻的園區。 「水里蛇窯陶藝文化園區」主要創意產品為：古窯觀光、陶藝教學與推廣、美陶禮盒、景觀陶瓷。以下針對組織創新歷程的研究重點說明如下： 一、組織創新事件、來源與創新意涵 文化創意產業組織創新來源有三，即個人創意、集體創意、以及外來創意，很明顯地，這個個案的研究對象，其組織創新來源絕大多數是負責人或是領導人的個人創意為主，其次為領導人與社員的集體創意，外來創意（包含學者專家及外來激盪）之支援僅占少數。 歸納其原因，文化創意產業負責人，其本身對於文化的認知與執著，較一般人更為深化與堅定，無形中對於組織創新事件之過程，有較強的自我意識與主觀態度，此亦為文化藝術工作者共同存在的現象。 二、文化創意產業的組織創新階段 研究結果顯示，水里蛇窯陶藝文化園區在其組織創新的歷程中，均認同學者所提出的十個階段，這說明了文化工作者的主觀意識與文化堅持，在組織創新的過程中扮演極為重要的角色。 文化創意產業的組織創新歷程與一般組織創新學者的看法有所差異，本研究顯示出不同的結果，認為創意的產生才是文化創意產業組織創新的第一階段，並把文化創意產業的組織創新歷程模式，修正為以下的五大階段： 1.產生創意、2.設定議程、3.設定程序、4.測試結果、5.評估與實施。 影響文化創意產業組織創新的因素，包括個人、環境、組織三項，且其影響強度依序為個人、其次為環境，最後為組織。由於文化工作者對於文化本身有較強的自我意識及使命感，所以是組織創新的關鍵人物，扮演整個組織創新歷程的推手角色，而創造力，則是組織創新的起源。 在環境因素中，整體國民文化的成熟，對於文化創意產業具有穩定市場與鼓舞創作的功用，而政府政策的支持，對於文化創意產業則有擴散效果。在組織因素方面，則包含組織彈性與組織策略，彈性化組織與策略因應，是組織發展的常用手段。 （作者是成功大學管理學院EMBA執行長、長榮大學管理學院副EMBA執行長） 小點子 大商機蔡明田、莊立民 創新相關的研究常被侷限在技術或科技方面，然而彼得杜拉克卻提出相左的看法，他認為創新一詞應該是經濟或社會性的用語，而非科技性用語，換言之，對經濟或社會具有價值，方能稱得上是創新。 過去有關創新的論述與研究對象，都集中在高科技產業或是製造業，近年來才逐漸有人開始探討服務業。過去有關創新的論述與研究對象，都集中在高科技產業或是製造業，近年來才逐漸有人開始探討服務業，或是其它新興產業有關創新的相關議題，文化創意產業的組織創新，更是值得深入探討的議題。 姑且不論何種創新對經濟影響較大，21世紀強調的新管理典範---知識經濟，一再揭櫫知識資本、企業創新能力、資訊科技應用的重要性。 過去的工業製程、產品可以維持很長的生命周期，現在很短的時間內就要改變，否則很快會變成存貨滯銷，因此，一家企業能否保有足夠的競爭力，所依靠的不再只是土地、資金、設備，創新才是決勝的關鍵。 然而，創新並不侷限於高科技產業，也並非一定要全新的產品發明，許多小創意或改善，就能創造出價值與商機。 台灣的創新仍停留在製程的創新，今後台灣的企業必須從產品、技術、研發、組織、行銷、文化等環節，來提升企業整體的組織創新能力。 3M公司向來以創新著名，其中3M的「15%原則」創新文化就為公司賺取大量的利潤，3M在創立近百年來，從員工身上獲得數以百萬計的新點子，因此創新在3M公司已成為一種文化，在3M創新已成為一種運作機制與標準。 組織創新應包含許多層面的創新策略與活動，相輔相成的結果將使企業發揮更大的綜效。創新性組織必須從技術面、硬體面、延伸至管理面、軟體面，讓創意孕育於組織之中，藉由組織創新廣度與深度的延展，將為組織帶來更多的效益。 文化創意產業起源於人類對於自身文化的自覺與反省，經由國外發展文化創意產業的經驗與研究結果的分析，能夠啟發我們對於文化的重新定位與擴大視野，政府也訂定「產業文化化，文化產業化」的目標，希望經由文化結合創意，為國家帶來新的發展潛能與商機，並創造就業機會，促進經濟成長。 【2006/07/23 經濟日報】

EMBA手記》EMBA沒教的事…

■ 吳仁麟 肯尼士最近把自己手創的公司賣了，他很滿意這筆交易，他形容就像把女兒養得健康美麗，找到好人家嫁了一樣。 已經60歲的肯尼士，覺得該是享受人生的時候，他花了幾個月物色買家，由於公司已建立經營聲譽，很快就談到好價錢，並且成交。 肯尼士說，這樣他連EMBA的畢業論文也有著落了，可以寫他出讓公司這個個案和背後的相關策略。 在同學眼中，肯尼士是個快樂的紳士，對美女、紅酒和雪茄的熱愛，再加上成功的事業和美滿的家庭，他的人生好的讓人眼紅，不過，在一次夜飲的聊天裡，我卻認識了另一個肯尼士。 那一天，下課後，我和肯尼士來到東區的一家夜店喝小酒，他提到兩個在加拿大唸大學的女兒，眼神中交雜著自豪與愧疚。他說，兩個小孩從國中開始就在那邊獨自生活到今天，他一直覺得很自責，為了打拚事業錯過孩子的成長。 肯尼士繼續聊下去，我也終於知道整個故事。 理性處理危機 十多年前，肯尼士為了讓孩子有更好的教育和成長環境，全家移民加拿大，他則留在台灣賺錢，那段時間正是公司成長的關鍵期，他每天沒日沒夜的忙，忽然有一天，半夜2點，他在睡夢中接到加拿大打來的電話，說老婆腦溢血，目前正躺在加護病房。 他心焦如焚，第一個念頭就是趕快飛到溫哥華，打了電話問飛機班次，訂好了早上10點的第一班飛機。距離飛機起飛還久，他無法入睡，一個人在房間裡坐立難安，這時候他告訴自己要找到一個讓自己冷靜下來的的最好方法。 他於是穿上慢跑鞋，在深夜，一個人繞著中正紀念堂慢跑，讓淚水和汗水同時洗滌自己的靈魂，努力幫自己找到平靜。 人生管理學分 我試著想像這個別具意涵的畫面：一個牽掛著遠方病危妻子的企業家，如何在那樣的關鍵時刻，用極大的理性克服內心的恐慌與不安，就像處理企業危機般，處理自己的人生危機。 在肯尼士趕到的一個月後，他的老婆走了，兩個女兒卻想留在溫哥華自己過生活，他不放心，只好再度用理性說服自己接受女兒的決定，一個人回到台灣。 「經過那一連串的家變之後，我像是修了一門人生的管理學分。」肯尼士回憶前塵往事，感慨的說自己也不知道是怎麼走過來的，不過，經歷這些之後，他更清楚要如何管理人生中的種種事情與心情。 聽完肯尼士的人生故事，我也經歷一次精神的震憾教育，實在無法想像看來樂觀開朗的他，竟然經歷過如此的人生傷痛。 「你是怎麼做到的，能在那麼困難的時刻把自己管理得那麼好？」我還是忍不住好奇的問肯尼士。換其他人，遇到那樣的人生悲痛，一定六神無主，甚至會情緒崩潰。 「我當然也可以選擇讓自己崩潰，那是最容易的選項，但這樣做，並不會讓自己更好。」他說。 我想，這是EMBA永遠無法教的一課吧。如何在面對人生重大變故時，用處理企業危機的方式來處理自己，就像那個讓人悲痛的子夜，肯尼士選擇去慢跑，而不是躲在黑暗中放縱自己的情緒大哭。 （作者是政大科管所EMBA，vin.wu@ud-ngroup.com,blog.yam.com/colanews） 【2006/07/23 經濟日報】

學者素描》行銷大師李維特 學海嬉戲

■ 官如玉 徹底改變行銷運作和學習方式的前哈佛教授李維特(Theodore Levitt) ，6月底辭世，得壽81。 李維特1959年開始任教於哈佛商學院，一年後因為發表在「哈佛商業評論」上的「行銷近視症」一文賣出85萬份，而聲名大噪。他在這篇文章中指出，企業過度注重產品，過度產品導向而忽略了市場環境與顧客需求的改變，將使企業因產品過時，而面臨衰退的困境。 帶動全球化辯論 李維特畢生共為「哈佛商業評論」撰寫25篇文章，讓他和管理大師杜拉克並列這本雜誌最多產和最有影響力的作家。1983年，他發表「市場的全球化」探討標準化消費性產品的新國際市場，為今日的全球化辯論揭開序幕。 李維特生於德國法蘭克福附近的一個小鎮，10歲時隨家人移居美國俄亥俄州代頓市，念高中時便在當地報紙擔任記者，二次大戰期間被徵召加入美國陸軍。戰後，他在俄亥俄州立大學獲得經濟學博士。 李維特寫了八本有關行銷的書籍，從1962年的「行銷創新（Innovation in Marketing)」，到1983年的「引爆行銷想像力（Marketing Imagination)」。他把行銷從創造和銷售產品的第二線功能，提升為管理的優先要務。 1985年他被指派擔任「哈佛商業評論」總編輯，在任那四年，他縮短文章篇幅，增加篇數，並讓版面編排更清新，讓這份學術期刊變身為行銷大眾市場的管理雜誌。 李維特認為，提高閱讀率，尤其是讓企業的高階主管願意將點子化為實務很重要。他說：「如果沒有人看你的文章，你寫的東西就只能擺進博物館。」 屢獲大獎肯定 濃眉、大鬍子是李維特的註冊商標，這位善於寓教於樂的教授雖然大受學生歡迎，不過吹毛求疪的個性也讓學生吃不消，上課時得提防他丟粉筆。李維特抱走許多大獎，他在「哈佛商業評論」發表的文章為他抱回一座麥肯錫獎，1962年出版的「行銷創新」則贏得管理學會獎。 1990年，李維特辭去教職，但在過世前幾周，他仍經常回校找同事聊天。他最後一次出現在哈佛的公開場合，是2003年的全球化研討會。當時他因身體狀況不佳不克出席，主辦單位只好把他和老友、哈佛行銷教授葛瑞賽的討論製成錄影帶，在會場播放。 葛瑞賽說，對李維特來說，學術生涯不只是研究，而是在點子的世界中嬉戲。讓他最高興的事莫過於高層主管（李維特口中的重要公司的重要人物）把他的點子付諸實施。 （取材自美國商業周刊） 【2006/07/23 經濟日報】

伊任 勇闖公播市場 小兵變將軍

■ 文／李盛雯 在速食店吃炸雞、在百貨公司購物、在髮廊燙頭髮、在機場等飛機，消費者耳裏聽到的，絕大部分都是店家付費向九太科技購買的公播音樂。九太業務部協理伊任一步一腳印開拓市場，將九太科技推向公播市場第一把交椅，取得高達九成的市占率。 從飯店、餐廳、連鎖業、百貨業、加油站、美容美髮、精品店、藥妝、學校、銀行、醫院，甚至軍營，公共場合的音樂和電視影像都需要付費。這一點，時至今日，早已是公認的遊戲規則，但在九年前，可不是這麼回事。 伊任就是在消費者與店家都不認為公播需要付費的環境下，走入公播市場的領域。1997年成立的九太科技，除了董事長沈會承之外，還有一些媒體股東，包括東森媒體科技、八大電視和緯來電視網等等，代理的電視頻道涵蓋60多個國內外頻道。 公播市場牽涉的不只是節目授權來源，還包括提供傳輸系統的有線電視業者。從北到南，大大小小幾十家有線電視，全都是九太的合作對象。就因為天天和這些產業接觸，伊任也變成有線音樂通。 58年次的伊任，自嘉南藥專工業安全系畢業後，先在百貨業、證券業和資訊流通業待了幾年，直到進入九太科技，個性外向的他才找到適合自己的天地。 尹任在九太科技從最基層的業務員做起，一開始獨力開發客戶，後來受到高層拔擢信任，將業務大軍交由他帶領，小兵變將軍。 九太科技的客戶涵蓋各行各業，只要有營業場所，就是目標客戶。尹任以地毯式、掃街式的開發下，現在音樂加視訊已有高達1.3萬戶客戶，雖然不是沒有競爭者，但是領先的程度，對手望塵莫及。 因為客戶是尹任挨家挨戶跑出來的，從開發、簽約到服務，伊任從陌生到熟悉，逐一了解每個業種的特色與生態。一年一次換約，靠著時間累積，他和客戶建立起長久的夥伴關係。 15年業務生涯，讓尹任從門外漢變專家。在獨特的公播市場裡，他培養出專業和敏銳度，客戶的各種疑難雜症，他有辦法立刻給予解答，許多和版權有關的問題也難不倒他，好像客戶免費的法律顧問。 主動、積極、專業、親和力，是做業務的基本條件，也是伊任給人的印象。當主管，特別是業務主管，還要懂得帶兵打仗與充分授權，才能帶人帶到心。 伊任最常告訴屬下的一句話是：「我的權力到那裡，你們的權力就到那裡」。事實上，這也是他的老闆對待他的方法。 跑業務像把妹 不怕被拒絕 當業務，不要怕被拒絕。這是九太科技業務協理伊任的座右銘。傳統業務員沿街拜訪客戶，其中辛苦外人很難體會，首先面對的是高得嚇人的被拒絕率。也因為又累又苦又常被拒絕，許多人都無法勝任，導致流動率相當高。 伊任自己就是挨家挨戶推銷公播音樂出身的，業務員會遇到的所有問題他都了然於心，早就練就一套應對之道，在拒絕中勇往直前。 「這家反對我，沒關係，出來深吸一口氣，馬上拜訪下一家」；跑的越多，成功的機率不見得會提高，但是成交的數字一定會增加。伊任還告訴自己：「被客戶拒絕，才會更清楚知道客戶真正的需求」。 尹任說，做業務，被拒是家常便飯，不能看得太重，秘訣就是多拜訪，勤勞、勤勞再勤勞。有了開始，才有機會，「做業務就要把自己推銷出去，就像交女朋友一樣，越挫要越勇」，他笑著說。 伊任最難忘的回憶是，當年九太科技要衝刺1,000家客戶，距離目標還有好幾百個。他在公司白板上寫下最新的數字，每再進一個客戶，數字就擦掉重寫。 最後一天晚上，業務團隊忙到半夜，終於達成目標。全部的人都高興到快瘋了，因為他們證明自己做到了、成功了。事隔多年，當他說起那個晚上，臉上滿是興奮。如今，九太科技的客戶數早已突破1萬家，業務員依舊每天早出晚歸，沿街拜訪。伊任除了定下2萬家客戶新目標，也樂於獎勵辛苦的同仁。 尹任手下一個年經業務一年簽下300多家客戶，伊任除了提報升職加薪，還安排尾牙時由總經理送上五天四夜雙人旅遊。尹任就是要讓業務員了解，豐厚的果實，是忍受被拒絕的美妙代價。 【2006/07/23 經濟日報】

穆克許 讓巨象翩翩起舞

■ 文／湯淑君 印度最大民間企業信實集團（Reliance Group）因為兄弟鬩牆，於今年1月完成分家。當時不少人斷言這個家族企業的運勢從此江河日下，不料一分為二的信實集團事業愈來愈旺。 信實集團由安巴尼（Dhirubhai Ambani）所創，2002年這位大家長辭世後，二子爭產內鬥不休，最後由母親作主分家。長子穆克許（Mukesh Ambani）取得集團的石油與石化部門，包括旗艦公司信實工業（Reliance Industries）與印度石化公司（Indian Petrochemicals）。弟弟阿尼爾（Anil Ambani）則接管信實旗下的通信、金融與電力事業。 穆克許接掌的信實工業，不論以營收（2005年達200億美元）、盈餘（20億美元）或占印度國內生產毛額的比重（3.5%）來衡量，都是印度排名第一的民營公司。 從元月到7月上旬為止，信實工業的股價勁漲15%，躍為印度市值最大（約350億美元）的公司。穆克許分家前已是富比世雜誌（Forbes）世界排名第38的富豪，如今財力更雄厚了。 今年49歲的穆克許表示，集團分家是因為他的經營作風與弟弟阿尼爾不同，不如各自努力。穆克許說：「每當家族企業分家，幾乎總是看到價值愈分愈小。我們是價值不減反增的首例。這是雙贏的結局。」 不同於一般大集團繼承人只圖守成就好，穆克許堪稱當今印度雄心壯志最遠大的企業家。 分家塵埃落定後，穆克許短短一個月內就擬妥三大計畫，著手打造新城市、建立現代化的農產運銷通路，並發展生化燃料。 為了圓夢，穆克許打算未來十年斥資逾110億美元，為過度擁擠的孟買和德里建立衛星城市。依照他的願景，四年內，這兩座衛星城將分別容納500萬人口，平均年所得5,000美元，並吸引頂尖跨國公司進駐。 他還發願一舉革新印度兩大落後行業：農業與零售業。 穆克許計劃在2011年以前投資50億美元，用最新的物流技術建立一套通路系統，把印度的農場與零售店串聯起來。他希望，除了滿足國內市場需求外，還有餘力為印度農業賺進每年200億美元的出口收益。 同時，穆克許規劃在印度各地建立由大大小小商店組成的零售鏈，在2011年之前為印度創造100萬個工作機會，並達到年營收250 億美元的目標。穆克許說，屆時，消費者就可用更低的價格買到更新鮮的食物，鄉村地區的所得水準將突飛猛進，農民會成為大方消費的顧客，信實也將成為「印度的沃爾瑪（Wal-Mart）」。 穆克許還懷抱「二次綠色革命」的理想，把革新農業、零售業和能源的願景融合為一。他早在2002年就在孟買創立「生命科學中心」，投入各種研究實驗計畫，例如嘗試從痲瘋樹和纖維素開發出生化燃料，並進行商業量產。 他說：「如果能像破解達文西密碼那般，破解纖維素和麻瘋樹的密碼，我們就可依循兩條陸路，通往無需汽油的世界。」 看在許多人眼裡，上述計畫似乎好高騖遠、不切實際。但穆克許與其他夢想家不同之處，就在於他落實巨型計畫的能力。 印度資訊科技公司Infosys執行長尼勒卡尼（Nandan Nilekani）說：「穆克許的才幹和長處在於執行大型計畫非常拿手。他能召集眾人、運用計畫管理技巧和資本，把計畫付諸實現。」 穆克許的成功紀錄輝煌。1980年，父親把仍在史丹福攻讀企管碩士（MBA）的穆克許召回印度，囑他進行高風險的紡織廠「回溯整合」計畫，以促成家族事業轉型，從專門縫製衣服轉而兼營纖維製造，最後還擴及提煉製造合成纖維所需的石油。 太多人料定他辦不到，但穆克許不負父親期許，短短18個月內就在Patalganga建起年產能1萬噸的聚酯廠。1986年父親中風，穆克許領導信實建立支援Patalganga廠的石化工廠。1996年，安巴尼父子又推動更宏偉的計畫：在貧瘠的Jamnagar興建煉油廠。 憑著對細節的專注和快馬加鞭的執行力，穆克許在三年之內，就達成外人視之為痴人說夢的Jamnagar計畫。如今，信實Jamnagar 廠是全球第三大煉油廠，從原油提煉汽油或飛機燃油的成本，比新加坡對手每桶低2到3美元。 在穆克許的指揮棒下，信實集團的每隻龐然巨象似乎都跟得上市場節拍，翩翩起舞。 （取材自美國新聞周刊） 【2006/07/23 經濟日報】

迎合顧客需求 三星VIP中心立大功

■ 劉煥彥 南韓三星電子公司近幾年來迅速崛起成為全球最耀眼的消費電子品牌之一，憑藉的是「為顧客創造新價值」的概念，而落實這個概念的部門就是三星的價值創新計畫（VIP）中心。 去年6月，三星電子11位產品企畫人員、設計師、程式設計師與工程師，接獲一項名為「波爾多」的任務，內容是前往首爾南方的三星VIP中心，研發至少要賣100萬台的平面電視，並準備隔年推出。 在該中心「價值創新專家」的指導下，這支11人小組觀察同業產品、研究供應商、零組件和成本等資料，發現消費者購買這類電視時也很重視家具的搭配，因此該小組特別留意哪些家具較吸引顧客，並以設計感取代電視功能作為研發的主要考量。 波爾多任務小組先擬出該款電視的基本外型及功能，接著再與設計師、工程師敲定細節，並在今年2月開始生產。新電視4月在南韓及美國上市，26吋機種售價最低約為1,300美元。 三星液晶電視產品規畫部門主管金敏錫（譯音）說：「這是本公司第一次在開發電視產品時，以顧客的生活風格為訴求。」 三星電子執行長尹鍾龍向來以與產業龍頭微軟、IBM、Sony等公司並駕齊驅為三星的願景，他的目標是在2010年把三星的銷售額擴大一倍，從去年的850億美元提升至1,700億美元。 但與蘋果電腦和Sony等廠商相比，三星還不足以成為創新領導者。尹鍾龍發現，產品開發在初步階段就決定了八成的成本與品質，因此他在1998年便成立VIP中心。他相信一開始先把各部門的人找來，共商解決之道，就能簡化生產作業，並做出更好的產品。 負責管理VIP中心的副總裁李東震（譯音）表示，最近兩年該中心的主要目標已轉為「為顧客創造新價值」，也就是在成本、創新及技術之間找到絕佳平衡，使產品更優良。 波爾多小組的初步成績非常耀眼。據市調業者NPD統計，在今年5月最後一周，三星以26.4%的市占率成為美國液晶電視市場第一品牌。尹鍾龍發下豪語，希望三星今年成為美國數位電視市場龍頭。在VIP中心的加持下，他的夢想或許能夠實現。（取材自美國商業周刊） 【2006/07/23 經濟日報】

艾爾康 引進專家 劃清責任

■ 林聰毅 飛雅特集團副董事長艾爾康是義大利阿涅里（Agnelli）家族的法定繼承人，這位僅30歲的年輕人是已故吉安尼．阿涅里（Gianni Agnelli）的孫子。就在艾爾康準備接棒之際，這個擁有107年歷史、 一度被譽為歐洲家族資本主義典範的工業集團，正絞盡腦汁苦思如何經營下去。 金融市場對由家族主導的企業已漸感不耐煩，這類公司經常把家族利益擺第一，企業治理不夠透明，外界甚至質疑歐洲大家族控制的企業，能否出現一流的經理人。 但艾爾康並不理會這些疑慮，堅稱阿涅里家族在飛雅特的角色，可以為公司帶來龐大利益，他說：「我們認為家族是保證飛雅特穩定的力量，這也是我祖父想做的事。」 在歐洲，家族對企業有很大影響力，而阿涅里堪稱是歐洲最富傳奇色彩的工業家族。米蘭波科尼大學（Bocconi University）專門研究家族企業策略的柯貝塔教授（Guido Corbetta）說，歐陸40%企業的控制權是由家族代代相傳。義大利上市公司逾六成是由家族掌控。 財務問題使飛雅特面臨市場壓力，艾爾康在努力保存家族遺產的同時，也強調飛雅特已回應市場要求，引進更多外部董事，並建立更清楚的責任線。阿涅里家族是透過Ifil控股公司持有飛雅特集團30%股權。 說話溫和、含蓄的艾爾康，散發出祖父的某些才華。他說：「祖父教我要適應所處的時代。」以往，像他祖父這類家族企業的大家長，絕對不會遭遇類似問題，他們藉著高人一等的社會地位，成為與政府、勞工簽訂某種契約的保證人。 有人認為就是這種模式害了歐洲，Siena大學企業治理專家兼義大利德米諾公司（Deminor Italia）總裁莫塞提（Umberto Mosetti）說：「我們愈早鏟除家族資本主義，就會愈好過。」 他指出，當市場侷限於地區性，家族可透過現金流動以及銀行貸款取得營運資本，當市場走向全球化時，大型企業需到資本市場籌募擴張資金。家族控制的企業經常準備不足，容易發生類似飛雅特遭遇的困境。亞洲競爭對手進入歐洲市場，飛雅特被打得措手不及，市占率直線下滑，至今尚未能恢復昔日榮景。 艾爾康依循家族傳統早年赴巴黎求學，後來回到飛雅特大本營的杜林唸工程學，每逢暑假就在飛雅特各事業部門實習，仔細計算裝配線的時間。大學畢業後，他到奇異公司（GE ）磨練做生意的技巧。 在2002年重回飛雅特上班後，當時年僅26歲艾爾康遇上公司最大的危機，幾個月後被視為飛雅特象徵的祖父又不幸辭世，直到經營高層向銀行團籌措37.6億美元貸款，公司才得以維持下去。 艾爾康擔起家族領導人角色時，就已知道阿涅里的地位不再是無懈可擊，他正全力解決家族旗下尤文圖斯隊（Juventus）操控足球比賽的醜聞。艾爾康主導球會董事會與經營階層的人事任命以及制定倫理指導方針。他說：「家族形象與尤文圖斯隊息息相關，須妥善處理。」 但雪上加霜的是，杜林檢方已對阿涅里家族控制的數家企業，是否涉及內線交易展開調查，這些換股交易使Ifil以有利價格買到飛雅特股票，因而保有家族 30%股權。這些事件加上媒體的關注，使艾爾康非常不自在，他解釋說：「我的意思是，我才30歲，但我知道聲望是掙來的，不是繼承來的。」 （取材自華爾街日報） 【2006/07/23 經濟日報】