跨國策略聯盟 創造雙贏機會(英漢對照)

■ 藍威廉 博士 Dr. William Reinfeld
Nowadays, it is quite usual to read about strategic alliances in Taiwan or elsewhere, although businessmen differ on what they are. Some say they are the same as JVs, others say that their OEM or outsourcing contracts are strategic alliances. Some businessmen choose to stay away from strategic alliances because they believe they require surrendering control and partnering with someone they don't know well. In fact, all of the above are partially correct. However, in a growing number of situations strategic alliances, in particular those alliances between firms from different countries (i.e., cross-border), are becoming requirements for success. In fact, many multinationals now find that as much as 30% or more of their revenues come from strategic alliances and that they yield significantly higher ROIs than other investments. Consequently, many companies have set up corporate Strategic Alliance departments to evaluate and conduct SAs.
What do we mean by cross-border strategic alliances (CBSA)
In order to develop guidelines for success with these business arrangements, we must start with a sharper definition of what they are. We refer to CBSAs as relationships linking two or more organizations (from two or more countries) for the purpose of creating and capturing value through mutually beneficial sharing of technologies, skills, products, markets, or other assets/capabilities. They may create greater value through new lines of business, markets, know-how/capabilities, structural changes, competitive positioning, etc.
To be a true strategic alliance, the partners must: remain independent subsequent to the formation of the alliance; share the benefits as well as the control over performance of assigned tasks; and make ongoing contributions in one or more strategic areas.
Another important precondition for a CBSA is that the partners must have clear value-creating goals for forming the alliance and explicit strategic intents for achieving these goals. Neither the goals nor the strategies of the partners need be the same; however, they must be compatible. Thus, one partner may have the goal of developing a new technology application for the China market and the other partner may be seeking to exit the OEM business and develop his own brand and channels of distribution. Individually, these partners have different but compatible goals; together they pursue a joint strategy for achieving win-win results.
In terms of relationships, CBSAs are more than “arm’s length” contracts or transactions, but are short of mergers and acquisitions (M&A). They can take a variety of forms, ranging from a memorandum agreeing to cooperate to an autonomous JV. In fact, most strategic alliances are joint ventures – however, not all joint ventures are strategic alliances. The alliance can be among competitors, suppliers, customers, complementors (e.g., hardware and software manufacturers), and companies in totally unrelated industries. They can involve equity contributions, non-equity contributions, or, a combination of both.
Success of an alliance is not measured in terms of longevity but in terms of whether or not the objectives were achieved. The median life of SAs is around 7 years. At some point, the partners either: (i) agree they have achieved their objectives and move on to other goals, possibly together, or (ii) go their separate ways; (iii) agree on a M&A; or (iv) end the alliance without having achieved their goals. In any case, a strategic alliance is not meant to be permanent.
Why have CBSAs become so important and so difficult
As world markets have become more integrated, distances shortened, technology more complex, consumer demands more stringent, and time more important, CBSAs have been seen as the best (and in some cases, only) way to facilitate an organization's strategic thrusts. Once a firm has identified its goal and strategy, it can identify the missing elements, for example: certain technology; particular competencies or resources; networks of related or complementary activities (e.g., services, internet channels, logistics); valuable information or insights; markets, reputation, contacts, approvals, etc.
To obtain these missing elements a firm has several options-- it can: develop them by itself; acquire them, or “borrow” them through an alliance. We use the term “borrow” because in most cases the firm will not own what the partner contributes, it will be temporarily theirs (although some missing elements can be permanently transferred through “learning”.) Needless to say, evaluating whether to develop, acquire or “borrow” (through an alliance) is not simple. It requires consideration of many intangibles, such as the values to assign to critical relationships or to tacit skills learned from a partner.
What are the ingredients for maximizing value and avoiding failure in CBSA
From the many examples of CBSAs we can identify key success factors (KSF) that give greater assurance for achieving value from collaborating. As a minimum, they include:
‧Have well thought-out and well-defined strategic goal(s) for creating and capturing value
‧Identify what you are seeking, through collaboration, that will enable you to achieve your goals
‧Select the right partner – compatible goals, compatible “culture”, complementary capabilities, due diligence
‧Have realistic expectations for achievements, scope, timing, capabilities, etc.
‧Agree on a realistic and effective management agenda, covering: each partner's expected contributions and rewards; scope, tasks and timing; measurements of success; how to resolve conflicts; and exit strategy
‧Be prepared to learn from each other
‧Be prepared to make adjustments to the agenda as the alliance progresses
‧Be open minded, flexible and have commitment on all levels (look for the same in the partners)
‧Be prepared to manage multiple alliances simultaneously
Pursuing these KSF is not simple and a firm that is not prepared to do so should not attempt to enter into a CBSA.
On the other hand, there are significant untapped opportunities for Taiwan firms to form successful alliances, especially with medium- and small-sized businesses in the US and Western Europe, and particularly in high-tech industries. These opportunities can yield win-win results.
（IMBA Instructor of NCCU）
今不管是在台灣或外地，關於策略聯盟的議題都是很常見的。企業人士對策略聯盟（或合夥）的解讀也不甚相同。有些人認為其實就和合資同義，也有些人說是長期合作的代工或外包合約。有些人選擇自外於策略聯盟，因為他們認為策略聯盟會使公司失去掌控權，並且合夥對象可能是他們不熟悉的人。事實上，這些見解也有其正確性。然而，有越來越多的情況下，策略聯盟已成為企業成功的要素，特別是那些具有跨國性質的。這些跨國企業都充分認知到策略聯盟的重要性，並且越來越注重這個部分的商業發展。很多跨國企業發現到，策略聯盟所帶來的公司營收比重超過百分之30，並且投資報酬率甚至比其他的投資案還高，導致他們紛紛成立企業策略聯盟部門，通常由一位策略聯盟副總裁來帶領部門員工，使用各種分析工具和資料來評估和執行策略聯盟，目標就是在於使公司建立策略聯盟的管理能力。
跨國策略聯盟的定義
要能夠發展一套成功的執行準則，我們必須先對其定義清楚。跨國策略聯盟意指兩個以上的組織（來自兩個以上的國家），透過互惠的科技、技能、產品、市場，或其他資產/能力的分享，來創造及掌握價值的合作關係。價值創造可能來自創造新的產品線、市場、關鍵技術、結構改變、競爭定位等。
在策略聯盟的關係中，合作的夥伴即便在聯盟成立後也要保有自身獨立性，既和對方共享利益也要能確實掌控自己工作的績效，而且，要能對某些策略領域有持續的貢獻，如科技、產品，或技能等。
跨國策略聯盟的重要前提是，合作夥伴之間在建立策略聯盟之前必須擁有清楚的價值創造目標，並且有顯明的策略意圖來達到這些目標。合作夥伴的經營目標或經營策略並不需要「相同」，而是一定要「相容」。或許其中一個夥伴目標在於於中國市場發展新的技術應用，而另一個夥伴可能目標在於退出代工模式，發展自有品牌和通路。這兩者的目標不同卻相容，所以他們可以發展共同策略來達成雙贏結果。
跨國策略聯盟的夥伴雖非僅只於合約或交易的關係，但也不及合併與併購的關係。可以以許多種形式的存在，從簽署備忘錄協議、合作到合資案不等。事實上，大多數策略聯盟都是合資。然而，並非所有的合資都是策略聯盟。聯盟對象可以是競爭廠商、供應商、顧客、互補廠商（如軟體和硬體製造廠商），或是不同產業的公司。聯盟可能會牽扯資金上的投資、亦有可能是非資金相關的投資或者二者兼有。
策略聯盟的成功並非以壽命長短，而是視目標達成與否來衡量。大多數的策略聯盟平均都維持七年左右。合夥關係走到了某一程度，這些夥伴們可能會：1)同意他們已經達成了目標，並且可能再共同走向下一個目標，或(2)就此分道揚鑣，或(3)同意合併，或(4)在目標未達成之前即終止合作關係。不管如何，策略聯盟本來就並非是永久性的，然而成功的聯盟關係則會不停的找合作的契機。
跨國策略聯盟的重要性和困難度
隨著越趨整合的市場、越被縮短的距離、越趨複雜的科技、越高的消費者期望，以及對時效性越趨重視，跨國策略聯盟已被視為執行企業策略的最佳方法（在某些個案中，甚至是唯一方法）。一旦企業為自己設定提升價值的目標，並且也研擬了相應的策略，它就可以辨識出自己所缺少的成功要素，如：取得某些科技、技能、競爭優勢或資源的管道、建立相關的或互補的網路（如服務、網路通路、物流）、可減少不確定性的洞見或資訊、基礎建設、市場、文化、企業聲譽、合約、許可等。
要取得這個自身所缺少的成功要素，企業有很多選擇，它可以自己發展、或從外部買來，或是透過聯盟「借」來。我說「借」是因為在大多數情況下，企業並不是真的擁有他的合作夥伴所貢獻的資源，只是暫時擁有而已。而如果企業可以掌控好這些資源並且合宜的話，終究會如同他們所擁有一般。（透過這樣的「學習」，企業所欠缺的成功要素就可以永久的移轉過來了。）至於評估企業是否需要自己發展、購買來還是透過聯盟借來當然不容易，也要考量很多無形的議題，如關鍵合作關係的價值、未上市的科技的價值、可從合作對象處學習到的技能的價值。
跨國策略聯盟的成功及價值最大化的要素
從許多成功和失敗的例子中，我們可以定義出跨國策略聯盟的關鍵成功要素確保在合作關係中達到最大的價值，至少都包含下列幾項：
‧握有完整考量及定義明確的策略目標來追求以及創造更高的價值。
‧訂定方向可透過合作關係來達成的目標
‧選擇合適的夥伴：相容的目標、相容的文化、互補的能力、並通過查核。
‧對目標達成、規模、時程、能力有務實的預期
‧規劃並協調出務實且有效的管理議程，包含：每個夥伴的貢獻和報償、規模、任務和時程、評估成功的標準、衝突化解，以及退出合作的策略
‧準備好從你的夥伴身上學習，這幾乎是所有聯盟的關鍵好處。
‧準備好調適已議定的議程隨者相互的學習的演變
‧保持心胸開放、彈性、並保持你對夥伴的忠誠（對你的夥伴也如此要求）
‧準備好同時管理數個策略聯盟
追求關鍵成功要素並不是件容易的事，當一個企業尚未充分準備前，千萬別輕易嘗試跨國策略聯盟。就另一個方面來說，對台灣的企業而言，尚存在著許多機會來成就策略聯盟，特別是和美國以及西歐的中小企業，尤其是在高科技產業方面。而這樣的機會將創造出一個雙贏的局面。
（作者是IMBA講師）
【2005/03/06 經濟日報】

創新 顧客聲音 需要傾聽嗎？

■ 劉常勇
創新是否需要傾聽顧客的聲音？顯然，這是一個見仁見智的問題。
盛田昭夫認為 專業直覺更重要
Sony公司創辦人盛田昭夫曾說：「我們無法為一個尚不存在的產品做市場研究。」因此Sony從事產品創新時，有兩個指導原則：一是將電子學和工程結合，應用於消費大眾市場；二是基於專業直覺與期望，而非特定市場目標，來開發新產品，也就是說開發未來市場可能需求的產品，而非滿足顧客目前的產品需求。就是這兩個原則，讓盛田昭夫1954年第一次接觸到Ampex專業錄影機時，直覺認為未來商機應在家用市場。他開發Betamax錄影機時，並沒有進行大規模的市場調查，而是設置十組研發團隊，以平行發展與相互競爭方式，評選出最佳設計後，再由全部團隊投入工程開發與製造設計，最後才產生Betamax這個優異的產品。
1947年發明電晶體後，RCA首先自AT&T取得相關技術。不過經市場調查後，發現這個重大創新技術只能用來開發助聽器。因為當時的主流產品，如家用桌上型收音機、家用電視機等，顧客反應需要更高輸出功率、更佳彩色畫質與音效。而第一代電晶體的輸出功率很低，效果也不穩定，根本無法滿足主流市場顧客的需求。
盛田昭夫不理會這樣的顧客聲音，他看到市場中有一群尚未消費的顧客，包括買不起真空管收音機的年輕人、買不起電視機的小家庭。因此決定將電晶體用來開發低價的口袋型收音機與12吋手提式黑白電視機，滿足龐大青少年、低收入家庭的需求，甚至創造輕薄短小與可攜式家電新市場。顯然盛田昭夫並沒有傾聽顧客的聲音，他憑藉對於技術與市場的專業直覺，做出領導未來市場消費潮流的重大創新。
馮希培主張 創新來源主要是顧客
麻省理工學院技術和企業管理教授艾瑞克‧馮希培(Eric von Hippel) ，針對精密儀器設備產業的研究指出，近八成的創新構想來自於儀器使用者，儀器設備商本身只主動開發約兩成的創新產品。因此他主張創新需要傾聽顧客的聲音，因為顧客是一種非常重要的創新來源。
馮希培認為，創新雖然會同時受到市場拉力與技術推力的影響，不過來自於顧客需求面的市場拉力 ，顯然對於創新的貢獻，要大過於來自工程師創意的技術推力 。
由於馮希培研究的對象是精密儀器產業，使用者大多為科學家與專業研究人員，他們主要從事研發工作，具有較高的技術專業能力，因此可以成為有效的創新源。一般消費大眾卻未必具備技術上的專業知識，由市場拉力所產生的創新，通常幅度較為有限，大都屬於延續性創新的性質。
許多重大創新的產品，都不是先出現顧客需求後，才有產品的創新構想。往往產品創新構想會先行於顧客需求，等到產品在市場推出，才能由市場測試與顧客試用，獲得有價值的回饋。
一般認為，技術驅動創新的背後，需要承受很大的市場不確定風險。因此如何在創新階段就發掘未來市場商機，掌握未來顧客的真正需求，將成為決定創新成敗的關鍵因素。
傾聽顧客聲音 失敗案例不勝枚舉
傾聽顧客聲音，滿足顧客需求，是行銷管理與新產品開發流程中一再強調的重點。不幸的是，許多企業依據顧客需求所開發的新產品，竟然銷售無門，黯然下市。這樣的例子，不勝枚舉。例如：一家通訊設備公司1990年代後期曾調查顧客對於電話功能的需求，發現許多顧客希望與遠方親人打電話的同時，也能看到影像。於是該公司依據這項顧客需求，開發出可傳送影像的家用電話。但是新產品上市後，雖然獲得許多的創新大獎，銷路卻非常慘澹，最後不得不結束這個產品。
2000年網路泡沫化後結束營業的明日電子報，它的創新構想受到顧客歡迎。不過顧客雖然非常喜歡這項創新服務，卻不願意付費來支持它的生存。顯然傾聽顧客聲音的創新產品開發，並不保證能獲利。
每年企業都耗費鉅資進行市場調查，包括大量的焦點顧客訪談，為的是經由傾聽顧客的聲音，開發滿足顧客需求的新產品。當然，「傾聽顧客需求」 的觀念並非錯誤，主要關鍵還是企業應如何接收、判斷、過濾顧客所發出來的意見。
經驗知識不足 顧客聲音有侷限性
顧客的聲音不盡然永遠是對的，因為顧客是依據有限的經驗與知識條件，提出個人的觀點與建議，顯然有局限性。尤其企業開發的若是變化較大的創新產品，顧客因為對於新領域的產品知識與需求經驗幾乎是一無所知，當然他的意見也就幫助不大了。在這種情況下的顧客聲音，可能有以下兩個盲點：
1.功能僵固性。人們對於每一種產品與服務的功能，已經預先存在一種僵固的想法，這些想法很難加以改變。
例如：電腦輸入要使用鍵盤、瓶蓋要旋轉打開或撬開、電話用來與遠方親友講話等等，但目前許多創新產品設計，其實已經突破這種功能僵固性的限制。
2. 在各種需求矛盾的情境下，通常顧客無法提出有效的解決方案。也就是說，在一些比較複雜的產品需求情境下，企業不應依賴顧客提出產品的解決方案。例如：母親既不希望嬰兒睡覺時包尿片，但也不想尿濕被子，這種既不需要包尿片，又不會尿濕被子的解決方案，就需要企業產品設計人員的專業與創意。
許多小額投資者，既沒有充裕的資金，也沒有豐富的專業知識與資訊來源，但他們想投資國際股市，以及操作外匯獲利，這樣的金融商品構想，也要靠專家才能提出有效的產品方案。
掌握顧客需求 理解消費實際情境
因此，進行顧客意見調查或顧客訪談時，不應期待顧客為未來的新產品功能與設計方案提出答案，而應該更專注於顧客需求的本質。例如開發電動工具的廠商，不應詢問顧客需要多少功率、多大尺寸、多長電池壽命的電動鑽頭，而要詢問顧客為何要使用這項工具、使用的場合與情境，如此才能得到更多更有用的顧客需求資訊。
另外一種在行為科學經常採用的方法—同理心設計觀（Empathic Design ），強調站在顧客的立場，發掘對顧客真正有利的需求。例如，一項針對超市購物推車的設計改進方案，發現若在推車上設置一個可移動的購物籃，可便利顧客將購物車放置於某一固定位置，只須提著小籃即可在人群擁擠的貨架附近選購，並運用小籃將貨物攜回購物車。這樣的設計觀念，明顯是站在便利顧客在擁擠超市採購商品的立場，當然比較容易產生能夠創造顧客價值的設計方案。
傾聽顧客聲音，是產品創新開發必須重視的手段，不過如何知覺顧客聲音與真正需求之間的落差，並且發掘顧客未說出來的需求，將是產品創新開發的最大挑戰，顯然單純傾聽顧客聲音，無法滿足這樣的需求。
統計數字顯示，經過詳細市場調查的新產品開發專案，仍有半數以失敗收場。為什麼依據顧客屬性與市場調查所得到的資訊，最後還是無法滿足顧客的真正需求主要原因是，企業過度依賴顧客的聲音，未能善盡經理人應有的專業直覺。
總之，創新除了需要滿足現有顧客的需求，也需要發掘未來顧客的需求。但是現有顧客，未必能夠清楚陳述他們尚未被滿足的需求；而如果連未來顧客在哪裡都不知道，當然更難發掘他們的需求。
雖然傾聽顧客聲音是改進創新的必要手段，不過企業不能完全依賴顧客告訴你如何改進創新。經理人要做好創新的工作，除了傾聽顧客聲音，還需要掌握顧客需求的本質，理解顧客消費的實際情境，發掘尚未消費的顧客群，並運用專業直覺開發更符合顧客需求、引領未來消費趨勢的創新產品。
（作者是中山大學企管系教授）
【2005/03/06 經濟日報】

東元 員工都是經營者

■ 張義宮
日本伊藤忠商社社長：「經營者應為經營成敗負最大的責任。」東元集團董事長黃茂雄十分認同此一說法，也一再反省。迎接「雞年」，他提出員工都要以「經營者」自居、自許，人人都能為東元的績效負起責任。
黃茂雄強調，唯有東元員工都能以經營者自許，拋開薪水族「salary man」的心態，才能大家攜手為東元再造佳績。他曾對東元員提出「快魚吃慢魚」的理論，要求老字號的東元在管理上必須求新求快；今年他在管理上有進一步的要求與突破。
今年貫徹三化一力
他將今年訂為東元的「執行年」，將貫徹「三化一力」，並在大刀闊斧打銷壞帳，在大力整頓之下，新年度的發展可期。
所謂三化：一是深化管理。新的一年，黃茂雄期許員工不再把管理當成口號，所有經營問題都能一層、兩層、層層探究原因，找出最好最有效的對策，使管理工作發揮其應有的價值與貢獻。
二是特化策略。東元的馬達在八七水災中，因為能在大水中持續運轉不斷，而成為國人最信賴的馬達；東元的「雙胞胎」冷氣，也成功的打響東元分離式冷氣的名號，且為公司營運帶來佳績。黃茂雄認為，東元前輩們以有特色的產品策略，為東元歷史寫下許多值得回憶的章節，接棒的員工必須再接再厲。
三是專業化執行及應變。對於人才，良好的品德是基本的要求，除此之外，在專業分工日細的現在，良好的專業也是相當重要的條件，對於專業人才的徵選，已經不再是人資單位能力所及。
因此，他要求，東元集團各事業單位都能視徵募專業人才為己任，強化人才資產，為提升經營績效墊定良好基石，發揮「簡、明、快」的執行能力，剷除「議而不決、決而不行」的陋習，更期望專業化經營團隊，在科技、市場變化加速時代，能帶給東元更快的應變速度及更優質的應變能力。
時時刻刻執行任務
四是執行力 (徹底化)。黃茂雄說，執行力絕對不是口號，企業經營，時時刻刻都是在執行任務，他再次宣告2005年是東元的「執行年」。
當然，執行力不能只靠董事長一個人，他希望事業單位的執行長及各層主管，甚至於每一位同仁均能在各自崗位上，奉行「徹底執行」的原則，在執行過程中找出績效不佳的地方並予以剷除，在應變上也要發揮更有效的執行力。
他指出，在工業時代的今天，東元早就以全球化的思維，在邁入2005年元旦之際，即已立定目標、鳴槍起跑。
此次的新春假期，黃茂雄與家族親屬浩浩蕩蕩共70餘人，到台灣中部山區的部落裡，參加東元科技文教基金會所舉辦的原住民關懷計畫，深入走訪山區部落。
他表示，非常驚訝地看到原住民朋友在困境中勇於追求突破的信心與實踐力，同時觀察到，身處逆境中的家族往往向心力更強，也更團結奮發。
他引述聖經中的一段話與東元員工互勉，他說：「患難生忍耐，忍耐生老練，老練生盼望」，盼望將產生信心，激發出愛的力量，東元經營事業，做事要用智慧與愛、關懷及團結。
【2005/03/05 經濟日報】

管理座右銘》丁銘鈺：秀給我看 我才記得

■ 林巧雁
匯豐銀行營運處資深副總裁丁銘鈺深刻體驗被長官帶領的可怕經驗，他希望希望跟員工溝通是以較輕鬆、圓融的方式。
他還有幾句座右銘，寫在辦公室的白板上隨時提醒自己：「Tell me & I will forget；Show me & I will remember （告訴我，我會忘記；秀給我看，我才會記得）」。
一般銀行的營運部門都定位為後勤支援，前年才到任匯豐的丁銘鈺卻要求營運處同仁，每個月需與前線同仁一起拜訪客戶，了解前線同事與客戶的需求，更能降低障礙，也讓營運處的同仁不要小看自己。去年營運處人力少10%，業務量卻成長30-40%
丁銘鈺另一個管理哲學則是寧願「患寡而不要患不均」。為了公平起見，最好什麼都沒有，否則你獎勵某個人，別的人可能會想：「他表現的有比我好嗎？」；如果都有獎勵，員工可能還是質疑「他表現的跟我一樣好嗎？」
【2005/03/05 經濟日報】

尋覓接班人 CEO不宜管過頭

■ 林郁芬
網路過濾軟體業者Websense公司董事長卡靈頓回憶不久前，在該公司的尾牙宴上，他望著衣著入時、端著酒杯彼此閒聊的員工及員工眷屬，突然覺悟到公司需要一位新執行長，帶領公司邁向成熟階段。
「我發現是我讓這些人能在聖地牙哥過這樣的生活。」體認到這點之後，計劃明年元月交棒的卡靈頓，決定在今年好好替公司物色一位完美的執行長。他打算召集其他董事成立特別委員會，頭幾個月先自己想辦法找人，接下來也可能請專業公司協助。
企業領導人計劃親自尋覓接班人固然有商業考量，但公司治理專家認為，這種現象其實是企業的通病。現任執行長對接棒人選涉入太深，可能埋下未來新任和卸任執行長間衝突的導火線。若卸任執行長繼續擔任公司董事長，更容易發生這類問題。
此外，專家指出，挑選新執行長其實屬於董事會的職權。董事會下設的任命委員會或特別成立的遴選委員會，才應該擔當選擇企業領導人的重任。即將下台的執行長若一意介入，也可能引發衝突。
但放眼望去，像卡靈頓這樣視尋覓接班人為己任的執行長，在企業界可說比比皆是。
迪士尼公司（Walt Disney）在執行長艾斯納（Michael Eisner ）主導下，重金禮聘艾斯納的友人奧維茲（Michael Ovitz）出任總裁，奧維茲並被視為將來艾斯納可能的接班人選。孰料兩人共事後衝突愈來愈多，最後迪士尼付了一筆慷慨的資遣費，只求儘快讓奧維茲走路。看不下去這齣爛戲的股東於是一狀告上法院，控告迪士尼董事會失職。
魏恩柏格公司治理中心（John L. Wein-berg Center for Corporate Governance）負責人埃爾森（Charles Elson）說：「很多人以為，成功的執行長選接班人的功力當然也不是蓋的。事實上不然，企業經營的天才也可能是用人的蠢材。」
高階主管心理諮商業者RHR國際公司副總裁麥基爾（Joseph McGill）指出，企業領導人尋覓接班人時情緒往往較為緊繃，但這不是好現象。
他說：「即將交出棒子的人都有情緒。倒未必是幸災樂禍等著看好戲的心理，但可能會擔心新執行長幹得比自己出色，或一上任就大刀闊斧進行各種更動，好像自己先前的安排問題重重……。在位多年即將卸任的執行長，尤其容易有這種微妙的心理衝突。」
（取材自道瓊社）
【2005/03/05 經濟日報】

經濟書坊》贏的管理

■ 台北訊
有勇氣並不代表不會恐懼，而是擁有克服恐懼的力量。
現代人的生活充滿未知與阻力，想要在混亂失序的環境中脫穎而出，最需要擁有無畏的意志、高超的智慧、臨機應變的創造力、與當機立斷的決心，而這正是美國海軍陸戰隊最注重的個人素質。
本書是美國海軍陸戰隊的行動準則，內容非常明確與精簡，而且充滿智慧。所闡述的戰爭哲學觀點，不論是在戰場、法庭、公司，或是現代人的緊張生活中，只要是雙方處於競爭狀態，本書所提供的理念都能派上用場。
眾多讀過本書的人，即認為將書中的字眼「戰鬥」代以競爭；「軍官」代以經理人；「士兵」代以現場工作人員；「敵人」代以對手，這本書便成為一本觀點極為鞭辟入裏的管理經典。
【2005/03/05 經濟日報】

經濟書坊》主管別瞎忙

■ 台北訊
讓領導者真正發揮效力的因素何在？答案其實很簡單──就是意志力。
你上次真的為公司創造價值是什麼時候的事了？你自己還記得起來嗎？你是不是有機會做點改變，結果卻搞砸了，或是一碰到問題就馬上放棄？你是不是一直參加一些例行的會議，或是一直在處理一些一般的文書作業？
還是招了吧：只有10%的經理人會果斷地完成重要的目標，其餘的人總是一再受到旁鶩干擾、心中充滿不安全感、或是心不在焉，我們就是沒辦法發揮意志力，所以該做的事都做不到，為什麼？
這10%的經理人和其餘90%的人差異何在？如何由毫無生產力的芸芸眾生中，一舉加入高生產力的少數派？
如何改善自己行動的能力？如何把時間及精力善用在重要的事情上？如何用工作導向的行為替代你一些反效果的習性？
身為領導者，你如何幫助員工做到目標導向的行動？你應該塑造一個怎樣的公司？如何將行動不懈的精神灌輸到事業單位、或是整個公司的價值及文化當中？
本書透過各種實際案例及徹底的評估，幫你找出每天妨礙你工作的一些事項，並教你如何克服這些障礙。
任何事──尤其是你自己──都不能阻礙你去完成目標，本書會幫你發掘意志力，並讓你有效發揮。
【2005/03/05 經濟日報】

好書導讀》沃爾瑪經營的七大定律

■ 台北訊
書名：沃爾瑪經營的七大定律
作者：麥可．伯格道
出版：梅霖文化
「沃爾瑪改變了控制費用的傳統標準，把它發展到前所未有的水準，誰說不能靠省錢賺錢？」
節儉作風
有一次周末早會，沃爾瑪創辦人山姆．沃爾頓遲到了。因為他先到本頓維爾的一個物流中心和卡車司機喝咖啡。他常常在早晨去找卡車司機聊天，了解他們眼中的沃爾瑪究竟是怎樣的店。司機似乎對公司的事無所不知，他們之間的人脈網絡令人嘆為觀止。因為山姆很實在又沒什麼架子，讓司機可以自在地暢所欲言。山姆隨時隨地都在學習，他利用這些機會獲得新鮮而公正的公司內部情報。
那天早上山姆．沃爾頓和別人一樣，被迫把車停在總部停車場的最後一排，沒有人有特權。不知為什麼，他把從停車場到辦公室沿路看到的汽車廠牌記了下來。當他抵達擠滿人群的開會現場時，早已氣得發狂。
他先為自己的遲到抱歉並做說明，然後形容他走過停車場所見到的景觀，接著破口大罵：「我一定是付了你們這些在總部工作的人太多薪水。停車場裡停了一大堆昂貴的BMW和賓士轎車。」他擔心公司領導人太志得意滿，大家都忘了節儉才是公司成功的要素。當時整個會場安靜得連一根針掉在地上都聽得到。
要充分了解這個故事的意義，你必須了解山姆那時候還開著一輛1979年福特出廠的紅白相間小卡車上下班。山姆雖沒明說，顯然暗示大家應該好好檢討自己的公眾形象和信仰，別和公司的形象相抵觸。結果下個周六，停車場裡的車全都變了樣。那些人不是把車賣了，就是把好車留在家裡，改開破車來公司。似乎大家都明白山姆的弦外之音，決定最好配合公司的節儉形象，別讓別人（或只是讓山姆）覺得礙眼。
成本結構 維持到最低
我們從不知道那天早上發生了什麼事，但山姆的心情顯然受到很大的刺激，也許那些司機直接挑明或暗示總部停車場裡停滿豪華轎車。沃爾瑪的成功秘訣之一是盡可能維持最低的成本結構，因此能把各種開銷逼到底線。「省下一毛就是賺了一毛」充分展現了山姆對費用管理的信仰。他要求公司領導人行事低調，別在大眾面前招搖財富，因為他自己也是這樣做。
要了解背後的原因，你得先了解山姆‧沃爾頓的個人作風。即使他已經擁有幾十億美元身價，但走在路上絕不會引人注意。他開著一輛白色小卡車、住在有工作就買得起的樸素房子。他家裡的電話號碼甚至還公開印在當地的電話簿裡。他白手起家，終其一生堅持拒絕改變自己簡單的生活方式。他所選擇的生活方式以及對財富的看法，影響了他對控制公司成本的信仰。沃爾瑪獲利可歸功於山姆嚴格控制開銷和每日最低價措施。沃爾瑪的領導人對於他們的吝嗇作風感到自豪：「在沃爾瑪，便宜就是高尚！」
並非所有沃爾瑪高階主管都認同山姆的節儉哲學，一位高階主管的錯誤判斷最後造成不可挽救的悔恨。他以執行沃爾瑪股票選擇權賺到的錢，在本頓維爾郊外蓋了一棟豪宅，並繼續在沃爾瑪上班。沒想到他居然蠢到邀請山姆夫婦到他的豪宅中共進晚餐。當我聽到這個故事時（沃爾瑪總部的員工告訴我的），那位高階主管隔天就被山姆炒魷魚了。顯然山姆並不喜歡手下的領導團隊誇耀他們的財富。
沃爾瑪為了實際需要，擁有一個機隊。山姆為了怕被外人誤指為「有錢名人的奢華生活」，刻意不買噴射機，而是採購17架螺旋槳飛機。山姆在部隊裡受過飛航訓練，也會開著飛機去巡店。當沃爾瑪不斷向全國各地拓展時，高階主管和山姆本人愈來愈難親自拜訪每一家店。早年山姆對於自己每年一定能拜訪一次每一家店，感到非常驕傲，後來根本不可能。即使實際上已經非常需要用噴射機往返各個地區，山姆依然拒絕採購噴射機，以免壞了沃爾瑪節儉的公眾形象。他深恐公司高階主管破壞節儉的形象，所以他每次搭商務客機時一定坐在經濟艙！
為了省錢，沃爾瑪總部同仁要長途旅行時，都利用小型螺旋槳飛機飛到堪薩斯市、孟斐斯市、土沙市、聖路易斯市或達拉斯市，然後再由沃爾瑪的差旅部門安排商務客機接駁到目的地。對了，他們所搭的商務客機往往要轉很多班次，才能買到最便宜的票價。更慘的是，個人所累積的飛航里程數還得繳回公司！
利潤分享 激發員工忠誠
山姆篤信走動式管理，喜歡叫公司領導人離開辦公室親自拜訪店面，並和顧客與同仁交談。這些飛往全國各地的飛機周一早出發，周四傍晚才回來。到了周五公司領導人齊聚一堂，整天開會討論他們出去所發現的事情。
山姆．沃爾頓相信有快樂的員工，就有快樂的顧客，有快樂的顧客，當然能有更好的業績。他相信，透過利潤分享制度讓員工擁有部分公司股權，讓個人成敗與公司成敗休戚與共，同仁就會想盡各種辦法推高業績，並控制費用。山姆對利潤分享的承諾激發了同仁的忠誠度，願意幫他建立零售王國。他以前總是告訴同仁，若有人問起誰擁有沃爾瑪，告訴他們「你」擁有它！
因為公司的利潤分享計畫和公司股票增值的潛力，讓沃爾瑪的同仁擁有極高的動機盡量降低成本。我甚至記得在總部工作的同仁自告奮勇從家裡帶來辦公室用品，好幫忙降低公司成本、提高利潤，希望股價因此上漲，使他們的利潤分享得以實現。這可不是公司的命令；而是草根性強的員工希望幫忙公司把成本壓到最低，把省下來的錢回饋給顧客。沃爾瑪的同仁對於幫忙公司省錢有狂熱的興趣。成本控制深入日常生活中，同仁甚至會自行糾舉浪費的行為。同儕壓力是威力強大的激勵因素。
花公司錢 當成花自己錢
我知道各位很難相信這些事情，但這真的都是我親眼所見所聞。沃爾瑪的同仁把花公司錢當成花自己錢一樣。他們把這種文化價值稱為「所有權概念」。打從沃爾瑪1972年開始推行利潤分享計畫和1997年開始推行的401（K）計畫，已經貢獻近30億美元給同仁的退休基金。難怪工會組織那麼難打動沃爾瑪同仁加入。
若你認為這些控制成本的措施是因小失大，請再仔細想想：像沃爾瑪這樣的大公司，經理和員工都有很多機會陷入浮濫浪費的行為。但若沃爾瑪想說服顧客和供應商盡可能壓低售價，那麼公開浪費的行為，就使他們缺乏這方面的說服力。歷年來的費用控制故事和傳統，是有力的文化試金石，沃爾瑪領導人可藉這些故事說明公司對費用控制的期待。當你有超過100萬名員工都努力盡量省錢，費用管理就成了一種競爭優勢。
（本文摘自第五章「控制開銷的策略」，四之一）
【2005/03/05 經濟日報】

黃仁勳 記取教訓 變危機為轉機

■ 文/湯淑君
2002年7月，著名科技雜誌Wired以恩維迪亞公司（Nvidia）執行長黃仁勳為封面人物，讚揚這位年輕企業家領導公司連續四年締造三位數的成長率，大有把這家繪圖晶片公司打造成「英特爾第二」的架式。
不料同年恩維迪亞運勢急轉直下。新產品延遲上市，評價褒眨不一，市占率開始流失。股價更是慘跌，從1月每股70美元的巔峰價位崩跌到7美元，市值從110億美元劇減為10億美元。在瞬息萬變的科技界，遭遇這種逆轉後，能撥亂反正的機率微乎其微。
但黃仁勳辦到了。如今，恩維迪亞逐漸步上復甦坦途，第四季（截至1月30日止）純益倍增為4,800萬美元。同時期營收躍增20%，成為5億6,650萬美元。
恩維迪亞轉危為安的祕訣，在於願意改革並記取失敗的教訓。
現年41歲的黃仁勳接受金融時報訪問時說：「偉大的公司都有共同點，就是承認過錯。」
然而，半導體業幾乎是不容出錯的產業。晶片技術推陳出新，約每18個月矽晶片電晶體數目就加倍，產生效能更強大、更複雜的處理器。今天最高價的頂級晶片，明日可能淪為折價品。若在製造或設計上犯了大錯，必遭市場嚴懲。恩維迪亞則是雙禍臨門。1993年共同創辦恩維迪亞前，生於台灣、在美國受教育的黃仁勳是半導體製造商巨積公司（LSI Logic）迅速崛起的新星。當昇陽電腦工程師馬拉裘斯基（Chris Malachowsky）與普利姆（Curtis Priem）邀他擔任這家新創公司執行長時，黃仁勳應允。當年他才29歲。
恩維迪亞看出，電腦遊戲及其他多媒體應用軟體愈來愈細緻，會需要新型的專用繪圖晶片。但英雄所見略同，1990年代個人電腦繪圖晶片製造商逾20家。起初，恩維迪亞看來似乎會在市場廝殺下陣亡，因為第一款產品NV1乏人問津。
事後檢討，恩維迪亞體認到，NV1把音訊、視訊、搖桿控制整合為一體的特色雖強，但在電腦廠商仍分頭採購這些零組件的年代並不討喜。工程師重新修改設計，1997年推出Riva 128 PC繪圖晶片，博得一片喝采。
接下來的五年，黃仁勳團隊幾乎一步也沒踏錯，每一代繪圖處理單元（GPU）都樹立色彩校正、細膩度和逼真度的新標竿。業績蒸蒸日上，2001年贏得微軟Xbox遊戲機GPU訂單。
但2002年厄運接踵而至。先是證管會查帳，接著發生Xbox晶片訂價糾紛，更糟的是歷來企圖心最強的NV30晶片出貨延遲，推出後噓聲與掌聲參半。
哪裡出錯？黃仁勳說：「要結果不出差錯，不能一下子冒太多險。我們太貪多了。」
NV30的電晶體數從前一代的6,000萬遽增為1.3億，且相隔一年就推出，令代工製造商措手不及。新架構也有缺點，只沿用四條繪圖管線，以致執行效果不如預期。
黃仁勳學到兩個教訓。技術方面：就圖形處理而論，繪圖管線愈多，效果愈佳。組織方面：產品日趨複雜，管理結構也須擴充，如前幾代處理器核心由三、四名工程師即可搞定，但應付NV30如此龐大、複雜的任務，就顯得力不從心。
黃仁勳說：「現在我們的專案小組配有三、四十人，各種人才都有。」
隨著組織擴張，他已準備好調整自己的角色。黃仁勳說：「現在，我的工作多半是促成妥協、擺平紛爭，並且向犯錯的員工解釋錯在哪裡。」（綜合外電）
【2005/03/05 經濟日報】

「麥肯錫論析」領導力是落實策略的關鍵 工商時報2005.02.05#15

李宛蓉/摘譯自麥肯錫季刊
管理者不等於領導者
不要讓領導人力出現缺口
1.制定策略時便想好執行人選，如果此時此刻沒有恰當領導人才，就忍痛放棄這項策略。
2.評估策略時必須考慮公司是否有足夠領導力，如果不足，先設法補足人力，完成後再推動策略。
3.考慮不同方案所需求的領導特質、時效性與配合條件，再針對已決定的策略目標，規劃完成目標的途徑。
有多少人做多少事

面對問題/領導人資系統的布局思維
1.長期：布局卡位
2.中期：刻意培養
3.短期：配合特質