開學第一天，教室裡擠滿來選修「領導」課程的學生，這一群兩年後就會變成企業競相爭取的名校MBA學生，心中難免興奮地等待教授的出現。
教室門被推開後，走進三個人，教授後面跟著一個年輕的陌生人，還有一位則是大家都認識的企業名人，年紀與教授相當，大約都在六十歲左右。教授先介紹這位年輕的陌生人，說他是去年以第一名畢業的 MBA學生；另外這位企業名人則是教授的高中同學，學歷只有高中畢業。
教授說明他今天會請這兩位來賓分別用二十分鐘來說明什麼是「好的領導」，然後要同學寫出這兩人的差異何在。
第一名的畢業生在短短二十分鐘內引用了五位名人的領導經驗，這五人包括「奇異」的傑克威爾，「英特爾」的安迪葛洛夫，管理泰斗彼得杜拉克，與台灣的郭台銘和張忠謀。聽來似乎這五人的領導方式便代表著好的領導。
年輕人講完後，很有信心地將麥克風交到這位企業名人手中，企業家微笑說，他本來可以用六個字就說明完「什麼是好的領導」，他語氣停頓了一下，「但是怕教授和同學說我在混水摸魚，因此必須把六個字講成二十分鐘，希望大家未來不要學我把領導複雜化了」。
「在我四十年的職場歲月中，只是不斷地想做到一個境界：那就是如何讓別人在我的公司上班是出於『心』甘情願，而非出於『薪』甘情願。雖然只差一個字，我卻練習了四十年。」
「要做到『薪』甘情願比較簡單，有一套健全的管理制度就辦得到，但要做到讓別人『心』甘情願，就必須要讓員工從心底接受你，所以我才認為，領導沒有什麼大道理，就是『領導等於做人』這六個字而已」。
「我把職場分成從什麼都不懂、初階主管、中階主管、高階主管、老闆五個階段，為了把人做好，我不斷在每一階段練習一件事，因此總共要練習五件事，雖然只有五件事，但它們共花了我四十年的時間」。
「在我自己剛畢業，什麼都不會的時候，我練習的第一件事是：
『少不多是 』，也就是我從不會去問公司給的任務有多困難，我只問自己要如何去達成而已，練習久了，就會感覺到自己正快速地成長」。
「後來自己變成了初階主管，我練習的第二件事是：
『少說多聽 』，也就是可以聽的時候我絕對不開口，讓自己不斷學習如何掌握重點與分析邏輯。練習久了，自然學會以後講話只需講重點的智慧」。
「當自己成為中階主管後，我練習的第三件事是：
『少我多你 』，也就是多想到別人，少想到自己，凡是以別人的角度來想，練習久了，自然培養出更大的雅量。」
「成為高階主管時，我練習的第四件事是：
『少舊多新 』，也就是我不再重覆做已經成功做過的事，否則不可能有新的突破，練習久了，就會不斷產生新的創意。」
「最後當自己變成了老闆，我練習的第五件事是：
『少會多讀 』，也就是要求自己重新從什麼都不會的階段再開始要求自己，放空自己多閱讀，書讀多了，自然會看到自己還有很多本該謙虛的地方。」
老教授最後向學生解說道，他今天之所以安排一位沒經驗的管理學生與一位有豐富經驗的管理者來對比，主要目的是想讓學生親身感受一個簡單的事實--「若想將自己變成一位成功的領導者，那就請先學習『 把人做好』。」
自己都無法「把人做好」的人，要如何來領導別人？因為智慧都源自於怎麼做人！
智慧會使人謙虛 無知會使人驕傲
2010年8月12日 星期四
將要被淘汰的8種人
不景氣的社會，一定會淘汰不爭氣的人。如何不被淘汰，只要你不在這八種人之內。如
果你在其中之內，那就趕緊提升來學習~~
1》八小時之外不學習的人。
胡適先生說：人與人的區別在於八小時之外如何運用。有時間的人不能成功，擠時間的
人才能成功。八小時之內決定現在，八小時之外決定未來。什麼樣的想法什麼樣的生
活。有學習才有選擇權，沒有知識，要有常識，沒有常識，走進教室。不是社會發展太
快，是我們思維反應太慢，為什麼我們思維太慢，是我們沒有跟上學習。人生有兩大悲
哀：結婚之後不再戀愛，畢業以後不在學習。
拒絕學習，就是拒絕成長。家長不學習，會被孩子看不起並且和孩子有代溝。夫妻一方
不學習，就會有隔閡，學習的人如同長高的樹，自然會有高藤來纏。一個人不學習，就
會與社會脫節，跟不上時代步伐，人活在21世紀，思想在20世紀，究竟學什麼？不是學
打工的技術，而是學創業的本領。
思想觀念40%+人際關係40%+專業能力20%=成功從這個公式裡找自己的短板，缺啥學啥，
社會需要啥你就學啥，不只是學感興趣的，而是學有利於社會，有利於成功的。
人要有二畝田，白天是果腹的，晚上是耕種未來的。不學習是21世紀被淘汰的八種人首
選第一的人。
2》對新生事物反應遲鈍的人。
任何一個新生事物的誕生都與巨大的商機掛鉤。任何一個新生事物的誕生，又都在一片
反對懷疑拒絕中悄然來臨。2 1世紀的新生事物一定和趨勢有關，而趨勢不是用眼睛看
的，是要用眼光來判斷的。誰抓住趨勢誰就抓住了未來。 不學習就會把推論當結論，
用已知判斷未來，對新生事物視而不見充耳不聞，最終一定被社會淘汰。
3》靠個人能力單打獨鬥的人。
21世紀是英雄退位團隊進位的時代，抱團打天下已是趨勢，誰擁有人群，誰擁有市場，
1+1=2叫數學，1+1=11叫經濟學，一根筷子能折斷，十雙筷子折不斷。
4》玻璃心，心理脆弱容易受傷害的人。
事情發生的大小不重要，而你的想法看法很重要。事情本身不傷害人，而你的想法會傷
害你。就象第四章中小故事，老和尚和小和尚下山的故事一樣，那個小和尚被自己的想
法折磨的死去活來。百折不撓千錘百煉是中國人發明的詞。
5》技能單一沒有特長的人。
就像貓與老鼠的故事一樣，貓說：“什麼年代了，一種技術能活嗎？”據經濟學家預
測：到2015年中國將有50個行業要淘汰。沒有危機是最大危機，滿足現狀是最大陷阱。
人一定要在得意時給自己找退路，不要等失意時再找出路。
6》計較眼前目光短淺的人。
計較眼前會失去未來，計較小錢會失去大錢。沒有遠見必尋短見。全世界最好的投資最
沒有風險的投資就是投資學習，學習可以讓人有遠見，學習才知道未來的趨勢。
7》情商低下的人。
很多人翻臉比翻書快。古人說：小不忍要亂大謀。脾氣來了，福氣走了。IQ是智商高可
以找一個好工作， EQ是情商高可以有未來，AQ是逆境商可以變成登峰造極的人。
世界上80%的人見了困難就躲避的人他一事無成。
世界上15%的人見了困難能迎刃而解的人是成功人。
世界上5%的人是打著燈籠找困難的人，這種高情商的人將成為登峰造極的人物。
心理學家總結四種情商的結局：
1有能力有脾氣的人--懷才不與
2有能力沒脾氣的人--春風得意
3沒能力有脾氣的人--一事無成
4沒能力沒脾氣的人--貴人相助
8》觀念落後知識陳舊的人。
過期的食品不能吃，過期的觀念也不能用。21世紀的成功學，不是你贏過多少人，而是
你幫過多少人。學助人成功的本領。
世界上最大的敵人，不是別人就是自己。
人成功在短板上人失敗在短板上。人成功在缺點上人失敗在缺點上。成功是優點的發揮
失敗是缺點的累計。
六大劣根斷送一生：自以為是，不以為然，以老賣老，老氣橫秋，格格不入，每況愈
下。只要你把人做好，這個世界都屬於你。
果你在其中之內，那就趕緊提升來學習~~
1》八小時之外不學習的人。
胡適先生說：人與人的區別在於八小時之外如何運用。有時間的人不能成功，擠時間的
人才能成功。八小時之內決定現在，八小時之外決定未來。什麼樣的想法什麼樣的生
活。有學習才有選擇權，沒有知識，要有常識，沒有常識，走進教室。不是社會發展太
快，是我們思維反應太慢，為什麼我們思維太慢，是我們沒有跟上學習。人生有兩大悲
哀：結婚之後不再戀愛，畢業以後不在學習。
拒絕學習，就是拒絕成長。家長不學習，會被孩子看不起並且和孩子有代溝。夫妻一方
不學習，就會有隔閡，學習的人如同長高的樹，自然會有高藤來纏。一個人不學習，就
會與社會脫節，跟不上時代步伐，人活在21世紀，思想在20世紀，究竟學什麼？不是學
打工的技術，而是學創業的本領。
思想觀念40%+人際關係40%+專業能力20%=成功從這個公式裡找自己的短板，缺啥學啥，
社會需要啥你就學啥，不只是學感興趣的，而是學有利於社會，有利於成功的。
人要有二畝田，白天是果腹的，晚上是耕種未來的。不學習是21世紀被淘汰的八種人首
選第一的人。
2》對新生事物反應遲鈍的人。
任何一個新生事物的誕生都與巨大的商機掛鉤。任何一個新生事物的誕生，又都在一片
反對懷疑拒絕中悄然來臨。2 1世紀的新生事物一定和趨勢有關，而趨勢不是用眼睛看
的，是要用眼光來判斷的。誰抓住趨勢誰就抓住了未來。 不學習就會把推論當結論，
用已知判斷未來，對新生事物視而不見充耳不聞，最終一定被社會淘汰。
3》靠個人能力單打獨鬥的人。
21世紀是英雄退位團隊進位的時代，抱團打天下已是趨勢，誰擁有人群，誰擁有市場，
1+1=2叫數學，1+1=11叫經濟學，一根筷子能折斷，十雙筷子折不斷。
4》玻璃心，心理脆弱容易受傷害的人。
事情發生的大小不重要，而你的想法看法很重要。事情本身不傷害人，而你的想法會傷
害你。就象第四章中小故事，老和尚和小和尚下山的故事一樣，那個小和尚被自己的想
法折磨的死去活來。百折不撓千錘百煉是中國人發明的詞。
5》技能單一沒有特長的人。
就像貓與老鼠的故事一樣，貓說：“什麼年代了，一種技術能活嗎？”據經濟學家預
測：到2015年中國將有50個行業要淘汰。沒有危機是最大危機，滿足現狀是最大陷阱。
人一定要在得意時給自己找退路，不要等失意時再找出路。
6》計較眼前目光短淺的人。
計較眼前會失去未來，計較小錢會失去大錢。沒有遠見必尋短見。全世界最好的投資最
沒有風險的投資就是投資學習，學習可以讓人有遠見，學習才知道未來的趨勢。
7》情商低下的人。
很多人翻臉比翻書快。古人說：小不忍要亂大謀。脾氣來了，福氣走了。IQ是智商高可
以找一個好工作， EQ是情商高可以有未來，AQ是逆境商可以變成登峰造極的人。
世界上80%的人見了困難就躲避的人他一事無成。
世界上15%的人見了困難能迎刃而解的人是成功人。
世界上5%的人是打著燈籠找困難的人，這種高情商的人將成為登峰造極的人物。
心理學家總結四種情商的結局：
1有能力有脾氣的人--懷才不與
2有能力沒脾氣的人--春風得意
3沒能力有脾氣的人--一事無成
4沒能力沒脾氣的人--貴人相助
8》觀念落後知識陳舊的人。
過期的食品不能吃，過期的觀念也不能用。21世紀的成功學，不是你贏過多少人，而是
你幫過多少人。學助人成功的本領。
世界上最大的敵人，不是別人就是自己。
人成功在短板上人失敗在短板上。人成功在缺點上人失敗在缺點上。成功是優點的發揮
失敗是缺點的累計。
六大劣根斷送一生：自以為是，不以為然，以老賣老，老氣橫秋，格格不入，每況愈
下。只要你把人做好，這個世界都屬於你。
讓創意不再「卡卡」 7招開好動腦會議
許多企業嘴裡喊著要創新，卻不懂得善用動腦會議來創造更多創意。想找到好點子，企業不僅要讓動腦會議成為企業文化的一部份，也要用對動腦的方法。
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌
獲得一個好點子的最佳方法，就是先變出一大堆點子吧！」─諾貝爾獎得主萊納斯．鮑林（Linus Pauling）
「今年初，紐西蘭航空宣布將推出由三個座椅改裝、可以讓人平躺的經濟艙「空中沙發床」（Skycouch），革命性的創舉，立刻引來全球矚目。而負責為紐航設計這種嶄新座位的，是知名的美國設計公司IDEO。
IDEO的設計團隊以旅客需求為起點，從實用、技術等角度，研究座椅的可能形狀、材質與尺寸，源源不絕的設計創意，幾乎全來自動腦會議。
不論是新商品開發、業務提案或行銷企劃，動腦會議都是團隊發想創意的思考利器。「在IDEO，動腦會議簡直就是我們每天都要做的宗教儀式，」總經理湯姆．凱利（Tom Kelly）形容，「它是我們的點子發動機。」
凱利直言，許多企業嘴裡喊著要創新，卻不懂得善用動腦會議來創造更多價值、能量與創意。想找到好點子，企業不僅要多多動腦，「讓動腦會議成為企業文化的一部份，」還要用對動腦的方法。
一、會議前
新書《建構創新軟實力》的作者永田豐志指出，動腦的目的，是希望創意能不斷延伸出其他的創意。想要獲得好成效，就必須確實遵守進行動腦會議的基本原則：
˙理想的參加人數為五到十人
˙最好由不同性質的人組成
˙團隊裡至少要有兩位腦筋動得很快的人
˙主持人（facilitator）由團隊的某個成員擔任，負責營造出容易產生意見的氣氛
˙在輕鬆的環境裡進行
˙集中在單一目的上，不要進行多個主題
˙由專人把所有意見都記錄起來，在會議結束時，發給所有人。
二、進行動腦
凱利在《IDEA物語》（The Art of Innovation）一書中指出，利用早上的時間動腦，效果最好；每次開會不要超過一小時，「但是欲罷不能時，我們偶爾也會延長到一個半小時。」他還喜歡巧克力和餅乾，據說能幫創意加分。
他說IDEO是一家沒有繁文縟節的公司，但每個人都懂得遵守動腦會議的七項要訣：
1. 聚焦明確：動腦會議的第一步，就是訂出一個具體、清晰的開放式主題，讓參加者可以自由聯想、思考，且答案不設限。最好的主題應該「向外」聚焦在顧客需求或服務的提升上（例如，我們如何加快客戶上網搜尋速度），而非侷限於內部的組織目標（例如，我們如何搶回市佔率）。
2. 明訂遊戲規則：IDEO的會議室牆上，用斗大的字體，貼著七項人人都要遵守的動腦規則：
˙不要急著下定論：不要評論他人創意的好壞，創意的評價留在事後再進行
˙歡迎自由奔放的想法
˙搭別人想法的便車：鼓勵接棒發想，再提出更新的點子
˙討論務必切題
˙每次只進行一個主題的討論
˙視覺化
˙量比質重要：點子的數量很重要，愈多愈好
3. 把點子編號：這麼做有兩個好處，一是可以激發與會者的發想效率，二是有助於掌握進度，不致迷失焦點。他們的動腦會議如果開得好，平均每小時可以產生一百個點子。
4. 築底和跳躍：大部份的動腦會議都按一種曲線進行：剛開始很慢，接著加速發展到高峰，然後逐漸走平。所以，主持人應該因勢利導，「築底」（build）能讓創意動能源源不斷，而在討論變冷淡時，「跳躍」（jump）可另闢全新的話題以保持新的動能。
5. 善用空間的記憶：地點和場所會留下記憶，所以動腦會議應該善用這種力量。無論是利用最新數位科技，或只用簡單的、貼滿牆面的白紙，主持人應該把源源不絕的點子，寫在全體人員都看得到的地方，讓團隊能夠看到進展，回顧值得注意的點子，以產生綜效。
6. 伸展心靈肌肉：動腦就像跑馬拉松一樣，剛開始都要暖身，而要讓團隊淨空心境、暫時拋開雜念的方法之一，是利用快節奏的小遊戲，啟動腦力，以利進入討論氣氛。另個暖身方法，則是要求團體成員，做好相關議題的事前準備與蒐集工作。
7. 具象化：最好的動腦會議，應該超越平面，盡量立體化、具象化。一個方法是把跟主題相關的所有東西都拿來──競爭同業的產品、其他行業別出心裁的設計、新技術等。另個具象化的方法，是利用手邊的材料打造簡單的概念模型；此外，還可以利用身體激盪法（bodystorming），實際演練顧客的行為與使用情形，以了解問題，尋找任何可能改善產品的機會。
另外，凱利也警告，最好別做下面六件事，它們是破壞動腦會議的殺手：
˙老闆率先發言 ˙大家輪流發言
˙只讓專家發言 ˙遠離辦公室去動腦
˙不允許愚蠢想法 ˙會議內容無所不記
三、會議後
英國品質基金會創新專家史龍指出，動腦會議是一種擴展創意的發散思考（divergent thinking），而創意經過了無拘無束的自由揮灑後，接下來必須進行整理，也就是進入收斂思考（convergent thinking）。
˙訂出篩選條件：找出大家都認可的標準，將所有的點子進行初步過濾，例如，選出能夠讓顧客滿意、增加認知，且能在一年內執行的點子。
˙討論入圍名單：針對篩選出的十到十二個點子，進行討論。如果大家對於哪些點子最好，依舊沒有共識，就利用投票，選出幾個最可行的。
˙交付執行：找出了最好的點子後，還要有後續行動：將點子列入執行事項，分配必要的資源，儘早落實。「動腦發想很重要，但這只是創新的一小部份，」麻省理工學院管理教授安可娜提醒，「你得把點子落實，真正做出來，」否則下次動腦，大家就可能不再當真了。
開好動腦會議的7個要訣
1. 聚焦明確
2. 明訂遊戲規則
3. 把點子編號
4. 築底和跳躍
5. 善用空間的記憶
6. 伸展心靈肌肉
7. 具象化
動腦會議必讀
《IDEA物語》，湯姆．凱利著，大塊文化出版，2002年
《建構創新軟實力：55個提升大腦思考力的創意發想術》，永田豐志著，博誌出版，2010年
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌
獲得一個好點子的最佳方法，就是先變出一大堆點子吧！」─諾貝爾獎得主萊納斯．鮑林（Linus Pauling）
「今年初，紐西蘭航空宣布將推出由三個座椅改裝、可以讓人平躺的經濟艙「空中沙發床」（Skycouch），革命性的創舉，立刻引來全球矚目。而負責為紐航設計這種嶄新座位的，是知名的美國設計公司IDEO。
IDEO的設計團隊以旅客需求為起點，從實用、技術等角度，研究座椅的可能形狀、材質與尺寸，源源不絕的設計創意，幾乎全來自動腦會議。
不論是新商品開發、業務提案或行銷企劃，動腦會議都是團隊發想創意的思考利器。「在IDEO，動腦會議簡直就是我們每天都要做的宗教儀式，」總經理湯姆．凱利（Tom Kelly）形容，「它是我們的點子發動機。」
凱利直言，許多企業嘴裡喊著要創新，卻不懂得善用動腦會議來創造更多價值、能量與創意。想找到好點子，企業不僅要多多動腦，「讓動腦會議成為企業文化的一部份，」還要用對動腦的方法。
一、會議前
新書《建構創新軟實力》的作者永田豐志指出，動腦的目的，是希望創意能不斷延伸出其他的創意。想要獲得好成效，就必須確實遵守進行動腦會議的基本原則：
˙理想的參加人數為五到十人
˙最好由不同性質的人組成
˙團隊裡至少要有兩位腦筋動得很快的人
˙主持人（facilitator）由團隊的某個成員擔任，負責營造出容易產生意見的氣氛
˙在輕鬆的環境裡進行
˙集中在單一目的上，不要進行多個主題
˙由專人把所有意見都記錄起來，在會議結束時，發給所有人。
二、進行動腦
凱利在《IDEA物語》（The Art of Innovation）一書中指出，利用早上的時間動腦，效果最好；每次開會不要超過一小時，「但是欲罷不能時，我們偶爾也會延長到一個半小時。」他還喜歡巧克力和餅乾，據說能幫創意加分。
他說IDEO是一家沒有繁文縟節的公司，但每個人都懂得遵守動腦會議的七項要訣：
1. 聚焦明確：動腦會議的第一步，就是訂出一個具體、清晰的開放式主題，讓參加者可以自由聯想、思考，且答案不設限。最好的主題應該「向外」聚焦在顧客需求或服務的提升上（例如，我們如何加快客戶上網搜尋速度），而非侷限於內部的組織目標（例如，我們如何搶回市佔率）。
2. 明訂遊戲規則：IDEO的會議室牆上，用斗大的字體，貼著七項人人都要遵守的動腦規則：
˙不要急著下定論：不要評論他人創意的好壞，創意的評價留在事後再進行
˙歡迎自由奔放的想法
˙搭別人想法的便車：鼓勵接棒發想，再提出更新的點子
˙討論務必切題
˙每次只進行一個主題的討論
˙視覺化
˙量比質重要：點子的數量很重要，愈多愈好
3. 把點子編號：這麼做有兩個好處，一是可以激發與會者的發想效率，二是有助於掌握進度，不致迷失焦點。他們的動腦會議如果開得好，平均每小時可以產生一百個點子。
4. 築底和跳躍：大部份的動腦會議都按一種曲線進行：剛開始很慢，接著加速發展到高峰，然後逐漸走平。所以，主持人應該因勢利導，「築底」（build）能讓創意動能源源不斷，而在討論變冷淡時，「跳躍」（jump）可另闢全新的話題以保持新的動能。
5. 善用空間的記憶：地點和場所會留下記憶，所以動腦會議應該善用這種力量。無論是利用最新數位科技，或只用簡單的、貼滿牆面的白紙，主持人應該把源源不絕的點子，寫在全體人員都看得到的地方，讓團隊能夠看到進展，回顧值得注意的點子，以產生綜效。
6. 伸展心靈肌肉：動腦就像跑馬拉松一樣，剛開始都要暖身，而要讓團隊淨空心境、暫時拋開雜念的方法之一，是利用快節奏的小遊戲，啟動腦力，以利進入討論氣氛。另個暖身方法，則是要求團體成員，做好相關議題的事前準備與蒐集工作。
7. 具象化：最好的動腦會議，應該超越平面，盡量立體化、具象化。一個方法是把跟主題相關的所有東西都拿來──競爭同業的產品、其他行業別出心裁的設計、新技術等。另個具象化的方法，是利用手邊的材料打造簡單的概念模型；此外，還可以利用身體激盪法（bodystorming），實際演練顧客的行為與使用情形，以了解問題，尋找任何可能改善產品的機會。
另外，凱利也警告，最好別做下面六件事，它們是破壞動腦會議的殺手：
˙老闆率先發言 ˙大家輪流發言
˙只讓專家發言 ˙遠離辦公室去動腦
˙不允許愚蠢想法 ˙會議內容無所不記
三、會議後
英國品質基金會創新專家史龍指出，動腦會議是一種擴展創意的發散思考（divergent thinking），而創意經過了無拘無束的自由揮灑後，接下來必須進行整理，也就是進入收斂思考（convergent thinking）。
˙訂出篩選條件：找出大家都認可的標準，將所有的點子進行初步過濾，例如，選出能夠讓顧客滿意、增加認知，且能在一年內執行的點子。
˙討論入圍名單：針對篩選出的十到十二個點子，進行討論。如果大家對於哪些點子最好，依舊沒有共識，就利用投票，選出幾個最可行的。
˙交付執行：找出了最好的點子後，還要有後續行動：將點子列入執行事項，分配必要的資源，儘早落實。「動腦發想很重要，但這只是創新的一小部份，」麻省理工學院管理教授安可娜提醒，「你得把點子落實，真正做出來，」否則下次動腦，大家就可能不再當真了。
開好動腦會議的7個要訣
1. 聚焦明確
2. 明訂遊戲規則
3. 把點子編號
4. 築底和跳躍
5. 善用空間的記憶
6. 伸展心靈肌肉
7. 具象化
動腦會議必讀
《IDEA物語》，湯姆．凱利著，大塊文化出版，2002年
《建構創新軟實力：55個提升大腦思考力的創意發想術》，永田豐志著，博誌出版，2010年
鴻海控告前員工 跳槽到同業 違法嗎？
鴻海控告前員工跳槽到競爭對手公司，一審竟然敗訴。競業禁止條款，還是企業保密的萬靈丹嗎？ 身為員工，你知道自己簽下的條款公平嗎？
作者：黃亦筠 出處：天下雜誌
七月底，台北地方法院判決，鴻海控告員工，鴻海前事業群經理林建光跳槽到競爭對手公司，違反「競業禁止」條款，要求賠償一六八萬違約金，但法院認為鴻海定出的條款過於嚴苛，擁有百人法務團隊的鴻海，一審敗訴。判決經媒體披露，在挖角、跳槽盛行的科技業界，餘波盪漾。
「競業禁止一直存在不公平，且都有利資方，」全國自主勞工聯盟執行長朱維立認為，競業禁止條款限制員工工作權，非常不人道。
林建光在二○○三年進入鴻海擔任業務副理，隔年調往中國富士康廠區，一路做到資深經理，負責鴻海手機部門的產品報價、訂單、組裝、維修等。二○○八年林建光辭職，立刻跳槽到鴻海在中國大陸的競爭對手光寶集團旗下貝爾羅斯，擔任業務拓展部副總裁。
這個舉動引發鴻海的不滿，因為當年林建光來鴻海報到，就簽署了「誠信行為暨智慧財產權約定書」，要他保證離職一年內，不能在鴻海及相關企業所在國家或地區，從事與鴻海業務有關的競爭行為。因此林建光一離職，跳槽到貝爾羅斯擔任手機業務高層，又賣掉在富士康工作時的配股，獲利四千萬，鴻海便認定林建光違反「競業禁止」條例，要求他歸還離職前三年的股票紅利達百萬元。
但法官攤開鴻海要林建光簽署的競業禁止條款一看，卻發現林建光不能從事公司營業登記項目洋洋灑灑高達四十五項。限制地域、對象、範圍之大，林建光如離開鴻海，連當房屋仲介、廢物清潔員、司機，都可能踩到競業禁止條例的地雷。
「這太過嚴苛了，像在封殺員工，」一名電子業法務長了解之後表示。
競業禁止條款，真是企業有效保護營業機密的萬靈丹？ 身為員工，你了解簽的是不平等條款嗎？
交通大學科技法律研究所教授劉尚志：競業禁止條款不是報復手段
所謂「競業禁止」，就是競爭行業的禁止。在憲法上保障人民工作權，包括選擇工作的權利，但另外一方面，企業發展出的營業祕密，當然不希望員工離職時帶走。這裡產生了衝突，憲法上保障工作權跟企業營業祕密受到可能被揭露的風險，所以法律上，就讓競業禁止在合理的條款下，可以成立。
所謂的合理條款，有五要件。
第一，工作範圍要限制。鴻海案最大的問題，是中高階主管卻限制他低階工作也不能做。再來是工作範圍的限制，鴻海案有四十五項的限制，明顯想封殺這名員工的工作機會。鴻海因此被法院判決競業禁止條例無效。
第二，期間要合理。一般認為兩年是合理期，有些公司定超過兩年，甚至定出永無終止之日，看起來對企業有利，但法院很容易判無效。
第三，工作地點。譬如今天在台灣工作，但將來很多工作機會都在大陸，台灣員工離職，他被原先公司競業禁止，限制到中國大陸，這在法院中就會被拿出來討論。
第四，代償措施。為什麼有代償措施？譬如離開這家公司，原本有十個工作機會選擇，卻因競業禁止，機會減少，能選擇的機會和條件變差，這時原公司當然要有合理相對的報酬來進行補償。
譬如原公司薪資五萬，競爭廠願意付七萬，但因競業條款去不成，只能去另外一家沒競爭關係，但薪水三萬的廠商，當中的損失，在合理的競業禁止條款或法院認可的競業禁止條款中，就應該要有代償措施。
但要注意的，一般法院的判決中，紅利並不算代償措施。很多公司認為公司賺了錢，給了你紅利，這就是給特別的好處，便能限制員工未來工作的選擇權。可是法院依據勞基法，認定紅利是實質薪資所得的一部份，公司主張以紅利作為代償措施的話，是不會被接受的。
另外一種是股票，譬如在某公司做滿五年，每年公司給多少張股票，做滿五年，這些股票就該給員工。員工離職後，公司就能宣稱，這名員工在公司已得到額外報酬，公司因此有權力給他一些限制。這在法院判決中曾承認過，也是目前許多企業用股票，做為離職條款中的代償措施。
第五，損害賠償。譬如員工不遵守合約時，違約金的設計等。
還有另外一個，就是離職員工有沒有明顯不合理行為。譬如陶氏化學（Dow Chemical）曾經發生離職員工，在離職前下載許多機密資料，給即將前往工作的對手公司，這種行為涉及侵占、竊盜、背信等犯罪，法院刑事判決的結果，遠比離職員工違反競業禁條款止更為嚴重。
企業要留意，民國七十五年以前，法院看五要件：工作範圍、工作地點、工作期間、有無代償措施、有無損害賠償違約金的設計。但到民國八十五年，第五個條件違約金設計，已不見得是判斷要件，法院認為，看員工是否有明確不當的行為違反競業禁止條款反而更重要。
尺度拿捏不對，小心適得其反
企業要定競業禁止條款，要慎重考慮兩方面，第一是法律規範，第二是企業形象跟文化。企業一定要記得，不要拿競業禁止條款作為對離職員工的報復手段，容易給在職員工一個負面示範。
這幾年，企業間競爭激烈，企業法務把所有條款都納入，好像這麼做對公司最有利，但這次鴻海敗訴案例突顯出，過與不及皆適得其反。不要誤以為企業對員工的任何限制都可行，法院還是有其判斷。(採訪整理／黃亦筠)
惠普科技人力資源處協理賴晶瑩：不必簽競業條款，而是保密條約
企業為什麼需要簽競業禁止條款？如果回歸本質，企業為什麼樣擔心員工跳槽？重點是擔心離職員工洩露原雇主的機密，才會產生競業的狀況。
惠普（ＨＰ）在台灣四十年了，從過去到現在，許多員工開枝散葉到台灣各科技廠，業界把這當成美談。台灣微軟幾任總經理如黃存義、蔡恩全，甚至微軟中國前總裁杜家濱，和惠普的競爭廠商、戴爾（Dell）台灣現任總經理廖仁祥，之前都是惠普的員工，這夠競業了吧。他們離開時也都沒有簽所謂的競業條款，而是保密條約。
溝通比簽條款更重要
企業應該跟員工妥善溝通，在公司裡頭所產生及製作的東西，智慧財產權就是屬於公司。以惠普來說，新進員工進公司三個月內，會上智慧財產權相關課程，理解公司規範。之後每一年，從初階到高階員工都會再重複接受訓練。再來，我們跟員工會簽訂智慧財產權保護，讓員工理解在公司有負擔忠誠義務，在到職第一天簽，離職前再拿出來簽，提醒跟惠普的約定。
對企業來說，保護自己的營業機密和安全當然重要，但不一定需要用到競業禁止條款來限制。因為競業禁止條款當中有五大項，包括可以競業禁止的範圍、期間 內容、員工是否真的知道機密內容、有無補償等。這些對公司有保障的其實不大，因為不是每個員工都需要這樣的規範。我們只針對能接觸到惠普營運機密的高階主管，簽署離職後不到競爭廠商的約定。
企業因為擔心就限制員工未來的工作權，這對員工並不合理。其實比較重要的是去保障公司的智慧財產，而不是禁止員工去相關產業工作。這是比較重要的是核心精神。(採訪整理／黃亦筠)
作者：黃亦筠 出處：天下雜誌
七月底，台北地方法院判決，鴻海控告員工，鴻海前事業群經理林建光跳槽到競爭對手公司，違反「競業禁止」條款，要求賠償一六八萬違約金，但法院認為鴻海定出的條款過於嚴苛，擁有百人法務團隊的鴻海，一審敗訴。判決經媒體披露，在挖角、跳槽盛行的科技業界，餘波盪漾。
「競業禁止一直存在不公平，且都有利資方，」全國自主勞工聯盟執行長朱維立認為，競業禁止條款限制員工工作權，非常不人道。
林建光在二○○三年進入鴻海擔任業務副理，隔年調往中國富士康廠區，一路做到資深經理，負責鴻海手機部門的產品報價、訂單、組裝、維修等。二○○八年林建光辭職，立刻跳槽到鴻海在中國大陸的競爭對手光寶集團旗下貝爾羅斯，擔任業務拓展部副總裁。
這個舉動引發鴻海的不滿，因為當年林建光來鴻海報到，就簽署了「誠信行為暨智慧財產權約定書」，要他保證離職一年內，不能在鴻海及相關企業所在國家或地區，從事與鴻海業務有關的競爭行為。因此林建光一離職，跳槽到貝爾羅斯擔任手機業務高層，又賣掉在富士康工作時的配股，獲利四千萬，鴻海便認定林建光違反「競業禁止」條例，要求他歸還離職前三年的股票紅利達百萬元。
但法官攤開鴻海要林建光簽署的競業禁止條款一看，卻發現林建光不能從事公司營業登記項目洋洋灑灑高達四十五項。限制地域、對象、範圍之大，林建光如離開鴻海，連當房屋仲介、廢物清潔員、司機，都可能踩到競業禁止條例的地雷。
「這太過嚴苛了，像在封殺員工，」一名電子業法務長了解之後表示。
競業禁止條款，真是企業有效保護營業機密的萬靈丹？ 身為員工，你了解簽的是不平等條款嗎？
交通大學科技法律研究所教授劉尚志：競業禁止條款不是報復手段
所謂「競業禁止」，就是競爭行業的禁止。在憲法上保障人民工作權，包括選擇工作的權利，但另外一方面，企業發展出的營業祕密，當然不希望員工離職時帶走。這裡產生了衝突，憲法上保障工作權跟企業營業祕密受到可能被揭露的風險，所以法律上，就讓競業禁止在合理的條款下，可以成立。
所謂的合理條款，有五要件。
第一，工作範圍要限制。鴻海案最大的問題，是中高階主管卻限制他低階工作也不能做。再來是工作範圍的限制，鴻海案有四十五項的限制，明顯想封殺這名員工的工作機會。鴻海因此被法院判決競業禁止條例無效。
第二，期間要合理。一般認為兩年是合理期，有些公司定超過兩年，甚至定出永無終止之日，看起來對企業有利，但法院很容易判無效。
第三，工作地點。譬如今天在台灣工作，但將來很多工作機會都在大陸，台灣員工離職，他被原先公司競業禁止，限制到中國大陸，這在法院中就會被拿出來討論。
第四，代償措施。為什麼有代償措施？譬如離開這家公司，原本有十個工作機會選擇，卻因競業禁止，機會減少，能選擇的機會和條件變差，這時原公司當然要有合理相對的報酬來進行補償。
譬如原公司薪資五萬，競爭廠願意付七萬，但因競業條款去不成，只能去另外一家沒競爭關係，但薪水三萬的廠商，當中的損失，在合理的競業禁止條款或法院認可的競業禁止條款中，就應該要有代償措施。
但要注意的，一般法院的判決中，紅利並不算代償措施。很多公司認為公司賺了錢，給了你紅利，這就是給特別的好處，便能限制員工未來工作的選擇權。可是法院依據勞基法，認定紅利是實質薪資所得的一部份，公司主張以紅利作為代償措施的話，是不會被接受的。
另外一種是股票，譬如在某公司做滿五年，每年公司給多少張股票，做滿五年，這些股票就該給員工。員工離職後，公司就能宣稱，這名員工在公司已得到額外報酬，公司因此有權力給他一些限制。這在法院判決中曾承認過，也是目前許多企業用股票，做為離職條款中的代償措施。
第五，損害賠償。譬如員工不遵守合約時，違約金的設計等。
還有另外一個，就是離職員工有沒有明顯不合理行為。譬如陶氏化學（Dow Chemical）曾經發生離職員工，在離職前下載許多機密資料，給即將前往工作的對手公司，這種行為涉及侵占、竊盜、背信等犯罪，法院刑事判決的結果，遠比離職員工違反競業禁條款止更為嚴重。
企業要留意，民國七十五年以前，法院看五要件：工作範圍、工作地點、工作期間、有無代償措施、有無損害賠償違約金的設計。但到民國八十五年，第五個條件違約金設計，已不見得是判斷要件，法院認為，看員工是否有明確不當的行為違反競業禁止條款反而更重要。
尺度拿捏不對，小心適得其反
企業要定競業禁止條款，要慎重考慮兩方面，第一是法律規範，第二是企業形象跟文化。企業一定要記得，不要拿競業禁止條款作為對離職員工的報復手段，容易給在職員工一個負面示範。
這幾年，企業間競爭激烈，企業法務把所有條款都納入，好像這麼做對公司最有利，但這次鴻海敗訴案例突顯出，過與不及皆適得其反。不要誤以為企業對員工的任何限制都可行，法院還是有其判斷。(採訪整理／黃亦筠)
惠普科技人力資源處協理賴晶瑩：不必簽競業條款，而是保密條約
企業為什麼需要簽競業禁止條款？如果回歸本質，企業為什麼樣擔心員工跳槽？重點是擔心離職員工洩露原雇主的機密，才會產生競業的狀況。
惠普（ＨＰ）在台灣四十年了，從過去到現在，許多員工開枝散葉到台灣各科技廠，業界把這當成美談。台灣微軟幾任總經理如黃存義、蔡恩全，甚至微軟中國前總裁杜家濱，和惠普的競爭廠商、戴爾（Dell）台灣現任總經理廖仁祥，之前都是惠普的員工，這夠競業了吧。他們離開時也都沒有簽所謂的競業條款，而是保密條約。
溝通比簽條款更重要
企業應該跟員工妥善溝通，在公司裡頭所產生及製作的東西，智慧財產權就是屬於公司。以惠普來說，新進員工進公司三個月內，會上智慧財產權相關課程，理解公司規範。之後每一年，從初階到高階員工都會再重複接受訓練。再來，我們跟員工會簽訂智慧財產權保護，讓員工理解在公司有負擔忠誠義務，在到職第一天簽，離職前再拿出來簽，提醒跟惠普的約定。
對企業來說，保護自己的營業機密和安全當然重要，但不一定需要用到競業禁止條款來限制。因為競業禁止條款當中有五大項，包括可以競業禁止的範圍、期間 內容、員工是否真的知道機密內容、有無補償等。這些對公司有保障的其實不大，因為不是每個員工都需要這樣的規範。我們只針對能接觸到惠普營運機密的高階主管，簽署離職後不到競爭廠商的約定。
企業因為擔心就限制員工未來的工作權，這對員工並不合理。其實比較重要的是去保障公司的智慧財產，而不是禁止員工去相關產業工作。這是比較重要的是核心精神。(採訪整理／黃亦筠)
2010年8月4日 星期三
岳飛與屈原
文/iThome (記者) 2009-09-16
岳飛與屈原，他們不管有沒有能力，都無法達成目標，因為自己人成為了最大的敵人，自己想做的事情不符合老闆的利益。
2002年的秋天，我在杭州西湖畔的岳王祠憑弔岳飛，那時候我的朋友都揶揄我，認為我對公司與組織滿腔忠肝義膽，但是卻被邊緣化之後黯然離開。老實說，我已經想不起來那時候心裡是否有氣有怨恨，但是我常常在想，企業裡面很多人都認為自己一片赤誠，但是卻沒有得到相對應的回報，擔心憂慮之下，最後創造自己成為悲劇英雄，黯然離開公司。同樣憂國憂民的還有屈原，與岳飛不同的是，屈原沒有找到解決事情的方法，也沒有發揮的空間，最後選擇悲壯的死法。我無意對先人不敬，但是用這樣的比喻我們比較容易看出，企業裡面屈原與岳飛這兩類型的人的差異。
前天下午，我啜飲著學長公司裡面供應的10元咖啡，坐在我對面的同仁是一個典型的「岳飛」。他能帶兵打仗，而且紀律儼然，訓練出來的手下不但表現好、態度佳，而且一個人都能當兩三個人用。他也非常認真，身先士卒，自己的表現也是非常好。為什麼我會說他是岳飛呢？歷史上岳飛很努力北伐，最後卻落得十二道金牌賜死的下場，滿朝文武百官沒有人為他說半句話。我想，這是因為岳飛只顧著打仗，很會照顧手下，卻忘記了與其他人溝通，也忘記了上頭老闆的策略，只想著自己的理想。當年皇帝的想法，當然是偏安江南，最好別把老皇帝救回來，因為救回老皇帝，小皇帝就沒位置了。可是岳飛不管這些，只想救回老皇帝，不符合組織利益與策略，導致到後來要兵沒兵、要糧沒糧，還只能被處理而無法還手。
眼前這個「岳飛型」的幹部也是這樣子，什麼都好，就是無法跨部門以及與上級溝通，雖然他有做，但是方法不對，結果更糟，把大家都惹毛了。他一個人努力完成上級交辦的任務，用他自己的方法與資源，甚至自掏腰包獎賞手下員工，把所有事情做好，讓上級放心。可是自己心裡面卻很苦，因為他的理想就是希望公司能找到強的人進來跟他一齊打拼，沒想到找來的人在他看來普普通通，每次他反映事情，上級也都馬馬虎虎，感覺上不是很認真。所以他每打一場仗，心裡就受傷一分，他想說自己做個「驚世媳婦」咬牙忍耐把事情做好，等到內心痛苦到忍無可忍的時候，只能走人，然後抱怨上級不懂善待人才。本來是能打仗的岳飛，只因為沒辦法溝通，最後卻變成沒辦法打仗、也沒辦法跟別人溝通的屈原，不但什麼事情都做不了，到後來還把自己消耗殆盡，損失慘重。
兩點之間最近的距離是直線，兩個人之間最近的距離「絕對不是」直線。我們都以為溝通是可以直來直往的，但是後來卻發現這是一廂情願的想法，就算每個人都很客觀理性，但是我們不知道的是，當我們溝通的當下或者之前，是否對方有沒有發生過什麼意外事件，例如女朋友打電話來吵架，或者家裡出了什麼事情等問題，所以直來直往可能就會在對方沒準備好的時候傷害到別人。在公司裡面，岳飛型的人物因為自視甚高，能力又強，手下多精兵，所以常常會忽略別人的感受，甚至也認為不需要去照顧別人的感受。我們可以不管別人怎麼想，但是在公司裡面做事情，不是只有事情，還有人的層面──把人的事情處理好，可以讓事情更快解決。如果一個岳飛型的企業幹將，沒有用心處理或者根本忽略人的層面，在我所探訪過的記錄裡面，結果確實只有兩種：變成屈原黯然自我了斷，或者被團隊排擠之後離開。
溝通不是討好，也不是需要彼此都能夠意氣相投，最重要的是站在對方的立場思考。企業因為資源有限，所以當我們拿走資源的時候，就代表有人失去資源。拿走資源的人創造了績效，協同作戰與輔助的人，不但得讓步而且還沒有功勞，幾次之後，有誰還要跟我們合作？「拜託，做事情還要顧到別人？別忘了我們是學工程的耶！幹麼搞這種複雜的人際關係？」話可不能這樣說，40歲之前我們靠的是自己的專業與專長，40歲以後就要靠人脈了，如果我們遲遲不肯重視自己的人際關係，難免到後來做死做活都只是累到自己而已。適當地對幫助我們的人表達謝意；在上級面前，或者會議之間，感謝那些幫助我們的人；在資源分配的時候，如果因為權責關係我們拿到大多數的資源，也需要跟那些讓步或者妥協的同仁致謝。有個長輩說：「長懷感恩之心」，這就已經是很大幅度的溝通了！岳飛與屈原，他們不管有沒有能力，都無法達成目標，因為自己人成為了最大的敵人，自己想做的事情不符合老闆的利益。到後來受傷嚴重的人，往往都是覺得自己對公司是很重要的人，也就是我們俗稱的「大頭症」。當我們有了大頭症，看在別人眼裡，其實我們就跟一顆榴槤差不多，又硬又充滿了刺，就算剝開了也是很臭！要達成目標，不管對內與對外都要同樣用心溝通，不能總是認為眾人皆醉我獨醒。或許，別人也沒有醉，只是賭爛我們而已！
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。
岳飛與屈原，他們不管有沒有能力，都無法達成目標，因為自己人成為了最大的敵人，自己想做的事情不符合老闆的利益。
2002年的秋天，我在杭州西湖畔的岳王祠憑弔岳飛，那時候我的朋友都揶揄我，認為我對公司與組織滿腔忠肝義膽，但是卻被邊緣化之後黯然離開。老實說，我已經想不起來那時候心裡是否有氣有怨恨，但是我常常在想，企業裡面很多人都認為自己一片赤誠，但是卻沒有得到相對應的回報，擔心憂慮之下，最後創造自己成為悲劇英雄，黯然離開公司。同樣憂國憂民的還有屈原，與岳飛不同的是，屈原沒有找到解決事情的方法，也沒有發揮的空間，最後選擇悲壯的死法。我無意對先人不敬，但是用這樣的比喻我們比較容易看出，企業裡面屈原與岳飛這兩類型的人的差異。
前天下午，我啜飲著學長公司裡面供應的10元咖啡，坐在我對面的同仁是一個典型的「岳飛」。他能帶兵打仗，而且紀律儼然，訓練出來的手下不但表現好、態度佳，而且一個人都能當兩三個人用。他也非常認真，身先士卒，自己的表現也是非常好。為什麼我會說他是岳飛呢？歷史上岳飛很努力北伐，最後卻落得十二道金牌賜死的下場，滿朝文武百官沒有人為他說半句話。我想，這是因為岳飛只顧著打仗，很會照顧手下，卻忘記了與其他人溝通，也忘記了上頭老闆的策略，只想著自己的理想。當年皇帝的想法，當然是偏安江南，最好別把老皇帝救回來，因為救回老皇帝，小皇帝就沒位置了。可是岳飛不管這些，只想救回老皇帝，不符合組織利益與策略，導致到後來要兵沒兵、要糧沒糧，還只能被處理而無法還手。
眼前這個「岳飛型」的幹部也是這樣子，什麼都好，就是無法跨部門以及與上級溝通，雖然他有做，但是方法不對，結果更糟，把大家都惹毛了。他一個人努力完成上級交辦的任務，用他自己的方法與資源，甚至自掏腰包獎賞手下員工，把所有事情做好，讓上級放心。可是自己心裡面卻很苦，因為他的理想就是希望公司能找到強的人進來跟他一齊打拼，沒想到找來的人在他看來普普通通，每次他反映事情，上級也都馬馬虎虎，感覺上不是很認真。所以他每打一場仗，心裡就受傷一分，他想說自己做個「驚世媳婦」咬牙忍耐把事情做好，等到內心痛苦到忍無可忍的時候，只能走人，然後抱怨上級不懂善待人才。本來是能打仗的岳飛，只因為沒辦法溝通，最後卻變成沒辦法打仗、也沒辦法跟別人溝通的屈原，不但什麼事情都做不了，到後來還把自己消耗殆盡，損失慘重。
兩點之間最近的距離是直線，兩個人之間最近的距離「絕對不是」直線。我們都以為溝通是可以直來直往的，但是後來卻發現這是一廂情願的想法，就算每個人都很客觀理性，但是我們不知道的是，當我們溝通的當下或者之前，是否對方有沒有發生過什麼意外事件，例如女朋友打電話來吵架，或者家裡出了什麼事情等問題，所以直來直往可能就會在對方沒準備好的時候傷害到別人。在公司裡面，岳飛型的人物因為自視甚高，能力又強，手下多精兵，所以常常會忽略別人的感受，甚至也認為不需要去照顧別人的感受。我們可以不管別人怎麼想，但是在公司裡面做事情，不是只有事情，還有人的層面──把人的事情處理好，可以讓事情更快解決。如果一個岳飛型的企業幹將，沒有用心處理或者根本忽略人的層面，在我所探訪過的記錄裡面，結果確實只有兩種：變成屈原黯然自我了斷，或者被團隊排擠之後離開。
溝通不是討好，也不是需要彼此都能夠意氣相投，最重要的是站在對方的立場思考。企業因為資源有限，所以當我們拿走資源的時候，就代表有人失去資源。拿走資源的人創造了績效，協同作戰與輔助的人，不但得讓步而且還沒有功勞，幾次之後，有誰還要跟我們合作？「拜託，做事情還要顧到別人？別忘了我們是學工程的耶！幹麼搞這種複雜的人際關係？」話可不能這樣說，40歲之前我們靠的是自己的專業與專長，40歲以後就要靠人脈了，如果我們遲遲不肯重視自己的人際關係，難免到後來做死做活都只是累到自己而已。適當地對幫助我們的人表達謝意；在上級面前，或者會議之間，感謝那些幫助我們的人；在資源分配的時候，如果因為權責關係我們拿到大多數的資源，也需要跟那些讓步或者妥協的同仁致謝。有個長輩說：「長懷感恩之心」，這就已經是很大幅度的溝通了！岳飛與屈原，他們不管有沒有能力，都無法達成目標，因為自己人成為了最大的敵人，自己想做的事情不符合老闆的利益。到後來受傷嚴重的人，往往都是覺得自己對公司是很重要的人，也就是我們俗稱的「大頭症」。當我們有了大頭症，看在別人眼裡，其實我們就跟一顆榴槤差不多，又硬又充滿了刺，就算剝開了也是很臭！要達成目標，不管對內與對外都要同樣用心溝通，不能總是認為眾人皆醉我獨醒。或許，別人也沒有醉，只是賭爛我們而已！
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。
與老闆共舞還是共武？
老闆或是上司常讓人又愛又恨，為何有人和長官能有默契的配合，有人卻會劍拔弩張的對立？
作者：郭特利 出處：天下雜誌
對職場絕大多數的工作者而言，都會有老闆或是上司，不管你喜不喜歡，這老闆和上司，他們不僅決定我們未來工作的方向與策略，也同時在我們職涯發展中扮演了關鍵的角色。與老闆／上司的相處常常讓許多職場工作者又愛又恨；當老闆／上司的方向與喜好與我們一致時，大家感覺如遇伯樂，但若是不一致時，則會覺得懷才不遇、英雄無用武之地。如何與老闆／上司專業分工，朝共同目標努力，應是大家最希望的共事模式。
與老闆共舞
以組織分工而言，我們每個人應當協助自己的老闆／上司，分工合作完成組織的目標與任務。在分工上，老闆／上司的角色就如同交響樂團裡的指揮，我們就像樂團的成員，雖然每個成員演奏不同樂器，但也要在指揮的引導下，才能讓每個人的曲調齊一，為曲子注入生命，得以演出完美。此外，與老闆／上司相處又如同跳舞一樣，亦步亦趨，要知進退，他們的引導和我們的跟隨不只是分工，更是一種默契的配合，只要能找到彼此之間的默契，我們既可有自己的表現，又能與老闆共同舞出一段精采的舞蹈。既然是與老闆／上司共舞，當然我們要配合他的節奏與步伐，才不至於落後；既是與老闆／上司共舞，我們就必須接受他的引導，在必要的時候轉彎，才不至於方向不一致；既是與老闆／上司共舞，就必須形成兩人的默契及相互尊重，才能完成所有配合，讓舞蹈呈現更完美。因此，與老闆／上司建立良好默契，同時跟上其節奏，並配合他們所引導的方向，就形成與老闆／上司相處最重要的關鍵。多數職場工作者常面臨到與老闆／上司的關係既不像交響樂團的指揮與成員，也不像共舞的舞伴，比較像網球場上對打的選手。
一旦老闆或上司交付任務時，我們就會急著推託，或是在最後一刻以達最低標準的作業交給他。有時甚至對於老闆／上司所提出的新的策略或新的方向，表示不看好，或者私下冷嘲熱諷一番，無法配合公司的變革！當這些情況發生時，代表我們已經不是老闆／上司的舞伴，而比較像武伴，各打各的拳，各走各的路。一旦如此，老闆／上司就會認為我們配合度低，而我們也開始不信任老闆／上司的指揮或引導； 輕者，覺得老闆不容易配合；重者，興起了良禽擇木而棲的念頭，長期下來不僅團隊內容易形成內耗，也無法協助老闆／上司解決問題，更別談舞出一段動人的舞步。
無我的專業
為何許多朋友與老闆／上司的相處會從「與老闆共舞」轉變成「與老闆共武」，主要原因還是來自於自我意識太強，尤其是在職場已經累積一定的資歷與專業的同仁，這種現象難免是會發生。
在職場一旦累積足夠專業能力的工作者，很多事情不免就會根據自己過去的專業經驗做判斷，而當這些判斷與老闆的見解不同時，多少會形成看法上的分歧。個人以為對專業經理人而言，這時「無我的專業」恐是一項大家需要修煉的課程。
「無我」指的是純粹以專業的角度出發，評估公司、團隊可能的利弊得失，經與老闆討論後形成公司的最終目標，再全力以赴地貫徹執行。
比較建議的配合方式為，在未形成最終決定之前，我們可以盡量發表我們專業上的判斷與看法，以期擬定對公司最有利的決策與方向，但在最終決定形成之後，我們應不再堅持自我的意識與立場。
無我的專業除代表與老闆／上司的互動模式之外，同時也是另一種團隊合作的基礎，假使團隊成員都能以無我的專業來自持，那就容易集眾人之智，形成對團隊最佳的策略。相反地，如果人人堅持己見，以自我己見為依歸，不僅無法集眾人之智，還可能有損團隊之利。
無我的專業或可當成與老闆／上司相處的主要原則，既要無我，也要專業，「無我」代表了沒有堅持己見，一切以公司利益為最大考量；「專業」代表我們在自己崗位上提供最有價值的建議。最後當然需要配合老闆的節奏、策略與方向，共同舞出一段成功的舞步。與老闆共舞，不論最後的策略方向是否與我們原來的意見一致，扮演好舞伴的角色，全力以赴，完美演出，應是專業經理人一項無我的自我專業修煉！
（作者為琉璃奧圖碼科技亞洲區總經理）
作者：郭特利 出處：天下雜誌
對職場絕大多數的工作者而言，都會有老闆或是上司，不管你喜不喜歡，這老闆和上司，他們不僅決定我們未來工作的方向與策略，也同時在我們職涯發展中扮演了關鍵的角色。與老闆／上司的相處常常讓許多職場工作者又愛又恨；當老闆／上司的方向與喜好與我們一致時，大家感覺如遇伯樂，但若是不一致時，則會覺得懷才不遇、英雄無用武之地。如何與老闆／上司專業分工，朝共同目標努力，應是大家最希望的共事模式。
與老闆共舞
以組織分工而言，我們每個人應當協助自己的老闆／上司，分工合作完成組織的目標與任務。在分工上，老闆／上司的角色就如同交響樂團裡的指揮，我們就像樂團的成員，雖然每個成員演奏不同樂器，但也要在指揮的引導下，才能讓每個人的曲調齊一，為曲子注入生命，得以演出完美。此外，與老闆／上司相處又如同跳舞一樣，亦步亦趨，要知進退，他們的引導和我們的跟隨不只是分工，更是一種默契的配合，只要能找到彼此之間的默契，我們既可有自己的表現，又能與老闆共同舞出一段精采的舞蹈。既然是與老闆／上司共舞，當然我們要配合他的節奏與步伐，才不至於落後；既是與老闆／上司共舞，我們就必須接受他的引導，在必要的時候轉彎，才不至於方向不一致；既是與老闆／上司共舞，就必須形成兩人的默契及相互尊重，才能完成所有配合，讓舞蹈呈現更完美。因此，與老闆／上司建立良好默契，同時跟上其節奏，並配合他們所引導的方向，就形成與老闆／上司相處最重要的關鍵。多數職場工作者常面臨到與老闆／上司的關係既不像交響樂團的指揮與成員，也不像共舞的舞伴，比較像網球場上對打的選手。
一旦老闆或上司交付任務時，我們就會急著推託，或是在最後一刻以達最低標準的作業交給他。有時甚至對於老闆／上司所提出的新的策略或新的方向，表示不看好，或者私下冷嘲熱諷一番，無法配合公司的變革！當這些情況發生時，代表我們已經不是老闆／上司的舞伴，而比較像武伴，各打各的拳，各走各的路。一旦如此，老闆／上司就會認為我們配合度低，而我們也開始不信任老闆／上司的指揮或引導； 輕者，覺得老闆不容易配合；重者，興起了良禽擇木而棲的念頭，長期下來不僅團隊內容易形成內耗，也無法協助老闆／上司解決問題，更別談舞出一段動人的舞步。
無我的專業
為何許多朋友與老闆／上司的相處會從「與老闆共舞」轉變成「與老闆共武」，主要原因還是來自於自我意識太強，尤其是在職場已經累積一定的資歷與專業的同仁，這種現象難免是會發生。
在職場一旦累積足夠專業能力的工作者，很多事情不免就會根據自己過去的專業經驗做判斷，而當這些判斷與老闆的見解不同時，多少會形成看法上的分歧。個人以為對專業經理人而言，這時「無我的專業」恐是一項大家需要修煉的課程。
「無我」指的是純粹以專業的角度出發，評估公司、團隊可能的利弊得失，經與老闆討論後形成公司的最終目標，再全力以赴地貫徹執行。
比較建議的配合方式為，在未形成最終決定之前，我們可以盡量發表我們專業上的判斷與看法，以期擬定對公司最有利的決策與方向，但在最終決定形成之後，我們應不再堅持自我的意識與立場。
無我的專業除代表與老闆／上司的互動模式之外，同時也是另一種團隊合作的基礎，假使團隊成員都能以無我的專業來自持，那就容易集眾人之智，形成對團隊最佳的策略。相反地，如果人人堅持己見，以自我己見為依歸，不僅無法集眾人之智，還可能有損團隊之利。
無我的專業或可當成與老闆／上司相處的主要原則，既要無我，也要專業，「無我」代表了沒有堅持己見，一切以公司利益為最大考量；「專業」代表我們在自己崗位上提供最有價值的建議。最後當然需要配合老闆的節奏、策略與方向，共同舞出一段成功的舞步。與老闆共舞，不論最後的策略方向是否與我們原來的意見一致，扮演好舞伴的角色，全力以赴，完美演出，應是專業經理人一項無我的自我專業修煉！
（作者為琉璃奧圖碼科技亞洲區總經理）
令人拍案叫絕 (環球時報)
來源: ADJ網路控股集團
一個年輕漂亮的美國女孩在美國一家大型網上論壇金融版上發表了這樣一個問題帖︰我怎樣才能嫁給有錢人？
"我下面要說的都是心裡話。本人25歲，非常漂亮，是那種讓人驚艷的漂亮，談吐文雅，有品味，想嫁給年薪 50萬美元的人。你也許會說我貪心，但在紐約年薪100萬才算是中產，本人的要求其實不高。
這個版上有沒有年薪超過 50萬的人？你們都結婚了嗎？我想請教各位一個問題——怎樣才能嫁給你們這樣的有錢人？我約會過的人中，最有錢的年薪 25萬，這似乎是我的上限。要住進紐約中心公園以西的高尚住宅區，年薪25萬遠遠不夠。我是來誠心誠意請教的。
有幾個具體的問題︰
一、有錢的單身漢一般都在哪裡消磨時光？ (請列出酒吧、飯店、健身房的名字和詳細地址。)
二、我應該把目標定在哪個年齡段？
三、為什麼有些富豪的妻子看起來相貌平平？我見過有些女孩，長相如同白開水，毫無吸引人的地方，但她們卻能嫁入豪門。而單身酒吧里那些迷死人的美女卻運氣不佳。
四、你們怎麼決定誰能做妻子，誰只能做女朋友？ (我現在的目標是結婚。)"——波爾斯女士
下面是一個華爾街金融家的回帖︰
"親愛的波爾斯︰我懷著極大的興趣看完了貴帖，相信不少女士也有跟你類似的疑問。讓我以一個投資專家的身份，對你的處境做一分析。我年薪超過50萬，符合你的擇偶標準，所以請相信我並不是在浪費大家的時間。
從生意人的角度來看，跟你結婚是個糟糕的經營決策，道理再明白不過，請聽我解釋。拋開細枝末節，你所說的其實是一筆簡單的"財""貌"交易︰甲方提供述人的外表，乙方出錢，公平交易，童叟無欺。但是，這裡有個致命的問題，你的美貌會消逝，但我的錢卻不會無緣無故減少。事實上，我的收入很可能會逐年遞增．而你不可能一年比一年漂亮。
因此，從經濟學的角度講，我是增值資產，你是貶值資產，不但貶值，而且是加速貶值! 你現在25，在未來的五年裡，你仍可以保持窈窕的身段，俏麗的容貌，雖然每年略有退步。但美貌消逝的速度會越來越快，如果它是你僅有的資產，十年以後你的價值甚憂。
用華爾街術語說，每筆交易都有一個倉位，跟你交往屬于"交易倉位"(trading position)，一旦價值下跌就要立即拋售，而不宜長期持有——也就是你想要的婚姻。聽起來很殘忍，但對一件會加速貶值的物資，明智的選擇是租賃，而不是購入。年薪能超過50萬的人，當然都不是傻瓜，因此我們只會跟你交往，但不會跟你結婚。所以我勸你不要苦苦尋找嫁給有錢人的秘方。
順便說一句，你倒可以想辦法把自己變成年薪50萬的人，這比踫到一個有錢的傻瓜的勝算要大。
希望我的回帖能對你有幫助。如果你對"租賃"感興趣，請跟我聯繫。"——羅波．坎貝爾（J‧P‧摩根銀行多種產業投資顧問）
一個年輕漂亮的美國女孩在美國一家大型網上論壇金融版上發表了這樣一個問題帖︰我怎樣才能嫁給有錢人？
"我下面要說的都是心裡話。本人25歲，非常漂亮，是那種讓人驚艷的漂亮，談吐文雅，有品味，想嫁給年薪 50萬美元的人。你也許會說我貪心，但在紐約年薪100萬才算是中產，本人的要求其實不高。
這個版上有沒有年薪超過 50萬的人？你們都結婚了嗎？我想請教各位一個問題——怎樣才能嫁給你們這樣的有錢人？我約會過的人中，最有錢的年薪 25萬，這似乎是我的上限。要住進紐約中心公園以西的高尚住宅區，年薪25萬遠遠不夠。我是來誠心誠意請教的。
有幾個具體的問題︰
一、有錢的單身漢一般都在哪裡消磨時光？ (請列出酒吧、飯店、健身房的名字和詳細地址。)
二、我應該把目標定在哪個年齡段？
三、為什麼有些富豪的妻子看起來相貌平平？我見過有些女孩，長相如同白開水，毫無吸引人的地方，但她們卻能嫁入豪門。而單身酒吧里那些迷死人的美女卻運氣不佳。
四、你們怎麼決定誰能做妻子，誰只能做女朋友？ (我現在的目標是結婚。)"——波爾斯女士
下面是一個華爾街金融家的回帖︰
"親愛的波爾斯︰我懷著極大的興趣看完了貴帖，相信不少女士也有跟你類似的疑問。讓我以一個投資專家的身份，對你的處境做一分析。我年薪超過50萬，符合你的擇偶標準，所以請相信我並不是在浪費大家的時間。
從生意人的角度來看，跟你結婚是個糟糕的經營決策，道理再明白不過，請聽我解釋。拋開細枝末節，你所說的其實是一筆簡單的"財""貌"交易︰甲方提供述人的外表，乙方出錢，公平交易，童叟無欺。但是，這裡有個致命的問題，你的美貌會消逝，但我的錢卻不會無緣無故減少。事實上，我的收入很可能會逐年遞增．而你不可能一年比一年漂亮。
因此，從經濟學的角度講，我是增值資產，你是貶值資產，不但貶值，而且是加速貶值! 你現在25，在未來的五年裡，你仍可以保持窈窕的身段，俏麗的容貌，雖然每年略有退步。但美貌消逝的速度會越來越快，如果它是你僅有的資產，十年以後你的價值甚憂。
用華爾街術語說，每筆交易都有一個倉位，跟你交往屬于"交易倉位"(trading position)，一旦價值下跌就要立即拋售，而不宜長期持有——也就是你想要的婚姻。聽起來很殘忍，但對一件會加速貶值的物資，明智的選擇是租賃，而不是購入。年薪能超過50萬的人，當然都不是傻瓜，因此我們只會跟你交往，但不會跟你結婚。所以我勸你不要苦苦尋找嫁給有錢人的秘方。
順便說一句，你倒可以想辦法把自己變成年薪50萬的人，這比踫到一個有錢的傻瓜的勝算要大。
希望我的回帖能對你有幫助。如果你對"租賃"感興趣，請跟我聯繫。"——羅波．坎貝爾（J‧P‧摩根銀行多種產業投資顧問）
換個盤子賣雞蛋
美國摩根財團的創始人摩根，當年從歐洲漂泊到美國時，窮得只有一條褲子，後來夫妻倆好不容易才開了一家賣雞蛋的小雜貨店，但身高體壯的摩根賣蛋遠不及身材瘦小的妻子。
摩根覺得很奇怪，後來他終於弄明白了原委。原來當他用手掌托著蛋時，由於手掌太大，人們眼睛的視覺誤差會覺得蛋變小了，
而他的太太用纖細的小手拾蛋給顧客時，雞蛋被纖細的小手一襯托，居然顯得大些。
於是摩根立即改變了賣蛋的方式。
他把蛋放在一個淺而小的拖盤裡，這樣人們對比看來，就會覺得蛋很大，因此蛋的銷售情況果然好轉。
摩根並不因此滿足。他認為眼睛的視覺誤差既然能影響銷售，那麼經營的學問就更大了，進而激發了他對心理學、經營學、管理學等等的研究和探討，終於創建了摩根財團。
而日本東京的一個咖啡店老闆則利用人的視覺對顏色產生的誤差，減少了咖啡用量，增加了利潤。
他給三十多位朋友每人四杯濃度完全相同的咖啡，但盛裝咖啡的杯子顏色則分別為咖啡色、紅色、青色和黃色。
結果朋友對完全相同的咖啡評價則不同：認為青色杯子中的咖啡「太淡」；黃色杯子中的咖啡「不濃，正好」；咖啡色杯子以及紅色杯子中的「太濃」，而且認為紅色杯子中的咖啡「太濃」的占90%。
從此以後，老闆將其店中的杯子一律改為紅色，既大大減少了咖啡用量，又給顧客留下極好的印象。
結果顧客越來越多，生意也隨之蒸蒸日上。
心靈減壓
成功總是垂青那些不斷發現問題，分析問題的人。
手掌的差別不大，卻成就了摩根財團；紅色和青色的差別，足以一個讓咖啡店生意蒸蒸日上。這些細微的差別，不能引起大多數人注意的事情卻往往有其關鍵的作用。
用心去發現身邊的小事和細節吧，也許下一個摩根就是你。
沒有賣不出去的東西，只有不會賣的人。
有智慧的人會找出問題所在，針對問題去分析出差異性，成功者都具有能觀查出差異性而找出解決的方法。
就像文章中的 摩根，他分析出自己與老婆在銷售上的差異性在於自己的手讓蛋顯的小顆，老婆的手反而讓蛋顯的大顆，但手掌的大小根本就是一項不可改變的事，所以他想出了將蛋裝在淺小的盤子裡替代自己的手，成功的轉移了客戶的目光焦點讓業績長紅。
摩根覺得很奇怪，後來他終於弄明白了原委。原來當他用手掌托著蛋時，由於手掌太大，人們眼睛的視覺誤差會覺得蛋變小了，
而他的太太用纖細的小手拾蛋給顧客時，雞蛋被纖細的小手一襯托，居然顯得大些。
於是摩根立即改變了賣蛋的方式。
他把蛋放在一個淺而小的拖盤裡，這樣人們對比看來，就會覺得蛋很大，因此蛋的銷售情況果然好轉。
摩根並不因此滿足。他認為眼睛的視覺誤差既然能影響銷售，那麼經營的學問就更大了，進而激發了他對心理學、經營學、管理學等等的研究和探討，終於創建了摩根財團。
而日本東京的一個咖啡店老闆則利用人的視覺對顏色產生的誤差，減少了咖啡用量，增加了利潤。
他給三十多位朋友每人四杯濃度完全相同的咖啡，但盛裝咖啡的杯子顏色則分別為咖啡色、紅色、青色和黃色。
結果朋友對完全相同的咖啡評價則不同：認為青色杯子中的咖啡「太淡」；黃色杯子中的咖啡「不濃，正好」；咖啡色杯子以及紅色杯子中的「太濃」，而且認為紅色杯子中的咖啡「太濃」的占90%。
從此以後，老闆將其店中的杯子一律改為紅色，既大大減少了咖啡用量，又給顧客留下極好的印象。
結果顧客越來越多，生意也隨之蒸蒸日上。
心靈減壓
成功總是垂青那些不斷發現問題，分析問題的人。
手掌的差別不大，卻成就了摩根財團；紅色和青色的差別，足以一個讓咖啡店生意蒸蒸日上。這些細微的差別，不能引起大多數人注意的事情卻往往有其關鍵的作用。
用心去發現身邊的小事和細節吧，也許下一個摩根就是你。
沒有賣不出去的東西，只有不會賣的人。
有智慧的人會找出問題所在，針對問題去分析出差異性，成功者都具有能觀查出差異性而找出解決的方法。
就像文章中的 摩根，他分析出自己與老婆在銷售上的差異性在於自己的手讓蛋顯的小顆，老婆的手反而讓蛋顯的大顆，但手掌的大小根本就是一項不可改變的事，所以他想出了將蛋裝在淺小的盤子裡替代自己的手，成功的轉移了客戶的目光焦點讓業績長紅。
2010年7月30日 星期五
誰生產誰負責 廠商必須面對的「延伸責任」
愈來愈多政府要求廠商負起處理廢棄產品的責任。業者與其排斥，不如換個腦袋，積極面對。
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
喜歡買東西的人，一定常有「買了就後悔」的感覺，而再過不久，「賣了就後悔」恐怕也會變成商家們普遍的心聲，因為愈來愈多政府都要求製造廠，負起處理廢棄產品的責任。
這種稱為「生產者延伸責任」（extended producer responsibility，EPR）的立法，以往多半針對輪胎、電子等特定產品，但美國緬因州更進一步，在三月底簽署新法，成為全美第一個實施概括性ＥＰＲ（範圍可能涵蓋所有產品）的州政府。
鼓勵廠商重新設計產品
各地政府都想減輕廢棄物處理的責任，尤其是電子、電池、油漆、汽車零件和殺蟲劑瓶罐等產品，不但很難回收，還可能有毒。把責任交給廠商，有兩個好處：第一是替地方政府省錢，緬因州政府從二○○四年實施電子廢棄物的EPR以來，每年省下了一五○～三○○萬美元的經費。
第二，這麼做可以鼓勵廠商重新設計產品，提高使用壽命和回收價值，盡量不要一埋了事。
美國已經有三十一州實施特定產品的EPR，加拿大和日本也有類似立法；歐盟則要求廠商回收包裝、電子產品和車輛。澳洲等國也在考慮跟進。
這次緬因州的立法，授權州政府逐項增列必須回收的產品，讓許多廠商「剉著等」。加州商會痛斥這些法案是「工作殺手」，警告這些成本最後都會轉嫁給消費者。產品管理協會總監卡索還發現，廠商面對EPR的落實，往往要歷經不同的「哀傷階段」：從起初拒絕，到最後勉強接受。
但也有製造商、零售商自動推出回收計劃，例如惠普就宣稱它的產品設計符合「從搖籃到搖籃」（cradle-to-cradle）理念，可以循環利用。史泰博（Staples）與家得寶（Home Depot）也自行推動電腦、燈泡與電池的回收。
其實，廠商對EPR的最大抱怨，不在於成本多寡，而是各地法令不一，配合起來很麻煩，還不如由中央拿出一套規定，全國照辦。（吳怡靜譯）
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
喜歡買東西的人，一定常有「買了就後悔」的感覺，而再過不久，「賣了就後悔」恐怕也會變成商家們普遍的心聲，因為愈來愈多政府都要求製造廠，負起處理廢棄產品的責任。
這種稱為「生產者延伸責任」（extended producer responsibility，EPR）的立法，以往多半針對輪胎、電子等特定產品，但美國緬因州更進一步，在三月底簽署新法，成為全美第一個實施概括性ＥＰＲ（範圍可能涵蓋所有產品）的州政府。
鼓勵廠商重新設計產品
各地政府都想減輕廢棄物處理的責任，尤其是電子、電池、油漆、汽車零件和殺蟲劑瓶罐等產品，不但很難回收，還可能有毒。把責任交給廠商，有兩個好處：第一是替地方政府省錢，緬因州政府從二○○四年實施電子廢棄物的EPR以來，每年省下了一五○～三○○萬美元的經費。
第二，這麼做可以鼓勵廠商重新設計產品，提高使用壽命和回收價值，盡量不要一埋了事。
美國已經有三十一州實施特定產品的EPR，加拿大和日本也有類似立法；歐盟則要求廠商回收包裝、電子產品和車輛。澳洲等國也在考慮跟進。
這次緬因州的立法，授權州政府逐項增列必須回收的產品，讓許多廠商「剉著等」。加州商會痛斥這些法案是「工作殺手」，警告這些成本最後都會轉嫁給消費者。產品管理協會總監卡索還發現，廠商面對EPR的落實，往往要歷經不同的「哀傷階段」：從起初拒絕，到最後勉強接受。
但也有製造商、零售商自動推出回收計劃，例如惠普就宣稱它的產品設計符合「從搖籃到搖籃」（cradle-to-cradle）理念，可以循環利用。史泰博（Staples）與家得寶（Home Depot）也自行推動電腦、燈泡與電池的回收。
其實，廠商對EPR的最大抱怨，不在於成本多寡，而是各地法令不一，配合起來很麻煩，還不如由中央拿出一套規定，全國照辦。（吳怡靜譯）
老虎伍茲到豐田汽車 蒙塵品牌如何再擦亮
老虎伍茲爆發性醜聞、豐田汽車驚傳油門踏板出問題，當品牌蒙上了污點，該如何修補，才能重新擦亮招牌？
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
喬治亞州的奧古斯塔球場主辦了七十幾年的美國高球名人賽，今年因為另件大事而成了焦點：全世界最值錢的「個人品牌」老虎伍茲正式復出。曾有人估計，伍茲的性醜聞讓耐吉、開特力等贊助廠商股價蒸發了一二○億美元。但從這場復出秀得到的熱情歡迎來看，伍茲的明星光環又回來了。
跟他一樣，許多形象受損的企業品牌也必須經過修補，才能恢復光采。最新的一例：伍茲復出後第二天，豐田汽車就被美國政府以拖延處理安全問題為由，祭出了超過一千六百萬美元罰款。
這些年來，拜全球化與網路發達之賜，企業醜聞愈來愈常曝光。顧問業者估算，企業高層在五年內遇上重大危機的機率高達八二％，二十年前，機率只有二○％。
企業修補形象的關鍵，是冷靜評估醜聞對公司造成的傷害有多大，要是沒有擴及全公司，還可以局部止血，一旦危及公司命脈，就得加速搶救。
二○○七年美國東部大雪，捷藍（JetBlue）航空的一架班機起飛時，卡在冰封的跑道動彈不得，乘客被困在機上待了八小時。危機一發生，創辦人兼執行長尼勒曼立即出面搶救，不但公開道歉，還要求員工逐一聯絡每個乘客，最後付出了近二千五百萬美元賠償費。
捷藍的例子，印證了危機管理的兩大鐵律。第一，老闆必須出面主導，他們得擱置法務與財務上的顧慮，而且不計個人利害，一切以公司為重（尼勒曼在危機發生的三個月後，辭去了執行長職務）。
加倍照顧你的顧客
第二，形象受損的企業，應該加倍照顧他們的顧客。嬌生公司當年的泰勒諾止痛藥事件，成為企業危機處理的典範，就是因為嬌生立即決定全面回收。幾年前爆出假帳醜聞、執行長入獄的泰科公司（Tyco），在繼任者布禮的主導下，把產品策略聚焦在改善顧客生活，讓品牌成功復活。
只要修補得宜，危機反而能為品牌加分。一九八五年，可口可樂推出的新可樂引發消費者反彈，公司立刻從善如流，三個月內回歸原配方，也因為這次事件，加深了許多人對老配方的依戀，可口可樂的銷量不減反增。同樣的，走出醜聞後的伍茲，說不定也會更受歡迎─美國人最喜歡迷途知返的救贖故事了，何況這傢伙的球又打得那麼好。（吳怡靜譯）
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
喬治亞州的奧古斯塔球場主辦了七十幾年的美國高球名人賽，今年因為另件大事而成了焦點：全世界最值錢的「個人品牌」老虎伍茲正式復出。曾有人估計，伍茲的性醜聞讓耐吉、開特力等贊助廠商股價蒸發了一二○億美元。但從這場復出秀得到的熱情歡迎來看，伍茲的明星光環又回來了。
跟他一樣，許多形象受損的企業品牌也必須經過修補，才能恢復光采。最新的一例：伍茲復出後第二天，豐田汽車就被美國政府以拖延處理安全問題為由，祭出了超過一千六百萬美元罰款。
這些年來，拜全球化與網路發達之賜，企業醜聞愈來愈常曝光。顧問業者估算，企業高層在五年內遇上重大危機的機率高達八二％，二十年前，機率只有二○％。
企業修補形象的關鍵，是冷靜評估醜聞對公司造成的傷害有多大，要是沒有擴及全公司，還可以局部止血，一旦危及公司命脈，就得加速搶救。
二○○七年美國東部大雪，捷藍（JetBlue）航空的一架班機起飛時，卡在冰封的跑道動彈不得，乘客被困在機上待了八小時。危機一發生，創辦人兼執行長尼勒曼立即出面搶救，不但公開道歉，還要求員工逐一聯絡每個乘客，最後付出了近二千五百萬美元賠償費。
捷藍的例子，印證了危機管理的兩大鐵律。第一，老闆必須出面主導，他們得擱置法務與財務上的顧慮，而且不計個人利害，一切以公司為重（尼勒曼在危機發生的三個月後，辭去了執行長職務）。
加倍照顧你的顧客
第二，形象受損的企業，應該加倍照顧他們的顧客。嬌生公司當年的泰勒諾止痛藥事件，成為企業危機處理的典範，就是因為嬌生立即決定全面回收。幾年前爆出假帳醜聞、執行長入獄的泰科公司（Tyco），在繼任者布禮的主導下，把產品策略聚焦在改善顧客生活，讓品牌成功復活。
只要修補得宜，危機反而能為品牌加分。一九八五年，可口可樂推出的新可樂引發消費者反彈，公司立刻從善如流，三個月內回歸原配方，也因為這次事件，加深了許多人對老配方的依戀，可口可樂的銷量不減反增。同樣的，走出醜聞後的伍茲，說不定也會更受歡迎─美國人最喜歡迷途知返的救贖故事了，何況這傢伙的球又打得那麼好。（吳怡靜譯）
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