【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】
高變動的市場環境，讓企業更強調經營的「彈性」，近年來紛紛採用人力派遣的方式度過景氣寒冬，降低雇用成本及資遣費。然而，台灣對於勞動派遣並無相關法令控管，如何釐清派遣員工、要派公司及派遣公司三者的權利義務，進而創造三贏局面，仍是台灣政府和企業眼前的重要課題。
根據中華人力資源管理協會於4月中至4月底，針對旗下會員進行台灣「企業運用勞動派遣員工（人力派遣）現況調查」發現，受訪的250家企業中，約有131家公司聘用勞動派遣員工，且採用人力派遣的主要考量分別為：縮短招募徵選的時間，以及提高用人的彈性。
曾經任職電信業人資部門主管的中華人力資源管理協會副理事長鍾文雄表示，當時公司選擇採用勞動派遣人力，成本是最大的考量。同樣職務、同樣資歷的員工，若聘用勞動派遣的員工，一年可以為公司省下三到四個月的薪資。
用人彈性可提高
在製造業，企業採用人力派遣的角度就不同。「『用人的彈性』，是我們最在乎的因素。」鼎元光電科技人力資源部資深經理尤瑞彰強調，科技業深受景氣起伏變化的影響遠，為了能快速回應市場變化，員工任用的彈性一定要高。
取代性高、學習曲線低的職務是企業聘用勞動派遣的優先選擇，套用在一般企業，則以行政職為主，如人力資源、總機、秘書等工作內容多為例行性公事的職務；若以產業別來看，金融業和製造業最常聘用勞動派遣員工的職務，分別為客服人員和線上作業員。
人員素質難掌控
任用約聘人員最大的問題是，人員素質可能不符期望。尤瑞彰表示，優秀的人才有機會都會尋求正職的工作，因此即使公司願意給付相同的待遇，但變動性高的派遣職務常面臨無法找到優秀的人才。
派遣人員同工不同酬，造成企業管理負擔。根據中華人力資源管理協會的調查，採用勞動派遣員工的企業大都僅提供基本的勞動福利，如勞健保、教育訓練、勞退金提繳，多數的勞動派遣員工是無法享有分紅入股、撫卹金等福利。
調查結果也顯示，由於無法享有相同的薪資福利，當企業聘用勞動派遣員工時，最常面臨的管理問題分別為歸屬感低、流動率高；薪資福利比正職員工差，會有比較與不滿的心態；難以融入企業文化。
鍾文雄表示，薪資福利不均等所產生的不滿情緒，常反映於派遣員工的工作態度，如多數的派遣員工對於工作比較消極、不求表現，對於企業的認同和投入也較低，也因此企業可能面臨的風險還包括機密資料外洩，以電信客服人員為例，就有可能竊取客戶資料。
人員管理更用心
為了減少「比較心態」，降低管理上的衝突，將正職和派遣人員分開管理，是企業常採用的做法。
以製造業來說，由於派遣人員大都以工廠作業員為主，因此就會將正職和派遣的人員分為不同的生產線集中管理。在電信業，則將正職和派遣的客服人員分成不同樓層，減少比較的機會，並降低互相影響的程度。
近幾個月，全球金融海嘯導致許多勞動派遣的勞工被優先解雇，而產生家庭、社會問題，勞動派遣問題再次浮上檯面。
有人認為應該全面禁止勞動派遣，以保障勞工權益，但在省成本、高變動的環境下，企業似乎也無法避免聘用派遣勞工。
必須設管控單位
面對兩難的窘境，相關法令懸而未定，反而造成派遣員工、要派公司以及派遣公司三者間的權利義務難以界定，讓勞工成為要派公司以及派遣公司間互踢的皮球。
鍾文雄表示，目前勞動派遣最大的問題是政府沒有一個權責單位管控派遣公司，導致市場上派遣公司良莠不齊。
他表示，如果大勢所趨無法避免勞動派遣，就應正視目前的勞動派遣問題，透過政府立法規範派遣公司、要派公司與派遣勞工之權利義務關係、派遣契約性質與期限、職業災害認定與補償等議題，讓派遣員工也可享有和正職員工一樣的保障，重拾職場尊嚴。
【2009/06/04 經濟日報】
2009年6月5日 星期五
創新策略/產品垂直延伸 鞏固品牌強度
【經濟日報╱梁瓊如】
香奈兒（Chanel）是掌握產品垂直延伸精髓的佼佼者，產品線完整自高級訂製服、高級珠寶、化妝品香水、甚至腳踏車全系列產品垂直延伸，除了滿足顧客全方位需求外，更以完整產品線垂直延伸，築成綿密防禦線，防堵單一功能競爭對手進入已掌握的特定客層，鞏固品牌強度。
香奈兒最重要的關鍵資源是創辦人Coco Chanel對美感獨特創意，所創造出的許多品牌辨識度高的品牌經典元素，以及創辦人出身寒微卻能成為20世紀初，時尚產業唯一能與男性爭霸的女性，充滿傳奇性的品牌精神。
香奈兒的顧客價值主張因著Coco Chanel以柔克剛的行事風格，而定位為「世界上有很多公爵，可是只有一個香奈兒」，品牌精神在屬於女性的細膩裡藏著特立獨行的自信。
穿著香奈兒的女性宛如孤傲的山茶花，特殊的定位吸引著嬌柔背後充滿著強烈企圖心的貴客。
產品垂直延伸最重要的成功關鍵因素，在原有的客層是否能認同及接受現有品牌的核心價值，或現有的顧客價值主張延伸至功能迥異的新產品，因而愈靠近現有商品線的產品垂直延伸，愈容易被原有客層接受。
在爭取顧客認同不同功能的新產品時，香奈兒巧妙運用將品牌經典元素轉化為關鍵資源，喚醒顧客心中的潛在需求。
香奈兒將關鍵資源與顧客價值主張緊密結合，就可以在既有的利潤公式，以逐步擴充的關鍵流程，執行產品垂直延伸創新，看似大膽前進產品垂直延伸，卻隱含著精密布局。
香奈兒的產品延伸雖然十分完整，但每一項產品垂直延伸皆未脫離現有品牌的核心價值或現有的顧客價值主張，反而以產品線擴散來強化品牌強度。
關鍵在於香奈兒扣緊鮮明品牌定位，將品牌的核心價值轉化為品牌經典元素，將經典元素以關鍵資源之姿，無所不在運用在產品垂直延伸的每一項新產品當中，不但成功將品牌核心價值延伸至新產品，更巧妙創造出與現有既存它牌產品無法相容的「排他效果」。
當香奈兒一旦推出充滿著經典元素的垂直延伸的產品，穿著香奈兒訂製服的貴客，會立即發現其他品牌不同功能的現有產品，因為缺乏相同的香奈兒品牌經典元素，反而顯得不夠具整體感，巧妙凸顯其他品牌與香奈兒特立獨行鮮明風格系列無法相容。
因著無法相容，單一產品被香奈兒垂直延伸新產品取代的機會大增。
香奈兒不但有機會以垂直延伸滲透至不同功能的新產品市場，更有可能立即擠下原有市場的既存競爭對手，此即為「產品垂直延伸的排他效果」。
一旦產品垂直延伸成功並造成排他效果，等於為香奈兒王國再攻下一城。
（作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長）
【2009/06/05 經濟日報】
香奈兒（Chanel）是掌握產品垂直延伸精髓的佼佼者，產品線完整自高級訂製服、高級珠寶、化妝品香水、甚至腳踏車全系列產品垂直延伸，除了滿足顧客全方位需求外，更以完整產品線垂直延伸，築成綿密防禦線，防堵單一功能競爭對手進入已掌握的特定客層，鞏固品牌強度。
香奈兒最重要的關鍵資源是創辦人Coco Chanel對美感獨特創意，所創造出的許多品牌辨識度高的品牌經典元素，以及創辦人出身寒微卻能成為20世紀初，時尚產業唯一能與男性爭霸的女性，充滿傳奇性的品牌精神。
香奈兒的顧客價值主張因著Coco Chanel以柔克剛的行事風格，而定位為「世界上有很多公爵，可是只有一個香奈兒」，品牌精神在屬於女性的細膩裡藏著特立獨行的自信。
穿著香奈兒的女性宛如孤傲的山茶花，特殊的定位吸引著嬌柔背後充滿著強烈企圖心的貴客。
產品垂直延伸最重要的成功關鍵因素，在原有的客層是否能認同及接受現有品牌的核心價值，或現有的顧客價值主張延伸至功能迥異的新產品，因而愈靠近現有商品線的產品垂直延伸，愈容易被原有客層接受。
在爭取顧客認同不同功能的新產品時，香奈兒巧妙運用將品牌經典元素轉化為關鍵資源，喚醒顧客心中的潛在需求。
香奈兒將關鍵資源與顧客價值主張緊密結合，就可以在既有的利潤公式，以逐步擴充的關鍵流程，執行產品垂直延伸創新，看似大膽前進產品垂直延伸，卻隱含著精密布局。
香奈兒的產品延伸雖然十分完整，但每一項產品垂直延伸皆未脫離現有品牌的核心價值或現有的顧客價值主張，反而以產品線擴散來強化品牌強度。
關鍵在於香奈兒扣緊鮮明品牌定位，將品牌的核心價值轉化為品牌經典元素，將經典元素以關鍵資源之姿，無所不在運用在產品垂直延伸的每一項新產品當中，不但成功將品牌核心價值延伸至新產品，更巧妙創造出與現有既存它牌產品無法相容的「排他效果」。
當香奈兒一旦推出充滿著經典元素的垂直延伸的產品，穿著香奈兒訂製服的貴客，會立即發現其他品牌不同功能的現有產品，因為缺乏相同的香奈兒品牌經典元素，反而顯得不夠具整體感，巧妙凸顯其他品牌與香奈兒特立獨行鮮明風格系列無法相容。
因著無法相容，單一產品被香奈兒垂直延伸新產品取代的機會大增。
香奈兒不但有機會以垂直延伸滲透至不同功能的新產品市場，更有可能立即擠下原有市場的既存競爭對手，此即為「產品垂直延伸的排他效果」。
一旦產品垂直延伸成功並造成排他效果，等於為香奈兒王國再攻下一城。
（作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長）
【2009/06/05 經濟日報】
The One 讀書會/理性與感性的V型反轉
【經濟日報╱劉邦初】
The One同仁讀過的《無印良品的改革》一書，清楚描述出一個日本企業如何從2000到2002年營收急遽下滑危機中，運用企業改革力量，讓營收奇蹟式地V型反轉，並建立今日無印良品的版圖及品牌形象。
書中分析無印良品在早期急速成長後所發生的種種問題，包含領導階層的快速更替、員工擁有的技術與知識無法轉為企業資產共享，及公司在尚未建構出合適的組織架構時，貿然擴大營運所造成的慘痛後果。
無印良品深刻檢視當時挫敗的諸多原因，痛定思痛後，以堅定的執行力作出實際的改善措施，我看見一個有能力自省的企業，令人敬佩。
在所有的改善措施中，我特別提出幾項跟大家分享。
首先它大膽借助其他企業長處，補己之短，包括與山本耀司服裝公司合作服裝設計，進行服裝商品大革新，設計委由山本耀司進行，行銷由無印良品負責；以及延攬許多世界知名設計師，為其創造符合品牌調性且具創新性的「World MUJI」商品。
而新產品開發透過網路社群經營方式，獲得消費者對新產品的意見以及募集心中理想商品，開發出至今持續暢銷的懶骨頭沙發；也透過消費者居家使用情境實際訪談，發現新商品的可能性；另外，更啟動全新展店策略，以「設店基準書」來選擇與規範新據點等新做法，使企業從商品開發到庫存管理皆透明可見，可用數據做管理。
我個人深刻的感受是，看似以文化、感性為基底的文化創意生活產業，其實需要有科學、數據的經營管理手法，作為背後支撐。感性品牌背後的理性邏輯，是無印良品能重振旗鼓的重要原因。經營文化創意生活產業的品牌，需要有效地分析、瞭解消費者需求，依據數字判斷市場，企業經營才能夠長遠。
台灣的美學經濟與文創產業是政府、民間都寄予重望的一塊新版圖，台灣的文創產業是否有能力應付快速成長後所需應付的企業組織化與管理議題？許多以創意為出發的設計、文創同業們，若要持續成長，不可忽略書中的種種提醒。
日本的生活產業進步速度總是快台灣約五年，無印良品所面臨到的美學生活產業的經營與市場問題，可為我輩眾人提供一面明鏡。
（作者是生活風格產業The One執行長）
【2009/06/04 經濟日報】
The One同仁讀過的《無印良品的改革》一書，清楚描述出一個日本企業如何從2000到2002年營收急遽下滑危機中，運用企業改革力量，讓營收奇蹟式地V型反轉，並建立今日無印良品的版圖及品牌形象。
書中分析無印良品在早期急速成長後所發生的種種問題，包含領導階層的快速更替、員工擁有的技術與知識無法轉為企業資產共享，及公司在尚未建構出合適的組織架構時，貿然擴大營運所造成的慘痛後果。
無印良品深刻檢視當時挫敗的諸多原因，痛定思痛後，以堅定的執行力作出實際的改善措施，我看見一個有能力自省的企業，令人敬佩。
在所有的改善措施中，我特別提出幾項跟大家分享。
首先它大膽借助其他企業長處，補己之短，包括與山本耀司服裝公司合作服裝設計，進行服裝商品大革新，設計委由山本耀司進行，行銷由無印良品負責；以及延攬許多世界知名設計師，為其創造符合品牌調性且具創新性的「World MUJI」商品。
而新產品開發透過網路社群經營方式，獲得消費者對新產品的意見以及募集心中理想商品，開發出至今持續暢銷的懶骨頭沙發；也透過消費者居家使用情境實際訪談，發現新商品的可能性；另外，更啟動全新展店策略，以「設店基準書」來選擇與規範新據點等新做法，使企業從商品開發到庫存管理皆透明可見，可用數據做管理。
我個人深刻的感受是，看似以文化、感性為基底的文化創意生活產業，其實需要有科學、數據的經營管理手法，作為背後支撐。感性品牌背後的理性邏輯，是無印良品能重振旗鼓的重要原因。經營文化創意生活產業的品牌，需要有效地分析、瞭解消費者需求，依據數字判斷市場，企業經營才能夠長遠。
台灣的美學經濟與文創產業是政府、民間都寄予重望的一塊新版圖，台灣的文創產業是否有能力應付快速成長後所需應付的企業組織化與管理議題？許多以創意為出發的設計、文創同業們，若要持續成長，不可忽略書中的種種提醒。
日本的生活產業進步速度總是快台灣約五年，無印良品所面臨到的美學生活產業的經營與市場問題，可為我輩眾人提供一面明鏡。
（作者是生活風格產業The One執行長）
【2009/06/04 經濟日報】
專案話題/專案意涵與失敗主因
【經濟日報╱邱伯浩】
我在板橋某國立大學開「專案管理」課程，有大學部、在職生也有證照班，上課剛開始，為了讓學生更了解專案，幾乎花了許多時間在討論什麼是專案、專案為何失敗？因為「專案管理」課程是教導如何成功完成專案，但是如果不了解何謂專案內涵及專案失敗的原因，就不容易知道專案管理的實質內涵。
我問在職生，何謂專案？我那些在企業服務的學生，看了坊間專案管理的書，告訴我「專案就是在一定時間，為了特定目標，一次性的工作」，或工作上有冠上「專案」兩字的就是了。但這些說明往往不容易理解，無法讓專案人員明瞭工作性質。
所以我常反問學生：「在你的工作中，有沒有個要完成的目標（階段目標），而且這些工作有步驟及順序，往往又可以畫成圖表來管制並加上時間，如果用到這些圖表，這個工作就是專案」。
一說明完，幾乎所有人的工作都參與了，有的是與專案工作有互動，有的甚至是100%的專案環境工作，如學生有人負責廣告公司企劃、產品設計、室內裝潢、行銷、軟體設計等，涵蓋了各式各樣的專案環境。
接著討論大家的工作現況。答案有「我的工作超支預算」、「我的工作嚴重落後進度」、「我的工作因為預算超支所以修改原始規格」、「我的工作完成了但是驗收出現大問題」、「我的工作品質一直出錯」，或「即使完成工作，都是在最後期限完成，但往往變更設計或是犧牲品質」等。
總結大家的答案，可以知道專案共通問題的問題就是「成本超出預算」、「時間超出期限」、「品質失去控制」、「經常變更計畫（設計）」。
以上這些問題就是專案失敗呈現的現況，而專案失敗的主因常有以下幾點：
一、低估專案難度。諺語說「如果你不知道你不知道，你會以為你知道」。高階經理人容易高估自己、低估別人，錯估形勢。
二、忽略外在因素影響力。諺語說：「可以凍結關係人的要求，但無法阻止他的期望」。環境及關係人的影響力容易被忽視而造成災難。
三、目標不明確、要求不合理。諺語說：「讓九個婦女懷孕，也不能在一個月生出孩子。」
四、缺乏領導才能。諺語說：「總裁總是把工作分配給最聽話的人，也就是只聽話而不動手做的人」。
環繞在企業的各種工作，幾乎都是專案工作或是任務，從事者必須調整心態面對，若發現專案工作有預算、品質、時程等問題時，應檢討原因，再以專案管理的手法處理，切莫等閒視之，否則就是專案災難的來臨。
（作者是台灣專案管理學會產業發展副主委）
【2009/06/05 經濟日報】
我在板橋某國立大學開「專案管理」課程，有大學部、在職生也有證照班，上課剛開始，為了讓學生更了解專案，幾乎花了許多時間在討論什麼是專案、專案為何失敗？因為「專案管理」課程是教導如何成功完成專案，但是如果不了解何謂專案內涵及專案失敗的原因，就不容易知道專案管理的實質內涵。
我問在職生，何謂專案？我那些在企業服務的學生，看了坊間專案管理的書，告訴我「專案就是在一定時間，為了特定目標，一次性的工作」，或工作上有冠上「專案」兩字的就是了。但這些說明往往不容易理解，無法讓專案人員明瞭工作性質。
所以我常反問學生：「在你的工作中，有沒有個要完成的目標（階段目標），而且這些工作有步驟及順序，往往又可以畫成圖表來管制並加上時間，如果用到這些圖表，這個工作就是專案」。
一說明完，幾乎所有人的工作都參與了，有的是與專案工作有互動，有的甚至是100%的專案環境工作，如學生有人負責廣告公司企劃、產品設計、室內裝潢、行銷、軟體設計等，涵蓋了各式各樣的專案環境。
接著討論大家的工作現況。答案有「我的工作超支預算」、「我的工作嚴重落後進度」、「我的工作因為預算超支所以修改原始規格」、「我的工作完成了但是驗收出現大問題」、「我的工作品質一直出錯」，或「即使完成工作，都是在最後期限完成，但往往變更設計或是犧牲品質」等。
總結大家的答案，可以知道專案共通問題的問題就是「成本超出預算」、「時間超出期限」、「品質失去控制」、「經常變更計畫（設計）」。
以上這些問題就是專案失敗呈現的現況，而專案失敗的主因常有以下幾點：
一、低估專案難度。諺語說「如果你不知道你不知道，你會以為你知道」。高階經理人容易高估自己、低估別人，錯估形勢。
二、忽略外在因素影響力。諺語說：「可以凍結關係人的要求，但無法阻止他的期望」。環境及關係人的影響力容易被忽視而造成災難。
三、目標不明確、要求不合理。諺語說：「讓九個婦女懷孕，也不能在一個月生出孩子。」
四、缺乏領導才能。諺語說：「總裁總是把工作分配給最聽話的人，也就是只聽話而不動手做的人」。
環繞在企業的各種工作，幾乎都是專案工作或是任務，從事者必須調整心態面對，若發現專案工作有預算、品質、時程等問題時，應檢討原因，再以專案管理的手法處理，切莫等閒視之，否則就是專案災難的來臨。
（作者是台灣專案管理學會產業發展副主委）
【2009/06/05 經濟日報】
經濟書坊/美學企業力
【經濟日報╱本報訊】
作者：山下和彥、關田理惠
出版社：商周出版
誠如此書副標題「設計師×企業＝日本設計大師共同打造的企業品牌」所指，本書透過日本九大品牌故事，從找出品牌概念、確立產品定位開始，設計師與這些企業一路從對彼此充滿期待、歷經磨合階段，最後建立起深厚的信任合作關係，揭露企業如何與設計師合作，應用設計來提升企業力及品牌精神的經驗。
九大品牌包括日本天皇指定甜點品牌500年老店虎屋、日本第一辦公品牌ASKUL等，九大企業的共同點就是都與日本知名設計師合作，打造企業視覺形象，包括企業識別系統、產品定位、商品包裝、商店設計、平面廣告等等，在競爭激烈的日本市場中，因而能超越對手，持續得到注目。
【2009/06/04 經濟日報】
作者：山下和彥、關田理惠
出版社：商周出版
誠如此書副標題「設計師×企業＝日本設計大師共同打造的企業品牌」所指，本書透過日本九大品牌故事，從找出品牌概念、確立產品定位開始，設計師與這些企業一路從對彼此充滿期待、歷經磨合階段，最後建立起深厚的信任合作關係，揭露企業如何與設計師合作，應用設計來提升企業力及品牌精神的經驗。
九大品牌包括日本天皇指定甜點品牌500年老店虎屋、日本第一辦公品牌ASKUL等，九大企業的共同點就是都與日本知名設計師合作，打造企業視覺形象，包括企業識別系統、產品定位、商品包裝、商店設計、平面廣告等等，在競爭激烈的日本市場中，因而能超越對手，持續得到注目。
【2009/06/04 經濟日報】
2009年5月26日 星期二
產業策略》宅經濟感動切入
【經濟日報╱吳嵩浩】
線上遊戲業者在這波不景氣中表現搶眼，領軍的宅經濟產業在今年第一季更是股市中最耀眼的一顆星，而與線上遊戲族群相近的另外二個產業——動畫及電子競技，也逐漸成熟，隨著暑假即將到來，這兩大產業選擇用「感動」來切入市場，攻占年輕學子的心。
由國內動畫業者聯手成立的「動畫產學共同開發聯盟」5月成立，預計未來五年內推動廠商大型化的目標，並培養中高階實戰人才，提升動畫產業的產值，搶攻全球超過300億美元的電腦動畫市場。
此聯盟召集人施文祥認為，國內動畫產業人才不足，無法承接國際大型專案，聯盟成立的目的就是要改善此問題，先提升產業在國際上接案能力，使台灣成為全球動畫產業鏈的一員，下一步就是強化代工外的創意能力，讓台灣不但是代工重鎮，更能成為動畫大國。
另一個逐漸成形的產業是電子競技產業，由國內各行各業聯合成立的「職業電玩聯盟」，聯盟性質就像職業棒球運動一樣，由企業贊助隊伍進行職業比賽，比賽內容是時下最流行的電玩遊戲。目前加入聯盟的包括華義、遊戲橘子、統一超商、宏碁戲谷、三立電視台等。
此聯盟董事長黃博弘表示，電玩競技在韓國、日本、美國風行已久，韓國文化觀光局為了推廣遊戲產業，八年前就成立韓國電子競技運動協會，旗下共有十支隊伍，選手約300人，每年職業電玩賽事有278場，總決賽進場觀看人數更達12萬人，門票、電視轉播授權與選手廣告代言，產值超過新台幣20億元。
無論動畫或電競，想在短時間內成為宅經濟下的次產業，最重要的是帶動宅男宅女的「感動」。業者表示，創造出一支能感動國人的動畫，就有機會像《海角七號》帶動國片熱潮一般，讓國產動畫深得人心，也才能吸引更多人才與大眾的觀注。至於電玩競賽，也可以試著走向「王建民模式」，創造一位國際性的電玩比賽巨星，再連結國家的榮耀及電玩迷的熱情，產業規模自然就有機會擴大。
【2009/05/22 經濟日報】
線上遊戲業者在這波不景氣中表現搶眼，領軍的宅經濟產業在今年第一季更是股市中最耀眼的一顆星，而與線上遊戲族群相近的另外二個產業——動畫及電子競技，也逐漸成熟，隨著暑假即將到來，這兩大產業選擇用「感動」來切入市場，攻占年輕學子的心。
由國內動畫業者聯手成立的「動畫產學共同開發聯盟」5月成立，預計未來五年內推動廠商大型化的目標，並培養中高階實戰人才，提升動畫產業的產值，搶攻全球超過300億美元的電腦動畫市場。
此聯盟召集人施文祥認為，國內動畫產業人才不足，無法承接國際大型專案，聯盟成立的目的就是要改善此問題，先提升產業在國際上接案能力，使台灣成為全球動畫產業鏈的一員，下一步就是強化代工外的創意能力，讓台灣不但是代工重鎮，更能成為動畫大國。
另一個逐漸成形的產業是電子競技產業，由國內各行各業聯合成立的「職業電玩聯盟」，聯盟性質就像職業棒球運動一樣，由企業贊助隊伍進行職業比賽，比賽內容是時下最流行的電玩遊戲。目前加入聯盟的包括華義、遊戲橘子、統一超商、宏碁戲谷、三立電視台等。
此聯盟董事長黃博弘表示，電玩競技在韓國、日本、美國風行已久，韓國文化觀光局為了推廣遊戲產業，八年前就成立韓國電子競技運動協會，旗下共有十支隊伍，選手約300人，每年職業電玩賽事有278場，總決賽進場觀看人數更達12萬人，門票、電視轉播授權與選手廣告代言，產值超過新台幣20億元。
無論動畫或電競，想在短時間內成為宅經濟下的次產業，最重要的是帶動宅男宅女的「感動」。業者表示，創造出一支能感動國人的動畫，就有機會像《海角七號》帶動國片熱潮一般，讓國產動畫深得人心，也才能吸引更多人才與大眾的觀注。至於電玩競賽，也可以試著走向「王建民模式」，創造一位國際性的電玩比賽巨星，再連結國家的榮耀及電玩迷的熱情，產業規模自然就有機會擴大。
【2009/05/22 經濟日報】
創新地圖》掌握關鍵資源 寶格麗成就霸業
【經濟日報╱梁瓊如】
寶格麗(BVLGARI)為百年經典義大利高級珠寶，由希臘的小銀器商到在高級珠寶占有一席之地，2004年甚至跨足高級旅館，崛起過程充滿傳奇。但若使用創新地圖的架構解析，就可以輕易解開寶格麗以「有色寶石之王」重新定位的成功關鍵因素，並可描繪出更有系統的創新軌跡。
19世紀高級珠寶崛起背後都須具備獨特關鍵資源，可能為擁有原料端寶石的礦石來源或礦山，此為稀有大克拉寶石優先採買權之關鍵資源；或者擁有客戶端的「特殊顧客資源」，因受王公貴族之喜愛而成為關鍵資源。同時期法國的卡地亞(Cartier)因各國皇室御用而被稱為「國王的珠寶商」，握有「特殊顧客」的關鍵資源，因此有「珠寶商的國王」美譽。20世紀初後起之秀美國鑽石大王哈利溫斯頓(Harry Winston)則以蒐集巨鑽為樂，擁有大克拉寶石原料端的關鍵資源。而寶格麗在價值鏈最上游原料端及最下游顧客端皆非翹楚，如何突破重圍，搶得一席之地？
產品定位 爭取顧客認同
若以創新地圖描繪當年寶格麗突破重圍之役，創新地圖通常以提出新的顧客價值主張為起始的第一步驟。但寶格麗的第一步卻是先由創新地圖第三步驟掌握新的關鍵資源出發。
寶格麗以「有色寶石之王」重新定位，避開擁有大克拉巨鑽的競爭對手，專心取得當時尚未得到高級珠寶商青睞而被稱為較低階原料的有色寶石。寶格麗有計畫掌握大克拉有色寶石來源，成為新的關鍵資源。
掌握新的關鍵資源之後，寶格麗原有的珠寶設計及製造的關鍵流程配合改變，此時創新地圖的第三第四步驟布局俱足。
接著創新地圖須逆流而上，以全新的定位爭取顧客的認同，唯有顧客認同，新的關鍵資源優勢才得以發揮。寶格麗當時已有基本規模，亦掌握局部王公巨擘的貴客偏好的經驗，只是寶格麗當時並非貴客心中第一首選。
創新地圖第二步驟訂定新的顧客價值主張，是以「經驗創新」讓既有的貴客接受寶格麗的「有色寶石之王」定位。
若先掌握關鍵資源再據此打造新的顧客價值主張的創新地圖，成功關鍵在於能否找到足以凸顯新的關鍵資源優勢的產品設計，使顧客能認可由此項新的關鍵資源所支撐的新產品，的確可以為顧客帶來新的價值或新的效益。有色寶石成本原來就較鑽石低價，寶格麗創新地圖第二步驟定出較巨鑽低廉但因設計加值的利潤公式，同時享有原料低價及設計無價的「成本創新」。
成本創新 設計加值
寶格麗分析之前對顧客偏好的經驗，逕自以「經驗創新」為切入點。決定以凸顯有色寶石優勢的設計作為新的顧客價值主張的基底，以設計美學來改變貴客對有色寶石較為低階的看法，創造新的顧客價值主張。寶格麗以大自然花草為設計主體，推出繁花似錦經典系列，善用有色寶石的多彩特性來呈現繁花似錦的繽紛，巧妙以設計美學將白色巨鑽無法呈現花草多彩繽紛的缺點凸顯，成功擄獲貴客的芳心，一舉奠定「有色寶石之王」地位。
「有色寶石之王」的定位成功，不僅讓寶格麗以黑馬之姿逼近擁有原料端關鍵資源「巨鑽之王」的哈利溫斯頓，以及擁有顧客端關鍵資源「國王的珠寶商」的卡地亞，在利潤上更因將低階有色寶石轉為高級珠寶的「成本創新設計無價」，而享受到競爭對手羨慕不已的高利潤。
（作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長）
【2009/05/21 經濟日報】
寶格麗(BVLGARI)為百年經典義大利高級珠寶，由希臘的小銀器商到在高級珠寶占有一席之地，2004年甚至跨足高級旅館，崛起過程充滿傳奇。但若使用創新地圖的架構解析，就可以輕易解開寶格麗以「有色寶石之王」重新定位的成功關鍵因素，並可描繪出更有系統的創新軌跡。
19世紀高級珠寶崛起背後都須具備獨特關鍵資源，可能為擁有原料端寶石的礦石來源或礦山，此為稀有大克拉寶石優先採買權之關鍵資源；或者擁有客戶端的「特殊顧客資源」，因受王公貴族之喜愛而成為關鍵資源。同時期法國的卡地亞(Cartier)因各國皇室御用而被稱為「國王的珠寶商」，握有「特殊顧客」的關鍵資源，因此有「珠寶商的國王」美譽。20世紀初後起之秀美國鑽石大王哈利溫斯頓(Harry Winston)則以蒐集巨鑽為樂，擁有大克拉寶石原料端的關鍵資源。而寶格麗在價值鏈最上游原料端及最下游顧客端皆非翹楚，如何突破重圍，搶得一席之地？
產品定位 爭取顧客認同
若以創新地圖描繪當年寶格麗突破重圍之役，創新地圖通常以提出新的顧客價值主張為起始的第一步驟。但寶格麗的第一步卻是先由創新地圖第三步驟掌握新的關鍵資源出發。
寶格麗以「有色寶石之王」重新定位，避開擁有大克拉巨鑽的競爭對手，專心取得當時尚未得到高級珠寶商青睞而被稱為較低階原料的有色寶石。寶格麗有計畫掌握大克拉有色寶石來源，成為新的關鍵資源。
掌握新的關鍵資源之後，寶格麗原有的珠寶設計及製造的關鍵流程配合改變，此時創新地圖的第三第四步驟布局俱足。
接著創新地圖須逆流而上，以全新的定位爭取顧客的認同，唯有顧客認同，新的關鍵資源優勢才得以發揮。寶格麗當時已有基本規模，亦掌握局部王公巨擘的貴客偏好的經驗，只是寶格麗當時並非貴客心中第一首選。
創新地圖第二步驟訂定新的顧客價值主張，是以「經驗創新」讓既有的貴客接受寶格麗的「有色寶石之王」定位。
若先掌握關鍵資源再據此打造新的顧客價值主張的創新地圖，成功關鍵在於能否找到足以凸顯新的關鍵資源優勢的產品設計，使顧客能認可由此項新的關鍵資源所支撐的新產品，的確可以為顧客帶來新的價值或新的效益。有色寶石成本原來就較鑽石低價，寶格麗創新地圖第二步驟定出較巨鑽低廉但因設計加值的利潤公式，同時享有原料低價及設計無價的「成本創新」。
成本創新 設計加值
寶格麗分析之前對顧客偏好的經驗，逕自以「經驗創新」為切入點。決定以凸顯有色寶石優勢的設計作為新的顧客價值主張的基底，以設計美學來改變貴客對有色寶石較為低階的看法，創造新的顧客價值主張。寶格麗以大自然花草為設計主體，推出繁花似錦經典系列，善用有色寶石的多彩特性來呈現繁花似錦的繽紛，巧妙以設計美學將白色巨鑽無法呈現花草多彩繽紛的缺點凸顯，成功擄獲貴客的芳心，一舉奠定「有色寶石之王」地位。
「有色寶石之王」的定位成功，不僅讓寶格麗以黑馬之姿逼近擁有原料端關鍵資源「巨鑽之王」的哈利溫斯頓，以及擁有顧客端關鍵資源「國王的珠寶商」的卡地亞，在利潤上更因將低階有色寶石轉為高級珠寶的「成本創新設計無價」，而享受到競爭對手羨慕不已的高利潤。
（作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長）
【2009/05/21 經濟日報】
專案管理》設定階段性成功目標
【經濟日報╱邱伯浩】
任何公司推出新的專案，都希望能百分之百達成目標，替公司解決問題、創造新的機會。但是專案開始執行後，往往都無法如預期達成所望，不是進度落後就是品質太差，甚至超支預算，就算完成專案之後，反而變成公司的負擔。
例如在筆記型電腦開始普遍後，各大電腦公司積極想創造新的機會，投入新產品研發，在2003年推出改良的筆記型電腦──「平板式」電腦專案。當時宏碁一年只賣出10萬台平板電腦，只占了宏碁筆記型電腦總銷售量的5%。電腦廠商花了大筆預算推出新的專案，但沒有創造新的績效。
檢討該專案可以知道，電腦公司將筆記型電腦定位給商務人士使用，平板式電腦定位給一般大眾使用，結果市場反應相反，造成客源流向其他廠牌。
因此，「專案」開始執行之前，必須檢視有無專案成功的關鍵因素（CSF,Critical Success Factors），也就是影響專案進行順暢、達成目標的所有因素。這些因素如下：
高階主管支持專案：在公司內部高階主管從董事會、總經理、執行副總、部門經理到專案經理，由上而下地支持協助。
專案目標明確：由公司遠景導引出專案目標，再設定完成目標的各類數據，依數據完成並檢查。
專案計畫清楚可行：專案計畫的制定，須依實際專案環境狀況並配合完成期限來制定，並控制執行。
專案關係人管理妥當：專案客戶、銀行、配合廠商及公司內部的部門經理、專案團隊，須妥善管理。
專案成員的專長分布須平均：可以避免冗員及互相排擠，專案團隊才能發揮最大的效能。
有效的溝通：明確有效的溝通會讓專案進行順暢，排除不必要干擾。
若能在專案執行之前，先確定專案成功關鍵因素，並在專案開始執行之後，設定階段性成功因素，例如：軟體開發專案，其計畫是在專案開始後一個月完成，測試版是在三個月後完成等，若不能完成，則應立即修訂後再執行，以便依照所訂目標逐步完成。
（作者是台灣專案管理學會產業發展副主委）
【2009/05/22 經濟日報】
任何公司推出新的專案，都希望能百分之百達成目標，替公司解決問題、創造新的機會。但是專案開始執行後，往往都無法如預期達成所望，不是進度落後就是品質太差，甚至超支預算，就算完成專案之後，反而變成公司的負擔。
例如在筆記型電腦開始普遍後，各大電腦公司積極想創造新的機會，投入新產品研發，在2003年推出改良的筆記型電腦──「平板式」電腦專案。當時宏碁一年只賣出10萬台平板電腦，只占了宏碁筆記型電腦總銷售量的5%。電腦廠商花了大筆預算推出新的專案，但沒有創造新的績效。
檢討該專案可以知道，電腦公司將筆記型電腦定位給商務人士使用，平板式電腦定位給一般大眾使用，結果市場反應相反，造成客源流向其他廠牌。
因此，「專案」開始執行之前，必須檢視有無專案成功的關鍵因素（CSF,Critical Success Factors），也就是影響專案進行順暢、達成目標的所有因素。這些因素如下：
高階主管支持專案：在公司內部高階主管從董事會、總經理、執行副總、部門經理到專案經理，由上而下地支持協助。
專案目標明確：由公司遠景導引出專案目標，再設定完成目標的各類數據，依數據完成並檢查。
專案計畫清楚可行：專案計畫的制定，須依實際專案環境狀況並配合完成期限來制定，並控制執行。
專案關係人管理妥當：專案客戶、銀行、配合廠商及公司內部的部門經理、專案團隊，須妥善管理。
專案成員的專長分布須平均：可以避免冗員及互相排擠，專案團隊才能發揮最大的效能。
有效的溝通：明確有效的溝通會讓專案進行順暢，排除不必要干擾。
若能在專案執行之前，先確定專案成功關鍵因素，並在專案開始執行之後，設定階段性成功因素，例如：軟體開發專案，其計畫是在專案開始後一個月完成，測試版是在三個月後完成等，若不能完成，則應立即修訂後再執行，以便依照所訂目標逐步完成。
（作者是台灣專案管理學會產業發展副主委）
【2009/05/22 經濟日報】
經營思維》小而美 打下一片天
【經濟日報╱吳嵩浩】
25歲就創業，擔任華義國際董事長的黃博弘，一手將這個原本只是工作室的小團體，帶到股票上櫃公司，面對企業經營的過程的起伏，黃博弘領悟到：「寧願公司小而美，也不可大而無當。」
他說：「企業經營管理要專心，不要一心只想著做大，在蓄積足夠的能量後，再利用創新模式尋找新商機，一步步走下去，企業才能永續發展。」
▌幾億學費 買經驗
黃博弘領悟到「小而美，勝過大而無當」的道理，其實是繳了好幾億元學費才學來的。
16年前，只有復興商工美術科學歷的他，因為小時候立志要當漫畫家，於是到漫畫公司上班，但他發現公司很多人玩電腦遊戲，卻都是玩美國產品，讓他興起了代理日本遊戲的念頭，並成立了華義國際。
他和創業團隊改良日本遊戲「擂台美少女」來台而一舉成名，之後又代理線上遊戲「石器時代」，造成市場轟動。
當時的黃博弘意氣風發，不但順利主導華義股票上櫃，更主導「石器時代」在大陸的營運工作，成為大陸最大的線上遊戲業者，並前往四川與北京成立研發公司。之後因為戰線太長，加上自製產品難產，產品銜接出問題而虧損。
「當時我每天都在想，怎麼跟股東交代。」黃博弘後來終於了解，公司可以小而美，但不能大而無當，於是他忍痛將大陸事業全部處分掉，更導致華義股價不斷下跌。
重心移回台灣的過程中，黃博弘雖然感受到經營事業的壓力，但「心」還是很大，華義不斷砸錢代理韓國大型產品，動不動就得付出高達百萬、甚至千萬美元代理金。
華義出手很大方，運氣卻不佳，不是原廠研發團隊異動，就是產品定位不夠明確，再加上成本過高，種種因素讓原本相當活躍的華義，開始沈寂了下來。
「沒賺到錢，就是失敗。」黃博弘從不否認當時華義遭遇到相當大的困境，不但營業利益率由正轉負，毛利率更從50%下滑到20%以下，再加上國內遊戲營運商不斷冒出，競爭對手讓產品代理成本墊高，華義很長一段時間沒有好產品可以營運。
▌組織重整 降成本
黃博弘於是決定組織重整，透過縮短產品準備周期、並擴大分眾市場的策略，開始帶領華義進入「小而美」的時代。
決定走向小而美後，黃博弘讓公司代理產品時不再只追求「大作」，改為挑選小型卻有潛力的產品，也開始投入研發工作，藉由自製遊戲的高獲利結構讓華義翻身。
黃博弘說：「除了小而美，還要有自己的武器，自製產品成本低、毛利高，紅一款就能吃好幾年，還有海外收入，所以我們決定雙管齊下。」
果然，黃博弘重新定位市場目標，去年起開始擴大網頁遊戲的經營。
黃博弘表示，網頁遊戲無論代理、自製，成本都低，營運成本也不高，雖然營收無法取代大型線上遊戲的缺口，但只要針對不同族群推出各種類型產品，以量取勝，獲利依舊相當可觀。
此外，華義國際也投入博奕市場，同樣是採取小額投資策略，並以合作方式試探國外賭博機台市場。
▌及時應變 找出路
「碰到困難就要用力找到出路，企業經營就是這樣，山不轉路轉，想要靠大遊戲賺錢，賺不到，那就靠小遊戲來賺。」黃博弘表示，企業面臨困難，第一步當然要堅持信念，但如果發現不對勁，就應該在最短時間內因應。他說：「再好的計畫也趕不上變化，應變能力是創業人最須具備的條件。」
他建議有心創業者，要具備應變能力，首先就要強化自己的實力，另外也要廣交朋友，從各方蒐集資訊並吸收其經驗，才能在遭逢困難時有翻身的力氣。
【2009/05/21 經濟日報】
25歲就創業，擔任華義國際董事長的黃博弘，一手將這個原本只是工作室的小團體，帶到股票上櫃公司，面對企業經營的過程的起伏，黃博弘領悟到：「寧願公司小而美，也不可大而無當。」
他說：「企業經營管理要專心，不要一心只想著做大，在蓄積足夠的能量後，再利用創新模式尋找新商機，一步步走下去，企業才能永續發展。」
▌幾億學費 買經驗
黃博弘領悟到「小而美，勝過大而無當」的道理，其實是繳了好幾億元學費才學來的。
16年前，只有復興商工美術科學歷的他，因為小時候立志要當漫畫家，於是到漫畫公司上班，但他發現公司很多人玩電腦遊戲，卻都是玩美國產品，讓他興起了代理日本遊戲的念頭，並成立了華義國際。
他和創業團隊改良日本遊戲「擂台美少女」來台而一舉成名，之後又代理線上遊戲「石器時代」，造成市場轟動。
當時的黃博弘意氣風發，不但順利主導華義股票上櫃，更主導「石器時代」在大陸的營運工作，成為大陸最大的線上遊戲業者，並前往四川與北京成立研發公司。之後因為戰線太長，加上自製產品難產，產品銜接出問題而虧損。
「當時我每天都在想，怎麼跟股東交代。」黃博弘後來終於了解，公司可以小而美，但不能大而無當，於是他忍痛將大陸事業全部處分掉，更導致華義股價不斷下跌。
重心移回台灣的過程中，黃博弘雖然感受到經營事業的壓力，但「心」還是很大，華義不斷砸錢代理韓國大型產品，動不動就得付出高達百萬、甚至千萬美元代理金。
華義出手很大方，運氣卻不佳，不是原廠研發團隊異動，就是產品定位不夠明確，再加上成本過高，種種因素讓原本相當活躍的華義，開始沈寂了下來。
「沒賺到錢，就是失敗。」黃博弘從不否認當時華義遭遇到相當大的困境，不但營業利益率由正轉負，毛利率更從50%下滑到20%以下，再加上國內遊戲營運商不斷冒出，競爭對手讓產品代理成本墊高，華義很長一段時間沒有好產品可以營運。
▌組織重整 降成本
黃博弘於是決定組織重整，透過縮短產品準備周期、並擴大分眾市場的策略，開始帶領華義進入「小而美」的時代。
決定走向小而美後，黃博弘讓公司代理產品時不再只追求「大作」，改為挑選小型卻有潛力的產品，也開始投入研發工作，藉由自製遊戲的高獲利結構讓華義翻身。
黃博弘說：「除了小而美，還要有自己的武器，自製產品成本低、毛利高，紅一款就能吃好幾年，還有海外收入，所以我們決定雙管齊下。」
果然，黃博弘重新定位市場目標，去年起開始擴大網頁遊戲的經營。
黃博弘表示，網頁遊戲無論代理、自製，成本都低，營運成本也不高，雖然營收無法取代大型線上遊戲的缺口，但只要針對不同族群推出各種類型產品，以量取勝，獲利依舊相當可觀。
此外，華義國際也投入博奕市場，同樣是採取小額投資策略，並以合作方式試探國外賭博機台市場。
▌及時應變 找出路
「碰到困難就要用力找到出路，企業經營就是這樣，山不轉路轉，想要靠大遊戲賺錢，賺不到，那就靠小遊戲來賺。」黃博弘表示，企業面臨困難，第一步當然要堅持信念，但如果發現不對勁，就應該在最短時間內因應。他說：「再好的計畫也趕不上變化，應變能力是創業人最須具備的條件。」
他建議有心創業者，要具備應變能力，首先就要強化自己的實力，另外也要廣交朋友，從各方蒐集資訊並吸收其經驗，才能在遭逢困難時有翻身的力氣。
【2009/05/21 經濟日報】
如何成為說故事達人 六招讓你溝通無往不利
【撰文／彭杏珠】
不要羨慕別人口才好，也不要以為說故事是天生的本領，只要你願意，跟著以下六大招，就可以成為「說故事領導、說故事行銷、說故事打品牌」的高手。
1.先跟親近的人練習
想成為說故事領導與行銷達人前，先要具備順暢的表達能力，不妨透過朗誦練習，進階到與親朋好友對話，再逐步擴大對陌生人。「親近的人才會講真話、直指錯誤所在，收到較佳的學習效果，」明基中國業務區總經理洪漢青說。
記住，要把握每次上台發表的機會，如果連在學校、公司內部報告都會緊張，就別奢望對外能順暢溝通了。
元智大學領導研究所所長李弘暉就嚴格要求學生必須在五分鐘內結束報告，而且不能看筆記與演講稿，「強迫自己不倚賴，才能講得生動。」
最好能錄製成VCD，事後再觀看表情、語調以揣摩修正。或是效法知名演講者，在台下觀察其特點加以學習，都能有所助益。
2.尋求專業訓練機構協助
對於工作繁忙又想快速達到效果的人，可透過「卡內基」「說故事行銷學院」等專門的溝通訓練課程，在講師的帶領下掌握訣竅，增進表達能力。
一般人只知道卡內基的課程是訓練溝通技巧，其實課程本質就是在教你說故事。
卡內基非常強調，第一句話就要切入故事，捉住聽眾目光。30鐘的演講中，至少要有2∕3時間是在講故事、事件。
各界都知道「股神」華倫．巴菲特（Warren Buffett）非常會說故事，卻不知道他從小內向拙於表達。巴菲特曾對比爾．蓋茲的夫人米蘭達．蓋茲（Melinda Gates）說他以前非常懼怕在眾人面前說話，年輕時去上了卡內基，這張結業證書迄今還掛在內布達拉斯加州奧馬哈的辦公室牆上。
台灣卡內基訓練負責人黑幼龍就表示，巴菲特一生中得過無數的獎狀與證書，但在辦公桌背後的牆上仍懸掛著卡內基的證書，足見卡內基對他的影響。
「就像你想欣賞古典音樂時，如果有專人指導，比較能收到事半功倍的效果，」黑幼龍說。
3.說好故事比好口才重要
不過，既然是說故事管理、說故事行銷、說故事推廣品牌，故事內容如何才是重點，而非好口才。
《好故事無往不利》一書中就明白指出，行銷的祕訣永遠不變：要有一個好故事，就這麼簡單。
到底要如何累積足夠的故事題材呢？「閱讀」是所有溝通高手們的不二法門，行有餘力，必須增加閱讀的深度與廣度，古今中外的經典故事、歷史大事件等，都是涉獵的範圍。
每次演講都座無虛席的台灣觀光協會名譽會長、亞都麗緻集團總裁嚴長壽，就是大量閱讀的代表之一。睡眠時間常被壓縮到幾個小時，他還是捉緊休閒時間，維持一星期至少閱讀四本書的習慣。碰到好書，還會提筆寫信並餽贈親友，分享閱讀心得。
嚴長壽認為：「說故事的先決條件一定要自己先感動，有所啟發，才能感動其他人。」
雖然所有故事都可以當作管理、行銷的素材，但「說故事行銷學院」創辦人陳日新建議，不管什麼故事一定要有真實性，最好是親身經歷或親眼目睹的案例，更容易撼動人心。
用親身案例，感動新客戶
全球人壽壽險顧問李品儀就運用親身案例感動了許多新客戶。她經常跟客戶有以下的對白：
你有三分鐘嗎？讓我告訴你一個「小孩與Wii」的故事。美琪是我承接多年的客戶，一天傍晚，我正忙著做晚餐，她打電話問我：「孩子的癌險保障有多少？」我感到不尋常：「發生什麼事？」「我國二的孩子罹患第三期鼻咽癌，」美琪焦慮地說，但孩子不願意住院，讓她奔波於醫院與家裡。
「我和孩子聊聊吧，」我自告奮勇，「現在覺得怎樣？」「還好，」孩子說。「回家都做什麼？」我繼續問，「有體力就打電玩，沒精神就睡覺，」孩子無奈地說。「打電玩？現在Wii很流行！怎麼不玩？」「我家沒有，」孩子回答。
我靈光一閃：「想不想玩Wii？只要住院幾天，保險公司就會送你好幾台，也可以送給哥哥和弟弟，你說好不好？」孩子微笑看著我。美琪謝謝我說服孩子：「好久沒看到孩子的笑容了，」我握著她的手，相擁而泣。
我幫她解決難題，美琪不僅可以安心陪孩子，也不必擔心醫藥費，還有剩餘保險金可補貼家用。
每當李品儀分享完這則故事，都深深打動客戶的心，也交出了「說故事行銷」的好成績。
4.蒐集好故事：電影和經歷
業務員大部分時間都在外拜訪客戶，台灣人壽長盈通訊處經理莊淑貞就擅長運用零碎時間，在開車過程中，邊聽專業講師的CD邊吸收學習。
想蒐集好故事，除了親身經歷外，也可以透過敏銳的觀察力。
有人看完100場電影毫無體會，但有人卻有深刻收穫，「要提升對生活的感受力，才能找到好故事，」淡江大學大傳系兼任講師劉中薇認為。
嚴長壽也常在演講中分享對周遭事務的觀察。
有一次嚴長壽與黑幼龍一起演講，黑幼龍在台下聆聽，至今仍留下深刻印象。
嚴長壽舉了兩個例子說明服務必須具備真誠的熱忱。第一個故事是，他每次到便利商店，踏進門就會聽到「歡迎光臨」四個字，有一回一隻貓不小心碰到感應器，店員頭也不抬、直接反射說出「歡迎光臨」，把服務變成例行公式，就展現不出熱忱。
第二個故事是某天亞都麗緻飯店來了一團英國貴賓，一位門房原本當天輪休還是跑到公司，後來才知道他為了隔天值班時，能親切叫出每位貴賓的大名，犧牲休假，特地到飯店先熟悉一切情況。
「這兩則講『服務熱忱』的故事實在太傳神了，我一直記到現在，」黑幼龍說。
5.豐富歷練，才能臨機應變
對台灣人壽駐會董事林文英來說，說故事領導已變成一種本能，隨時隨地都能引用最適切的題材，他的心得是，「必須有豐富的歷練，碰到足夠的人、處理過足夠的事情，才能臨機應變。」
如果無法像林文英一樣，元智領導研究所所長李弘暉建議，不妨先將故事整理分類，儲存在不同的資料庫當中，例如管理類、行銷類，等到需要時，隨時找得到題材。故事最好還要與企業文化、經營理念，或是想要推薦的產品特質相合，才可以發揮加乘效果。
6.套用3W、3P來分析
將說故事運用在領導上，得有一番歷練才能靈活運用，但說故事行銷就相對簡單了，陳日新提出「3W、3P」的建議。
首先必須確定溝通的對象（Who）是新客戶、老客戶、媒體機構還是其他人？劉中薇說，溝通不能全部都是感性，必須在理性、科學的架構下進行說故事，所以必須先釐清對象。
其次要問自己為什麼（Why）要說這個故事？目的是想要排除疑慮、培養感情、取得信任、凝聚共識還是達成交易？最後，才決定要說什麼（What）。
至於要說什麼？建議從「最感動、最難忘、最驕傲、最有趣、最困難」切入，讓對方從故事中接收到所要傳達的訊息。
故事必須在一分鐘內就先讓人心動，而且全長不能超過三分鐘，否則聽眾會失去耐心。
陳日新通常會將故事切成三段，第一是爆點是「衝擊點」（point of explosion），必須在30秒內，快速找到引人入勝之處，讓人想聽愛聽、想看愛看。
第二是轉換過程中的「切點」（a turning point），這是故事中最精采之處，可以用問題、數字或比喻，將個人情感與內心矛盾之處投射到故事中，讓聽眾彷彿看到你本人在現場。
第三是「放點」，也就是價值觀點（point of value），透過令人震撼的結局，傳達想要表達的精神與態度，帶出自己的個性與信念，在最短時間之內，透過故事溝通讓對方瞭解、信任你，自然就能創造成交機會。
根據美國心理學家的研究，人到過世前，只有10％的潛能被開發出來，還有90％未被開發。
「說故事不一定要有好口才，人的潛能無限，只要你願意努力，就能成為故事溝通高手，」元智李弘暉說。
【本文摘自《遠見雜誌》5月號；訂閱遠見雜誌知識庫；訂閱遠見雜誌電子版；訂閱遠見雜誌紙本雜誌】
不要羨慕別人口才好，也不要以為說故事是天生的本領，只要你願意，跟著以下六大招，就可以成為「說故事領導、說故事行銷、說故事打品牌」的高手。
1.先跟親近的人練習
想成為說故事領導與行銷達人前，先要具備順暢的表達能力，不妨透過朗誦練習，進階到與親朋好友對話，再逐步擴大對陌生人。「親近的人才會講真話、直指錯誤所在，收到較佳的學習效果，」明基中國業務區總經理洪漢青說。
記住，要把握每次上台發表的機會，如果連在學校、公司內部報告都會緊張，就別奢望對外能順暢溝通了。
元智大學領導研究所所長李弘暉就嚴格要求學生必須在五分鐘內結束報告，而且不能看筆記與演講稿，「強迫自己不倚賴，才能講得生動。」
最好能錄製成VCD，事後再觀看表情、語調以揣摩修正。或是效法知名演講者，在台下觀察其特點加以學習，都能有所助益。
2.尋求專業訓練機構協助
對於工作繁忙又想快速達到效果的人，可透過「卡內基」「說故事行銷學院」等專門的溝通訓練課程，在講師的帶領下掌握訣竅，增進表達能力。
一般人只知道卡內基的課程是訓練溝通技巧，其實課程本質就是在教你說故事。
卡內基非常強調，第一句話就要切入故事，捉住聽眾目光。30鐘的演講中，至少要有2∕3時間是在講故事、事件。
各界都知道「股神」華倫．巴菲特（Warren Buffett）非常會說故事，卻不知道他從小內向拙於表達。巴菲特曾對比爾．蓋茲的夫人米蘭達．蓋茲（Melinda Gates）說他以前非常懼怕在眾人面前說話，年輕時去上了卡內基，這張結業證書迄今還掛在內布達拉斯加州奧馬哈的辦公室牆上。
台灣卡內基訓練負責人黑幼龍就表示，巴菲特一生中得過無數的獎狀與證書，但在辦公桌背後的牆上仍懸掛著卡內基的證書，足見卡內基對他的影響。
「就像你想欣賞古典音樂時，如果有專人指導，比較能收到事半功倍的效果，」黑幼龍說。
3.說好故事比好口才重要
不過，既然是說故事管理、說故事行銷、說故事推廣品牌，故事內容如何才是重點，而非好口才。
《好故事無往不利》一書中就明白指出，行銷的祕訣永遠不變：要有一個好故事，就這麼簡單。
到底要如何累積足夠的故事題材呢？「閱讀」是所有溝通高手們的不二法門，行有餘力，必須增加閱讀的深度與廣度，古今中外的經典故事、歷史大事件等，都是涉獵的範圍。
每次演講都座無虛席的台灣觀光協會名譽會長、亞都麗緻集團總裁嚴長壽，就是大量閱讀的代表之一。睡眠時間常被壓縮到幾個小時，他還是捉緊休閒時間，維持一星期至少閱讀四本書的習慣。碰到好書，還會提筆寫信並餽贈親友，分享閱讀心得。
嚴長壽認為：「說故事的先決條件一定要自己先感動，有所啟發，才能感動其他人。」
雖然所有故事都可以當作管理、行銷的素材，但「說故事行銷學院」創辦人陳日新建議，不管什麼故事一定要有真實性，最好是親身經歷或親眼目睹的案例，更容易撼動人心。
用親身案例，感動新客戶
全球人壽壽險顧問李品儀就運用親身案例感動了許多新客戶。她經常跟客戶有以下的對白：
你有三分鐘嗎？讓我告訴你一個「小孩與Wii」的故事。美琪是我承接多年的客戶，一天傍晚，我正忙著做晚餐，她打電話問我：「孩子的癌險保障有多少？」我感到不尋常：「發生什麼事？」「我國二的孩子罹患第三期鼻咽癌，」美琪焦慮地說，但孩子不願意住院，讓她奔波於醫院與家裡。
「我和孩子聊聊吧，」我自告奮勇，「現在覺得怎樣？」「還好，」孩子說。「回家都做什麼？」我繼續問，「有體力就打電玩，沒精神就睡覺，」孩子無奈地說。「打電玩？現在Wii很流行！怎麼不玩？」「我家沒有，」孩子回答。
我靈光一閃：「想不想玩Wii？只要住院幾天，保險公司就會送你好幾台，也可以送給哥哥和弟弟，你說好不好？」孩子微笑看著我。美琪謝謝我說服孩子：「好久沒看到孩子的笑容了，」我握著她的手，相擁而泣。
我幫她解決難題，美琪不僅可以安心陪孩子，也不必擔心醫藥費，還有剩餘保險金可補貼家用。
每當李品儀分享完這則故事，都深深打動客戶的心，也交出了「說故事行銷」的好成績。
4.蒐集好故事：電影和經歷
業務員大部分時間都在外拜訪客戶，台灣人壽長盈通訊處經理莊淑貞就擅長運用零碎時間，在開車過程中，邊聽專業講師的CD邊吸收學習。
想蒐集好故事，除了親身經歷外，也可以透過敏銳的觀察力。
有人看完100場電影毫無體會，但有人卻有深刻收穫，「要提升對生活的感受力，才能找到好故事，」淡江大學大傳系兼任講師劉中薇認為。
嚴長壽也常在演講中分享對周遭事務的觀察。
有一次嚴長壽與黑幼龍一起演講，黑幼龍在台下聆聽，至今仍留下深刻印象。
嚴長壽舉了兩個例子說明服務必須具備真誠的熱忱。第一個故事是，他每次到便利商店，踏進門就會聽到「歡迎光臨」四個字，有一回一隻貓不小心碰到感應器，店員頭也不抬、直接反射說出「歡迎光臨」，把服務變成例行公式，就展現不出熱忱。
第二個故事是某天亞都麗緻飯店來了一團英國貴賓，一位門房原本當天輪休還是跑到公司，後來才知道他為了隔天值班時，能親切叫出每位貴賓的大名，犧牲休假，特地到飯店先熟悉一切情況。
「這兩則講『服務熱忱』的故事實在太傳神了，我一直記到現在，」黑幼龍說。
5.豐富歷練，才能臨機應變
對台灣人壽駐會董事林文英來說，說故事領導已變成一種本能，隨時隨地都能引用最適切的題材，他的心得是，「必須有豐富的歷練，碰到足夠的人、處理過足夠的事情，才能臨機應變。」
如果無法像林文英一樣，元智領導研究所所長李弘暉建議，不妨先將故事整理分類，儲存在不同的資料庫當中，例如管理類、行銷類，等到需要時，隨時找得到題材。故事最好還要與企業文化、經營理念，或是想要推薦的產品特質相合，才可以發揮加乘效果。
6.套用3W、3P來分析
將說故事運用在領導上，得有一番歷練才能靈活運用，但說故事行銷就相對簡單了，陳日新提出「3W、3P」的建議。
首先必須確定溝通的對象（Who）是新客戶、老客戶、媒體機構還是其他人？劉中薇說，溝通不能全部都是感性，必須在理性、科學的架構下進行說故事，所以必須先釐清對象。
其次要問自己為什麼（Why）要說這個故事？目的是想要排除疑慮、培養感情、取得信任、凝聚共識還是達成交易？最後，才決定要說什麼（What）。
至於要說什麼？建議從「最感動、最難忘、最驕傲、最有趣、最困難」切入，讓對方從故事中接收到所要傳達的訊息。
故事必須在一分鐘內就先讓人心動，而且全長不能超過三分鐘，否則聽眾會失去耐心。
陳日新通常會將故事切成三段，第一是爆點是「衝擊點」（point of explosion），必須在30秒內，快速找到引人入勝之處，讓人想聽愛聽、想看愛看。
第二是轉換過程中的「切點」（a turning point），這是故事中最精采之處，可以用問題、數字或比喻，將個人情感與內心矛盾之處投射到故事中，讓聽眾彷彿看到你本人在現場。
第三是「放點」，也就是價值觀點（point of value），透過令人震撼的結局，傳達想要表達的精神與態度，帶出自己的個性與信念，在最短時間之內，透過故事溝通讓對方瞭解、信任你，自然就能創造成交機會。
根據美國心理學家的研究，人到過世前，只有10％的潛能被開發出來，還有90％未被開發。
「說故事不一定要有好口才，人的潛能無限，只要你願意努力，就能成為故事溝通高手，」元智李弘暉說。
【本文摘自《遠見雜誌》5月號；訂閱遠見雜誌知識庫；訂閱遠見雜誌電子版；訂閱遠見雜誌紙本雜誌】
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