■ 林聰毅
雖然艾格（Robert A.Iger）還有六周才正式接任迪士尼公司（Walt Disney）執行長，但他早已備妥振興計畫。
這位54歲的迪士尼總裁，是前任執行長艾斯納（Michael D.Eisner）欽點的接班人，即將在10月1日走馬上任。艾斯納以純熟果斷的手法經營迪士尼長達21年之久，但最近這家娛樂公司出了一些狀況。
不久前德拉瓦州一名法官維持對迪士尼在1996年發給前總裁奧維茲（Michael S. Ovitz）1.4億美元離職金的判決，為艾斯納時代最後一個有待收拾的攤子劃下句點。
但艾格並未等法官或其他任何人來解決艾斯納在位期間各項逐漸惡化的問題。今年3月，也就是董事會通過其執行長任命案不到兩個月內，艾格解散公司的企業策略規劃集團，給予電影、電視、主題公園，以及其他部門主管更多管理轄下業務的自由。
今年4月，艾格前往北加州與皮克斯動畫製片廠（Pixar Animation Studios）執行長喬布斯（Steven P. Jobs）坐下來交談。喬布斯與艾斯納長期不和已威脅到雙方合作前景。
今年7月，艾格與反對派的前任董事、創辦人華德．迪士尼（Walt Disney）姪子羅伊．迪士尼（Roy E. Disney）談判休兵。羅伊是去年股東發起削弱艾斯納權力抗爭的主要推手，後來這場鬥爭成為他決定退休的原因之一。艾格擔任迪士尼總裁有五年之久，他盛讚艾斯納在他上任前行使一些執行長特有的權力。艾格說：「他不僅真的放手、沒有從中阻礙，而且一路支持我。」
僅僅一年前在好萊塢或華爾街，很少人認為艾格是艾斯納的最佳接班人，主要的批評是他缺乏企業威嚴來領導迪士尼，但最近幾月他在企業外交上的成就逐漸平息外界對他的批評。此外，迪士尼旗下的美國廣播公司（ABC）新聞網東山再起，也改善公司財務。艾格幾年前曾說，他會為整頓該事業負起責任。在慾望師奶（Desperate Housewives）與Lost檔案兩個轟動全美的影集的加持下，ABC電視台最近一季的營利激增，連帶使迪士尼第三季財報獲利成長41%至8.51億美元，營收達77.2億美元。
艾格就任執行長後，外界觀察重點將集中在他如何處理重要問題，包括如何確保ABC電視網的收視成果、擴大迪士尼的國際營運以及重建動畫事業等。
摩根士丹利公司（Morgan Stanley）媒體分析師畢洛提（Richard Bilotti）在研究報告指出：「未來能否有強勁的績效，得看艾格是否有能力擔任總教練而非明星球員。」
過去幾月以來，艾格數度造訪亞洲，包括中國大陸、印度、越南和香港等地。
亞洲被迪士尼列為最優先經營地區，該公司在香港建造的迪士尼樂園預定9月12日開幕，艾格認為亞洲是迪士尼主要的成長機會之一。至少一年以前，迪士尼的消費者產品部門開始在中國大陸的百貨公司設立精品店，以推廣和銷售廣受歡迎的公主系列娃娃、服裝和玩具等。
對艾格而言，更大的挑戰可能是重振該動畫部門。迪士尼的動畫事業以往長期居於獨霸地位，如今已遭到夢工廠（DreamWorks）與皮克斯兩大勁敵的蠶食鯨吞。今秋迪士尼將發行「四眼天雞」（Chicken Little）動畫電影，這是甫經歷整頓的迪士尼電腦動畫部門首度接受市場考驗。
在經歷數個月的外交損害控制後，艾格似乎更樂於把心力放在該公司富創意的各項挑戰。他說：「隨著某些事情的解決，我們現在可以專注於內部問題。」（取材自紐約時報）
【2005/08/27 經濟日報】
2005年8月27日 星期六
員工強身保健 企業有賞
■ 湯淑君
美國各地的雇主察覺，過去五年來，每年員工健保費支出的增幅是通貨膨脹率的好幾倍！他們也發現，鼓勵員工培養更健康的生活習慣，是企業減輕健保費負擔最有效的方法。
資誠企業管理顧問公司（PwC）今春對150位美國大企業最高主管所做的意見調查結果顯示，每十位受訪者中，就有八位指出，降低健保支出的最佳選擇，就是提供獎金，犒賞員工採取更有益健康的生活方式。
人力資源顧問公司Mercer的顧問魏蕾特說：「雇主不能任由員工做不健康的選擇，不然公司的財務首當其衝。雇主可付不起那種代價。」
雇主也逐漸有此體認。企管顧問公司翰威特（Hewitt）說，大約41%的公司已訂有獎勵辦法，鼓勵員工採取健康的生活方式，比率高於1996年的34%。有的公司只分發宣導小冊；有的辦年度健康展為員工量血壓；有的雇主更要求員工填寫健康風險評估，並根據調查結果，引導健康亮紅燈的員工參加特別的飲食、運動或疾病管理計畫。另有公司立下規則，要求職員開公務車時必須綁安全帶，或工作場所不准吸菸。
密西根大學健康管理研究中心主任艾亭頓說：「假如你病了，健保費誰付？公司有權保護自己的投資。研究顯示，身強體健的職員，對降低企業健保支出和提升生產力的貢獻最大。」
怡安顧問公司（Aon Consulting）顧問馬洛說，目前美國職場附設健身房的比率低於5%，自設診療所的比率更低。但他預言，未來五年，隨著雇主設法壓低健保費成本，職場附設診療所會愈來愈普遍。
馬洛指出，如果公司內部的駐診醫師能協助員工治療身體上的小毛病、監控慢性病，並提供疾病預防諮詢服務，不但能為企業節省健保支出，員工缺席率也會降低。
預防計畫是關鍵。馬洛說：「雇主正盡可能設法了解成本升高的原因，這通常會促使他們尋求治本之道。罹患慢性病的一大成因，是生活方式不健康。」
在康乃狄克州史坦福市的必能寶公司（Pitney Bowes），職員可加入「健保大學」。健保大學開設各種健康課程，員工上課可獲得點數，用來抵繳自負的健保費。必能寶在多處廠址設有診療所，推廣運動、提供比自助餐更價廉物美的健康飲食，並為患有慢性病的員工提供疾病控制計畫。
開辦「健保大學」的成效卓著：參加員工的健保費成本比未參加的員工低10%。
到阿拉巴馬州伯明罕市的美國鋼管公司（ACIPCO）參觀，訪客穿過通往鑄造廠的大門時，會瞧見一棟兩層樓的現代化建築，那就是ACIPCO健康中心，四處可見員工在跑步機上快走，或做瑜珈、舉重。穿越停車場，員工與家屬朝公司診療所走去，準備去看醫師。
ACIPCO員工健康計畫負責人凱莉說，自從2000年公司在自家診療所與健身房提供復健治療服務以來，相關醫療成本已減半，且加入的員工人數已倍增。
健康意識已融入ACIPCO的企業文化，以致員工驕傲地比較膽固醇值和減重的成果。各項檢測標準控制在健康範圍內的員工，每年有資格領到一筆10美元到200美元的獎金。
51歲的鐵匠納伯斯說，1996年他開始在公司的健身房做運動，當時他做15分鐘的有氧運動就累得受不了。但他勤奮不輟，成為健身房的常客，現已升格當老師，每周開一班有氧運動課程，自己的膽固醇值也下降了。
納伯斯說：「健身讓你獲得太多錢買不到的東西。錢可以買藥，但買不到健康。」
（取材自本報系專用今日美國報）
【2005/08/27 經濟日報】
美國各地的雇主察覺，過去五年來，每年員工健保費支出的增幅是通貨膨脹率的好幾倍！他們也發現，鼓勵員工培養更健康的生活習慣，是企業減輕健保費負擔最有效的方法。
資誠企業管理顧問公司（PwC）今春對150位美國大企業最高主管所做的意見調查結果顯示，每十位受訪者中，就有八位指出，降低健保支出的最佳選擇，就是提供獎金，犒賞員工採取更有益健康的生活方式。
人力資源顧問公司Mercer的顧問魏蕾特說：「雇主不能任由員工做不健康的選擇，不然公司的財務首當其衝。雇主可付不起那種代價。」
雇主也逐漸有此體認。企管顧問公司翰威特（Hewitt）說，大約41%的公司已訂有獎勵辦法，鼓勵員工採取健康的生活方式，比率高於1996年的34%。有的公司只分發宣導小冊；有的辦年度健康展為員工量血壓；有的雇主更要求員工填寫健康風險評估，並根據調查結果，引導健康亮紅燈的員工參加特別的飲食、運動或疾病管理計畫。另有公司立下規則，要求職員開公務車時必須綁安全帶，或工作場所不准吸菸。
密西根大學健康管理研究中心主任艾亭頓說：「假如你病了，健保費誰付？公司有權保護自己的投資。研究顯示，身強體健的職員，對降低企業健保支出和提升生產力的貢獻最大。」
怡安顧問公司（Aon Consulting）顧問馬洛說，目前美國職場附設健身房的比率低於5%，自設診療所的比率更低。但他預言，未來五年，隨著雇主設法壓低健保費成本，職場附設診療所會愈來愈普遍。
馬洛指出，如果公司內部的駐診醫師能協助員工治療身體上的小毛病、監控慢性病，並提供疾病預防諮詢服務，不但能為企業節省健保支出，員工缺席率也會降低。
預防計畫是關鍵。馬洛說：「雇主正盡可能設法了解成本升高的原因，這通常會促使他們尋求治本之道。罹患慢性病的一大成因，是生活方式不健康。」
在康乃狄克州史坦福市的必能寶公司（Pitney Bowes），職員可加入「健保大學」。健保大學開設各種健康課程，員工上課可獲得點數，用來抵繳自負的健保費。必能寶在多處廠址設有診療所，推廣運動、提供比自助餐更價廉物美的健康飲食，並為患有慢性病的員工提供疾病控制計畫。
開辦「健保大學」的成效卓著：參加員工的健保費成本比未參加的員工低10%。
到阿拉巴馬州伯明罕市的美國鋼管公司（ACIPCO）參觀，訪客穿過通往鑄造廠的大門時，會瞧見一棟兩層樓的現代化建築，那就是ACIPCO健康中心，四處可見員工在跑步機上快走，或做瑜珈、舉重。穿越停車場，員工與家屬朝公司診療所走去，準備去看醫師。
ACIPCO員工健康計畫負責人凱莉說，自從2000年公司在自家診療所與健身房提供復健治療服務以來，相關醫療成本已減半，且加入的員工人數已倍增。
健康意識已融入ACIPCO的企業文化，以致員工驕傲地比較膽固醇值和減重的成果。各項檢測標準控制在健康範圍內的員工，每年有資格領到一筆10美元到200美元的獎金。
51歲的鐵匠納伯斯說，1996年他開始在公司的健身房做運動，當時他做15分鐘的有氧運動就累得受不了。但他勤奮不輟，成為健身房的常客，現已升格當老師，每周開一班有氧運動課程，自己的膽固醇值也下降了。
納伯斯說：「健身讓你獲得太多錢買不到的東西。錢可以買藥，但買不到健康。」
（取材自本報系專用今日美國報）
【2005/08/27 經濟日報】
經濟書坊》職場進化論
■ 作者：霧滿攔江
職場如戰場，其實，職場更像一座叢林狩獵場！
辦公室中所有的人，就像叢林中的動物一樣，擁有不同的天性及狩獵本能，動物之間也像食物鏈一樣相生相剋。常見的動物有忠心無能但官運亨通的笨豬，有埋頭苦幹但裁員排第一的蠢驢，有專搶功勞爭功諉過的狐狸，有聰明幹練卻升不了官的獵狗，有拚勁十足但勇無謀的野牛……。但是，決定去留或升遷的關鍵，不是這些動物的能力或業績，最重要的是，在老闆心中，你是屬於哪一種動物──你是豬、是狗還是牛？
作者將職場工作者以動物分類，用「進化論」做為依據，強調只要身在職場都會被迫捲入一場場你爭我奪的狩獵遊戲。成功者一飛登天，失敗者慘遭淘汰，要如何擺脫出局的惡運，成為最後的勝利者呢？
書中主人翁———初入職場滿懷理想的小狗「尖耳朵」，從逆來順受任勞任怨的蠢驢，進化成橫衝直撞的野牛；從在會議中被狐狸公然盜用創意卻束手無策，進化成功力高強、戰功彪炳的獵狗卻一再眼見其蠢無比只會拍馬屁的笨豬一路升官……。「尖耳朵」最後經歷重重難關終於進化為百獸之王的真實故事，讓你認清職場殘酷事實──「不進化、就淘汰」。
隨書附贈的「職場動物性格大檢測」，讓讀者測驗出自己的動物特性，了解自己在辦公室裡扮演什麼角色，在老闆眼中又是哪一種動物。然後跟著「尖耳朵」及書中指示，逐步進化，最後成為職場贏家。
【2005/08/27 經濟日報】
職場如戰場，其實，職場更像一座叢林狩獵場！
辦公室中所有的人，就像叢林中的動物一樣，擁有不同的天性及狩獵本能，動物之間也像食物鏈一樣相生相剋。常見的動物有忠心無能但官運亨通的笨豬，有埋頭苦幹但裁員排第一的蠢驢，有專搶功勞爭功諉過的狐狸，有聰明幹練卻升不了官的獵狗，有拚勁十足但勇無謀的野牛……。但是，決定去留或升遷的關鍵，不是這些動物的能力或業績，最重要的是，在老闆心中，你是屬於哪一種動物──你是豬、是狗還是牛？
作者將職場工作者以動物分類，用「進化論」做為依據，強調只要身在職場都會被迫捲入一場場你爭我奪的狩獵遊戲。成功者一飛登天，失敗者慘遭淘汰，要如何擺脫出局的惡運，成為最後的勝利者呢？
書中主人翁———初入職場滿懷理想的小狗「尖耳朵」，從逆來順受任勞任怨的蠢驢，進化成橫衝直撞的野牛；從在會議中被狐狸公然盜用創意卻束手無策，進化成功力高強、戰功彪炳的獵狗卻一再眼見其蠢無比只會拍馬屁的笨豬一路升官……。「尖耳朵」最後經歷重重難關終於進化為百獸之王的真實故事，讓你認清職場殘酷事實──「不進化、就淘汰」。
隨書附贈的「職場動物性格大檢測」，讓讀者測驗出自己的動物特性，了解自己在辦公室裡扮演什麼角色，在老闆眼中又是哪一種動物。然後跟著「尖耳朵」及書中指示，逐步進化，最後成為職場贏家。
【2005/08/27 經濟日報】
好書導讀》最偉大的商業創新
■ 湯明哲
歷史上最偉大的商業創新是「公司」的制度。有限股份公司成為主要的經濟個體，創造了經濟成長、提高生活水準。除了政治體制外，公司成為影響個人生活最重要的體制，本書對於公司體制的出現和蛻變有深刻的了解和闡釋，而且它特別強調從宏觀的角度來分析公司體制和政治體制（君主或民主）、社會體制的關係。
商業活動的目的在於獲利，但要從事商業活動必須要有資本，如何集中資本進行商業活動便成為從前經濟發展的難題。在君主統治時代，全國的資本均屬於國君，但國君發現不必親身經營事業也可以獲得利潤，只要發「特許權」給企業或個人，即可享受利潤分成，這就成為商業行為和政治掛鉤的濫觴。
當個人資本不夠時，需要他人資本的挹注，為了吸收他人資本，必須應許相對的報酬，這時公平的做法就是「股份制」，依出資的多寡決定未來分配利潤的比例。但公司經營還有風險，投資的股東不願為公司的風險負責，因此又產生了股東責任「有限」的股份公司。這就大大打開了集資的大門。
這一套資本運作模式從500年前的歐洲即百試不爽，書中詳細描述君主對「公司」的戰爭與和平，提到「東印度公司」的運作，在商業利益驅動下，政治也為其服務，帝國主義下的跨國公司於焉誕生，因此才導致鴉片戰爭。
在沒有規範的情況下，數百年前的公司只要獲利，可以無惡不作，運奴隸、販毒、欺騙投資人，造成一波波的公司泡沫，和現今的恩隆（Enron）案、掏空案相比，有過之而無不及。因此社會必須對公司的行為加以規範。
透過併購調整公司產業結構
在工業革命後，公司規模日趨擴大，資本的需求更大，所以形成了股票市場以集資，讓資本的運用更加靈活。歐美日均發展出各自的大型公司（或財團），公司治理日趨複雜，英美法系對公司的運作限制較少，因此英美公司比較容易透過併購調整公司和產業結構。
相對的，日本、德國公司在大陸法系的桎梏下，調整得比較慢，雖然日本公司在1980年代領先美國公司，但1990年代美國公司又迎頭超越。本書仔細說明了各國公司的起源和發展，考據詳細，從古對今，公司的本質並沒有改變，仍是獲利導向，但已從過去的「特許權」為主的競爭轉為以市場為主的競爭，地理區域也擴及全球。
本書對於現代公司發展的來龍去脈有深入的研究，有意了解「公司」制度的人士不可不讀。作者用功之勤、資料之豐、閱歷之廣、觀點之宏，確為少見。
中國早期的公司制度
書中對於中國當然沒有涉獵，事實上，中國也有所謂的公司制度。山西平遙的錢莊即為一例。古時候，山西為中國南北和東西貿易的必經之路，貿易需要資金往來，錢莊提供金融服務的需求，因此山西平遙成為錢莊的集中地。平遙錢莊採取的是股份制，而且嚴格執行所有人和經營者分離的制度。經營者就是大掌櫃；有名的胡雪巖就是當年錢莊的大掌櫃。股東不得踏入營業廳一步，也不得介紹親戚到錢莊任職。
錢莊的股份分為「主股」、「身股」、「副股」和「故身股」。「主股」是由股東出資的股份。「身股」為大掌櫃和主要員工所擁有，顧名思義，為有「身」（本人）之股，無「身」即無股，意即員工在職才有的股份，員工離職，即喪失股份；這和現代股份公司不同，現代股份公司無法解雇股東。當員工在職，身股的股數為股東和經理人員間的分紅協定。
身股也是激勵高階管理人員的方式，公司利潤增加，高階管理人員的分紅也增加。為了鼓勵高階管理人員不追求短期而是長期利潤，平遙錢莊的分紅以四年為一期，這又和目前美國股票選擇權分四年給付一樣。
為了增加高階經理人員對公司的認同和投入，高階經理所分的紅利可以再儲蓄在錢莊，稱為「副股」。「副股」若存在公司裡四年後提出，可以享受一般儲戶四倍的利息，若存五年，可以享受五倍的利息。但「副股」和「主股」共同分擔虧損。這和IBM要求高階主管一定要拿薪水的一部分購買IBM公司股票類似。
錢莊執行所有人和經營者分離，只有大掌櫃可以指定下一任的大掌櫃，為了給予大掌櫃誘因、不受人情干擾，指定優良的大掌櫃來接班，退下來的大掌櫃還有「故身股」。
「故身股」是大掌櫃身故後其家屬可以分得的股份，曾經長達24年，分六次紅。平遙的錢莊如此經營幾百年，一直到民國初年通訊便利後，銀行取代錢莊的功能，平遙錢莊才逐漸式微，並於抗日戰爭後煙消雲散。
追述公司的歷史，中國歷史上也有公司，事實上，在工業革命前，中國的國民生產毛額（GNP）占全世界三分之一以上。平遙錢莊的公司治理不見得比現代的公司要差。無論中國、歐美，公司形態的商業組織，綜合而言，若能加以管理，弊大於利，成為現代生活的一部分。要了解公司的起源和變遷，本書的確是傑作。
（作者是台大國際企業系教授，本文為序）
【2005/08/27 經濟日報】
歷史上最偉大的商業創新是「公司」的制度。有限股份公司成為主要的經濟個體，創造了經濟成長、提高生活水準。除了政治體制外，公司成為影響個人生活最重要的體制，本書對於公司體制的出現和蛻變有深刻的了解和闡釋，而且它特別強調從宏觀的角度來分析公司體制和政治體制（君主或民主）、社會體制的關係。
商業活動的目的在於獲利，但要從事商業活動必須要有資本，如何集中資本進行商業活動便成為從前經濟發展的難題。在君主統治時代，全國的資本均屬於國君，但國君發現不必親身經營事業也可以獲得利潤，只要發「特許權」給企業或個人，即可享受利潤分成，這就成為商業行為和政治掛鉤的濫觴。
當個人資本不夠時，需要他人資本的挹注，為了吸收他人資本，必須應許相對的報酬，這時公平的做法就是「股份制」，依出資的多寡決定未來分配利潤的比例。但公司經營還有風險，投資的股東不願為公司的風險負責，因此又產生了股東責任「有限」的股份公司。這就大大打開了集資的大門。
這一套資本運作模式從500年前的歐洲即百試不爽，書中詳細描述君主對「公司」的戰爭與和平，提到「東印度公司」的運作，在商業利益驅動下，政治也為其服務，帝國主義下的跨國公司於焉誕生，因此才導致鴉片戰爭。
在沒有規範的情況下，數百年前的公司只要獲利，可以無惡不作，運奴隸、販毒、欺騙投資人，造成一波波的公司泡沫，和現今的恩隆（Enron）案、掏空案相比，有過之而無不及。因此社會必須對公司的行為加以規範。
透過併購調整公司產業結構
在工業革命後，公司規模日趨擴大，資本的需求更大，所以形成了股票市場以集資，讓資本的運用更加靈活。歐美日均發展出各自的大型公司（或財團），公司治理日趨複雜，英美法系對公司的運作限制較少，因此英美公司比較容易透過併購調整公司和產業結構。
相對的，日本、德國公司在大陸法系的桎梏下，調整得比較慢，雖然日本公司在1980年代領先美國公司，但1990年代美國公司又迎頭超越。本書仔細說明了各國公司的起源和發展，考據詳細，從古對今，公司的本質並沒有改變，仍是獲利導向，但已從過去的「特許權」為主的競爭轉為以市場為主的競爭，地理區域也擴及全球。
本書對於現代公司發展的來龍去脈有深入的研究，有意了解「公司」制度的人士不可不讀。作者用功之勤、資料之豐、閱歷之廣、觀點之宏，確為少見。
中國早期的公司制度
書中對於中國當然沒有涉獵，事實上，中國也有所謂的公司制度。山西平遙的錢莊即為一例。古時候，山西為中國南北和東西貿易的必經之路，貿易需要資金往來，錢莊提供金融服務的需求，因此山西平遙成為錢莊的集中地。平遙錢莊採取的是股份制，而且嚴格執行所有人和經營者分離的制度。經營者就是大掌櫃；有名的胡雪巖就是當年錢莊的大掌櫃。股東不得踏入營業廳一步，也不得介紹親戚到錢莊任職。
錢莊的股份分為「主股」、「身股」、「副股」和「故身股」。「主股」是由股東出資的股份。「身股」為大掌櫃和主要員工所擁有，顧名思義，為有「身」（本人）之股，無「身」即無股，意即員工在職才有的股份，員工離職，即喪失股份；這和現代股份公司不同，現代股份公司無法解雇股東。當員工在職，身股的股數為股東和經理人員間的分紅協定。
身股也是激勵高階管理人員的方式，公司利潤增加，高階管理人員的分紅也增加。為了鼓勵高階管理人員不追求短期而是長期利潤，平遙錢莊的分紅以四年為一期，這又和目前美國股票選擇權分四年給付一樣。
為了增加高階經理人員對公司的認同和投入，高階經理所分的紅利可以再儲蓄在錢莊，稱為「副股」。「副股」若存在公司裡四年後提出，可以享受一般儲戶四倍的利息，若存五年，可以享受五倍的利息。但「副股」和「主股」共同分擔虧損。這和IBM要求高階主管一定要拿薪水的一部分購買IBM公司股票類似。
錢莊執行所有人和經營者分離，只有大掌櫃可以指定下一任的大掌櫃，為了給予大掌櫃誘因、不受人情干擾，指定優良的大掌櫃來接班，退下來的大掌櫃還有「故身股」。
「故身股」是大掌櫃身故後其家屬可以分得的股份，曾經長達24年，分六次紅。平遙的錢莊如此經營幾百年，一直到民國初年通訊便利後，銀行取代錢莊的功能，平遙錢莊才逐漸式微，並於抗日戰爭後煙消雲散。
追述公司的歷史，中國歷史上也有公司，事實上，在工業革命前，中國的國民生產毛額（GNP）占全世界三分之一以上。平遙錢莊的公司治理不見得比現代的公司要差。無論中國、歐美，公司形態的商業組織，綜合而言，若能加以管理，弊大於利，成為現代生活的一部分。要了解公司的起源和變遷，本書的確是傑作。
（作者是台大國際企業系教授，本文為序）
【2005/08/27 經濟日報】
經濟書坊》用謀
■ 秦戈
平民可至公卿，布衣可以稱王。如何白手起家？如何更上層樓？從歷史經驗來看，答案是用謀！
本書呈現歷史人物謀取「權力」的令人歎為觀止的方法，讓當今所有人了解其中的經驗和教訓，書中分〈帝王〉、〈臣相〉、〈后妃〉及〈宦官〉四篇，共32章，以這四類人物典型，呈現謀取權力的各種方法，可說是令人歎為觀止。
讀者不僅可以從中得到很多啟示，並在用事上進退有據，更可以在現實生活中趨得避失。
《用謀──向中國歷史人物借箭》是最實用的歷史故事，看歷史最好看一看人物傳，因為歷史人物傳裡的事情多而有趣，且具啟發性。學會用謀，你才能贏！
用謀必備：沉潛，時候一到一鳴驚人
楚莊王即位時，屁股還沒有坐穩，為了保住地位積蓄力量，他先隱忍不發，甚至採取了自污以掩人耳目的做法。三年不鳴，暗中觀察朝中大臣的良窳；韜光養晦，最後一鳴驚人。
用謀必知：先哭，才能三分天下
劉備的江山是哭出來的，他得到一塊地盤時能賴就賴，遇到危險時想哭就哭，還放聲大悲，讓身旁的人為了他拚死爭戰。為了消除曹操的戒心，不裝傻恐怕很難逃過他的毒手。
用謀必勝：忍，終於成功
復國越王勾踐，臥薪嚐膽，連別人的大便都敢吃，還有什麼不能忍？他能忍常人所不能忍，這種性格是他能夠成功的決定性因素。再來十年生聚十年教訓，遂造就了春秋最後一個霸主。
用謀必得：耐心，史上最偉大的投資
耕田能獲利多少？買賣珠寶能獲利多少？如果立一個國君，又能獲利多少？呂不韋用商人的眼光來看待政治，而且也用政治的手段來經商，他獲得的收益是一個國家。
【2005/08/27 經濟日報】
平民可至公卿，布衣可以稱王。如何白手起家？如何更上層樓？從歷史經驗來看，答案是用謀！
本書呈現歷史人物謀取「權力」的令人歎為觀止的方法，讓當今所有人了解其中的經驗和教訓，書中分〈帝王〉、〈臣相〉、〈后妃〉及〈宦官〉四篇，共32章，以這四類人物典型，呈現謀取權力的各種方法，可說是令人歎為觀止。
讀者不僅可以從中得到很多啟示，並在用事上進退有據，更可以在現實生活中趨得避失。
《用謀──向中國歷史人物借箭》是最實用的歷史故事，看歷史最好看一看人物傳，因為歷史人物傳裡的事情多而有趣，且具啟發性。學會用謀，你才能贏！
用謀必備：沉潛，時候一到一鳴驚人
楚莊王即位時，屁股還沒有坐穩，為了保住地位積蓄力量，他先隱忍不發，甚至採取了自污以掩人耳目的做法。三年不鳴，暗中觀察朝中大臣的良窳；韜光養晦，最後一鳴驚人。
用謀必知：先哭，才能三分天下
劉備的江山是哭出來的，他得到一塊地盤時能賴就賴，遇到危險時想哭就哭，還放聲大悲，讓身旁的人為了他拚死爭戰。為了消除曹操的戒心，不裝傻恐怕很難逃過他的毒手。
用謀必勝：忍，終於成功
復國越王勾踐，臥薪嚐膽，連別人的大便都敢吃，還有什麼不能忍？他能忍常人所不能忍，這種性格是他能夠成功的決定性因素。再來十年生聚十年教訓，遂造就了春秋最後一個霸主。
用謀必得：耐心，史上最偉大的投資
耕田能獲利多少？買賣珠寶能獲利多少？如果立一個國君，又能獲利多少？呂不韋用商人的眼光來看待政治，而且也用政治的手段來經商，他獲得的收益是一個國家。
【2005/08/27 經濟日報】
經濟書坊》壯志凌雲
■ Mac Anderson
夢想和態度決定人生的高度。我們的理想抱負等於我們的潛力。為了成就偉業，我們行動之外，還需夢想；有了規劃，還需信念。
──安納妥．法蘭斯
大老鷹描述他的歷險故事時，一窩小鷹頻頻插嘴。這是小鷹們最重要的一天。牠們準備離巢單飛。單飛的過程是小鷹實現命運必經之路，這樣才能建立牠們的信心。
「我能飛多遠？」有隻小鷹問。
「你能看多遠？」大老鷹回答。
「我能飛多高？」小鷹又問。
「你能展翅多遠？」老鷹回問。
「我能飛多久？」小鷹繼續問。
「地平線有多遠？」導師反問。
「我該有多少夢？」小鷹問。
「你能有多少夢？」年長、睿智的老鷹笑答。
「我能有多少成就？」小鷹繼續問。
「你有多少信念？」老鷹挑戰小鷹。
小鷹對於這種對話遊戲感到不耐，牠帶著質問的口氣說：「你為什麼不回答我的問題？」
「我有啊。」
「是有，但你用問題來回答。」
「我盡我所能回答你的問題了。」
「不過你是大老鷹，你應該什麼事都知道。如果連你都不能回答這些問題，又有誰能回答？」
「你。」睿智的老鷹很篤定。
「我？怎麼可能？」小鷹一頭霧水。
「沒有人能告訴你飛多高或夢多少。每隻鷹的答案都不一樣。只有上蒼和你知道你會飛多遠。這世上沒有人知道你的潛力或你心裡想什麼。只有你自己才能回答。唯一能限制你的是你想像力的邊緣。」
小鷹很困惑，又問：「我該怎麼辦？」
「望著地平線，展開雙翅，飛吧。」
這段充滿啟發的一席對話已不容贅言，我只能說：「湯姆，謝謝你寫這段故事。」
【2005/08/27 經濟日報】
夢想和態度決定人生的高度。我們的理想抱負等於我們的潛力。為了成就偉業，我們行動之外，還需夢想；有了規劃，還需信念。
──安納妥．法蘭斯
大老鷹描述他的歷險故事時，一窩小鷹頻頻插嘴。這是小鷹們最重要的一天。牠們準備離巢單飛。單飛的過程是小鷹實現命運必經之路，這樣才能建立牠們的信心。
「我能飛多遠？」有隻小鷹問。
「你能看多遠？」大老鷹回答。
「我能飛多高？」小鷹又問。
「你能展翅多遠？」老鷹回問。
「我能飛多久？」小鷹繼續問。
「地平線有多遠？」導師反問。
「我該有多少夢？」小鷹問。
「你能有多少夢？」年長、睿智的老鷹笑答。
「我能有多少成就？」小鷹繼續問。
「你有多少信念？」老鷹挑戰小鷹。
小鷹對於這種對話遊戲感到不耐，牠帶著質問的口氣說：「你為什麼不回答我的問題？」
「我有啊。」
「是有，但你用問題來回答。」
「我盡我所能回答你的問題了。」
「不過你是大老鷹，你應該什麼事都知道。如果連你都不能回答這些問題，又有誰能回答？」
「你。」睿智的老鷹很篤定。
「我？怎麼可能？」小鷹一頭霧水。
「沒有人能告訴你飛多高或夢多少。每隻鷹的答案都不一樣。只有上蒼和你知道你會飛多遠。這世上沒有人知道你的潛力或你心裡想什麼。只有你自己才能回答。唯一能限制你的是你想像力的邊緣。」
小鷹很困惑，又問：「我該怎麼辦？」
「望著地平線，展開雙翅，飛吧。」
這段充滿啟發的一席對話已不容贅言，我只能說：「湯姆，謝謝你寫這段故事。」
【2005/08/27 經濟日報】
2005年8月26日 星期五
購物中心 有個性最美
■ 潘進丁
台灣零售市場不大而複雜，大型購物中心此刻似乎正進入一個問題與機會並存的階段。大、小，都會或郊區，或許都不是最重要的問題，有沒有特色與個性，才是關鍵。
從最早的台茂開始，台灣購物中心迄今約僅五年的歷史，總計購物中心家數不超過十家，各家的經營之路都相當辛苦，號稱亞洲最大的新竹風城購物中心，日前發生財務危機，驚動零售業界。
社區型購物中心 發展快速
不久前，家樂福在內湖倉儲批發專用區，結合許多專門店以及自己的量販賣場，成立了一家類似社區型購物中心的商場。在日本，這種被定位為NSC（Neighborhood Shopping center）的購物中心，正快速增加，成為近幾年購物中心產業發展的主流之一。
過去台灣購物中心主要走美國路線，即大型化發展，而且多設在非都會區。十多年前，我曾代表禾豐集團，與亞洲各大零售集團代表，赴美考察具代表性的購物中心。
一路看下來，美國購物中心大致可歸納為「吃喝玩樂買」一次購足的超大型；結合精品專賣店與餐飲的精緻型；購買頻率高、平價化的區域型購物中心等三種。
十多年下來，美國購物中心也不斷改變精進，但大致不脫開發與營運專業分工，各有所長、各職所司的發展形態，所以每個購物中心的招商組合，都會因應商圈特性而調整，和台灣購物中心開發與經營權多半不分、商店組合差異不大的情況很不相同。
台灣需要什麼樣的購物中心？
不僅如此，台灣的都市發展、人口結構、消費習性，與美國差別也很大。四處可見、接近性高的商店街，囊括各種專門店，營業時間又長，很難被美式的大型化郊區型購物中心取代。這應該也是購物中心在台灣鮮有成功案例的主因。
然而，這不表示購物中心在台灣沒有機會，不妨看看日本的經驗，從人口密度、都市發展及消費習性去深入思考，台灣究竟需要什麼樣的購物中心？
根據日本購物中心協會7月中發布的一項調查，2010年日本購物中心家數，可能由目前的2,660家增至4,000家。去年日本增加了62家購物中心，其中大部分是社區型購物中心，雖然區域性購物中心有愈來愈大的趨勢，但不見得都成功。
日本Chain Store Age雜誌7月號公布了最佳十大購物中心名單，其中社區性的小型購物中心，由於有地方特色、滿足商圈消費需求，占比多達六成。相對的，表現最差的十大購物中心排名中，多半是都會型大型購物中心，可見「大不一定美」。有鑒於此，日本伊藤榮堂最近宣布，未來五年內，要蓋60個NSC，由此也可看出，社區小型購物中心方興未艾。
日本購物中心早期因競爭關係，都走美式大型化路線，一味比「大」，但投資及經營成本都太高，很難達到損益平衡，再加上近年來大型店（GMS）營運走下坡，業者紛紛轉型開設新形態的購物中心，以貼近市場需求。
根據日本購物中心協會的區分，購物中心經營形態大致分為區域型購物中心（Regional Shopping Center，簡稱RSC ）、郊區型購物中心（Community Shopping Center，簡稱CSC）、社區型購物中心（NSC）三種，其賣場面積、投資規模與腹地人口、店家數目、商店組合、開設地點、主力店業種，都有很大的差異。
規模比大 損益不易平衡
從投資規模和成本效益來看，小型、在地化的社區型購物中心，損益平衡點較低，投資風險低，成功機率也高。
該協會調查也指出，過去十年，日本購物中心店家的退租率高達七成，存活率只有三成，除了因營運不佳而退出，不敵競爭而遭淘汰的也不少。隨著購物中心愈開愈多，精品和專門店選擇進駐時，也更注意投資效益，聚客力強弱，是他們最大的考量。
分析日本購物中心的成功關鍵，不外立地條件好、商店組合有特色、開發及營運成本低、專業分工（商場開發與營運各自獨立，不致因開發費用過高，難以回收而拖累商場營運）。
日本大型店及購物中心業者，近幾年來開始參考美國經驗，朝專業分工方向轉型，以永旺集團為例，旗下共有三家專營購物中心的企業，除AEON Mall、Diamondcity二個購物中心連鎖品牌，還有一家洛克公司專門負責開發。
在美國盛行不衰的名牌暢貨購物中心（Outlets），也成為日本購物中心取經的對象。日本人雖然崇尚精品名牌，但泡沫經濟之前，Outlets在日本原來並非主流通路，規模也多半不大，其中最具代表性的是2000年中於東京郊區御殿場成立的Outlets。
經營Outlets，立地條件固然重要，但採購議價、招商能力與精品貨源的質量、創新賣點與魅力等，都是成敗關鍵。
有鑒於此，三菱地產和雙日株式會社1999年引進美國有20年歷史的CHELSEA資產集團的資金、品牌和技術，共同成立CHELSEA JAPAN，短短幾年已在日本各地開設了六家PREMIUM OUT-LETS。
PREMIUM OUTLETS以集合全球知名精品品牌、商品質量俱佳、業種多元見長，服務和行銷也一樣嗄嗄叫，最重要的是，精品品牌會根據商場經營者在其他市場的成績和口碑做為進駐的考量，招商愈成功，聚客力也愈強，兩者互為因果。
慎選經營方式 提高投資效益
若從日本Chain Store Age雜誌揭露的SPAC協會針對日本去年新開購物中心的評價排名來看，CHELSEA JAPAN的策略是正確的，因為PREMIUM OUT-LETS就囊括了二名，分列第五和第九名，都屬於區域型郊區商場，面積都不到2萬平方米。
上述實例，或可提供台灣購物中心產業一些啟示；即使購物中心在台灣尚未有明顯成功案例，卻不表示沒有市場需求，問題在還沒有摸索出合適的經營形態。
無論採取何種方式經營，購物中心畢竟是一種一次購足的商業設施聚落，和其他零售業一樣，必須追求資本運轉率及投資效益，要想盡快回收，商店組合必須很有特色，而且營業費用要低，聚客人潮多，效率才會好。
以永旺集團為例，已由大型店的本業延伸為購物中心專業開發經營集團，旗下不但有各式各樣、大小不一的購物中心，甚至有些NSC不是靠其中的主力店如Jusco、Maxvalue超市等賺錢，而是靠招商及經營know-how獲利。期待不久的將來，台灣也會有這樣的專業公司出現。
（作者是全家便利商店董事長，王家英規劃整理）
【2005/08/26 經濟日報】
台灣零售市場不大而複雜，大型購物中心此刻似乎正進入一個問題與機會並存的階段。大、小，都會或郊區，或許都不是最重要的問題，有沒有特色與個性，才是關鍵。
從最早的台茂開始，台灣購物中心迄今約僅五年的歷史，總計購物中心家數不超過十家，各家的經營之路都相當辛苦，號稱亞洲最大的新竹風城購物中心，日前發生財務危機，驚動零售業界。
社區型購物中心 發展快速
不久前，家樂福在內湖倉儲批發專用區，結合許多專門店以及自己的量販賣場，成立了一家類似社區型購物中心的商場。在日本，這種被定位為NSC（Neighborhood Shopping center）的購物中心，正快速增加，成為近幾年購物中心產業發展的主流之一。
過去台灣購物中心主要走美國路線，即大型化發展，而且多設在非都會區。十多年前，我曾代表禾豐集團，與亞洲各大零售集團代表，赴美考察具代表性的購物中心。
一路看下來，美國購物中心大致可歸納為「吃喝玩樂買」一次購足的超大型；結合精品專賣店與餐飲的精緻型；購買頻率高、平價化的區域型購物中心等三種。
十多年下來，美國購物中心也不斷改變精進，但大致不脫開發與營運專業分工，各有所長、各職所司的發展形態，所以每個購物中心的招商組合，都會因應商圈特性而調整，和台灣購物中心開發與經營權多半不分、商店組合差異不大的情況很不相同。
台灣需要什麼樣的購物中心？
不僅如此，台灣的都市發展、人口結構、消費習性，與美國差別也很大。四處可見、接近性高的商店街，囊括各種專門店，營業時間又長，很難被美式的大型化郊區型購物中心取代。這應該也是購物中心在台灣鮮有成功案例的主因。
然而，這不表示購物中心在台灣沒有機會，不妨看看日本的經驗，從人口密度、都市發展及消費習性去深入思考，台灣究竟需要什麼樣的購物中心？
根據日本購物中心協會7月中發布的一項調查，2010年日本購物中心家數，可能由目前的2,660家增至4,000家。去年日本增加了62家購物中心，其中大部分是社區型購物中心，雖然區域性購物中心有愈來愈大的趨勢，但不見得都成功。
日本Chain Store Age雜誌7月號公布了最佳十大購物中心名單，其中社區性的小型購物中心，由於有地方特色、滿足商圈消費需求，占比多達六成。相對的，表現最差的十大購物中心排名中，多半是都會型大型購物中心，可見「大不一定美」。有鑒於此，日本伊藤榮堂最近宣布，未來五年內，要蓋60個NSC，由此也可看出，社區小型購物中心方興未艾。
日本購物中心早期因競爭關係，都走美式大型化路線，一味比「大」，但投資及經營成本都太高，很難達到損益平衡，再加上近年來大型店（GMS）營運走下坡，業者紛紛轉型開設新形態的購物中心，以貼近市場需求。
根據日本購物中心協會的區分，購物中心經營形態大致分為區域型購物中心（Regional Shopping Center，簡稱RSC ）、郊區型購物中心（Community Shopping Center，簡稱CSC）、社區型購物中心（NSC）三種，其賣場面積、投資規模與腹地人口、店家數目、商店組合、開設地點、主力店業種，都有很大的差異。
規模比大 損益不易平衡
從投資規模和成本效益來看，小型、在地化的社區型購物中心，損益平衡點較低，投資風險低，成功機率也高。
該協會調查也指出，過去十年，日本購物中心店家的退租率高達七成，存活率只有三成，除了因營運不佳而退出，不敵競爭而遭淘汰的也不少。隨著購物中心愈開愈多，精品和專門店選擇進駐時，也更注意投資效益，聚客力強弱，是他們最大的考量。
分析日本購物中心的成功關鍵，不外立地條件好、商店組合有特色、開發及營運成本低、專業分工（商場開發與營運各自獨立，不致因開發費用過高，難以回收而拖累商場營運）。
日本大型店及購物中心業者，近幾年來開始參考美國經驗，朝專業分工方向轉型，以永旺集團為例，旗下共有三家專營購物中心的企業，除AEON Mall、Diamondcity二個購物中心連鎖品牌，還有一家洛克公司專門負責開發。
在美國盛行不衰的名牌暢貨購物中心（Outlets），也成為日本購物中心取經的對象。日本人雖然崇尚精品名牌，但泡沫經濟之前，Outlets在日本原來並非主流通路，規模也多半不大，其中最具代表性的是2000年中於東京郊區御殿場成立的Outlets。
經營Outlets，立地條件固然重要，但採購議價、招商能力與精品貨源的質量、創新賣點與魅力等，都是成敗關鍵。
有鑒於此，三菱地產和雙日株式會社1999年引進美國有20年歷史的CHELSEA資產集團的資金、品牌和技術，共同成立CHELSEA JAPAN，短短幾年已在日本各地開設了六家PREMIUM OUT-LETS。
PREMIUM OUTLETS以集合全球知名精品品牌、商品質量俱佳、業種多元見長，服務和行銷也一樣嗄嗄叫，最重要的是，精品品牌會根據商場經營者在其他市場的成績和口碑做為進駐的考量，招商愈成功，聚客力也愈強，兩者互為因果。
慎選經營方式 提高投資效益
若從日本Chain Store Age雜誌揭露的SPAC協會針對日本去年新開購物中心的評價排名來看，CHELSEA JAPAN的策略是正確的，因為PREMIUM OUT-LETS就囊括了二名，分列第五和第九名，都屬於區域型郊區商場，面積都不到2萬平方米。
上述實例，或可提供台灣購物中心產業一些啟示；即使購物中心在台灣尚未有明顯成功案例，卻不表示沒有市場需求，問題在還沒有摸索出合適的經營形態。
無論採取何種方式經營，購物中心畢竟是一種一次購足的商業設施聚落，和其他零售業一樣，必須追求資本運轉率及投資效益，要想盡快回收，商店組合必須很有特色，而且營業費用要低，聚客人潮多，效率才會好。
以永旺集團為例，已由大型店的本業延伸為購物中心專業開發經營集團，旗下不但有各式各樣、大小不一的購物中心，甚至有些NSC不是靠其中的主力店如Jusco、Maxvalue超市等賺錢，而是靠招商及經營know-how獲利。期待不久的將來，台灣也會有這樣的專業公司出現。
（作者是全家便利商店董事長，王家英規劃整理）
【2005/08/26 經濟日報】
人資部門要做策略執行者
■ 陳珮馨
一封在網路流傳的伊媚兒，列出一長串「逐漸消失的工作」，第一項就是「人事經理」。
「人事經理」並不是全然消失，而是由「人力資源經理」起而代之。就像日光燈取代煤氣燈、手機取代公共電話，隨著全球化和知識經濟的腳步，傳統的人事部門，也面臨角色轉變，放下傳統的行政庶務，扮演起人力資源發展的關鍵舵手。
人事部門主管的角色轉變，凸顯人力資源管理的重要性，也同時指出新的時代趨勢。傳統的工業時代，個人是小螺絲釘，離開公司就失業了，但在知識經濟社會下，公司的競爭力來源不再是機器設備，而是優秀的人才和靈活的應對策略。
「過去是個人靠組織，以後將是組織靠個人。」元智大學管理學院管理講座教授許士軍，一針見血地指出企業組織的新時代趨勢，早期的管理學重視機器、資金和原物料，著重在「工業管理」或「工廠管理」；漸漸轉型為「事」的管理，著重於績效評估、有效的溝通；但近幾年來，發現「人」才是最重要的，如何留住人才、如何發展人才，成為決定企業競爭力的核心。
面對新的時代趨勢，彰化師範大學人力資源管理研究所所長張火燦認為，全球競爭愈形激烈、科技技術不斷翻新、顧客對於服務的要求也不斷分眾化，企業必須勇於創新、努力塑造特色，打造具有競爭力的優勢，才能獲得顧客的支持，成功賺進利潤。
因此，未來的人力資源部門主管將具有多種角色，首先是成為企業的策略性夥伴，必須從總經理的角度來協助企業，也就是從「制高點」俯瞰整體，協助公司經營管理，與高階主管一起完成經營目標；其次，就是朝向專業化，提供有系統的教育訓練、進行績效管理，協助公司走上制度化的人力資源管理；最後，隨著科技進步以及組織扁平化的潮流，許多制式的行政工作都外包了，人資部門的角色將愈形簡化。
同時，「人」的管理策略也大不同了，傳統以「錢」包辦所有，但隨著時代的變化以及企業經營環境的激烈競爭，「錢」只能激發員工60%的工作動力，其他的40%必須從工作環境遞補。張火燦指出，公司提供好的學習環境、良好的企業文化、舒服的共事情境等，才是真正留住人才的秘訣。
長期投入人力資源管理的台灣惠氏公司人力資源暨行政管理處處長薛光揚，則提出80比20的概念，認為一個公司大約只有20%的員工，真正會幫公司賺進利潤，可以引導公司往前走，也是公司必須亟力爭取的一群。
如何留下那「20%」的人才，成為決定企業競爭力的關鍵，薛光揚主張「差異化管理」，認為拚命加薪不是好方法，每個人的工作動力都不同，應該針對個別需求，提出不同的獎賞和鼓勵，才能真正留住好人才。
可以發現，台灣目前重視人力資源創新的企業，多集中在外商公司或大型企業。其中，外商公司在制度和文化上，多承襲外國總公司，也比較注重人力資源的管理，而大型企業在制度上，將比一般中小企業擁有更大的變革能力。
例如，台積電在2002年半導體業不景氣的衝擊下，反而積極改造企業體質，人力資源部門也順勢跳到最前線，褪下傳統的行政角色，成為積極的策略執行者，而且深入各部門，協助達成公司目標。
順應人力資源創新的重要性，行政院勞委會職業訓練局企業訓練組組長黃春長表示，職訓局將從提供訓練的角色，轉型成為人力資源的部門，協助企業提升人力資源，也協助職場上的勞工提升自我競爭力。尤其台灣企業98%是中小企業，其靈活度和彈性正是創新的來源，因此勞委會推出「台灣人才投資方案」，結合80幾所大專院校，提供勞工再進修的機會，期待提升中小企業國際溝通、科技應用和研發創新的能力。
【2005/08/26 經濟日報】
一封在網路流傳的伊媚兒，列出一長串「逐漸消失的工作」，第一項就是「人事經理」。
「人事經理」並不是全然消失，而是由「人力資源經理」起而代之。就像日光燈取代煤氣燈、手機取代公共電話，隨著全球化和知識經濟的腳步，傳統的人事部門，也面臨角色轉變，放下傳統的行政庶務，扮演起人力資源發展的關鍵舵手。
人事部門主管的角色轉變，凸顯人力資源管理的重要性，也同時指出新的時代趨勢。傳統的工業時代，個人是小螺絲釘，離開公司就失業了，但在知識經濟社會下，公司的競爭力來源不再是機器設備，而是優秀的人才和靈活的應對策略。
「過去是個人靠組織，以後將是組織靠個人。」元智大學管理學院管理講座教授許士軍，一針見血地指出企業組織的新時代趨勢，早期的管理學重視機器、資金和原物料，著重在「工業管理」或「工廠管理」；漸漸轉型為「事」的管理，著重於績效評估、有效的溝通；但近幾年來，發現「人」才是最重要的，如何留住人才、如何發展人才，成為決定企業競爭力的核心。
面對新的時代趨勢，彰化師範大學人力資源管理研究所所長張火燦認為，全球競爭愈形激烈、科技技術不斷翻新、顧客對於服務的要求也不斷分眾化，企業必須勇於創新、努力塑造特色，打造具有競爭力的優勢，才能獲得顧客的支持，成功賺進利潤。
因此，未來的人力資源部門主管將具有多種角色，首先是成為企業的策略性夥伴，必須從總經理的角度來協助企業，也就是從「制高點」俯瞰整體，協助公司經營管理，與高階主管一起完成經營目標；其次，就是朝向專業化，提供有系統的教育訓練、進行績效管理，協助公司走上制度化的人力資源管理；最後，隨著科技進步以及組織扁平化的潮流，許多制式的行政工作都外包了，人資部門的角色將愈形簡化。
同時，「人」的管理策略也大不同了，傳統以「錢」包辦所有，但隨著時代的變化以及企業經營環境的激烈競爭，「錢」只能激發員工60%的工作動力，其他的40%必須從工作環境遞補。張火燦指出，公司提供好的學習環境、良好的企業文化、舒服的共事情境等，才是真正留住人才的秘訣。
長期投入人力資源管理的台灣惠氏公司人力資源暨行政管理處處長薛光揚，則提出80比20的概念，認為一個公司大約只有20%的員工，真正會幫公司賺進利潤，可以引導公司往前走，也是公司必須亟力爭取的一群。
如何留下那「20%」的人才，成為決定企業競爭力的關鍵，薛光揚主張「差異化管理」，認為拚命加薪不是好方法，每個人的工作動力都不同，應該針對個別需求，提出不同的獎賞和鼓勵，才能真正留住好人才。
可以發現，台灣目前重視人力資源創新的企業，多集中在外商公司或大型企業。其中，外商公司在制度和文化上，多承襲外國總公司，也比較注重人力資源的管理，而大型企業在制度上，將比一般中小企業擁有更大的變革能力。
例如，台積電在2002年半導體業不景氣的衝擊下，反而積極改造企業體質，人力資源部門也順勢跳到最前線，褪下傳統的行政角色，成為積極的策略執行者，而且深入各部門，協助達成公司目標。
順應人力資源創新的重要性，行政院勞委會職業訓練局企業訓練組組長黃春長表示，職訓局將從提供訓練的角色，轉型成為人力資源的部門，協助企業提升人力資源，也協助職場上的勞工提升自我競爭力。尤其台灣企業98%是中小企業，其靈活度和彈性正是創新的來源，因此勞委會推出「台灣人才投資方案」，結合80幾所大專院校，提供勞工再進修的機會，期待提升中小企業國際溝通、科技應用和研發創新的能力。
【2005/08/26 經濟日報】
2005年8月25日 星期四
一分耕耘、四分收穫（Living the 80/20 Way）
【期號】No.141
【刊名】一分耕耘、四分收穫（Living the 80/20 Way）
【出刊日期】2005-08-18
【類別】創意思考
【原著作者】理查‧柯克（Richard Koch）
＊勤奮工作的確不曾毀掉任何人，但你何必冒這個險？
＊80/20是大自然神秘力量，學會運用這股力量，你等於讓自己在同樣生命活320歲、做同份工作卻有4倍收入、面對相同愛人享受 2x2的幸福！
＊「少即是多」不是偈語，「多還要更多」反而令人貧乏！
「偷懶」有理，你就偷得到時間、幸福與財富！
如果1星期只要工作2天，卻獲得比工作一整個星期更好的結果和報酬，你有沒有興趣？也就是說，其實少做一點，你可以成就更多。重點是，你必須少做一些沒有什麼價值的事情，而專注在那些能產生最大價值的事情。
用80/20法則來改變你的生活，只要集心力中在最重要的工作上，你可以成就更多。
◎運用80/20法則創造生活與生計有5個層面，可以適用80/20法則，增加你個人的生產力。
1.自我
每個成就卓越的人都是專注的。這表示你要剔除生活中所有不真正符合你個人特質的事物、縮小興趣範圍，同時更深入且更集中心力在你擅長的事情上。藉由集中心力努力少數幾件重要的事，可以加強你個人的特色，讓你更與眾不同。
2.工作與成功
績效高的人會試著用各種點子和熱情，改變周遭的世界。他們把時間花在最重要的事情上，也就是可以造成顯著改變，以及靠領導統御就能帶來驚人斬獲的少數幾件必要事情上。他們不會為了達到目的拚命掙扎，而錯失了去做高效益事情的機會。
3.金錢
要記得，金錢只是達到目標的工具，所以你必須把想賺到多少錢這件事搞清楚。不要只寫希望自己可以不必再為錢煩惱，還要具體定義，要賺到多少錢才能「不再為錢煩惱」。例如是想要有足夠過6個月、1年或更久的錢？或者是你想要賺到足夠買下你夢想中的房子？或是你想變成百萬富翁？這完全操之在你，但就是要把目標弄清楚。
4.人際關係
你80%以上的快樂，將會來自於20%或更少的人際關係。你所有因為友誼滋潤而獲得的生命意義與價值，會是你那些不到20%的朋友給你的。如果你把最多的關懷和注意力放在維繫這些少數的主要關係上，你會感到更快樂。
愈少愈精、貪多不爛
永豐餘造紙公共事務部協理 劉瑞娥
追求進步是人類成長的主要動力，人們在年輕時對於自我一定有很多的期待，但是入社會一段時間後，你會發現時間真的很有限，能力也有不足，在重重限制下，人類在追求過程中，勢必會陷入希望、失望、挫折或是希望、滿足、感謝的正負面情緒糾葛中，如何走出不同的路，靠的就是自我檢討。
惟有不斷地省思，才能從80/20理論中，挑出對自己最重要的事，去爭取那80%的最高效益。
人類的活動很複雜，不單只有工作而已，除了工作，還有人際關係、金錢、自我發展、健康等議題有待開拓。要追求全方面的圓滿，你需要大智慧，當然即使經過篩選，到最後，你還是可能會發現你想要達成的目標有很多，無所適從。此時，排序就很重要，你要從你認為最重要的5項活動中，找出此時對你而言最重要的目標是什麼，最不重要的目標是什麼，之後再坐下來思考中間能否產生什麼關聯，讓不同的目標可以在同一時間內達成。
另外，要做到80/20理論除了要有歸納的能力外，能捨的功夫也是必練的功法，一般人只習慣擬「工作清單」，卻忘了「拒做的清單」比工作清單更為重要。因為經過統計，大多數人80%的時間都是浪費在無謂的事情上，如果你可以靜下心來思考，刪除一些不必要的活動，從反向思考，你等於憑空比別人多出了4倍做正事的時間，連帶與成功的距離也會直接拉近。
「和一般人的看法相反，少就是多。只有專注在少數幾件最重要的事情，不去操心一大堆無關緊要的細節，我們才能找到幸福。只有少做一些，我們才能有更多時間享受生活。只有堅持以少賺多，我們才能圓滿人生。」
理查‧柯克
要執行80/20法則，必須靠你先認真思考，然後再採取聰明的行動。作法如下：
思考一下，你在生活的各層面中真正想要的是什麼——什麼才是對你最重要的。這些都會成為你在每個領域的80/20目標。
然後決定最有效與最容易的途徑——就是採取那些可以讓你不再有那麼多負擔和壓力的行動，去創造非凡的成果。這就是80/20途徑。
最後，決定你要做些什麼，才能盡快開始按照80/20途徑來採取行動。80/20行動會讓你感覺愉快。只要你的行動愈果決愈有信心，你的自信心就會愈強。讓你的80/20計畫盡量簡單、專注和務實，才能達到最佳成果。
◎80/20法則基本原理
◎運用80/20法則創造生活與生計
1.自我
2.工作與成功
3.金錢
4.個人的人際關係
5.簡單而美好的生活
◎80/20行動計畫
【刊名】一分耕耘、四分收穫（Living the 80/20 Way）
【出刊日期】2005-08-18
【類別】創意思考
【原著作者】理查‧柯克（Richard Koch）
＊勤奮工作的確不曾毀掉任何人，但你何必冒這個險？
＊80/20是大自然神秘力量，學會運用這股力量，你等於讓自己在同樣生命活320歲、做同份工作卻有4倍收入、面對相同愛人享受 2x2的幸福！
＊「少即是多」不是偈語，「多還要更多」反而令人貧乏！
「偷懶」有理，你就偷得到時間、幸福與財富！
如果1星期只要工作2天，卻獲得比工作一整個星期更好的結果和報酬，你有沒有興趣？也就是說，其實少做一點，你可以成就更多。重點是，你必須少做一些沒有什麼價值的事情，而專注在那些能產生最大價值的事情。
用80/20法則來改變你的生活，只要集心力中在最重要的工作上，你可以成就更多。
◎運用80/20法則創造生活與生計有5個層面，可以適用80/20法則，增加你個人的生產力。
1.自我
每個成就卓越的人都是專注的。這表示你要剔除生活中所有不真正符合你個人特質的事物、縮小興趣範圍，同時更深入且更集中心力在你擅長的事情上。藉由集中心力努力少數幾件重要的事，可以加強你個人的特色，讓你更與眾不同。
2.工作與成功
績效高的人會試著用各種點子和熱情，改變周遭的世界。他們把時間花在最重要的事情上，也就是可以造成顯著改變，以及靠領導統御就能帶來驚人斬獲的少數幾件必要事情上。他們不會為了達到目的拚命掙扎，而錯失了去做高效益事情的機會。
3.金錢
要記得，金錢只是達到目標的工具，所以你必須把想賺到多少錢這件事搞清楚。不要只寫希望自己可以不必再為錢煩惱，還要具體定義，要賺到多少錢才能「不再為錢煩惱」。例如是想要有足夠過6個月、1年或更久的錢？或者是你想要賺到足夠買下你夢想中的房子？或是你想變成百萬富翁？這完全操之在你，但就是要把目標弄清楚。
4.人際關係
你80%以上的快樂，將會來自於20%或更少的人際關係。你所有因為友誼滋潤而獲得的生命意義與價值，會是你那些不到20%的朋友給你的。如果你把最多的關懷和注意力放在維繫這些少數的主要關係上，你會感到更快樂。
愈少愈精、貪多不爛
永豐餘造紙公共事務部協理 劉瑞娥
追求進步是人類成長的主要動力，人們在年輕時對於自我一定有很多的期待，但是入社會一段時間後，你會發現時間真的很有限，能力也有不足，在重重限制下，人類在追求過程中，勢必會陷入希望、失望、挫折或是希望、滿足、感謝的正負面情緒糾葛中，如何走出不同的路，靠的就是自我檢討。
惟有不斷地省思，才能從80/20理論中，挑出對自己最重要的事，去爭取那80%的最高效益。
人類的活動很複雜，不單只有工作而已，除了工作，還有人際關係、金錢、自我發展、健康等議題有待開拓。要追求全方面的圓滿，你需要大智慧，當然即使經過篩選，到最後，你還是可能會發現你想要達成的目標有很多，無所適從。此時，排序就很重要，你要從你認為最重要的5項活動中，找出此時對你而言最重要的目標是什麼，最不重要的目標是什麼，之後再坐下來思考中間能否產生什麼關聯，讓不同的目標可以在同一時間內達成。
另外，要做到80/20理論除了要有歸納的能力外，能捨的功夫也是必練的功法，一般人只習慣擬「工作清單」，卻忘了「拒做的清單」比工作清單更為重要。因為經過統計，大多數人80%的時間都是浪費在無謂的事情上，如果你可以靜下心來思考，刪除一些不必要的活動，從反向思考，你等於憑空比別人多出了4倍做正事的時間，連帶與成功的距離也會直接拉近。
「和一般人的看法相反，少就是多。只有專注在少數幾件最重要的事情，不去操心一大堆無關緊要的細節，我們才能找到幸福。只有少做一些，我們才能有更多時間享受生活。只有堅持以少賺多，我們才能圓滿人生。」
理查‧柯克
要執行80/20法則，必須靠你先認真思考，然後再採取聰明的行動。作法如下：
思考一下，你在生活的各層面中真正想要的是什麼——什麼才是對你最重要的。這些都會成為你在每個領域的80/20目標。
然後決定最有效與最容易的途徑——就是採取那些可以讓你不再有那麼多負擔和壓力的行動，去創造非凡的成果。這就是80/20途徑。
最後，決定你要做些什麼，才能盡快開始按照80/20途徑來採取行動。80/20行動會讓你感覺愉快。只要你的行動愈果決愈有信心，你的自信心就會愈強。讓你的80/20計畫盡量簡單、專注和務實，才能達到最佳成果。
◎80/20法則基本原理
◎運用80/20法則創造生活與生計
1.自我
2.工作與成功
3.金錢
4.個人的人際關係
5.簡單而美好的生活
◎80/20行動計畫
人資管理典範》領導人須為企業價值表率
■ 資誠智識服務中心
道德、信任與價值等無形資產，對企業的重要性不亞於營收、市占率等，企業領導人則是捍衛這些資產的不二人選。若領導人不能以身作則體現企業價值，企業徒有再多的道德訓練、理念聲明，也無法發揮效用。因此，前瞻的企業會灌輸領導人企業的價值理念，期待高階主管能成為公司理念的表率。以下是最佳實務企業採取的步驟：
一、將提升企業道德視為領導者的責任
企業領導人展現合乎道德的行為，才能吸引、留住高素質的員工，甚至維繫客戶忠誠度。聰明的企業會訓練具領導潛力的員工瞭解、體現及實際展現企業的價值。
二、找出領導者應具備的基本特質
企業可以列出有助達成目前及未來目標、並與競爭者有所區隔的領導特質，進而找出具備這些特質的領導者。許多企業會先進行領導需求評估，瞭解為什麼某些特定領導特質不可或缺，這包括高道德標準、結果導向、在困境中仍能屹立不搖、可接受不同的文化與概念、善於激勵他人等。
三、建立領導人的行為道德規範
在爆發一連串醜聞後，企業界如今對企業道德相當重視。它們希望領導人在員工、股東及大眾眼中是值得信任的。因此，制定道德規範，要求領導人身體力行，並將道德理念融入領袖訓練課程中。
四、定期評估員工的領導能力
領導能力是主管階級所需具備的知識、技術及能力。找出特定商業環境所需的基本領導能力是，是最佳實務企業平常就要做的事。依據組織目前及未來的需求評估領導能力，例如清楚的生意思緒、管理變革的能力、打造健全有效的內部人事關係。根據調查，「正直」是受訪者普遍認為最基本的領導特質，其次是道德、商業知識、團隊建立的能力、處理事情的技巧等。企業評估領導能力時，可以探討往哪裡發展、長期計畫為何、因應未來競爭須培育哪些技能等。
【最佳實務】
辦公家具製造商Steelcase 執行長哈凱特經商力求符合道德規範。他視自己為員工的道德領袖及楷模。當公司發現生產的辦公室隔板未能通過防火測試時，哈凱特毅然回收產品，即使此回收行動會讓公司損失4億美元。不過，正因為這項決定，911恐怖份子劫持的飛機撞擊五角大廈時，這些改良的隔板得以阻止火勢繼續蔓延。經過這次事件，哈凱特不僅更加肯定自家產品，也更強化自己的信念「無論結果是什麼，『為所當為』」。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/08/25 經濟日報】
道德、信任與價值等無形資產，對企業的重要性不亞於營收、市占率等，企業領導人則是捍衛這些資產的不二人選。若領導人不能以身作則體現企業價值，企業徒有再多的道德訓練、理念聲明，也無法發揮效用。因此，前瞻的企業會灌輸領導人企業的價值理念，期待高階主管能成為公司理念的表率。以下是最佳實務企業採取的步驟：
一、將提升企業道德視為領導者的責任
企業領導人展現合乎道德的行為，才能吸引、留住高素質的員工，甚至維繫客戶忠誠度。聰明的企業會訓練具領導潛力的員工瞭解、體現及實際展現企業的價值。
二、找出領導者應具備的基本特質
企業可以列出有助達成目前及未來目標、並與競爭者有所區隔的領導特質，進而找出具備這些特質的領導者。許多企業會先進行領導需求評估，瞭解為什麼某些特定領導特質不可或缺，這包括高道德標準、結果導向、在困境中仍能屹立不搖、可接受不同的文化與概念、善於激勵他人等。
三、建立領導人的行為道德規範
在爆發一連串醜聞後，企業界如今對企業道德相當重視。它們希望領導人在員工、股東及大眾眼中是值得信任的。因此，制定道德規範，要求領導人身體力行，並將道德理念融入領袖訓練課程中。
四、定期評估員工的領導能力
領導能力是主管階級所需具備的知識、技術及能力。找出特定商業環境所需的基本領導能力是，是最佳實務企業平常就要做的事。依據組織目前及未來的需求評估領導能力，例如清楚的生意思緒、管理變革的能力、打造健全有效的內部人事關係。根據調查，「正直」是受訪者普遍認為最基本的領導特質，其次是道德、商業知識、團隊建立的能力、處理事情的技巧等。企業評估領導能力時，可以探討往哪裡發展、長期計畫為何、因應未來競爭須培育哪些技能等。
【最佳實務】
辦公家具製造商Steelcase 執行長哈凱特經商力求符合道德規範。他視自己為員工的道德領袖及楷模。當公司發現生產的辦公室隔板未能通過防火測試時，哈凱特毅然回收產品，即使此回收行動會讓公司損失4億美元。不過，正因為這項決定，911恐怖份子劫持的飛機撞擊五角大廈時，這些改良的隔板得以阻止火勢繼續蔓延。經過這次事件，哈凱特不僅更加肯定自家產品，也更強化自己的信念「無論結果是什麼，『為所當為』」。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/08/25 經濟日報】
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