| 【經濟日報╱蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel)】 過去幾年以來，我在倫敦商學院與柏金蕭教授、莫爾博士一同檢視管理的創新史。目前為止，我們已研究了超過100件、橫跨兩世紀的管理面創新案例，得到一個最直接的結論是：管理實務的重大發展，通常會使得競爭態勢明顯改變，那些率先引入管理新發展的先驅企業，通常也會因此得到顯著且長期的競爭優勢。 以20世紀一直持續成功的企業為例，包括奇異、杜邦、寶鹼（P&G）、豐田汽車以及Visa國際組織，是什麼因素導致這些企業穩居世界龍頭？當然，「優秀的產品」、「有紀律的執行力」以及「有遠見的領導者」等顯而易見的因素，都是答案的一部分。但只要進一步挖掘，你將發現，管理面創新才是促成這些企業步上偉大之路的最直接、最重要因素。這包括： 著手管理科學研究：1900年代初期，奇異將愛迪生最著名的發明──工業研究實驗室，改得更完備俱全。奇異成功的把管理學引進原本雜亂無章的科學發明流程，這讓愛迪生因此宣稱他的實驗室每十天就可以完成一個小發明，每六個月就可以做出一個重大的科學進展。這並不是毫無根據的吹噓，在20世紀前半，奇異在美國取得的專利權多於其他公司。 配置資本：杜邦是發展資本預算技術的先驅，在1903年率先使用投資報酬率的計算方法。幾年後，杜邦也發展出一套標準化的方法，以比較不同產品部門的績效。這些方法引發了一個迫切的問題：在面對令人眼花撩亂、潛力無窮的諸多專案時，企業該如何合理配置資本？杜邦所發展出來的決策工具使它成為美國的企業巨人。 管理無形資產：寶鹼能在日常消費品產業雄霸一方，全要歸功於在1930年代初期，開始更嚴肅看待品牌管理的方法。當時，透過無形資產創造價值是一項創舉。經過數十年的努力，寶鹼已經在建立與管理高價值品牌的領域穩居龍頭地位。在2007年，事業組合涵蓋了16個品牌，這些品牌創造了超過10億美元的年營業額。 擷取每位員工的智慧：豐田成為全世界獲利最高的汽車製造商，一大部分要歸功於它讓員工自願不斷追求高品質與高效率的卓越能力。豐田相信「平凡」的員工也具備解決複雜問題的能力，40多年來，這個信念不斷為豐田汽車帶來持續性的改善。豐田員工有時會稱「豐田生產系統」為「思考之人系統」。2005年，豐田的日本員工貢獻了逾54萬個的改善創見。 建立全球聯盟：Visa是全球第一個「虛擬」企業，它的成功來自組織創新。當Visa的多個創始銀行1970年代在美國成立一個聯合財團時，也為日後全球普及率最廣的品牌打下了基礎。當時最關鍵的管理難題是建立一個組織，一方面讓各個銀行競相爭取顧客，另一方面整合建立基礎建設、交易準則與品牌的工作。今日，Visa的網絡連結了超過2.1萬個金融機構以及13億持卡人，每年處理超過2兆美元的消費金額，約占所有信用卡交易的六成。 這些案例凸顯，管理面創新是協助企業建立長期優勢的關鍵角色。的確，除了管理創新之外，沒有任何其他因素可以為企業帶來長期競爭優勢。 （本文摘錄自天下文化出版《管理大未來》） 【2007/10/29 經濟日報】 |
2007年10月29日 星期一
管理創新 打不倒的優勢
創新經營》讓產品成為創新的代名詞
| 【經濟日報╱陳家齊】 新包裝、更漂亮的設計、更低的價格，或更久的使用壽命，這些企業推出新產品慣用的策略已逐漸失靈，如今只有敢於冒險打破產品分類，推出嶄新產品類別的廠商，才能異軍突起，囊括鉅額利潤。 歐洲工商管理學院（INSEAD）兩位教授金偉燦與莫伯妮（Renee Mauborgne），在2004年的研究中追蹤五年間推出的108項新產品，發現其中約有14%可算是打破既有產品類別的創新產品。而在這108項產品的總銷售額中，這14%的創新產品竟賺得其中38%的營收，囊括61%的獲利。 柏克萊加州大學商學院名譽教授艾克（David Aaker）指出，真正的創新產品會改寫市場規則，把既有產品遠拋在後，使消費者一看到這類新產品就不作他想。豐田汽車的Prius就是顯著的例子，該車款幾乎已是油電混合動力車（hybrid）的代名詞。Prius的成功，不但使豐田在油電混合動力車這個類別中獨占鰲頭，Prius的光環效應，更使豐田整個品牌獲得省油、環保的好形象。 這種創新多半來自小公司，因為大企業通常固守既有的成功策略，而小企業沒什麼既有市場可輸，反能孤注一擲。1980到1990年代，可口可樂與百事可樂都只注重傳統的碳酸飲料，後起之秀卻借著運動飲料與果汁等「健康飲品」，悄悄改寫清涼飲料市場。百事可樂最後被迫在2000年併購茶與果汁飲品業者 SoBe，2001年併購開特力運動飲料；可口可樂則在2001年買下Odwalla果汁與健康飲料公司。 舊技術小改變 創新賣點 艾克教授強調，成功的創新不見得要靠嶄新的技術變革，舊技術的小改變，一樣可以創造全新類別的產品。這些技巧包括： ‧提供「額外」服務或功能，卻讓消費者認定這項功能是產品核心。威斯汀集團（Westin）的「天堂之床」（Heavenly Bed），以訂製的頂級床墊和寢具，和舒適的睡眠為號召。威斯汀後來還推出「天堂之浴」（Heavenly Shower）設施，浴室變大，而且有兩個蓮蓬頭。 ‧更快推出新產品。西班牙的Zara與美國服飾（American Apparel）兩家公司，都選擇留在本土設計與製造衣服，而非外包到國外低成本地區，因此能對市場更快作出反應，更快推出新設計，讓其他仰賴外包的服飾廠商望塵莫及。 ‧切入被忽略的市場。1999年，Clif食品公司推出針對女性消費者的Luna零食棒。這讓Clif日後仍能在市場行銷上標榜，Luna是第一種針對女性營養需求、口感開發的零食棒。 ‧從銷售單品變成整套服務。這是軟體公司最常用的手法，微軟的Office系列同時提供試算表、文書處理、簡報、電子郵件和通訊錄的整套軟體。 ‧舊產品新用法。拜爾公司銷售可以每天服用的低劑量阿斯匹靈，用來預防心臟病。默沙東藥廠的柔沛抗禿髮藥，也開發出治療前列腺的新用法。 ‧新瓶裝舊酒，研發新喝法。通用磨坊公司（General Mills）把優格改用塑膠管包裝，針對青少年推出Go-Gurt。這些五顏六色，9英吋長的塑膠管，讓通用磨坊的優格銷售首度擊敗法國的達能（Danone）。 ‧挖掘市場的潛在需求。當星巴克成立時，美國人對精品咖啡店並沒有明顯的需求。然而藉由提供品質穩定的咖啡、友善舒適的店面，星巴克成功發掘了一塊肥沃的市場。 商品延伸 再造市場旋風 日本啤酒市場的演進，非常適合用來說明「小技術，大創新」的策略。35年來，日本啤酒市場一直競爭激烈，每年都有四到十種新產品推出，隨之而來的便是降價、新包裝以及廣告戰。然而在如此激烈的競爭中，麒麟與朝日這兩大主要啤酒公司的市占狀況，卻只經歷四次大變動。其中有三次歸功於新類型產品的出現，另一次則是舊產品的延伸。 1971到1986年，麒麟穩居日本的啤酒業龍頭，市占率高達60%。然而到了1987年，朝日推出生啤酒（Super Dry），引發熱潮，市占率在1988年立刻倍升至20%，麒麟跌至50%。 所謂生啤酒比傳統啤酒酒精濃度更高，含糖量更低，營造出一種更強烈、清爽的口感。這種口味廣受年輕人喜愛，幾年之內，朝日的生啤酒就攻占整體市場的四分之一到三分之一，所有廠家競相推出生啤酒。 麒麟也在1988年推出生啤酒反擊，然而消費者已把朝日的Super Dry認定為這種新啤酒的本宗，麒麟的傳統啤酒歷史，反成為進攻新市場的包袱。 麒麟1990年推出「一番搾」啤酒，扭轉了遭遇「Super Dry」挑戰的頹勢。這種昂貴的新釀法只取第一道搾取的麥汁來釀酒，得到的口感比傳統的麒麟啤酒更滑順、更溫和。「一番搾」建立起新的品牌形象，而其釀造過程更昂貴、更難以複製。時至今日，並沒有其他廠商推出類似產品。 1990到1995年，麒麟的一番搾撐住場面，然而朝日卻繼續發展由「Super Dry」建立起的名聲，深耕生啤酒領域。朝日成功把「Super Dry」營造成一種代表清爽、新鮮的生啤酒口感，以日本最大的生啤酒釀造商作號召。1995到1998年，朝日啤酒的占有率挺進至35%，麒麟則衰退到 39%。 新攻勢 須讓對手難跟進 為了因應這股由「Dry」延伸的生啤酒攻勢，麒麟改變釀法，把商標改成麒麟「生」啤酒，反而讓顧客困惑，導致老客戶流失。 1994年，三多利公司推出麥芽含量比一般啤酒低許多的「發泡酒」，這種酒的稅金比一般啤酒低，因此可以壓低售價。發泡酒因為低價與口感獲得消費者喜愛，也讓麒麟有了翻身的機會。 三多利最先生產的「Haps Draft」發泡酒並未橫掃市場，反而是麒麟在1998年推出的「淡麗」才真正主宰了發泡酒世界。 發泡酒在2001年奪得整體啤酒市場的五分之一市占率，靠著發泡酒，麒麟在1998到2000年穩坐啤酒市場龍頭。 2001年，朝日也開始進入發泡酒市場，卻無法在這個領域撼動「淡麗」的地位。不過仰賴「Super Dry」的攻勢，朝日最終在2001年攻下市場的龍頭寶座；而麒麟倚靠「淡麗」發泡酒，屢次重奪市場第一，近年日本啤酒市場便由這兩家公司輪流稱冠。 發動創新產品攻勢的公司，通常能獲得更高的利潤，甚至領先數年之久。老店可以新開，例如太陽馬戲團引進創新的戲劇舞台元素，讓垂垂老矣的馬戲產業脫胎換骨。 新技術也要有創新的應用，iPod不是第一部MP3隨身聽，iTunes也非第一家網路音樂下載商店，然而藉由成功綜合這兩者，蘋果公司創出一個成長迅速，幾乎獨佔的產業。 發動創新的企業必須知道，創新本身並非最大的挑戰，重點在讓競爭對手難以跟進這項創新，讓自己的產品成為這項創新的代名詞。理想狀況下，發動創新的公司能獨占代表這項新產品的品牌，就像Prius幾乎代表油電混合動力車，iPod代表MP3隨身聽。 （取材自華爾街日報） 【2007/10/29 經濟日報】 |
2007年10月28日 星期日
集團企業資源整合新思維（下）
企業創新求變 客戶未必領情
| 【經濟日報╱呂玉娟】 有原則，必有例外。企業經營之道的詭譎與困難，在於從來沒有一個管理學說，絕對行得通；也沒有一個理論或原則，照著做就對了。 多數企業經營者總是將「變是唯一的不變」奉為經營圭臬，然而，變，就對了嗎？多數企業不斷地創新求變，推出新產品、新服務，但實際上有些消費者並不買帳，反而在內心吶喊：「拜託ㄟ，麥擱變啊！」 拜託廠商麥擱變啊！ 許多消費者正苦於自己喜歡的產品在市場上銷聲匿跡。日前《紐約時報》有篇報導：《他們都說還是舊的好》（You Love It , It Is Perfect And Now They Change It），文中指出，由於產品無止境地追求創新，導致廠商不斷地在消費者認為已經完美的商品上再作變更，不少消費者認為自己是「功能蔓延」的受害人，因為廠商總是將他們認為已不需改良的產品，一改再改。 廠商覺得有必要持續改良，讓消費者覺得商品越做越好，但許多跑步者都有這樣的經驗：鞋子磨破了，到體育用品店一看，卻發現喜歡的鞋款已經被改良到完全認不得了。 不少消費者對已經停產的產品懷念不已，但也不是所有消費者都只能默默懷念而已。市場上不乏因為消費者不放棄，導致產品「死而復活」的例子。蘭蔻曾在 2004年停產一款名為Nutrix的潤膚乳液，停產之後，超過1,000位消費者透過電話、電子郵件以及信件抱怨為何停產他們喜愛的產品，一個月後，這款已有71年歷史的乳液，重出江湖。 文中也指出，即使潮流在變，固守一項成功的商品不見得是壞事。儘管有許多新產品，但許多原始設計款照賣不誤。例如，卡西歐的一款數位表，1993年開賣到現在，功能始終不變，黑表殼黑表帶，只有日期與時間，別無花樣，卻一直都熱賣。 最佳策略忠於原味 在巨變的時代，「忠於原味」有時可能是最佳的策略。例如，電鍋教主———大同電鍋一賣將近一甲子；又如維力炸醬麵長久以來味道始終如一，現在除了麵之外，連醬料都賣得嚇嚇叫。 「忠於原味」更是無數老店的經營祕訣，很多數十年甚至上百年的餐飲老店，營運的最高指導原則就是：「口味絕對不能改」。忠誠的顧客孩提吃到做阿公，味道如出一轍，其成功的關鍵，就在於「不變」。 承傳多代的好口味，一步一步照著阿祖的方法照起工來做，饕客大排長龍就為了吃記憶中的好滋味。多少老店，因逐漸走味而導致顧客流失，終究關門，原因就是顧客記憶中的滋味已經不復返。 究竟變或不變，沒有絕對的規則可循，如何拿捏，考驗經營者的智慧。 （作者是中國生產力中心《能力雜誌》總編輯） 【2007/10/28 經濟日報】 |
充電站》與客人共舞 同享歡愉
| 【經濟日報╱曾玉明】 什麼樣的服務能帶給人夢想與感動？什麼樣的服務能賓主盡歡，共享幸福與愛的滿足感？這樣的服務必定是發自心底，一方面感動對方，一方面也讓自己在互動的過程中，稱心愉快地服務，做到顧客的愉悅就是我的愉悅。 在國外已蔚成風潮，而在國內方興未艾的「Hospitality」（客製型服務），具有好客、款待、招待、親切、慇勤、貼心、誠實、賓至如歸、賓主盡歡等意涵，強調服務應秉持客製化、個別化、對等化、共生化及夥伴關係的原則，可說是當今最能打動人心的服務方式。 客製型服務時代來臨 日本Hospitality Bank研究所負責人浦鄉義郎教授，為國際知名行銷學者，對客製型服務的研究不遺餘力，他將客製型服務和社會貢獻、行銷並列為人類需求三個構面。 浦鄉義郎在其最新著作《與顧客共舞──Hospitality人間潤滑劑》中，闡述客製型服務的觀念與做法。他表示：「21世紀是客製型服務的時代，也就是在一個『不欠缺必需品的社會』裡，人的精神及倫裡的層次開始受到重視。在這種狀態下，企業為了確保在市場上的明顯優勢，就必須在客製型服務這個區塊，取得有利的地位。」 他認為，員工若能秉持客製型服務精神工作，不僅能令顧客滿意，在組織中的人際關係也會順暢無比，最後自己也會感受到工作樂趣。唯有組織中的所有員工能貫徹客製型服務精神，顧客與員工才能共享愉悅的感覺。 書中舉迪士尼樂園、麥當勞、新力、日產汽車等國際知名企業為例，這些企業因為服膺「顧客至上」的客製型服務精神，而能得到顧客長期的信賴，並以口耳相傳，帶來新顧客，成為舉世矚目的企業。 發自內心的服務精神 反之，「客源流失」的嚴重性則遠超乎想像。浦鄉義郎以便當店為例說明，若在每天賣出的1,000個便當中，有三個瑕疵品，那麼一年就有1,095個瑕疵便當，也就是說一年會有1,095個不滿意的顧客。假設他們各告訴十個人，就會有10,950個人知道這家便當店的商品有瑕疵，其後果可想而知。 現代管理學之父彼得‧杜拉克曾經說過：「企業的目的在於創造和服務顧客。」若沒有顧客，任何企業都無法經營。從內心出發提供客製型服務，進而與顧客共創價值，企業才能永續經營。 （作者為中國生產力中心圖書出版組經理） 【2007/10/28 經濟日報】 |
向顧客說再見 企業必修學分
| 【經濟日報╱廖志德】 大多數企業認為，市場規模愈大愈好，顧客愈多愈好，要企業主動放棄顧客，無異是讓到手的鴨子給飛了一般心疼不已。然而，獲利率低、甚至帶來負面價值的顧客，經常是企業經營、成長的殺手，擁有太多這類型的顧客，對企業而言，是禍不是福，早早放棄才是長治久安之道。 但是企業在與顧客分手之前，得先學會拒絕的技巧與藝術，與顧客好聚好散，是企業必修的學分。 進行顧客價值分群 與顧客說再見，必須經由正確的流程與步驟，以「價值」決定是否放棄某些顧客，是比較中肯的做法。所謂顧客價值是相對的，對於甲公司而言是A級的好顧客，對乙公司而言可能是沒什麼價值的C級顧客。企業必須善用顧客價值分群原則，對顧客進行精準區隔，而後根據不同的顧客群組，規劃出不同的市場耕耘策略。 完成顧客價值分群之後，企業可以將獲利型顧客與虧損型顧客區隔開來。對於高獲利顧客，應動員大部分資源來滿足其需求，維繫長期關係；對於低獲利型顧客，甚至是虧損型顧客，應深入探討原因，對症下藥。 一般來說，無形的交易成本及服務成本居高不下，是企業不得不放棄顧客的主因。造成成本偏高的因素可能來自顧客，也可能是企業本身的問題，當然也有可能雙方都沒有問題，是由於策略環境的快速變化，使得彼此合作的要件不復存在，企業需分辨清楚。企業經理人應本著整體宏觀的作戰方策，決定顧客的去留，發揮「當爭則爭，當棄則棄」的經營智慧。 分手的基本原則 當仔細盤算後，確定某些顧客無論是短期、長期都不具價值，且設法改變服務方式也無法降低成本，此時就要勇敢地向顧客說再見。但在開口表白心意之前，必須慎重思考分手的方式及策略，既不能影響公司長期的發展，也要儘量避免副作用的產生。 與顧客分手的基本原則如下： 1.不要使用「黑名單」等負面用詞，採用正面或中性的用詞，避免產生不必要的誤解。 2.進行新、舊顧客切換的策略行動時，須精準地核算出公司營運所需的現金流量，若不足以完全資應顧客流失，就必須先不動聲色，靜待適當的時機出手。 3.勿直接將顧客掃地出門，如此很容易引起反彈與對抗，應低調地使用各種阻絕策略，讓顧客主動知難而退，可減少許多敵對及尷尬的場面。 4.不要一次開除「一群」顧客，這種做法太過於激進，會引起媒體的注意，同時容易發生顧客之間相互串聯抵制的行為。最好在不同的時間點，個別進行處理，較不會引起軒然大波。 5.事緩則圓，欲速則不達，多花點時間和顧客進行溝通，不要單方面想要快速的結束雙方關係，如此很容易撕破臉。 阻絕無價值顧客的方法很多，企業可以視情況善加利用，包括：提高價格、減少服務、取消優惠、變換窗口、合約重訂、介紹給同業等。 此外，可以運用科技保護公司員工免於顧客惡意的干擾。例如，企業打算逐步放棄的顧客來電時，可以運用辨識技術過濾來電，拖延這通電話的進線，或者轉由較有經驗的員工來處理。 將顧客拱手讓人雖不是策略的常態，然而經營企業就如同下棋，著重的不是單獨一步棋的輸贏，而是整盤的布局，無價值的顧客是企業的不良資產，如果硬攢在手裡不放，影響所及，可能滿盤皆輸，企業不可不慎。 （作者是中國生產力中心能力雜誌編輯顧問） 【2007/10/28 經濟日報】 |
焦點探討》創造力訓練 五大方法
| 【經濟日報╱徐聯恩、楊琮熙】 創造力訓練的方法可分為五大類。思考訓練（ideational skills），主要在指出思考常見的僵固性與盲點，提供學習者便於運用的思考工具，提升對問題的敏覺力，並充實定義問題與提出可行方案的思考角度。如聯想法、類比法、心智圖法與六項思考帽等，都是協助有效思考與創意解決問題的工具。 此外，運用群體思考的腦力激盪法，則著重透過自由討論的情境，充實對問題的深度認知及產生可行方案的質量。這類課程在企業訓練中頗為常見，人們認為學習這些技巧快速而有效。 創造性思考訓練（creative thinking training），主要是訓練擴散思考，著眼在增進學員的獨創力、流暢力、變通力與精進力。 事實上，創造力同時需要擴散思考與聚斂思考能力，缺一不可。聚斂思考的重點在於評估與判斷擴散思考所提出點子的價值，給予行動建議。問題解決或分析能力訓練（analytical training）較著重在聚斂思考的歷程，包括問題研判、資料蒐集與方案評估。訓練的典型為一般商管課程使用的個案分析或案例研討；這些課程常將企業成功或失敗的元素抽取出來加以分析、整合，做為策略思考或組織管理的基礎。目的在於讓學員透過長期系統性的聚斂思考，綜合客觀已知的資訊產生各種解決方法、步驟與方案。 相較於上述思考的訓練，創意動機激發訓練（intrinsic motivation training），則著重於創意人的經驗分享與傳承。創造力與創意動機有極大關連，擁有強烈創意動機的人，較能產生創造行為；有創造力的人亦對關注的事物充滿熱情。相對於外在動機（如獎懲），內在動機對創造力產生更大的效果。因此，可邀集相關領域的知名人士分享成功經驗，描述創意解決問題的心理歷程與訣竅，以激發學員的創意動機與聯想力。 最後，創作訓練（divergent production）的課程設計者，強調以創意成果來判斷個人創造力。因此，創作訓練安排學員面對實際的創作情境，要求在創作過程中實際運用創意思考的原則與方法，以提出獨特、新奇的想法，最後將創意呈現在作品上。諸如「創意設計」、「創意教學」的課程，便是鼓勵學生從創作歷程中學習運用創造力的課程代表。 無論是科技研發、行銷企畫、企業經營、一般職場工作，以致於日常生活領域，均需要適時發揮創造力，以創造既有與在地知識的新價值，才能面對日益動盪的工作環境與層出不窮的新問題。 【2007/10/28 經濟日報】 |
政大創新平台》把創造力 變成競爭力
| 【經濟日報╱徐聯恩、楊琮熙】 隨著科技進步、知識經濟與全球競爭時代的來臨，無論個人或組織都面臨嶄新的生活與工作型態；此時，擁有解決新問題與適應環境改變的知識與技能，有效運用創意與創造力，就更為重要。事實上，創意與創造力始終是人類文明邁向新階段與開創新方向的關鍵。 創造力是一種能提出新穎而適當的問題解決方法，或產出新產品的能力。美國心理學會理事長Guilford1950年首先指出，創造力反映人們擴散性思考（divergent thinking）的能力，如今，通稱擴散思考，包含獨創（originality）、流暢（fluency）、變通（flexibility）、精進（elaboration）與敏覺（sensitivity）五大特徵。 獨創性是指提出的解決問題方法或新產品的構想與眾不同；流暢性是強調提出解決問題方法或新產品點子的數量多寡；變通性是指提出的解決問題方法或新產品種類或角度的多寡；精進性是指在類似構想上增加細節考量的能力；敏覺力是指問題敏感度，即見人所未見、言人所未能言的能力。 Rhodes（1961）亦指出，一個人的創意與創造力，除反映其擴散思考（process）能力、創造性格與行為（person）、曾提出的創造性產品（product）以外，同時也受所處環境（place）的影響。 早些年，學者們對於創造力是否能經後天培育增進還存有疑義。如今，多數學者都主張，工作與生活的創造力的確可以經由訓練來增進。整理國內外相關的創造力訓練課程後發現，創造力訓練的方法，可以大別為思考訓練（ideational skills）、創意思考訓練（creative thinking training）、問題解決或分析能力訓練（analytical training）、創意動機激發訓練（intrinsic motivation training）及創作訓練（divergent production）五大類。 （作者是政大幼教所副教授暨政大創新與創造力研究中心經濟部技術處產業創新能耐平台計畫分項主持人、政大產業創新能耐平台計畫研究助理） 【2007/10/28 經濟日報】 |
心得分享》企業大學之道…選用育晉留
| 【經濟日報╱陳珮馨】 全家企業大學重新啟動，持續導入嶄新作法，但是若深入剖析，將會發現背後道理，其實一點也不深奧，完全呼應人資「選用育晉留」的基本精神。 全家便利商店教育訓練中心盧冠諭分析，全家企業大學學員，必須通過一系列招募，包括考績好、主管推薦等，才能正式獲「選」入學；三年學習過程，學員絕非走入象牙塔，必須牽起理論和實務，學著把專業知識運「用」到工作上。 培「育」人才的功能，自是無須多言，學員不只練習專業技巧，還要培養學習的心態，三年的紮實訓練，更是為未來發展鋪路；其次，全家為了激勵員工，只要在修課期間，按進度完成課程，將有兩次調升薪資的機會，漲幅相當於多打了兩次考績，若是全勤或表現優異，另有獎勵；薪水的實質鼓勵外，前兩屆大部分的學員，都能在修課時或畢業後，獲得職位「晉」升。 全家大手筆投資人才，自然期待學員相對付出，因此事先和員工溝通清楚，畢業後至少留任兩年，否則要自行負擔課程費用，員工也給予積極回應，全家企業大學畢業生至今，離職率僅有百分之零點幾，選用育晉環環相扣之下，漂亮的「留」才數字，就是成功的最佳證據。 【2007/10/28 經濟日報】 |
人資管理》全家企業大學 行動學習養成Leader
| 【經濟日報╱陳珮馨】 零售服務業競爭環境短兵相接，瞬息萬變，如何提早競爭者一步，針對未來的經營需求規劃布局，打造關鍵人才，成為企業的核心考量。但企業渴求的關鍵人才，往往有獨特專業，不管借重外部專業課程、或重返校園上EMBA，都很難滿足企業需求，因此，愈來愈多的企業，決定親手打造一套專屬課程，培養「自己的」人才。 全家便利商店一手量身自製的「全家企業大學」，就是順應這一股信念，2003年10月時，透過輔仁大學企業管理學系副教授楊百川協助展開，迄今已邁入第五個年頭。 不定期回流 充電再出發 「環境變化太快了，唯有提早做人力布局」，全家便利商店執行副總經理葉榮廷表示，全家過去的員工幹部訓練，大部分是透過在職訓練（OJT），一邊工作，一邊作經驗傳承。 眼看經營挑戰加大，不禁換一種思考，希望透過更有效率，更能長久累積的方式，迅速複製優秀人才，於是，提高工作崗位之外的訓練（off the job training），協助員工不定期回流，充電後再度出發。 全家企業大學創立，就是期待透過三年訓練，打造未來的企業領導人，每位學員都要經過審核，認定為有潛力的員工，才能正式邁入「大學生涯」，有的員工一連三年報考，好不容易才爭取到入學機會。 跨部門交流 增加異質性 企業大學的學員，分別來自不同部門，每月相處一個周末，很快就培養出革命情感，促進跨部門交流；去年起納入關係企業的員工，更是大幅增加學員的異質性。 不過，全家企業大學的課程設計，卻是走過好長一段摸索，才到今天的開花結果。擔任全家企業大學校長的葉榮廷，回憶第一屆草創時，每個月上二次課，大家累得人仰馬翻，後來改為二周一次。 最初的教學方式，過於偏重理論，缺乏實際的情境應用，楊百川表示，一路摸索三年，去年大刀闊斧變革，結合行動學習（action learning）和虛擬的競賽教學平台BOSS Game，才一舉突破困境。 大幅變革後，第一年的課程授課為主，重心是培養基礎的管理能力，包括如何作計畫、組成團隊、激勵員工等，同步輔以20%的個案討論；第二年還是以教室授課為主，但是個案討論增加到50%，學員透過紙上個案，學習把理論化為工具，運用在虛擬情境之中。 最後一年，再也不待在課堂了，要求學員走出教室，親自在工作崗位上，找出需要解決的問題，化為小組專案，接下來六到八個月，全組一起定義問題、蒐集資料、預期成果、設定解決方法，直到解決問題，充分運用「行動學習」的精神。 博士級導師 在旁點迷津 每一小組都是「玩真的」，有人扮演總經理，另有人是採購經理、財務經理、行銷經理、生產經理等，等於自行運作一家獨立公司，每組還有博士級的導師，隨時在旁指點迷津；不過，真正的企業領導人，必須有綜覽全局的能力，不可以偏重單一家店。 因此，去年融合行動學習概念外，還導入競賽軟體BOSS Game，學員一邊分組做專案時，一邊透過BOSS Game的平台，模擬完整的經營情境，協助學員從全方位角度，進行整體策略思維。 楊百川舉例，今年4月開幕的全家綠島店，就是學員的傑作；這組學員做專案時，除了由學員之一的花東營業team襄理領軍，率著組員一起實戰奮鬥，同時還透過BOSS Game虛擬情境，了解綠島店開幕，竟然和公司營運息息相關。 「開店不能只看到自己的店」，楊百川解釋，綠島店雖然是一家單店，卻要靠著物流系統、商品本部等後勤支援，才能順利開創新店，換句話說，開創一家店的成本，遠高於眼睛所見的硬體設施。 看不見的背後成本，以及綠島店和公司營運的關連，就要透過虛擬的網路，才能一窺究竟，學員透過BOSS Game，可以站在最高決策位置，模擬全方位的策略布局，也從中學到一堂寶貴經驗。 今年10月，全家企業大學舉行第二屆畢業典禮，也是學員的成果發表會，每組都交出傲人的成績單；全家便利商店總經理張仁敦坐在台下，驚訝不已，眼看熟悉的員工面孔，邏輯清晰，口才流暢登台報告，彷彿換了一個人似的。 他印象深刻，其中一組學員發現，「店鋪通報」的流程時有錯誤，意即商品部門傳達訊息給第一線時，有時訊息不夠正確，深入探討發現，原因是新進人員太多，對於店鋪通報不熟悉所致。 這組學員立刻著手，針對店鋪通報流程，設計一套新進人員的教育訓練計畫，教案完成後，協助導入前線，沒想到短短三個月，錯誤率就降低15%。 原始起跑點 就比別人強 另外還有一組學員，嘗試改革禮券制度，增聘一名禮券銷售專員，迅速拉高禮券銷售金額，去年賣出6,000多萬元，今年突破2億元，遠遠超過預期。 「我們要在原始起跑點，比別的競爭者更強」，張仁敦說，不管是台灣的展店計畫、大陸的江山攻占，在他眼中所有挑戰，根本軸心都在於「更強的人才」，全家企業大學，正是肩負這份策略任務。 去年展開課程變革，今年就看見成果，張仁敦期待，明年除了外部的專業師資，陪伴小組腦力激盪外，還能從企業內部，派任中高階資深經理人，一起擔任學員導師，透過具體的互動，傳承企業的專屬經驗。 全家企業大學至今累積近300位畢業生，其中不少人，繼續攻讀中原大學EMBA學分班；張仁敦表示，這群人是企業的專業人才庫，他們回到工作崗位時，將能發揮影響力，激發嶄新的學習模式。 他深深相信，零售產業的利基無他，關鍵在於一套學習的模式，可以累積產業的獨特知識，從中孕育關鍵人才，就是最大的競爭能量了，全家企業大學順利啟動，正是成功的第一步。 【2007/10/28 經濟日報】 |
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