2011.06.15
【作者／亞倫‧傑柯布 出版／大是文化】
《新書簡介》
臉書電玩電視老是讓我分心，再也無法好好讀一本書？摸到紙本才是閱讀？光看螢幕算不算閱讀？閱讀就要選擇經典作品？為了樂趣而讀，是沒有用的浪費嗎？
作者亞倫．傑柯布說：「當閱讀越來越容易分心，閱讀更會是改變人生的最關鍵技能。」這也是他寫這本書的動機。
他要告訴我們：
．不必大師開書單，我能自己找到有趣又有用的閱讀方式。
．如何在分心時閱讀？如何抓住當下的感動？如何往「上」讀？
．怎樣閱讀才能認識自己？怎樣讀到忘我？．看到巨著，真拿它沒辦法？
．如何深讀？又如何瀏覽？
他會告訴你，原來這樣閱讀可以改變人生的格局 現在的讀者越來越害怕巨著，深怕自己讀不懂或者是讀不對，也有很多學者大聲疾呼，現在的人讀得不夠，甚至讀的不是該讀的。
作者認為這些這些憂慮大可不必，閱讀始終不應該是苦差事，而是賞心樂事，尤其是在這個數位時代，閱讀已經是全面滲透到生活每一個部份，每一個人無時無刻不在閱讀，不論是在翻紙本書、閱讀報紙，讀人、讀自己，都叫閱讀。 傑柯布傳授的閱讀方法能溫暖嚴肅閱讀者的心，同時引領許多可能加入的閱讀者能夠享受欣賞好文字的滿足感。他反對那些認為閱讀已經沈淪的悲觀說法，相反地，閱讀在今天比以往更蓬勃、更美好，比方說，線上、實體書店都各擁支持者，也有像歐普拉這樣的潮人物把閱讀推到時尚的境界。
作者認為，對於閱讀者他想要提供一些簡單、很有力量而且是迫切需要的建議，總而言之一句話就是：自在閱讀（Read at whim），也就是讀讓你開心的材料，不管是史蒂芬金還是英王欽定本聖經，不要覺得讀的東西會讓你丟臉。 遠比如何閱讀一本書那樣正經嚴肅，作者要引領讀者隨性閱讀，他教你怎麼在電子器上閱讀、如何不出聲地閱讀、如何重讀，當然還有如何讀小說、非小說，但是他的風格就像和學生或是讀者對話一般自在、隨性，就像現在閱讀的真相。
作者主張，網路年代的閱讀大大超越了傳統閱讀的想像。所以儘管數十年前已經有了《如何閱讀一本書》的巨著，但現在，我們讀者需要新的方法來讓閱讀的熱情更熾。他寫這本書的目的不是指導你如何讀完一本書，而是要你愛上閱讀，教導的意味少，建議的意味濃，他是想讓網路世代的讀者享受閱讀的樂趣，所以本書的章節絕對不同於傳統談閱讀的書，譬如：「讀你自己」，還有「慢讀」、「重讀」、「在螢幕上閱讀」、「安靜地讀」、「和別人一起讀」所有能讓你找到樂趣、讀得有用的閱讀方式，你都能在這本書裡頭讀到—很開心、很有成就感的讀到。
《內容摘錄》
讀書，不是件苦差事
不管這種「專家論」，「步驟論」或是「天天五蔬果，健康跟隨我」權威幫你把關式的閱讀，喊得多震天價響，而令人目眩神迷，還是有些人覺得這只會使讀書興味索然，像在服勞役。我的兒子就是這樣的人。就是這些閱讀方法所散發出的「責任、「義務」、「美德」 的道德「味」，讓他對閱讀敬而遠之的。像我兒子敬閱讀而遠之一樣的人不在少數，這當中包含了程度不一的讀者、不太讀書的「囧讀者」 （embarrassed non-reader），也有不讀書久矣、自覺面目可憎者（guilt-stricken ex-reader），尤其也包含了一幫數位世界的「鄉民」。因此，我才會想要提出一個截然不同的閱讀模式，與大家分享。 我在此奉告寫信討教書單的讀者諸君：別和自己過不去，千萬別把閱讀當成像在吃知識上的有機蔬果一樣「無益不與」，（再打個比方）也別把它當成踩橢圓飛輪訓練機一樣，非得嚇死人不償命般的精實不懈，風雨不改，心心念念「卡路里燃燒」數，很「精精頁頁」，算的是看了多少頁，讀了多少字。這樣做即耗神又費力，為的是讓自己回頭看看收服《米德鎮的春天》〔譯者案：艾略特（George Eliot）小說〕時，能揚揚得意罷了。「鬱卒啦！」這算哪門子的閱讀，根本就是路易斯（C. S. Lewis）說過的「社會與倫理健康教育」。
閱讀，不可思議的神奇過程
狄更斯的《塊肉餘生錄》（David Copperfield ）有個段落非常有名。年幼的大衞，日子淒涼，正在調適怎麼和嚴酷、不苟言笑、甚且可能帶有敵意的莫史東（Murdstone）一家相處。「我同年齡孩童有的遊戲消遣，我差不多都沒見識過。莫史東家的信仰，陰沉的可以，把外頭的孩子都看成了毒蛇猛獸（儘管耶穌曾經把一個孩子帶到身邊，教導他的「門徒」說，不要禁止孩子到我這邊來，因為在天國就是這樣的人。），而且認為彼此會同流合污。這種待遇自然而然的結果……是讓我更孤癖、呆板、冥頑不靈。」自然而然的，真的。「我相信我大概已經成了個豬頭三了，」大衞接著道，「除了一件事。」 是這樣的。我父親在樓上的小房間留了些藏書，我看得到（因為和我的放在一起），不過屋子裡其他人就興趣缺缺了。從那神恩浩蕩的小房間裡，藍登（Roderick Random）、皮可（Peregrine Pickle）、科林克（Humphrey Clinker）、瓊斯（Tom Jones）、魏克菲德牧師（the Vicar of Wakefield）、吉訶德先生（Don Quixote）、流浪漢出頭天的巴拉斯（Gil Blas）、還有魯賓遜（Robin Crusoe），都出來了，一大票英雄豪傑，與我為伍。他們── 就是他們，還有天方夜譚（the Arabian Nights）以及精靈傳奇（the Tales of the Genii）── 讓我的幻想鮮活，我的希望，穿越時空，而且更重要的是於我無害。因為不管他們當中有什麼害，都傷不了我。我根本不知道有什麼害可言。……對我而言很奇怪，我怎麼有辦法在我遇到小麻煩的時候，藉由把我自己想成我喜歡的角色，我真是這麼做的，來撫慰平復我自己（這點還真困擾我），我則把莫史東先生和太太想成惡角，我真的也這麼做了。我曾經當了一個禮拜的瓊斯（小孩子版的瓊斯，無害的小東西）。我也曾一連一個月，把我自己幻想成是藍登。我真的以為我就是。 「這是我唯一而且習以為常的慰藉了，」大衞下了註腳結語。「我一想到這事，一幅景象便油然而生：夏天向晚黃昏，一群孩子在教堂院子墓地嬉戲，而我就坐在床上，讀書為命。」
慢讀
有個網站叫 bkkeepr，創立者提供所謂的「服務」。個人不能苟同。 bkkeepr 的運作是這樣的。網站要求你先有個 Twitter 帳號。之後，在你開始讀一本書的時候一次，讀完之後再一次，使用 Twitter 發送訊息到 bkkeepr。（你也可以選擇將某一頁，標為書籤，然後送個訊息到 bkkeepr ，方便記得標的是哪一頁。我就不解，如果這樣，為什麼不省事，這麼說好了，乾脆把書摺角 或貼個便利貼就好。而且，我一樣不解，為什麼這個網站，不是叫bookkeeper 或是 Bookkeeper。）bkkeepr 要你開始讀一本書的時候，記的，既不是書名、作者，而是「國際標準書號」（ISBN, International Standard Book Number）。之所以這麼做，主要的目的是想知道你讀的有多「快」，所以才需要ISBN碼，方便辨別，你讀的是哪本書，第幾版。 我認為，這個很瞎，瞎到不行。讀書，重要的是讀了什麼，怎麼讀的，而不在速度的快慢。讀書主要是要上遊古人，和偉大性靈溝通交流，而不是墮入「咱米國人」（Me Americans）「自我感覺良好」的無間道，求出無期的自戀情結。徹底根絕這種想法吧。
死前必讀幾本才對？
從這個點，看一下，更可怕，更瞎的是《一○○一本死前必讀的書》（1001 Books You Must Read Before You Die ）。姑且不論這完全與「自在」背離 ── 想一想，人生苦短，這書單可是苦長啊，如果你為這聖旨般的書單所限，那你這輩子也甭想讀別的了，哪怕只是個字 ──我們就談一點，本書可不是什麼教你如何閱讀的書。《一○○一本死前必讀的書》針對的是那些不想讀書、卻很在意讀過了些什麼書的人，量身打造的超完美指南。 一如我們先前所見，年輕的羅德里格茲，苦求知識正統的肯定認同，努力計算，無情逼迫自己看完亳無意義的書，只為能夠將其所讀書清單上，槓掉。不過，最終他終於看透了其中的虛空，此等苦行，潛在的挫折有多深。他構築的不是自我內在的文化修為，他只是「溜眼過文」罷了。某種程度而言，這麼做，只是為了求得師長的認同。當然，想要透過閱讀得到他人認同，稀鬆平常，非僅限於師長而己。當然也有欲望，想要在公開場合，不經意露一手，提一下你最近從事的，知識上啟廸，文化上練達的閱讀。現在，我可以就「搖個手指」，強調從他人的價值判斷中，獨立出來的重要性，一種成熟面對他人對你閱讀習慣看法的了然，漠然。事實上，這才是正途，王道。不過對於亟力達成這種道德永續自足的人，還有個選擇。叫做「說謊」。
太快？太慢？
沒錯，扯謊不對。不過人浮於世，有時候不得不「兩害相權」。說謊不對，不過讀一堆不喜歡，不想讀的書，更離譜，大錯特錯 ── 這裡所謂的「讀」，指的是，眼睛穿行過頁，有看沒有懂 ── 為的只是討好，討好那些意見你打頭就不該言聽計從的人。所以，我認為，花點時間，搞清楚人們聽到你在讀什麼，會有什麼反應，然後用 Wikipedia 弄清楚是那些書，方便人家詢問時，可以回答就夠了 ── 回家還是「讀自己想讀，爽讀的書」。而且用的是自己的步調讀，不停，哪怕只有短短一秒，去想一下你一分鐘讀幾個字都不要。你可能讀太快了喔。 讓我們看一下美國文學怪傑拉佛提（R. A. Lafferty）的小說吧。書名叫做《卡米洛的基礎教育》（The Primary Education of Camiroi ）。寫的是關於杜部可（Dubuque）的家長會代表團，造訪其他星球，為的是考察外星社會的教育方法。一個小孩，撞到了代表團的一個成員，把她撞倒了，眼鏡也撞破了，之後，馬上幫她磨了新的鏡片，也修好了鏡架 ── 來自地球的愛荷華人忐忑不安 ── 問了一個女孩，讀書速度。他回答，一分鐘一百二十個字。其中有個愛荷華人就得意的說，她認識，與杜部可年紀相仿的學生，一分鐘可以讀五百個字。（根據戴哈奈的解釋，這大概已經逼近我們人類的極限了。） 「我開始練習閱讀的時候，一分鐘的速度高達四百個字，」小女孩說。「他們費了番功夫矯正我。我得要上閱讀矯正課，我父母親引以為恥，感到丟臉。現在我已經學的差不多了，讀得夠慢了。」「夠慢」，就是「過目不忘」，記住讀過的每個字。其中一個大人說了：「咱卡米洛人，只比你們地球人聰明那麼『一咪咪』而已。我們沒時間浪貴，禁不起忘，或是復習，或是，只在意敷衍的事物，結果只好囫圇吞棗，快快掃視，什麼都記不住。」
何妨吟嘯且徐行
人，為什麼要快讀呢？主要原因，我提過了：他們要的，不是「要讀」，而是「有讀過」。可是他們為什麼要「有讀過」呢？我想是因為他們認為閱讀就是把東西往腦袋裡塞。看一下帖卡斯（Don Tapscott）的書《數位養成》（Grown Up Digital ）：帖斯卡遇到一個叫歐西亞（Joe O'Shea）的年輕人，當時是佛羅里達大學生生會的會長，剛遴選出來的羅德學金得主〔譯者案：羅德獎學金，為牛津大學紀念 Cecil Rhodes 所設立的國際研究生獎學金〕，聽他在午餐會，向「佛羅里達大學領袖」演講。歐西亞對閱讀是這麼說的： 「我不只讀書本而已。我上 Google，快速吸收相關資訊，有些資訊的確來自書本，不過要坐下來，從頭到尾，一點意義都沒有。這樣不是善用時間，因為我可以從網路上更快得到我要的資訊。」
閱讀的效率
如果閱讀僅僅只是「囤積資訊」── 卡爾所謂的「露天開採『相關材料』（strip-mining of ‘relevant content’）」── 那麼，歐西亞顯然是個頂聰明的高手，方法、策略都有。相同的，如果立足點相同，我們會對戴哈奈說法的可能性，感到興奮，找方法，讓文字在我們的視覺區，移動的更快，所以，破天荒第一次，貨真價實的速讀實現有望。 不過，如果我們把閱讀看成是「上傳」資料的手段（means of uploading data），那麼閱讀「一直」都很「龜速」。如果一本書傳到電腦只消十秒不到，那為什麼相同的情況就要用上一星期才能傳入到大腦？而且，慢就算了，還錯誤百出，零落不全？留意一下卡米洛人，雖然教育系統種種細節都很棒，走的閱讀套路，也是這一路的：他們需要慢讀，不是因為認為讀得慢有什麼別的好處，而是因為他們要確保資料傳輸無誤。他們奉行的是資訊理理的圭臬：構築的是一個冗贅（防錯）的系統。 現下，上傳式的閱讀，從許多方面看，都還算有效。也是讀食譜或軟體操作手冊的不二法門── 雖然我們還是要把上傳的東西，轉化為適當的行動才成。即使我個人和同事不樂見，不過許多學生就是這樣讀文學和哲學的。我們比較喜歡的是：一個年輕女學生，凝神觀看瑞里雅思（Marcus Aurelius）的《沉思》（Meditations ），因為感動，從而思考她「善」的觀念是什麼，不然就是一個年輕的男學生，因為看了一次《燈塔行》（To the Lighthouse ），價值觀從而顛覆，全盤改變。不過我們還沒那麼「好傻，好天真」，期望這些事好事成真。畢竟，我們把這些書指定為教材讀本，其實就是想測知學生的理解到哪裡，所以，我們的作為好像是要學生把閱讀當成工具，也就是說，求取閱讀本身以外的樂趣和價值：換句話說，我們叫他們，為成績讀書。而以成績為前提或背景讀書，很可能的讀書方式是上傳式的，是這樣讀，或是試著這樣讀的，這樣，書到用時，才可以「唾手可得」。 （令人吃驚的事是，偶爾，讀古哲學的時候，學生還是真的想了一下，「善」（the Good）是什麼？而且也讀伍爾芙（Virginia Woolf）顛覆了一下他們的價值觀。不過說也奇怪，類似的情況如果發生的時候，一般的讀者都會覺得「好書由來最易完」，讀太快了。）
你會錯過「不可思議」的多
不管如何，為拿分數而讀書，把讀書當工具，不值顧慮，因為我們扛的是「自在」的大旗。揭櫫的是想讀就讀，沒有心派功課，也沒有人做評量。咱是自由自在的讀者。對我們而言，把非工具性質的圖書當成工具書讀，囫圇吞棗的讀小說、詩、歷史、神學書籍或是書店所謂的強檔推薦 （current events），想的盡是「正確無誤的資料傳輸」，實在糟糕，不過卻是無聊透頂的絕佳配方，因為儘管有所體會的人不多，不過有些書還真的是讀愈快，愈覺得無聊。 這真的不足為奇。尤其如果書寫的字斟句酌，巧奪天工──也就是語言靈活生動，想法意象精巧，令人拍案稱奇 ── 這些「機關聰明」最常被求快的讀者輕忽、略過。這種情況非僅小說，詩、劇本，比比皆是，就連某些非小說的圖書，亦復如此。縝密的敍事作家，不管寫的是小說、歷史或是報導，像極了作曲家，操作主題，玩弄變調，得心應手。舉個例，還是我們的「老朋友」吉朋：讀他羅馬衰敗覆亡前幾年的敍述說明，我特別留意到他很喜歡用一個英文副詞：不可思議的。 「體制如此這般，整個帝國城邦，『不可思議』的融入了羅馬（城）及其人民名下。」「一如我們先前所見，基督徒積極成事的熱情，無法理解，『不可思議』的擴散到帝國的各省各市了。」「狄奧多西（Theodosius）的心已被淚水軟化；他的情感『不可思議』的受到青春無邪，綽約丰姿的感染〔譯者案：指迦拉（Galla），賈斯汀娜（Justina）之女，狄奧多西的第二任妻子〕：出自賈斯汀娜（Justina）精心策劃，澎湃熱情玩弄於股掌；皇家婚禮確然成了引信，引燃內戰烽火狼煙。」 吉朋為什麼情有獨鍾「不可思議」一詞？只是個個人的文字癖好嗎？我不以為然。相反的，「不可思議」是貫穿整段歷史的主軸。羅馬帝國國祚的轉折牛步緩慢，膏肓漸入，無人察覺。人們對改變沒有感覺，無法理解，「不可思議」。等到發現勢頭不對，星火已然燎原，不可收拾，結果已無可逆轉了。這種「不可思議」，影響了政治結構，社會宗教發展，軍情士氣，甚至也影響了帝國君王的心思想法。「不可思議」這個主軸，影響既深，且廣泛及於各個層面。 留意到這個詞的讀者，等於留意到了吉朋敍事的重點，一點都不瑣碎，微不足道。囫圇吞棗、生吞活剝、求快的讀者，不太可能注意到這些的──所以，正視這個問題吧。不快，反而難，尤其是你讀的是本小字印刷也要破二千頁，節錄本也要上千頁的書，那就更難了。拿起吉朋的煌煌鉅著（通常是三冊）讀者都會不自主的問，「我有多少命，要花多少時間讀這些個勞什子？」古勞切斯特公爵（Duke of Gloucester）〔編者案：即英皇室喬治三世的最小的弟弟，吉朋曾把《羅馬帝國衰亡史》第一冊呈獻給他。第二冊完成時，也把書給了公爵。〕看到又一偉大歷史鉅著新裝訂好的時候，大概就是這麼說的：「又是一本他ＸＸ可惡的『磚頭書』。就只知道，寫、寫、寫嗎？唉，吉朋先生？」咱當中一定不乏公爵閣下，是吧。 當然，吉朋這種「磚頭書」，對讀任何書都會要命的讀者來說，是「不敢想的」。我們不妨回頭想想，在作者序言裡引用過，科技作家卡爾（Nicholas Carr）的話 ：「以往要『泡』在一本書或是長篇文章裡是輕而易舉的事。心念可以隨著情節起伏，也跟得上理路的轉折。我可以花上幾個小時，緩步讀完長篇累牘的散文。然而這一切都過去了。現在只要讀個兩三頁，注意力就不知飄到哪裡去了。我會不安分，會失緒，會想要找別的事做。」我猜，我們當中鮮少有人會搞不清狀況，說，「卡爾先生，你咧講啥貨！」
為了青春的肉體，讀吧！
我們閱讀者的守護聖人（延伸一下聖人（saint）的語意，譯者案：原義為天主教封聖者），叫作謝爾夫（John Self），阿米師（Martin Amis）一九八四年小說《錢》的主角。謝爾夫，你是不會稱他作讀書人的。他的時代沒有網路，不過有電話，以導演電視廣告為生。他的想法是（古老的）三十二位元。謝爾夫迷戀一位女性，一位如果沒有讀她送他的書，就覺得面目可憎，對他「無話可說」，不和他說話的女人。「馬汀娜的禮物是《動物農莊》（Animal Farm ），歐威爾寫的小說。你可讀過？是我的菜嗎？」可能不是，因為謝爾夫第一句就觸礁，掛了 ──「天色已晚，曼諾農莊的主人瓊斯先生鎖了雞舍大門，卻醉得忘記關上給雞走的小洞（pop-hole）。」── 因為他不知道什麼叫作 pop-hole（給雞走的小洞）〔我必需插句話，我也不懂。不過我查都沒查，沒有就此打住，停下來。〕 不過，由於馬汀娜實在「秀色可餐」，誘人，他沒因此就打了退堂鼓。「我調好了燈，把煙一枝枝排好。然後，喝了一缸子咖啡提神，以至於當書『碰』一聲落在我大腿上的時候，我的感覺就好像死刑犯在電椅上，一通電行刑的那一刻，使出吃奶力，用力站了起來。」因為怕無聊透頂（睡著），謝爾夫可能咖啡喝過頭了，咖啡因過量；他連跟上故事發展都成問題。動物們的聚會，開始就登場，好幾頁，沒能讓他很聚精會神。 （歐威爾的）書以動物聚會，大鳴生活不平開場。他們的生活聽起來的確「夠嗆」──只有工作，不能逍遙，沒有支薪 ── 可是他們要的是什麼呢？我才不理馬汀娜．吐溫（Martina Twain）什麼理想期望咧。我理的不正經多了。太神奇了，賺大錢的笨瓜爺們，有什麼？你知道嗎？如果你是個異性戀，身上剛好有「鎯」，你可以釣到上貨，頂級的馬子。讓男人們都只能變成同性戀，不然就是投向色情書刊裡，胖女人的懷抱。動物大會裡，它們高聲歌唱。英格蘭的禽獸……。我到床上去，躺著，腦子一片混亂。 接下來，謝爾夫也沒就此 ── 海闊天空，好過。「我的身體一直定不下來。人在這裡，用力讀，忙著讀，不過卻一直撂下書，不是去「觀瀑樓」解放，就是剪指甲、刮鬍子，吐東西，摳牙齒……。」請注意，他「不得不」做這些事，是因為他「蠢蠢欲動的」身體使然。「我又接著讀。讀了好久，久到連我自己都覺得著迷了。所以，我打了個電話給莎莉娜（Selina）。」不過他打電話給莎莉娜（另一個女朋友）不是要告訴她，書讀完了。沒找到人，所以他又回頭繼續讀，只不過： 讀書，曠日廢時，你難道沒發現嗎？比方說，從二十一頁到三十頁，得花好久的時間的。我的意思是說，你讀到了二十三頁，接下來二十五頁，二十七頁，然後二十九頁（偶數頁就甭提了）。最後是三十頁，接下來三十一頁、三十三頁 ── 沒完沒了。還好，《動物農莊》還不算是太長的小說。不過，小說……都很長，不是嗎？我的意是是「太長了」。一陣子後，我想打電話，叫菲利克斯（Felix）帶些啤酒給我。我忍下來了，不過沒有很久。我還是打了電話，叫菲利克斯送些啤酒給我。我還接著讀下去。
看完就算快
說了一堆，謝爾夫為什麼是聖人呢？因為他最終把書看完了。我要大聲反駁那些說謝爾夫的經歷並不那麼稀鬆平常的人，就算是讀書讀的很投入都人都一樣，如果這樣說，我一樣會大聲反駁他們。因為這樣的讀書經驗，斷斷續續的，對古代隱士或是西藏得道的喇嘛高僧來說，都是稀鬆平常、家常便飯的事，不管有沒有，為不為了馬汀娜或是莎莉娜都一樣。 不過假若謝爾夫活在網際網路時代，他又會如何一路走下去，方能看完《動物農莊》呢？用筆電，又有旅館不用錢的 Wi-Fi 無線網路的情況下，我是很懷疑，他撐得到動物唱歌，大概在第八頁或是第九頁。這種情況下，推「慢讀」，實際嗎？讀得慢不是還沒讀多少就分心，被「水鬼叫跛瑞」（譯者案，暗示被損友拉走），不知拉到哪裡，快活去了嗎？ 我恐怕得說，這樣的結果，極有可能 ── 除非我們能做些什麼，改變我們的習性。這辦得到，而且值得「放手」一搏；可能帶來意料之外的變革，而且彌足珍貴。我是大概一年前才體悟到的。這故事很能激勵人心，我認為啦。
2011年6月17日 星期五
老闆要的是：你對未知的處理能力
2011.06.16
【作者／齋藤孝 出版／大是文化】
《新書簡介》
作者齋藤孝是教育學博士，在大學教書二十幾年，他發現，現在的人更聰明、更敏感、更純粹，但這些「優點」反而造成適應社會的能力愈來愈差：聰明人遇事會「閃」、敏感者容易憂鬱、單純的人「不適應」，成了愈來愈多人不能有所成就的理由（或藉口）。 適應力強的人—— 遇到言語刺激、或是麻煩事，還是可以不情緒化老闆在需要左右手時，總是第一個想到他行為不張揚，卻總是有很多人追隨公司裡最有魅力的人，但不是最帥或最美
你是適應力強的人嗎？
齋藤孝以提出32個問題的方式，你可以知道自己是不是個「能出頭」的人才：
一、對於沒經驗的事，我是挑「應該做」的做、還是挑「喜歡做」的做？
二、遇到「不得不」做的事，我會情緒激動起來嗎？
三、碰上陌生食物，我是想嘗一口、還是能免則免？
四、對於人家的提議，我常講「可是……」，還是「喔……」？
五、我處理事情時，常說「我覺得這樣就可以了」嗎？
六、跟人溝通的時候，你常講「喔，這我知道……」嗎？
七、你講過「數字不代表一切」之類的話嗎？
八、你知道人是怎麼變半吊子的嗎？
九、身邊的人老「要求」你，讓你煩嗎？（不再有人要求你，你就完了）
十、你常說「又跟我沒關係」、「反正沒差」嗎？
經過這麼一問，大部分的人會知道自己哪裡還有瓶頸、問題出在哪裡，接下來，只剩下自己願不願意面對。 能正視前述這些事情的人，齋藤孝說，就是那種生命力很「耐操」的人。這種人一定是老闆重用的，當然，一定有人說「耐操」，不就表示被老闆壓榨、被人家佔便宜？但是耐操這兩個字，其中包含更重要的意義是：「處理平日遇到的各種壓力，還有就算四處碰壁的次數，遠比以前多，但現在的我可以駕輕就熟地處理，而且有自信能維持內心的安定感。」 現在，你再問自己一次：「我耐操嗎？」齋藤孝說，這種耐操的人，在工作場合會散發出一種「職場費洛蒙」--也就是因為與他人相異反而散發出來的一種氣質，具有高度的（性）吸引力。 職場費洛蒙通常會從那些已克服了各種嚴苛試煉的人身上，強烈地散發出來。沒有工作經驗的人，或是大學剛畢業的社會新鮮人，他們身上絕對沒有職場費洛蒙，如果學生時代處理過學生會事務的人，多少會出現一點類似的感覺。 如果你能提高自己的經驗知識（因為經歷了麻煩而得到的智識），接下來就可以一次又一次步調順暢地完成工作，你的職場費洛蒙就會加倍提高，表示你也正在持續提高決斷力和領袖氣質。 齋藤孝指出，耐操的人，大概到了三十五歲左右，就可以看出差異了。懂得磨練自己的人，這時已累積了十年的社會經驗，身上就會散發出職場費洛蒙，讓周圍的人感覺到：「這個人不簡單。」 這種人，就是以「雜菌主義」態度處世的人，雜菌主義，就是面對麻煩的、惱人的、難以理解的事物……等等讓自己不開心的人或事的刺激，都不會逃避。這種人，作者齋藤孝稱為「心靈免疫力」最強的人，也就是說，這樣的人對於逆境會自行產生抗體去處理，簡單來說就是「百毒不侵、打死不退」的強韌。 公司裡有長相平實、作風低調、卻超有魅力的人嗎？只要抱著雜菌主義的態度，提高心靈免疫力，你就會得到這樣的職場費洛蒙。
《內容摘錄》
雜菌纏身，是人生的精華期，要好好把握。
如果你沒有能力，沒有人會麻煩你；如果你不具備條件，沒有人會「要求」你；如果你沒有價值，不會有雜菌來招惹你的，放心吧
誠然，人是條污穢的川流。要容納一條污穢的川流而不被污染，除非你是大海。
這段話是尼采說的，出自《查拉圖斯特拉如是說》。 人類必須接受各種細菌才能存活下去，沒有一個人可以活著而不沾上一點細菌。所以我們必須變成容納污穢的「大海」，讓自己置身在不快的刺激中，獲得免疫，像巨大的海洋一樣能包容。 讓人意興闌珊的任務、麻煩的雜務、預料之外的異動、與討厭的主管相處……平常生活中令人不快的刺激還真不少，而且都讓人覺得煩人、麻煩、討厭。但是，這些都是提供心靈糧食和營養非常重要的雜菌，不要抗拒，全部接受吧。把它當成使我們的人生更加美味可口的香鬆，不要抗拒，反正一定會被撒得滿身都是，倒不如盡情地品嘗各種口味。 被雜菌纏身，其實是人生最精華的時期。如果你沒有能力，沒有人會麻煩你；如果你不具備條件，沒有人會「要求」你；如果你沒有價值，不會有雜菌來招惹你的，放心吧。 只要你能夠藉由雜菌纏身的時期培養出自己的心靈免疫力，最後你的立場會變成帶給別人雜菌，而非被雜菌羈絆。到了那個階段，你會感謝那些來自各界曾經在你身上撒下雜菌的人，你就是靠這些雜菌，才能將自己從自我感覺良好（其實是一種對外界的閉塞感）中解放出來。要是你現在還不能體會雜菌的正面功能，那就先讓自己置身其中吧。 最近常聽到企業將新人研習活動，改成了自衛隊體驗營（類似短期軍訓，日韓企業愈來愈多這麼做）。現在的經濟狀況越來越嚴峻，企業無法花太多成本和人手來舉辦新進人員訓練，而改採自衛隊體驗營的目的在於，讓自在慣了的新人在那裡扎實地學習進入公司之後所需要的規律，以及團體行動的規範。 不過是一份工作嘛，還要被丟到軍營裡頭被操？請你先不要有負面的想法，認為這種事簡直匪夷所思，或是認為自己一定承受不住。你要想成：不管以後在哪裡上班，自己可以先在這裡和最難纏的雜菌搏鬥。只要一開始就挑戰最艱難的任務，之後不管發生什麼事都會變得很輕鬆。 例如，「陌生拜訪開拓客源」就是非常艱難的任務。執行這項任務的人必須四處奔波、到處辦訪客戶，想盡辦法開拓新的客源。以前在銀行工作的人，一開始一定先從這項任務做起。 這幾年來，因為效率不彰，所以公司行號很少這麼做了，不過新手如果能在一開始就經驗到陌生拜訪的艱難任務，那麼他等於已經培養好免疫力，以後遇到困難的交涉也不害怕。相反地，如果等他四十幾歲才突然要他去做，那麼一定很辛苦。 在公司工作，人事異動、異地調職是很常見的事。被調派到自己不喜歡的部門、幾年就要被異動一次、不能安穩地待在同一個位置，是很多上班族都會經歷到的情況。 其實這也是一種雜菌香鬆。如果你老是待在同一個地方、做同樣的事情，那麼你接觸到的雜菌都是同一類。倒不如在不同的地方，接觸別種型態的雜菌，獲得新的免疫力，這樣你才能變得更強。趁年輕還有體力的時候，靠你靈活的機動力來適應它。 當你的主管或團隊成員有所變動，只要把它當成這是獲得新免疫力的機會，習慣之後，你連人事異動都能免疫，以後遇到同樣的事就不會那麼大驚小怪。事實上，人員如果不流動、你當初怎麼可能加入這家公司？如果主管沒異動，你的升遷和顯著加薪是哪一天才會發生？ 就這層意義來說，當一間公司可以順利運作人事異動的時候，就可以形成一個超高免疫力的團體。而你，除了要有對應各種工作的能力，還要具備感知他人需求的柔軟身段，這兩種特質，都必須靠不斷地接受別人的要求磨練，才能培養出來。
為什麼35歲是關卡？
生物學上的費洛蒙，指的是與生俱來的物質，但我覺得職場費洛蒙應該是後天學來的。因為職場費洛蒙通常會從那些已克服了各種嚴苛試煉的人身上，強烈地散發出來。 沒有工作經驗的人，或是大學剛畢業的社會新鮮人，他們身上絕對沒有這種費洛蒙。但是，如果學生時代處理過學生會事務的人，多少會出現一點類似的感覺。 基本上，如果你能提高自己的經驗知識，步調順暢地完成工作，這就代表你正在持續磨練決斷力和領袖氣質，職場費洛蒙就會加倍提高，大概到了三十五歲左右，就可以看出差異了。懂得磨練自己的人，這時已累積了十年的社會經驗，身上就會散發出職場費洛蒙，讓周圍的人感覺到：「這個人不簡單。」
我曾經在一篇文章中寫道：拿破崙身上一定有職場費洛蒙。
拿破崙從一個陸軍低階軍官，迅速出人頭地，三十四歲就躍身到最高地位、當上皇帝。雖然之後他的人生跌入谷底，落差很大，但當皇帝時，是他人生最巔峰的時期。 拿破崙席捲歐洲引起一陣大騷動，他兼具知性、情感、意志、身體強壯，並且擁有領導眾人的強大能量。他雖然發動戰爭，也陸續祭出整頓社會與都市建設等政策方針，並付諸實行。 拿破崙能夠一一實現自己設定的目標，並非因為他優秀、只靠他一個人領導即可完成，而是因為他的能量能夠確實地感染、傳達給眾人。 我們幾乎可以確定拿破崙年輕的時候一點都不受歡迎。他身材矮小，又不會打扮，而且不善與人交際，也缺乏吸引女性的魅力。但是，當他漸漸嶄露頭角，開始累積地位、權力、財富時，他的身上便散發出身為男人的自信。因為他做事和思考的格局都很大，這種態度使他變得大器，自然能夠吸引女性的注目。 在當時，時髦、優雅、有氣質的男人最受歡迎。拿破崙恐怕與此標準相差很遠，他一輩子從來沒有打扮時髦過，但是他藉由事業上的成功，散發出男性的魅力，而且也得到女性的青睞。在娶約瑟芬之前，和拿破崙談過戀愛的女人，包括當少尉時的初戀情人卡羅琳娜、富商之女歐仁妮、塔里昂夫人、部下之妻波麗娜，約瑟芬外遇之後，拿破崙和歌星格蘭西妮等女性交往，最終情定他最愛的波蘭伯爵夫人瑪麗。 如果有人對自己的外表沒有自信或感到自卑，但非常希望能改頭換面，我會建議他先培養出自己的職場費洛蒙。
每個人的「大環境」都一樣，心態不一樣
很多人發現自己的內心容易受挫，也完全了解這樣不太妥當，卻不知道該如何解決？ 有一種人會責備自己，認為自己的內心脆弱，沒有能力把事情做好。另一種人則歸咎於外在因素，認為這一切都是「大環境不好」，如果外在條件不那麼差，自己一定做得好。這兩種人都無法脫離目前的困境。 心靈狀態並非無法駕馭，只要能夠將狀態有條理地陳列出來，再從現實環境中找尋對應方法，就可以改變。而只要你有「提高心靈免疫力」的概念，自然就能找到方法脫離現實的困境。 可是，如果你光是心中想著「我的心靈必須更堅強」，外在還是無法以較柔韌的態度去面對事情：如果你還是覺得是非對錯一定是非黑即白、不想做的事就該斷然拒絕、認為辦不到的事情就是辦不到，思考方式只會繼續僵化。 我的建議是，你應該要體驗自己不喜歡的事情，把它當成是提高自己心靈免疫力的疫苗，而當你接受得越多，免疫力也會越高，會在自然的狀態下，慢慢地改變自己的觀念。 日本人認為培養耐性意味著鍛鍊心靈，是良好的「修行」習慣之一。所以即使發生不愉快的事情，也會當作是讓自己更成熟的修行。 一般人一聽到「修行」這兩個字，心中多少會產生抗拒感，但你想想角色扮演電腦遊戲中的主角，他們的能力值也不是一開始就很高，而是不斷累積大量的經驗值，一點一滴地提升等級和能力。這樣想的話應該比較容易接受吧。
和人溝通，常說「喔，我早就知道了」嗎？
對於不懂的事情沒有耐性的人，無法招架「有多個解答」的問題。例如，有的小孩子會覺得國文的文章很難理解，而且沒有標準答案，一點都不好玩，所以討厭國文，而數學只會有一個答案，清楚明白，所以比較喜歡數學。 我能理解他們喜歡清楚明白的感覺，不過能夠消化複雜的問題，並找出適合答案，卻是在現實當中存活下去的重要能力。 如果你每件事都只追求單純的答案，其實很危險。在現實生活中，你會發現只有一個答案的事物，幾乎不存在。而你必須從既非白色、也非黑色的灰色地帶中，自己找出答案。 每個問題的答案都會因為條件及情況的不同，而跟著改變。有時甚至還允許「無解」的存在。因此，只要找出一個答案就能解釋所有狀況、排除其他可能性的思考方式，無法招架現實生活。
成長背景越是單一純粹、正面的人，越容易急著想要得到單一解答。
「答案是什麼？是什麼？」他會很想趕快知道答案。如果你回答他：「呃，這個問題沒有答案。」、「我不是說了嗎？要自己找答案。」或「自己找出來的答案是正確還是錯誤，都是由你後面的做法而決定。答案是變動不固定的。」他會很難接受。那種毫無彈性可言的心，會立刻響起不悅耳的聲音。 日本思想家內田樹寫過下面一段有趣的文章。 我們跟別人說話時，最希望對方回答的話，不是「我早就知道了（所以你可以閉嘴了）」，而是「我不知道耶（所以請多說一點）」。 當我們面對另一半，通常是以「我想了解你更多一點」，來宣告愛情的開始，而以「我已經看清楚你這種人了」做為愛情的結束。 如果我們被別人回應：「你說的我都懂了啦。」一定會感到相當不悅。（出自《老師真偉大》） 人原本就具有好奇心。希望能更進一步了解對方，是自然且開放的溝通態度，如果對方是自己喜歡的人、覺得重要的人，更會這麼想。 當你輕易說出「我早就知道了」這句話，就等於是關閉溝通管道，但是當你說「不知道也沒關係」，表示你更加封閉自我。 自己想更進一步了解、了解到目前的程度就夠了、完全不想了解——這些都是當你面對每一件事時，心胸是開放或閉鎖的指標。希望你能接受、甚至擁抱那些可以改變自己的各種因素，你才能夠得到有彈性的思考方式與堅韌的精神。
【作者／齋藤孝 出版／大是文化】
《新書簡介》
作者齋藤孝是教育學博士，在大學教書二十幾年，他發現，現在的人更聰明、更敏感、更純粹，但這些「優點」反而造成適應社會的能力愈來愈差：聰明人遇事會「閃」、敏感者容易憂鬱、單純的人「不適應」，成了愈來愈多人不能有所成就的理由（或藉口）。 適應力強的人—— 遇到言語刺激、或是麻煩事，還是可以不情緒化老闆在需要左右手時，總是第一個想到他行為不張揚，卻總是有很多人追隨公司裡最有魅力的人，但不是最帥或最美
你是適應力強的人嗎？
齋藤孝以提出32個問題的方式，你可以知道自己是不是個「能出頭」的人才：
一、對於沒經驗的事，我是挑「應該做」的做、還是挑「喜歡做」的做？
二、遇到「不得不」做的事，我會情緒激動起來嗎？
三、碰上陌生食物，我是想嘗一口、還是能免則免？
四、對於人家的提議，我常講「可是……」，還是「喔……」？
五、我處理事情時，常說「我覺得這樣就可以了」嗎？
六、跟人溝通的時候，你常講「喔，這我知道……」嗎？
七、你講過「數字不代表一切」之類的話嗎？
八、你知道人是怎麼變半吊子的嗎？
九、身邊的人老「要求」你，讓你煩嗎？（不再有人要求你，你就完了）
十、你常說「又跟我沒關係」、「反正沒差」嗎？
經過這麼一問，大部分的人會知道自己哪裡還有瓶頸、問題出在哪裡，接下來，只剩下自己願不願意面對。 能正視前述這些事情的人，齋藤孝說，就是那種生命力很「耐操」的人。這種人一定是老闆重用的，當然，一定有人說「耐操」，不就表示被老闆壓榨、被人家佔便宜？但是耐操這兩個字，其中包含更重要的意義是：「處理平日遇到的各種壓力，還有就算四處碰壁的次數，遠比以前多，但現在的我可以駕輕就熟地處理，而且有自信能維持內心的安定感。」 現在，你再問自己一次：「我耐操嗎？」齋藤孝說，這種耐操的人，在工作場合會散發出一種「職場費洛蒙」--也就是因為與他人相異反而散發出來的一種氣質，具有高度的（性）吸引力。 職場費洛蒙通常會從那些已克服了各種嚴苛試煉的人身上，強烈地散發出來。沒有工作經驗的人，或是大學剛畢業的社會新鮮人，他們身上絕對沒有職場費洛蒙，如果學生時代處理過學生會事務的人，多少會出現一點類似的感覺。 如果你能提高自己的經驗知識（因為經歷了麻煩而得到的智識），接下來就可以一次又一次步調順暢地完成工作，你的職場費洛蒙就會加倍提高，表示你也正在持續提高決斷力和領袖氣質。 齋藤孝指出，耐操的人，大概到了三十五歲左右，就可以看出差異了。懂得磨練自己的人，這時已累積了十年的社會經驗，身上就會散發出職場費洛蒙，讓周圍的人感覺到：「這個人不簡單。」 這種人，就是以「雜菌主義」態度處世的人，雜菌主義，就是面對麻煩的、惱人的、難以理解的事物……等等讓自己不開心的人或事的刺激，都不會逃避。這種人，作者齋藤孝稱為「心靈免疫力」最強的人，也就是說，這樣的人對於逆境會自行產生抗體去處理，簡單來說就是「百毒不侵、打死不退」的強韌。 公司裡有長相平實、作風低調、卻超有魅力的人嗎？只要抱著雜菌主義的態度，提高心靈免疫力，你就會得到這樣的職場費洛蒙。
《內容摘錄》
雜菌纏身，是人生的精華期，要好好把握。
如果你沒有能力，沒有人會麻煩你；如果你不具備條件，沒有人會「要求」你；如果你沒有價值，不會有雜菌來招惹你的，放心吧
誠然，人是條污穢的川流。要容納一條污穢的川流而不被污染，除非你是大海。
這段話是尼采說的，出自《查拉圖斯特拉如是說》。 人類必須接受各種細菌才能存活下去，沒有一個人可以活著而不沾上一點細菌。所以我們必須變成容納污穢的「大海」，讓自己置身在不快的刺激中，獲得免疫，像巨大的海洋一樣能包容。 讓人意興闌珊的任務、麻煩的雜務、預料之外的異動、與討厭的主管相處……平常生活中令人不快的刺激還真不少，而且都讓人覺得煩人、麻煩、討厭。但是，這些都是提供心靈糧食和營養非常重要的雜菌，不要抗拒，全部接受吧。把它當成使我們的人生更加美味可口的香鬆，不要抗拒，反正一定會被撒得滿身都是，倒不如盡情地品嘗各種口味。 被雜菌纏身，其實是人生最精華的時期。如果你沒有能力，沒有人會麻煩你；如果你不具備條件，沒有人會「要求」你；如果你沒有價值，不會有雜菌來招惹你的，放心吧。 只要你能夠藉由雜菌纏身的時期培養出自己的心靈免疫力，最後你的立場會變成帶給別人雜菌，而非被雜菌羈絆。到了那個階段，你會感謝那些來自各界曾經在你身上撒下雜菌的人，你就是靠這些雜菌，才能將自己從自我感覺良好（其實是一種對外界的閉塞感）中解放出來。要是你現在還不能體會雜菌的正面功能，那就先讓自己置身其中吧。 最近常聽到企業將新人研習活動，改成了自衛隊體驗營（類似短期軍訓，日韓企業愈來愈多這麼做）。現在的經濟狀況越來越嚴峻，企業無法花太多成本和人手來舉辦新進人員訓練，而改採自衛隊體驗營的目的在於，讓自在慣了的新人在那裡扎實地學習進入公司之後所需要的規律，以及團體行動的規範。 不過是一份工作嘛，還要被丟到軍營裡頭被操？請你先不要有負面的想法，認為這種事簡直匪夷所思，或是認為自己一定承受不住。你要想成：不管以後在哪裡上班，自己可以先在這裡和最難纏的雜菌搏鬥。只要一開始就挑戰最艱難的任務，之後不管發生什麼事都會變得很輕鬆。 例如，「陌生拜訪開拓客源」就是非常艱難的任務。執行這項任務的人必須四處奔波、到處辦訪客戶，想盡辦法開拓新的客源。以前在銀行工作的人，一開始一定先從這項任務做起。 這幾年來，因為效率不彰，所以公司行號很少這麼做了，不過新手如果能在一開始就經驗到陌生拜訪的艱難任務，那麼他等於已經培養好免疫力，以後遇到困難的交涉也不害怕。相反地，如果等他四十幾歲才突然要他去做，那麼一定很辛苦。 在公司工作，人事異動、異地調職是很常見的事。被調派到自己不喜歡的部門、幾年就要被異動一次、不能安穩地待在同一個位置，是很多上班族都會經歷到的情況。 其實這也是一種雜菌香鬆。如果你老是待在同一個地方、做同樣的事情，那麼你接觸到的雜菌都是同一類。倒不如在不同的地方，接觸別種型態的雜菌，獲得新的免疫力，這樣你才能變得更強。趁年輕還有體力的時候，靠你靈活的機動力來適應它。 當你的主管或團隊成員有所變動，只要把它當成這是獲得新免疫力的機會，習慣之後，你連人事異動都能免疫，以後遇到同樣的事就不會那麼大驚小怪。事實上，人員如果不流動、你當初怎麼可能加入這家公司？如果主管沒異動，你的升遷和顯著加薪是哪一天才會發生？ 就這層意義來說，當一間公司可以順利運作人事異動的時候，就可以形成一個超高免疫力的團體。而你，除了要有對應各種工作的能力，還要具備感知他人需求的柔軟身段，這兩種特質，都必須靠不斷地接受別人的要求磨練，才能培養出來。
為什麼35歲是關卡？
生物學上的費洛蒙，指的是與生俱來的物質，但我覺得職場費洛蒙應該是後天學來的。因為職場費洛蒙通常會從那些已克服了各種嚴苛試煉的人身上，強烈地散發出來。 沒有工作經驗的人，或是大學剛畢業的社會新鮮人，他們身上絕對沒有這種費洛蒙。但是，如果學生時代處理過學生會事務的人，多少會出現一點類似的感覺。 基本上，如果你能提高自己的經驗知識，步調順暢地完成工作，這就代表你正在持續磨練決斷力和領袖氣質，職場費洛蒙就會加倍提高，大概到了三十五歲左右，就可以看出差異了。懂得磨練自己的人，這時已累積了十年的社會經驗，身上就會散發出職場費洛蒙，讓周圍的人感覺到：「這個人不簡單。」
我曾經在一篇文章中寫道：拿破崙身上一定有職場費洛蒙。
拿破崙從一個陸軍低階軍官，迅速出人頭地，三十四歲就躍身到最高地位、當上皇帝。雖然之後他的人生跌入谷底，落差很大，但當皇帝時，是他人生最巔峰的時期。 拿破崙席捲歐洲引起一陣大騷動，他兼具知性、情感、意志、身體強壯，並且擁有領導眾人的強大能量。他雖然發動戰爭，也陸續祭出整頓社會與都市建設等政策方針，並付諸實行。 拿破崙能夠一一實現自己設定的目標，並非因為他優秀、只靠他一個人領導即可完成，而是因為他的能量能夠確實地感染、傳達給眾人。 我們幾乎可以確定拿破崙年輕的時候一點都不受歡迎。他身材矮小，又不會打扮，而且不善與人交際，也缺乏吸引女性的魅力。但是，當他漸漸嶄露頭角，開始累積地位、權力、財富時，他的身上便散發出身為男人的自信。因為他做事和思考的格局都很大，這種態度使他變得大器，自然能夠吸引女性的注目。 在當時，時髦、優雅、有氣質的男人最受歡迎。拿破崙恐怕與此標準相差很遠，他一輩子從來沒有打扮時髦過，但是他藉由事業上的成功，散發出男性的魅力，而且也得到女性的青睞。在娶約瑟芬之前，和拿破崙談過戀愛的女人，包括當少尉時的初戀情人卡羅琳娜、富商之女歐仁妮、塔里昂夫人、部下之妻波麗娜，約瑟芬外遇之後，拿破崙和歌星格蘭西妮等女性交往，最終情定他最愛的波蘭伯爵夫人瑪麗。 如果有人對自己的外表沒有自信或感到自卑，但非常希望能改頭換面，我會建議他先培養出自己的職場費洛蒙。
每個人的「大環境」都一樣，心態不一樣
很多人發現自己的內心容易受挫，也完全了解這樣不太妥當，卻不知道該如何解決？ 有一種人會責備自己，認為自己的內心脆弱，沒有能力把事情做好。另一種人則歸咎於外在因素，認為這一切都是「大環境不好」，如果外在條件不那麼差，自己一定做得好。這兩種人都無法脫離目前的困境。 心靈狀態並非無法駕馭，只要能夠將狀態有條理地陳列出來，再從現實環境中找尋對應方法，就可以改變。而只要你有「提高心靈免疫力」的概念，自然就能找到方法脫離現實的困境。 可是，如果你光是心中想著「我的心靈必須更堅強」，外在還是無法以較柔韌的態度去面對事情：如果你還是覺得是非對錯一定是非黑即白、不想做的事就該斷然拒絕、認為辦不到的事情就是辦不到，思考方式只會繼續僵化。 我的建議是，你應該要體驗自己不喜歡的事情，把它當成是提高自己心靈免疫力的疫苗，而當你接受得越多，免疫力也會越高，會在自然的狀態下，慢慢地改變自己的觀念。 日本人認為培養耐性意味著鍛鍊心靈，是良好的「修行」習慣之一。所以即使發生不愉快的事情，也會當作是讓自己更成熟的修行。 一般人一聽到「修行」這兩個字，心中多少會產生抗拒感，但你想想角色扮演電腦遊戲中的主角，他們的能力值也不是一開始就很高，而是不斷累積大量的經驗值，一點一滴地提升等級和能力。這樣想的話應該比較容易接受吧。
和人溝通，常說「喔，我早就知道了」嗎？
對於不懂的事情沒有耐性的人，無法招架「有多個解答」的問題。例如，有的小孩子會覺得國文的文章很難理解，而且沒有標準答案，一點都不好玩，所以討厭國文，而數學只會有一個答案，清楚明白，所以比較喜歡數學。 我能理解他們喜歡清楚明白的感覺，不過能夠消化複雜的問題，並找出適合答案，卻是在現實當中存活下去的重要能力。 如果你每件事都只追求單純的答案，其實很危險。在現實生活中，你會發現只有一個答案的事物，幾乎不存在。而你必須從既非白色、也非黑色的灰色地帶中，自己找出答案。 每個問題的答案都會因為條件及情況的不同，而跟著改變。有時甚至還允許「無解」的存在。因此，只要找出一個答案就能解釋所有狀況、排除其他可能性的思考方式，無法招架現實生活。
成長背景越是單一純粹、正面的人，越容易急著想要得到單一解答。
「答案是什麼？是什麼？」他會很想趕快知道答案。如果你回答他：「呃，這個問題沒有答案。」、「我不是說了嗎？要自己找答案。」或「自己找出來的答案是正確還是錯誤，都是由你後面的做法而決定。答案是變動不固定的。」他會很難接受。那種毫無彈性可言的心，會立刻響起不悅耳的聲音。 日本思想家內田樹寫過下面一段有趣的文章。 我們跟別人說話時，最希望對方回答的話，不是「我早就知道了（所以你可以閉嘴了）」，而是「我不知道耶（所以請多說一點）」。 當我們面對另一半，通常是以「我想了解你更多一點」，來宣告愛情的開始，而以「我已經看清楚你這種人了」做為愛情的結束。 如果我們被別人回應：「你說的我都懂了啦。」一定會感到相當不悅。（出自《老師真偉大》） 人原本就具有好奇心。希望能更進一步了解對方，是自然且開放的溝通態度，如果對方是自己喜歡的人、覺得重要的人，更會這麼想。 當你輕易說出「我早就知道了」這句話，就等於是關閉溝通管道，但是當你說「不知道也沒關係」，表示你更加封閉自我。 自己想更進一步了解、了解到目前的程度就夠了、完全不想了解——這些都是當你面對每一件事時，心胸是開放或閉鎖的指標。希望你能接受、甚至擁抱那些可以改變自己的各種因素，你才能夠得到有彈性的思考方式與堅韌的精神。
下一個行動化的潛力商機：People Commerce
撰文者：陳怡如編譯 發表日期：2011-06-15
一年前，兩位美國創業家Chad Meyer和Omid Saadati約在一個咖啡廳碰面，他們開始談論每個居住在舊金山的人都會談論的話題：你花多久的時間找到一個停車位？
隨後他們發現，其實車位並不難找，只是找到的都是不能停的地方，像是私人車道、私人車棚、公寓附屬的車位，當這些車位主人出門工作或度假的時候，很多車位都是空的。
「如果我們可以找到一個方式，跟這些車位主人說：『這裡有十美元，當我在餐廳用餐時，可以在這裡停兩小時嗎？』這樣不是很好嗎？」
於是在今年一月，Chad Meyer和Omid Saadati推出了一個應用程式「Park Circa」，讓車位主人可以登記車位、空出時間和價格，駕駛者就可以透過智慧型手機搜尋車位。當駕駛者找到適合的車位後，就可以在手機上check in，當check out之後，Park Circa就會自動把成交金額轉給車位主人，並從中收取25％的手續費。
Park Circa只是由智慧型手機帶起的新趨勢裡，其中一間新創公司，我們將這個趨勢稱為「people commerce」。
以往當我們談論智慧型手機的商業潛力時，常常只想到與一些實體店面建立關係，但是最精彩的地方，可能卻是智慧型手機如何帶給我們數位化世界的權力，讓我們記載一些東西的即時效益，而這些東西的所有權握在某些人手裡，又有某些人需要，但從過去到現在，這些東西是很難被交易的。
找車位就是一個經典的例子。在舊金山約有32萬家住戶，其中30%沒有車，可是其餘的居民卻擁有足夠的車數填補這些空缺。這意味著，平均來說在舊金山每家住戶都有超過一台車的數量，可是在城市中卻只有28萬個路邊停車位。
Chad Meyer認為，如果Park Circa真的成功的話，將為尋找車位帶來革命性的影響。因為突然間，有數以萬計的空車位出現了，而且車位主人也可以利用這些平常閒置不用的空車位賺取外快。
事實上，「people commerce」很有可能解決許多困擾已久的交通問題。像是一個新創公司Avego就致力透過應用程式，解決在美國盛行的共乘制度（carpooling）的問題。
這個應用程式不僅可以讓駕駛者與搭乘者更容易搜尋到彼此，還透過程式幫大家算好每人應該分攤多少錢。另一間公司Uber，則是讓有私人汽車的駕駛者，在他空閒的時間，提供別人載送服務。
不過對這些媒合隨時隨地走動的買家與賣家的公司而言，最大的難題可能不在技術層面，而是在於社會面甚至是法律面的。Park Circa目前還在非常早期的beta階段，Chad Meyer表示，他們最大的難關就是在於說服車位主人，把車位借給陌生人使用是安全的。
在某些狀況下，people commerce將重演以前人們開始在網路上買東西的情景，回想一下你第一次在eBay下標時有多緊張？
但這樣小心翼翼的態度並不會持續很久，藉由建立名聲和保護措施，許多網站像是eBay，在諸如你我的普通人中，開創了一個全新的市場。行動化的people commerce，也會照一樣的方式進展，更因為他無所不在、時時刻刻，能提供的商機將會更加龐大。
出自 FastCompany
一年前，兩位美國創業家Chad Meyer和Omid Saadati約在一個咖啡廳碰面，他們開始談論每個居住在舊金山的人都會談論的話題：你花多久的時間找到一個停車位？
隨後他們發現，其實車位並不難找，只是找到的都是不能停的地方，像是私人車道、私人車棚、公寓附屬的車位，當這些車位主人出門工作或度假的時候，很多車位都是空的。
「如果我們可以找到一個方式，跟這些車位主人說：『這裡有十美元，當我在餐廳用餐時，可以在這裡停兩小時嗎？』這樣不是很好嗎？」
於是在今年一月，Chad Meyer和Omid Saadati推出了一個應用程式「Park Circa」，讓車位主人可以登記車位、空出時間和價格，駕駛者就可以透過智慧型手機搜尋車位。當駕駛者找到適合的車位後，就可以在手機上check in，當check out之後，Park Circa就會自動把成交金額轉給車位主人，並從中收取25％的手續費。
Park Circa只是由智慧型手機帶起的新趨勢裡，其中一間新創公司，我們將這個趨勢稱為「people commerce」。
以往當我們談論智慧型手機的商業潛力時，常常只想到與一些實體店面建立關係，但是最精彩的地方，可能卻是智慧型手機如何帶給我們數位化世界的權力，讓我們記載一些東西的即時效益，而這些東西的所有權握在某些人手裡，又有某些人需要，但從過去到現在，這些東西是很難被交易的。
找車位就是一個經典的例子。在舊金山約有32萬家住戶，其中30%沒有車，可是其餘的居民卻擁有足夠的車數填補這些空缺。這意味著，平均來說在舊金山每家住戶都有超過一台車的數量，可是在城市中卻只有28萬個路邊停車位。
Chad Meyer認為，如果Park Circa真的成功的話，將為尋找車位帶來革命性的影響。因為突然間，有數以萬計的空車位出現了，而且車位主人也可以利用這些平常閒置不用的空車位賺取外快。
事實上，「people commerce」很有可能解決許多困擾已久的交通問題。像是一個新創公司Avego就致力透過應用程式，解決在美國盛行的共乘制度（carpooling）的問題。
這個應用程式不僅可以讓駕駛者與搭乘者更容易搜尋到彼此，還透過程式幫大家算好每人應該分攤多少錢。另一間公司Uber，則是讓有私人汽車的駕駛者，在他空閒的時間，提供別人載送服務。
不過對這些媒合隨時隨地走動的買家與賣家的公司而言，最大的難題可能不在技術層面，而是在於社會面甚至是法律面的。Park Circa目前還在非常早期的beta階段，Chad Meyer表示，他們最大的難關就是在於說服車位主人，把車位借給陌生人使用是安全的。
在某些狀況下，people commerce將重演以前人們開始在網路上買東西的情景，回想一下你第一次在eBay下標時有多緊張？
但這樣小心翼翼的態度並不會持續很久，藉由建立名聲和保護措施，許多網站像是eBay，在諸如你我的普通人中，開創了一個全新的市場。行動化的people commerce，也會照一樣的方式進展，更因為他無所不在、時時刻刻，能提供的商機將會更加龐大。
出自 FastCompany
2011年6月14日 星期二
氣候變遷政治學
2011.06.10
【作者／安東尼．紀登斯 出版／商周出版】
《新書簡介》
氣候議題如此迫切，為什麼少有人認真面對？為什麼多數國家與領導者無動於衷？為什麼當未來生活搖搖欲墜，我們還是被動地過一天算一天？關於氣候變遷、綠色政策和國家發展，我們需要一個新型的政治態度！社會學大師紀登斯繼《第三條路》之後，再度提出全新的政治途徑與思考！ 對於全球氣候變遷所造成的人類生存危機，如果我們再不加以控制，將帶來災難性的後果。然而，對決策者和大多數民眾來說，氣候變遷只是「知道但不掛心」的議題。我們承認氣候變遷很重要，甚至也相信它迫在眉睫，但大部分時候我們只著眼於當下的方便與利益。政治人物也意識到其中的危險，但此刻他們的回應主要還停留在表態的層次，而非落實在具體的做法上。 政治行動與干預，無論處於地方、國內或國際層次，都將對我們能否控制全球暖化，以及我們如何適應已經發生的暖化，有著決定性的影響。社會學大師紀登斯表示，目前我們仍缺乏一套有系統的氣候變遷政治學。傳統的政治學無法讓我們處理所面對的問題，另一方面，綠色運動者所提供的解決方式自始就出現瑕疵。 紀登斯譴責環保戰士們老是悲觀地恐嚇大家，因為如果想要大家改變習慣，勾勒一幅美好快樂的願景，要比悲觀恐嚇一個悲慘世界的效果還要好。他反對許多環保人士苦行僧似的理想，認為這些理想不可能吸引得到社會大眾的選票。 紀登斯不認為氣候變遷這個問題龐大到國內政策無法應付。解決之道在於︰首先得將氣候變遷這項議題納入日常生活之中；其次，則是要避免政治上的兩極化，即支持與反對的嚴重對立，並提供企業、消費者與政治領袖足夠的誘因；最後，氣候變遷問題需納入地緣政治的討論範圍之內。 紀登斯提出一系列解決氣候變遷問題的建議，深度考察氣候變化與能源安全之間的關聯。紀登斯這本著作勢必成為這個領域的經典，面對這場足以構成人類文明危機的氣候浩劫，心存關切的人，絕對不能錯過這本好書。
《內容摘錄》
這是一本關於惡夢、大災難，以及夢想的書。這本書也與每日生活有關，與讓我們生活得以存續的例行運作有關。它也和休旅車有關，又稱運動型多功能汽車，或四輪傳動車。本書持續詢問一個問題：為什麼還有人開休旅車？即使只有一個人，只多開一天，都不應該。那些休旅車駕駛人必須知道，他們的作為讓前所未見的世界氣候危機更加惡化。面對這些問題，還有什麼比他們可能正在損害人類文明的根基更令人憂心的呢？ 為了避免讀者無法明白，我要趕緊補充一下，休旅車只是一種隱喻。我可以這麼說：我們都是休旅車駕駛，因為我們當中太少人準備好面對此刻我們所面臨的威脅之深。對大多數人來說，柴米油鹽與抽象事物之間總存在著一道鴻溝，即使這個事物預示著未來氣候失序的可怕景象。幾乎全世界的人都聽過「氣候變遷」這個詞，也多少知道其中含意。它指的是現代工業的溫室氣體排放量正使得地球氣候逐漸暖化，對未來可能造成毀滅性的結果。但多數人就算不是完全沒努力，對於日常生活習慣的改變仍然做得太少，而這些習慣正是氣候變遷即將帶來的危機之根源。 氣候變遷並不是偷偷摸摸地朝著我們而來。相反的，已經有許多著作討論氣候變遷及其可能結果。有識之士在這四分之一世紀，甚至更長的期間以來，已經表達對於地球氣候暖化的嚴重憂慮，但卻沒有產生多少影響。在過去幾年來，這個議題已經躍入討論與爭辯的最前線，而且參與者非僅單一國家，而是橫跨世界。然而，就全體人類社會而言，我們才剛開始採取必要的步驟，以因應我們與後代子孫面臨的威脅。全球暖化議題不同於其他問題，它牽涉範圍甚廣，而且主要是關乎未來。許多人表示，要對應此一問題，我們必須以接近戰爭的規模來進行動員；但在這個戰爭中，並沒有可識別、可與之交鋒的敵人。我們要處理的危險看來是抽象且難以定義的，但可能極具毀滅性。 然而，即使得到再多關於威脅的訊息，我們仍然難以面對，因為這些威脅感覺上有些不真實，而且日子還是得過下去，不論歡喜悲傷。氣候變遷政治學必須處理我所說的「紀登斯的弔詭」（Giddens’s paradox）。也就是說，由於全球暖化帶來的危害在日常生活中並非有形的、立即的、明顯可見的，就算危害很可怕，許多人依然會袖手旁觀，未採取實際的作為。等到這些危害變得可見且嚴重時，再來採取嚴峻的措施，顯然已經太遲了。
紀登斯的弔詭
我們對於氣候變遷問題的回應，在各個層面上幾乎都受到紀登斯的弔詭所影響。這也是為什麼對許多民眾來說，氣候變遷只是個依稀存在的議題，而非燃眉之急。民意調查顯示，社會大眾同意全球暖化是一個主要的威脅，但只有少數人願意為此大幅度改變自己的生活方式。對菁英份子而言，氣候變遷只是方便他們進行姿態政治（gestural politics）──聽起來規模浩大，但大部分欠缺實質內容的計畫。 社會心理學家所稱的「未來效果貼現」（future discounting）更突顯了紀登斯的弔詭的重要性；更精確地說，前者是後者的下位概念。由於未來的事情總不如眼前的事情真實，因此，人們通常會偏好目前能得到的一點好處，甚於未來能得到的更大好處。同樣的道理也適用在風險上。菸盒上標明「吸菸致死」，人們清楚知道抽菸的危險，但為什麼許多年輕人還是要抽菸？至少有部分的原因在於，對十幾歲的青少年來說，他們幾乎無法想像四十歲的情況，那是香菸真正的危害開始發威並且對生命產生威脅的年紀。 有許多影響會讓人麻痺或缺乏因應作為，紀登斯的弔詭即位在此類影響的核心。回頭想想休旅車的例子。在美國，許多人選擇休旅車的部分原因在於小布希任職總統時，並未如同其他一些國家，對耗油的汽車進行課稅。美國以及其他部分國家的汽車公司持續銷售休旅車，並因此獲得可觀利潤。而且他們對自己的銷售行為也有合理的說詞。休旅車在崎嶇的地勢相當實用。而都會裡的駕駛之所以選擇休旅車，通常是因為風格品味，也因為休旅車相對於小型汽車在事故時能夠提供更好的保護。但不是所有休旅車的駕駛者都是陽剛味十足的男人。也有女性的休旅車駕駛，她們覺得休旅車提供了安全感。 人們也因為其他理由而繼續駕駛休旅車。科學界已有高度共識，認為氣候變遷是真實且危險的，而且是人類活動所造成的。然而，少數科學家（氣候變遷的「懷疑論者」）反對這些主張，他們的意見也引起媒體的高度重視。如果有任何人要求改變浪費汽油的生活模式，駕駛人總是可以說：「這還沒被證實，不是嗎？」另一種可能的回應是：「除非別人先做，否則我不打算改變什麼。」而且他還可以指出某些人駕駛更耗油的車，像是賓利或法拉利。還有另一種回應是：「光靠我一個人的改變，不會產生任何影響。」或者他會說：「我需要一點時間才能改變。」我們不能低估習慣的強大力量。對此，即使是那些最瞭解、最為堅定的環保運動者（他們根本沒有汽車）也必須與一個事實奮戰：在未來可能出現大災難的陰影下，我們還是必須在此時此地的各種限制下，努力過活。 至於休旅車，對我們的世界來說，從坐而言到起而行，仍然有很長的路要走。政治人物已經瞭解到問題的嚴重性與急迫性，許多國家近來採取了大規模的氣候變遷政策。在過去幾年來，我們已經跨越了一個門檻：大部分的政治領袖都明白氣候變遷所帶來的危害，以及因應的必要性。但這只是第一步：將議題排入政治議程。第二步則必須將議題嵌入我們的各項社會制度，讓它成為社會大眾每日生活的關切事項，關於這一步，如先前所述原因，我們還有很多工作得做。國際社會已經準備就緒，至少理論上是如此。以限制全球暖化為目標的協商會議已由聯合國展開，從一九九二年的里約高峰會開始，一九九七年在京都，然後二○○七年在峇里島，這些會議旨在達成全球性的溫室氣體排放減量。這些協商仍持續進行中，但具體的成果極為有限。 本書多數篇幅著重於工業化國家的氣候變遷政策。這些國家排放出大量的溫室氣體到大氣層中，在不久的將來，他們必須為溫室氣體的排放量負起主要的控制責任。他們必須帶頭減少排放，建立低碳經濟（low-carbon economy），並促進必要的社會改革以整合所需要的各種改變。如果這些工業化國家不做，沒有別的國家會做。 我將提出一項教人有些吃驚的主張：目前，我們並沒有氣候變遷的政治學。換句話說，我們尚未發展出一套分析方法，可以找出必要的政治革新以實現限制全球暖化的期望。缺乏此種分析方法是相當奇怪且說不過去的，因此我撰寫本書以彌補這樣的欠缺。我的方法以現實主義為基礎。許多人說，因應氣候變遷是個過於困難的課題，無法在正統政治學的範疇內加以處理。某種程度上來說，我同意這樣的說法，因為既有的政治思考方式必須有深遠的改變才行。不過我們必須配合既存的機制，且以尊重議會民主的方式進行。
國家角色與市場機制
國家將扮演極重要的角色，因為許多權力仍掌握在其手上，無論所談及的是國內或國際的政策。我們不可能強迫任何國家簽署國際協議；即使國家同意簽署，落實協議事項的責任主要仍落在個別政府身上。排放權交易（emissions trading）市場只有在碳價格有上限時才能發揮功效，還有一點相當重要，決策與其落實必須以政治的方式進行。科技進步對於減少溫室氣體排放至關緊要，但需要國家政府的支持才能讓它發動。目前存在的主要超國家實體歐洲聯盟（European Union），由於對會員國的控制力相當有限，因此高度依賴會員國所做的決策。 在緩和氣候變遷的問題上，市場機制扮演更為重要的角色，而不僅只於排放權交易制度。市場的力量在許多領域中都可以產生其他組織或體制無法達成的結果。理論上，當環境財（environmental good）可以進行定價而無損其他價值時，就應該加以定價，因為藉由財貨的交易競爭將創造出更大的效能。但是，再一次地，國家的積極干預是必要的。伴隨經濟過程而來的環境成本通常形成經濟學者所稱的「外部效應」（externalities）：這些環境成本並未由產生成本者所支付。而公共政策的目的即在於盡可能確保此類成本的內部化（internalized），也就是將成本帶回市場。 國家政府當然是由多種不同層級的政府所組成，包括行政區、自治區，以及地方政府。在全球化的時代，國家在政治學者所稱的多層次治理之背景下進行運作，一方面在國際競爭舞台上伸展力量，另一方面強化對行政區、自治區，及地方的控制。強調國家在氣候變遷政策中的重要性，並非主張退回到中央集權由上而下的治理。相反的，最引人注目的開創，可能是透過有遠見的個人行動與公民社會的活力所聚積而成。國家必須與許多機構團體及其他國家與國際組織共同協力，才能有效運作。
【作者／安東尼．紀登斯 出版／商周出版】
《新書簡介》
氣候議題如此迫切，為什麼少有人認真面對？為什麼多數國家與領導者無動於衷？為什麼當未來生活搖搖欲墜，我們還是被動地過一天算一天？關於氣候變遷、綠色政策和國家發展，我們需要一個新型的政治態度！社會學大師紀登斯繼《第三條路》之後，再度提出全新的政治途徑與思考！ 對於全球氣候變遷所造成的人類生存危機，如果我們再不加以控制，將帶來災難性的後果。然而，對決策者和大多數民眾來說，氣候變遷只是「知道但不掛心」的議題。我們承認氣候變遷很重要，甚至也相信它迫在眉睫，但大部分時候我們只著眼於當下的方便與利益。政治人物也意識到其中的危險，但此刻他們的回應主要還停留在表態的層次，而非落實在具體的做法上。 政治行動與干預，無論處於地方、國內或國際層次，都將對我們能否控制全球暖化，以及我們如何適應已經發生的暖化，有著決定性的影響。社會學大師紀登斯表示，目前我們仍缺乏一套有系統的氣候變遷政治學。傳統的政治學無法讓我們處理所面對的問題，另一方面，綠色運動者所提供的解決方式自始就出現瑕疵。 紀登斯譴責環保戰士們老是悲觀地恐嚇大家，因為如果想要大家改變習慣，勾勒一幅美好快樂的願景，要比悲觀恐嚇一個悲慘世界的效果還要好。他反對許多環保人士苦行僧似的理想，認為這些理想不可能吸引得到社會大眾的選票。 紀登斯不認為氣候變遷這個問題龐大到國內政策無法應付。解決之道在於︰首先得將氣候變遷這項議題納入日常生活之中；其次，則是要避免政治上的兩極化，即支持與反對的嚴重對立，並提供企業、消費者與政治領袖足夠的誘因；最後，氣候變遷問題需納入地緣政治的討論範圍之內。 紀登斯提出一系列解決氣候變遷問題的建議，深度考察氣候變化與能源安全之間的關聯。紀登斯這本著作勢必成為這個領域的經典，面對這場足以構成人類文明危機的氣候浩劫，心存關切的人，絕對不能錯過這本好書。
《內容摘錄》
這是一本關於惡夢、大災難，以及夢想的書。這本書也與每日生活有關，與讓我們生活得以存續的例行運作有關。它也和休旅車有關，又稱運動型多功能汽車，或四輪傳動車。本書持續詢問一個問題：為什麼還有人開休旅車？即使只有一個人，只多開一天，都不應該。那些休旅車駕駛人必須知道，他們的作為讓前所未見的世界氣候危機更加惡化。面對這些問題，還有什麼比他們可能正在損害人類文明的根基更令人憂心的呢？ 為了避免讀者無法明白，我要趕緊補充一下，休旅車只是一種隱喻。我可以這麼說：我們都是休旅車駕駛，因為我們當中太少人準備好面對此刻我們所面臨的威脅之深。對大多數人來說，柴米油鹽與抽象事物之間總存在著一道鴻溝，即使這個事物預示著未來氣候失序的可怕景象。幾乎全世界的人都聽過「氣候變遷」這個詞，也多少知道其中含意。它指的是現代工業的溫室氣體排放量正使得地球氣候逐漸暖化，對未來可能造成毀滅性的結果。但多數人就算不是完全沒努力，對於日常生活習慣的改變仍然做得太少，而這些習慣正是氣候變遷即將帶來的危機之根源。 氣候變遷並不是偷偷摸摸地朝著我們而來。相反的，已經有許多著作討論氣候變遷及其可能結果。有識之士在這四分之一世紀，甚至更長的期間以來，已經表達對於地球氣候暖化的嚴重憂慮，但卻沒有產生多少影響。在過去幾年來，這個議題已經躍入討論與爭辯的最前線，而且參與者非僅單一國家，而是橫跨世界。然而，就全體人類社會而言，我們才剛開始採取必要的步驟，以因應我們與後代子孫面臨的威脅。全球暖化議題不同於其他問題，它牽涉範圍甚廣，而且主要是關乎未來。許多人表示，要對應此一問題，我們必須以接近戰爭的規模來進行動員；但在這個戰爭中，並沒有可識別、可與之交鋒的敵人。我們要處理的危險看來是抽象且難以定義的，但可能極具毀滅性。 然而，即使得到再多關於威脅的訊息，我們仍然難以面對，因為這些威脅感覺上有些不真實，而且日子還是得過下去，不論歡喜悲傷。氣候變遷政治學必須處理我所說的「紀登斯的弔詭」（Giddens’s paradox）。也就是說，由於全球暖化帶來的危害在日常生活中並非有形的、立即的、明顯可見的，就算危害很可怕，許多人依然會袖手旁觀，未採取實際的作為。等到這些危害變得可見且嚴重時，再來採取嚴峻的措施，顯然已經太遲了。
紀登斯的弔詭
我們對於氣候變遷問題的回應，在各個層面上幾乎都受到紀登斯的弔詭所影響。這也是為什麼對許多民眾來說，氣候變遷只是個依稀存在的議題，而非燃眉之急。民意調查顯示，社會大眾同意全球暖化是一個主要的威脅，但只有少數人願意為此大幅度改變自己的生活方式。對菁英份子而言，氣候變遷只是方便他們進行姿態政治（gestural politics）──聽起來規模浩大，但大部分欠缺實質內容的計畫。 社會心理學家所稱的「未來效果貼現」（future discounting）更突顯了紀登斯的弔詭的重要性；更精確地說，前者是後者的下位概念。由於未來的事情總不如眼前的事情真實，因此，人們通常會偏好目前能得到的一點好處，甚於未來能得到的更大好處。同樣的道理也適用在風險上。菸盒上標明「吸菸致死」，人們清楚知道抽菸的危險，但為什麼許多年輕人還是要抽菸？至少有部分的原因在於，對十幾歲的青少年來說，他們幾乎無法想像四十歲的情況，那是香菸真正的危害開始發威並且對生命產生威脅的年紀。 有許多影響會讓人麻痺或缺乏因應作為，紀登斯的弔詭即位在此類影響的核心。回頭想想休旅車的例子。在美國，許多人選擇休旅車的部分原因在於小布希任職總統時，並未如同其他一些國家，對耗油的汽車進行課稅。美國以及其他部分國家的汽車公司持續銷售休旅車，並因此獲得可觀利潤。而且他們對自己的銷售行為也有合理的說詞。休旅車在崎嶇的地勢相當實用。而都會裡的駕駛之所以選擇休旅車，通常是因為風格品味，也因為休旅車相對於小型汽車在事故時能夠提供更好的保護。但不是所有休旅車的駕駛者都是陽剛味十足的男人。也有女性的休旅車駕駛，她們覺得休旅車提供了安全感。 人們也因為其他理由而繼續駕駛休旅車。科學界已有高度共識，認為氣候變遷是真實且危險的，而且是人類活動所造成的。然而，少數科學家（氣候變遷的「懷疑論者」）反對這些主張，他們的意見也引起媒體的高度重視。如果有任何人要求改變浪費汽油的生活模式，駕駛人總是可以說：「這還沒被證實，不是嗎？」另一種可能的回應是：「除非別人先做，否則我不打算改變什麼。」而且他還可以指出某些人駕駛更耗油的車，像是賓利或法拉利。還有另一種回應是：「光靠我一個人的改變，不會產生任何影響。」或者他會說：「我需要一點時間才能改變。」我們不能低估習慣的強大力量。對此，即使是那些最瞭解、最為堅定的環保運動者（他們根本沒有汽車）也必須與一個事實奮戰：在未來可能出現大災難的陰影下，我們還是必須在此時此地的各種限制下，努力過活。 至於休旅車，對我們的世界來說，從坐而言到起而行，仍然有很長的路要走。政治人物已經瞭解到問題的嚴重性與急迫性，許多國家近來採取了大規模的氣候變遷政策。在過去幾年來，我們已經跨越了一個門檻：大部分的政治領袖都明白氣候變遷所帶來的危害，以及因應的必要性。但這只是第一步：將議題排入政治議程。第二步則必須將議題嵌入我們的各項社會制度，讓它成為社會大眾每日生活的關切事項，關於這一步，如先前所述原因，我們還有很多工作得做。國際社會已經準備就緒，至少理論上是如此。以限制全球暖化為目標的協商會議已由聯合國展開，從一九九二年的里約高峰會開始，一九九七年在京都，然後二○○七年在峇里島，這些會議旨在達成全球性的溫室氣體排放減量。這些協商仍持續進行中，但具體的成果極為有限。 本書多數篇幅著重於工業化國家的氣候變遷政策。這些國家排放出大量的溫室氣體到大氣層中，在不久的將來，他們必須為溫室氣體的排放量負起主要的控制責任。他們必須帶頭減少排放，建立低碳經濟（low-carbon economy），並促進必要的社會改革以整合所需要的各種改變。如果這些工業化國家不做，沒有別的國家會做。 我將提出一項教人有些吃驚的主張：目前，我們並沒有氣候變遷的政治學。換句話說，我們尚未發展出一套分析方法，可以找出必要的政治革新以實現限制全球暖化的期望。缺乏此種分析方法是相當奇怪且說不過去的，因此我撰寫本書以彌補這樣的欠缺。我的方法以現實主義為基礎。許多人說，因應氣候變遷是個過於困難的課題，無法在正統政治學的範疇內加以處理。某種程度上來說，我同意這樣的說法，因為既有的政治思考方式必須有深遠的改變才行。不過我們必須配合既存的機制，且以尊重議會民主的方式進行。
國家角色與市場機制
國家將扮演極重要的角色，因為許多權力仍掌握在其手上，無論所談及的是國內或國際的政策。我們不可能強迫任何國家簽署國際協議；即使國家同意簽署，落實協議事項的責任主要仍落在個別政府身上。排放權交易（emissions trading）市場只有在碳價格有上限時才能發揮功效，還有一點相當重要，決策與其落實必須以政治的方式進行。科技進步對於減少溫室氣體排放至關緊要，但需要國家政府的支持才能讓它發動。目前存在的主要超國家實體歐洲聯盟（European Union），由於對會員國的控制力相當有限，因此高度依賴會員國所做的決策。 在緩和氣候變遷的問題上，市場機制扮演更為重要的角色，而不僅只於排放權交易制度。市場的力量在許多領域中都可以產生其他組織或體制無法達成的結果。理論上，當環境財（environmental good）可以進行定價而無損其他價值時，就應該加以定價，因為藉由財貨的交易競爭將創造出更大的效能。但是，再一次地，國家的積極干預是必要的。伴隨經濟過程而來的環境成本通常形成經濟學者所稱的「外部效應」（externalities）：這些環境成本並未由產生成本者所支付。而公共政策的目的即在於盡可能確保此類成本的內部化（internalized），也就是將成本帶回市場。 國家政府當然是由多種不同層級的政府所組成，包括行政區、自治區，以及地方政府。在全球化的時代，國家在政治學者所稱的多層次治理之背景下進行運作，一方面在國際競爭舞台上伸展力量，另一方面強化對行政區、自治區，及地方的控制。強調國家在氣候變遷政策中的重要性，並非主張退回到中央集權由上而下的治理。相反的，最引人注目的開創，可能是透過有遠見的個人行動與公民社會的活力所聚積而成。國家必須與許多機構團體及其他國家與國際組織共同協力，才能有效運作。
自信，沒人能給，更別自己摧毀
2011.06.13
【作者／巴登‧高史密斯 出版／大是文化】
《新書簡介》
「別傻了」、「你不是這塊料」、「積極點」、「表現還不夠好」……老闆、老師、老爸、同事、同學、另一半……生活中很親近的人，反而可能是打擊自信的人，他們的理由都是「為你好」。
自信，沒人能給，必須來自你自身生活中的幾個好習慣。
作者、美國的著名心理治療師巴登．高史密斯博士指出，你本來就有自信，你從小到大其實已經做成功了很多事。很多人是在學校裡、入社會工作之後，反而流失了自信。而建立自信，你不能指望別人，必須來自你自身生活中的一點好習慣：
首先，自信和生活習慣大有關係：
整理衣櫥，丟掉舊衣服，你才有空間放新衣服；一直保持書桌乾淨的壓力好大，隔一段時間才整理一次書桌；換一雙乾爽的鞋子；自己動手做點東西；減掉體重，你就增加自信；常說「我行」，當成口頭禪。
其次，沒人能給你自信，但沒人幫也得不到：
如果父母沒讓你有自信，你得自己找心靈導師；接納別人的想法，不會讓你沒面子。做一點好事，你會賺到很多朋友，當你讓朋友得到啟發時，記住那一刻。其實，你應該加入一個支持團體，最好乾脆組一群人來支持你。
知道嗎？自信是態度而不是個性，怎麼改全由你：
充分自信從練習做小決定開始，要知道「天生我才必有用」，你總有一項比人強的本事，可以讓人覺得你可靠。時間要用在想機會，不是想失敗，參與一些良性競爭，重點不是錢、而是快樂，你知道自己還不夠好，但你得喜歡自己，如果一開始就要完美，你會寸步難行。
自信的人勇於表達情緒，但不情緒化：
情緒管理─哭完笑完更有自信。急躁和只會等待的人，不會有自信，你得有耐性。在結果未知時，你會害怕？這絕對是好事，但你的焦慮得恰到好處，不能太過。你要學會說「難以啟齒」的話，學會以正面方式處理失望。
自信需要練習，你得做些事前動作：
懂得問問題的人，會有自信；問人家「你怎麼辦到的？」，然後回家每天寫「信心日記」，每天練習「停住」負面想法，上場前一定要在心裡頭預演，邊練習邊想像。如果斬獲了小小的勝利時一定要自己慶祝一番。還有，要準備Ｂ計畫。
自信是一種心態，但可以由外而內養成：
你得偶爾提提當年勇，找出自己的能力，稱讚一下下，而看見別人成功時，不要「見不得別人好」。聽到別人的敦促時別心煩，要自己找到動力，然後「用自己的方式」完成一件工作，你就會有自信。就算萬一不走運，學會坦然處理失敗也能讓你建立自信，更要記得：放棄了才算失敗，否則都算經驗。
維護自信─自信就像身材，要一直保持。
倒楣的時候還是做點好事、或者決定好好過下去、在守規矩的情況下找點樂子，可以保持自信；反擊壞心眼的人、讓自己的善意擴散，也都能保持自信。別說自己年齡到了、別用性別當藉口，生存方式出問題了，別死不承認。
喔，還有，養寵物。
狗狗給你的自信，可能比老闆多。 高史密斯博士最後還要提醒你，建立自信的習慣，別一次全部使用，一次一樣就好。
《內容摘錄》
想東想西，你想過建立自信嗎？
研究顯示，人腦可以同時思考五到九件事，所以，你得花點心思分辨出：哪些想法可以幫助你建立信心，哪些想法對你根本沒有好處。
建立自信的第一步是要了解，信心不用外求，它來自於你的內心，但它可能已經躲藏一陣子了，了解這點，你才能找出自信。找到之後，第二步是下定決心維持它，這樣你便有能力駕馭它。 經常生活在疑慮及艱困環境下的人們，很難對自己產生信心。如果你也是這麼想，我建議你不妨多回想對你自己以及生活感到滿意的時光，這些就是有自信的回憶，假如你曾經辦得到，將來一定也可以。回想過去的成功，重新感受當時的正面情緒，就可以加強建立自信的能力，因為你不光是在空想而已，你明白自己曾經如此有信心，將來也可以。 這些過去點點滴滴的成功、驕傲和肯定，就像種子：如果你種下種子，給它們陽光和水份(在這裏指花點時間和心思)，你就會對自己所做的事更具信心。 雖然培養自信這件事不需要做重量訓練，甚至不需要穿上跑鞋，它是一種情緒上的練習。但剛開始時，大多數人都有些不情願，部分原因是他們不習慣這麼做，所以總有一些不安全感。此時你應該拋開你的不安，確實練習如何找出自信心的方法，一旦完成這項訓練，你將會很感激自己開始這樣做。 建立信心不是為了征服全世界，而是為了盡情享受人生。這不需要花你多少心力，因為它就存在於你的心靈深處，我想，最後的成果將會使你喜不自勝。
說你不好，你就相信了？
我總是在自身之外尋找力量和信心，但信心其實來自於內在，且一直都在。──安娜．佛洛依德(Anna Freud) 負面的環境對人有害。誰都無法在負面環境中得到身心的安寧，他們會貶低你的自我價值，甚至是求生的意志。 我說的不是那種偶爾一兩天很糟的日子，而是一個讓你長期都很沮喪的環境。若是有人不斷批評你，說你不夠好，而你還一直跟這些人耗下去，到最後你就會相信他所說的話。 地球上只有兩種生物是你一直跟他們說﹁你很不乖﹂，他們就會相信：狗和人。我們都看過喪家之犬。牠們夾著尾巴，頭垂得低低的。牠們很容易因受驚嚇而做出反擊(害怕時就狂吠或嚎叫)，似乎永遠缺乏安全感，也不會再搖尾巴，看了讓人很難過。 當一個人的生活時常被別人貶抑，或者在一家施行威嚇管理的公司上班，他也會出現類似的反應。生活了無樂趣，自信心很容易被擊垮。大多數身處在這種環境的人都找不出反擊的力量，因為他們已經身心俱疲。 唯一的解決方法是向後退一步，讓自己看清整個環境局勢，如果你發現自己身處在這樣的環境，經過再多努力也無法改善，唯一且最好的方法就是選擇離開。 如果你因為害怕而繼續留在這種環境，或繼續維持這種負面關係，你就是罹患了「受暴者症候群」(battered person's syndrome)，受虐婦女不斷回到施暴者的家中。受暴者這麼做的原因，是以為若換個不熟悉的環境可能會讓情況更糟(這是完全錯誤的想法)，於是她們選擇回到自己熟悉的地方。 自信心無法存在於負面環境。沒有人應該受到如此差勁的對待，所以你最好立刻收拾行李或寫下辭呈，因為在負面行為恣意妄為之下，你永遠都不會感到快樂。 大多數人在脫離這種負面環境或關係後，第一件事就是罵自己說：「我為什麼會拖這麼久才採取行動？」所以別再浪費時間自憐自哀了。現在你只需大步往前走，拋開過去。相信自己有能力改變生活，並喜歡這樣的自己。
幫人小忙，或幫大忙
只要回頭，你都會找到需要你的人。──史懷哲(AlbertSchweitzer) 幫助別人建立信心，也會讓你的人生更加美好。這和對別人說聲「謝謝」一樣的簡單。令人訝異的是，許多人一輩子都沒有對人表示過感謝。簡單的拍拍背，寫張感謝字條，以及表達謝意的小禮物，你可以用這些方法為別人加油打氣，這其實花不了你太多時間和精力。 你什麼時候感謝過心愛的人？你是否曾經感謝過與你合作的人？在這個數位時代，或許你們從來不曾見面。你如何讓他們知道你感謝生活裡有他們的存在？我會在適當時間張寫小紙條，衷心感謝他們給我的幫忙。 我發現多數人都喜歡受到讚賞，我對自己能夠事事想到並感謝他們，感到很開心。這樣做你的人際關係一定會變得更好，不論在公事或是私事。透過讚美來幫助別人建立信心，最後會以很多方式回饋到你身上。 協助他人建立信心等於幫助自己建立自信。不妨試試看吧，你的人生以及他的人生，都將因此變得更加美好。
健身，情緒才會正常運作
自尊心會擴散到你生活裡的各個層面。──《鐵腕校長》喬．克拉克(Joe Clark) 運動、睡眠充足以及注意飲食，可以讓你保持健康，維持充沛能量。當你的身體處於空轉狀態時，恐怕很難對自己有好的感覺。 很多人從來都不保養自己，如果你從來都不維修這台機器（就是你的身體），就難以成就你的夢想與渴望。 只要把身體照顧好，你就越來越容易正向思考，理由很簡單，因為物以類聚，感覺良好會讓好事降臨。當你疲倦時，想要讓事情保持正常運作，會變得相當困難。 我們每個人都曾有過不想離開床鋪的時候，但如果你每一天都這樣，那日子會變成什麼樣子。若你每天都睡到日上三竿，那麼，想要做點什麼事都是困難的。 保養身體必須從基本功夫開始：出去散步、別再吃冰淇淋，並且在適當時間上床睡覺。網路上可以找到很多有關自我照顧的資料，也有無數書籍談論此一主題，不過其中絕大多數都只是基本常識。 如果你覺得在自我照護方面感到相當吃力，這代表你可能有一些情緒抑鬱的問題，你應該先去醫院檢查一下，再開始健身計畫。你的情緒必須能正常運作，才能夠照顧好自己的身體。 放下香菸或甜食，拿起一瓶水，換上你的健走鞋，出去走走吧，如此一來你不僅會對自己感覺更好，還會結交到一些志同道合熱愛健康的新朋友。
別獨居，你只是「有時」要獨處
當你孤單一人時， 你只剩下自己。──李奧納多．達文西(Leonardo Da Vinci) 根據統計，與人同居比獨居者的壽命更長。更多研究也發現，離群寡居對身體有害，更甚於抽菸。當然這並不代表你應該趕快放棄單身，不過，這項結論應可使你改變對人生與感情的一些看法。 我們並非注定孤獨，單是這個星球就有數十億人口便是明證。但仍有數以百萬計的人因為情感受過傷，於是選擇獨居。 這些曾有過感情衝突的人，可能認為只要照顧好自己或寵物，人生比較簡單。面對另一個人通常讓他們覺得精疲力竭，特別是如果那個人跟自己的關係並不好時。那些自絕於人群之外的人，可能會面臨抑鬱及焦慮的精神問題；他們卻誤以為獨處可以讓一切有所改善。當然，並不是每一個選擇獨自生活的人都容易情緒失調，但假使你有些憂鬱的傾向，便該找專家來為你做一番檢查。 離群索居可能會讓你感到安全，但這只是一時的錯覺。因為身旁沒有人認可你的存在，你很難感到自信。人是社會的動物，當你與某個人一同分享時，生命會變得更有意義。當然，就算與人共同生活，你有時也需要擁有屬於自己的空間。
改掉拖拖拉拉，有三種方法
拋開所有的藉口，請牢記：你可以做到。──知名演說家吉格．金克拉(Zig Ziglar) 「我一直想要做這件事，可是總被其他事耽誤了。」這是喜歡拖延的人最愛說的話。如果你總是拖延必須完成的事，會把自己的人生搞得很悲慘。 以下是一些避免拖延的小秘訣。
◦直接去做最省時。
我很討厭洗碗，總是把碗盤堆在水槽裡。有一天我正好趕時間，在動手洗碗前便瞄了一眼時鐘。等我洗好時再看一下時鐘，原來從頭到尾我只花六分鐘洗碗。這下我才明白，比起我逃避洗碗而去做別的事，洗碗其實花不了多少時間，直接去洗碗原來最省事。此後，我的居家生活就變得愉快多了。 喜歡拖拖拉拉的人，把時間都花在找藉口，他們會說：「那不是我的工作，」或者想著「我可以找誰來頂替我做這個？」其實，只要直接去做，反而可以省下很多時間。
◦找個人一起做。
假如你害怕做某件事，不妨找同伴或朋友來一起幫你。對很多人來說，有人陪伴是一股很強的動力。恐懼使我們不敢面對人生的許多事，克服恐懼會讓你變強，也會加強你的人際關係。
◦做完後休息一下。
有時我們無法把事情做完，只是因為我們累了。克服這個問題的最好方法之一，就是在完成事情之後小睡一會或休息一下。休息是一定要的，我們不可能永遠工作，好好休息會讓你更有爆發力。 改掉拖拖拉拉的習慣是件好事，但你不必在一夜之間就建立新習慣，按部就班，等你發現自己有改變時，你便會愛上這種積極態度，也能更享受生活。
經常看看老相片
每個達到今日地位的人都是由過去開始的。──美國作家伊凡斯（Richard L. Evans） 看老相片可以讓你發現自己有多少進步，這些年來又是如何改變的。 或許你以前是個害羞、表現不好的人，或者在學校很不如意，如今你已成為企業主管或自行創業（或者兩者兼具）。在這一路上，你必然培養出自信心以及一兩套功夫。 我們都與自己的過去密不可分，即使是悲傷記憶也會促使我們成長與改變。老相片也會幫助你整理一下自我感受。有些時期或許沒有照片保存下來，你不妨回想為什麼你當時沒有帶相機？或是為何不願意拍照？有些家庭可能是太忙了或者沒有那種心情。更悲哀的是，一些家庭寧願不要捕捉回憶，因為他們不喜歡某些人或某些地方。 所以，即使是空白的回憶也有脈絡可循。每隔一段時間，就花幾個小時看看以前的你和那些愛你的人，一定會讓你更了解自己。
開始寫信心日記
你一定要對自己有所期望，才能做好事情。──籃球天王麥可．喬丹（Michael Jordan） 寫信心日記是很管用的一招。這個方法非常簡單：你只需寫下五件自己覺得有信心的事。每天這麼做便能改變你的思考與感受。 寫信心日記的最好時間是睡前，因為自信的想法會在你睡覺時流入你的潛意識。你不僅會在醒來時更有自信，也會減少壓力，並且更加快樂。 我知道這很簡單，但它真的管用，尤其是在不順心時。藉由寫信心日記，你便能將正面想法與情緒灌輸到你的心裡，慢慢地改變你看待周遭人事物的態度。假如你採取負面態度，很難對自己或周遭環境有好的感受。當你不滿意生活，就更難找到跳脫困境的方法。寫信心日記可以幫你獲得內心的平靜，以及更大的成功。 如同籃球天王麥可．喬丹所說，首先，你一定要對自己有所期望。寫信心日記可以設定你的想法，營造一個空間，激勵你自己去達成那些期望。這是一個簡單的方法，現在就是開始寫信心日記的最佳時機。
狗狗給你的自信，可能比老闆多
你以為狗沒法上天堂？我告訴你，牠們會比我們更快進天堂。──蘇格蘭小說家羅勃．路易斯．史蒂文森（Robert Louis Stevenson） 兩年前，我開始為我的諮詢業務找尋一位新合夥人──我領養並訓練了一隻治療犬。 我認識很多優秀的治療師帶著狗一起執業，為他們的工作開拓更寬廣的領域，而且發揮許多用處。對於情緒低落卻無法放開自己、渲洩痛苦的人，有這種無條件愛人的毛絨絨動物在場，是很有幫助的。 此外，有些志工機構會帶著友善溫和的動物去探訪養老院和醫院。這些可愛的動物對那些年邁體弱的人可以帶來真正的情緒療癒。 我對養狗本來有些猶豫（例如要更換地毯，以後再也不會有成雙的拖鞋）。但考慮過後，我認為狗狗可以協助我的客戶，我也喜歡在沒人作伴時，帶牠去散步。 這隻小可愛為我的生活以及所有接觸到牠的人帶來無比的愛。我不會每次都帶牠去參加諮詢，因為對有些病患來說不太適合（比如過敏或怕狗的人），可是一想到沒有牠，我都會難過起來。甚至連我家高齡十五歲的貓都接受這隻名叫仁慈的小約克夏。 當我跟仁慈說要一起去工作時，她就會很興奮。當她跟熟識的人在一起時，就像他們天天住在一起似的。她坐在他們膝上或趴在他們腳邊，為他們帶來慰藉。 我最近遇到一位老婦人，也牽著一隻約克夏散步。我們的兩隻狗在玩耍時，她告訴我，幾年前她的丈夫過世，子女們送給她一隻小狗和一支手機。起初她有些擔心自己不能勝任，但必須照料小狗的責任強迫她好起來，並出門散步，現在小狗和她形影不離。她說小狗救了她一命，給她信心面對不確定的未來。 人類與寵物間的牽絆真的很驚人。對某些人而言，甚至取代了與人作伴的需求。像是有些老太太養了一屋子的貓，或是老光棍與他忠心的狗。多年前，我聽到一對年邁的夫妻在失去他們的寵物後便一同自殺了。這真是一件悲劇，他們其實可以再去領養一隻寵物，這樣自己也會得到救贖。 照顧動物，在很多方面會讓你變得更有人性。照顧寵物就像在教導子女負起責任，並讓身邊的所有人都體會到生命的意義。 如果你有意領養動物，不妨跟當地機構聯繫。
【作者／巴登‧高史密斯 出版／大是文化】
《新書簡介》
「別傻了」、「你不是這塊料」、「積極點」、「表現還不夠好」……老闆、老師、老爸、同事、同學、另一半……生活中很親近的人，反而可能是打擊自信的人，他們的理由都是「為你好」。
自信，沒人能給，必須來自你自身生活中的幾個好習慣。
作者、美國的著名心理治療師巴登．高史密斯博士指出，你本來就有自信，你從小到大其實已經做成功了很多事。很多人是在學校裡、入社會工作之後，反而流失了自信。而建立自信，你不能指望別人，必須來自你自身生活中的一點好習慣：
首先，自信和生活習慣大有關係：
整理衣櫥，丟掉舊衣服，你才有空間放新衣服；一直保持書桌乾淨的壓力好大，隔一段時間才整理一次書桌；換一雙乾爽的鞋子；自己動手做點東西；減掉體重，你就增加自信；常說「我行」，當成口頭禪。
其次，沒人能給你自信，但沒人幫也得不到：
如果父母沒讓你有自信，你得自己找心靈導師；接納別人的想法，不會讓你沒面子。做一點好事，你會賺到很多朋友，當你讓朋友得到啟發時，記住那一刻。其實，你應該加入一個支持團體，最好乾脆組一群人來支持你。
知道嗎？自信是態度而不是個性，怎麼改全由你：
充分自信從練習做小決定開始，要知道「天生我才必有用」，你總有一項比人強的本事，可以讓人覺得你可靠。時間要用在想機會，不是想失敗，參與一些良性競爭，重點不是錢、而是快樂，你知道自己還不夠好，但你得喜歡自己，如果一開始就要完美，你會寸步難行。
自信的人勇於表達情緒，但不情緒化：
情緒管理─哭完笑完更有自信。急躁和只會等待的人，不會有自信，你得有耐性。在結果未知時，你會害怕？這絕對是好事，但你的焦慮得恰到好處，不能太過。你要學會說「難以啟齒」的話，學會以正面方式處理失望。
自信需要練習，你得做些事前動作：
懂得問問題的人，會有自信；問人家「你怎麼辦到的？」，然後回家每天寫「信心日記」，每天練習「停住」負面想法，上場前一定要在心裡頭預演，邊練習邊想像。如果斬獲了小小的勝利時一定要自己慶祝一番。還有，要準備Ｂ計畫。
自信是一種心態，但可以由外而內養成：
你得偶爾提提當年勇，找出自己的能力，稱讚一下下，而看見別人成功時，不要「見不得別人好」。聽到別人的敦促時別心煩，要自己找到動力，然後「用自己的方式」完成一件工作，你就會有自信。就算萬一不走運，學會坦然處理失敗也能讓你建立自信，更要記得：放棄了才算失敗，否則都算經驗。
維護自信─自信就像身材，要一直保持。
倒楣的時候還是做點好事、或者決定好好過下去、在守規矩的情況下找點樂子，可以保持自信；反擊壞心眼的人、讓自己的善意擴散，也都能保持自信。別說自己年齡到了、別用性別當藉口，生存方式出問題了，別死不承認。
喔，還有，養寵物。
狗狗給你的自信，可能比老闆多。 高史密斯博士最後還要提醒你，建立自信的習慣，別一次全部使用，一次一樣就好。
《內容摘錄》
想東想西，你想過建立自信嗎？
研究顯示，人腦可以同時思考五到九件事，所以，你得花點心思分辨出：哪些想法可以幫助你建立信心，哪些想法對你根本沒有好處。
建立自信的第一步是要了解，信心不用外求，它來自於你的內心，但它可能已經躲藏一陣子了，了解這點，你才能找出自信。找到之後，第二步是下定決心維持它，這樣你便有能力駕馭它。 經常生活在疑慮及艱困環境下的人們，很難對自己產生信心。如果你也是這麼想，我建議你不妨多回想對你自己以及生活感到滿意的時光，這些就是有自信的回憶，假如你曾經辦得到，將來一定也可以。回想過去的成功，重新感受當時的正面情緒，就可以加強建立自信的能力，因為你不光是在空想而已，你明白自己曾經如此有信心，將來也可以。 這些過去點點滴滴的成功、驕傲和肯定，就像種子：如果你種下種子，給它們陽光和水份(在這裏指花點時間和心思)，你就會對自己所做的事更具信心。 雖然培養自信這件事不需要做重量訓練，甚至不需要穿上跑鞋，它是一種情緒上的練習。但剛開始時，大多數人都有些不情願，部分原因是他們不習慣這麼做，所以總有一些不安全感。此時你應該拋開你的不安，確實練習如何找出自信心的方法，一旦完成這項訓練，你將會很感激自己開始這樣做。 建立信心不是為了征服全世界，而是為了盡情享受人生。這不需要花你多少心力，因為它就存在於你的心靈深處，我想，最後的成果將會使你喜不自勝。
說你不好，你就相信了？
我總是在自身之外尋找力量和信心，但信心其實來自於內在，且一直都在。──安娜．佛洛依德(Anna Freud) 負面的環境對人有害。誰都無法在負面環境中得到身心的安寧，他們會貶低你的自我價值，甚至是求生的意志。 我說的不是那種偶爾一兩天很糟的日子，而是一個讓你長期都很沮喪的環境。若是有人不斷批評你，說你不夠好，而你還一直跟這些人耗下去，到最後你就會相信他所說的話。 地球上只有兩種生物是你一直跟他們說﹁你很不乖﹂，他們就會相信：狗和人。我們都看過喪家之犬。牠們夾著尾巴，頭垂得低低的。牠們很容易因受驚嚇而做出反擊(害怕時就狂吠或嚎叫)，似乎永遠缺乏安全感，也不會再搖尾巴，看了讓人很難過。 當一個人的生活時常被別人貶抑，或者在一家施行威嚇管理的公司上班，他也會出現類似的反應。生活了無樂趣，自信心很容易被擊垮。大多數身處在這種環境的人都找不出反擊的力量，因為他們已經身心俱疲。 唯一的解決方法是向後退一步，讓自己看清整個環境局勢，如果你發現自己身處在這樣的環境，經過再多努力也無法改善，唯一且最好的方法就是選擇離開。 如果你因為害怕而繼續留在這種環境，或繼續維持這種負面關係，你就是罹患了「受暴者症候群」(battered person's syndrome)，受虐婦女不斷回到施暴者的家中。受暴者這麼做的原因，是以為若換個不熟悉的環境可能會讓情況更糟(這是完全錯誤的想法)，於是她們選擇回到自己熟悉的地方。 自信心無法存在於負面環境。沒有人應該受到如此差勁的對待，所以你最好立刻收拾行李或寫下辭呈，因為在負面行為恣意妄為之下，你永遠都不會感到快樂。 大多數人在脫離這種負面環境或關係後，第一件事就是罵自己說：「我為什麼會拖這麼久才採取行動？」所以別再浪費時間自憐自哀了。現在你只需大步往前走，拋開過去。相信自己有能力改變生活，並喜歡這樣的自己。
幫人小忙，或幫大忙
只要回頭，你都會找到需要你的人。──史懷哲(AlbertSchweitzer) 幫助別人建立信心，也會讓你的人生更加美好。這和對別人說聲「謝謝」一樣的簡單。令人訝異的是，許多人一輩子都沒有對人表示過感謝。簡單的拍拍背，寫張感謝字條，以及表達謝意的小禮物，你可以用這些方法為別人加油打氣，這其實花不了你太多時間和精力。 你什麼時候感謝過心愛的人？你是否曾經感謝過與你合作的人？在這個數位時代，或許你們從來不曾見面。你如何讓他們知道你感謝生活裡有他們的存在？我會在適當時間張寫小紙條，衷心感謝他們給我的幫忙。 我發現多數人都喜歡受到讚賞，我對自己能夠事事想到並感謝他們，感到很開心。這樣做你的人際關係一定會變得更好，不論在公事或是私事。透過讚美來幫助別人建立信心，最後會以很多方式回饋到你身上。 協助他人建立信心等於幫助自己建立自信。不妨試試看吧，你的人生以及他的人生，都將因此變得更加美好。
健身，情緒才會正常運作
自尊心會擴散到你生活裡的各個層面。──《鐵腕校長》喬．克拉克(Joe Clark) 運動、睡眠充足以及注意飲食，可以讓你保持健康，維持充沛能量。當你的身體處於空轉狀態時，恐怕很難對自己有好的感覺。 很多人從來都不保養自己，如果你從來都不維修這台機器（就是你的身體），就難以成就你的夢想與渴望。 只要把身體照顧好，你就越來越容易正向思考，理由很簡單，因為物以類聚，感覺良好會讓好事降臨。當你疲倦時，想要讓事情保持正常運作，會變得相當困難。 我們每個人都曾有過不想離開床鋪的時候，但如果你每一天都這樣，那日子會變成什麼樣子。若你每天都睡到日上三竿，那麼，想要做點什麼事都是困難的。 保養身體必須從基本功夫開始：出去散步、別再吃冰淇淋，並且在適當時間上床睡覺。網路上可以找到很多有關自我照顧的資料，也有無數書籍談論此一主題，不過其中絕大多數都只是基本常識。 如果你覺得在自我照護方面感到相當吃力，這代表你可能有一些情緒抑鬱的問題，你應該先去醫院檢查一下，再開始健身計畫。你的情緒必須能正常運作，才能夠照顧好自己的身體。 放下香菸或甜食，拿起一瓶水，換上你的健走鞋，出去走走吧，如此一來你不僅會對自己感覺更好，還會結交到一些志同道合熱愛健康的新朋友。
別獨居，你只是「有時」要獨處
當你孤單一人時， 你只剩下自己。──李奧納多．達文西(Leonardo Da Vinci) 根據統計，與人同居比獨居者的壽命更長。更多研究也發現，離群寡居對身體有害，更甚於抽菸。當然這並不代表你應該趕快放棄單身，不過，這項結論應可使你改變對人生與感情的一些看法。 我們並非注定孤獨，單是這個星球就有數十億人口便是明證。但仍有數以百萬計的人因為情感受過傷，於是選擇獨居。 這些曾有過感情衝突的人，可能認為只要照顧好自己或寵物，人生比較簡單。面對另一個人通常讓他們覺得精疲力竭，特別是如果那個人跟自己的關係並不好時。那些自絕於人群之外的人，可能會面臨抑鬱及焦慮的精神問題；他們卻誤以為獨處可以讓一切有所改善。當然，並不是每一個選擇獨自生活的人都容易情緒失調，但假使你有些憂鬱的傾向，便該找專家來為你做一番檢查。 離群索居可能會讓你感到安全，但這只是一時的錯覺。因為身旁沒有人認可你的存在，你很難感到自信。人是社會的動物，當你與某個人一同分享時，生命會變得更有意義。當然，就算與人共同生活，你有時也需要擁有屬於自己的空間。
改掉拖拖拉拉，有三種方法
拋開所有的藉口，請牢記：你可以做到。──知名演說家吉格．金克拉(Zig Ziglar) 「我一直想要做這件事，可是總被其他事耽誤了。」這是喜歡拖延的人最愛說的話。如果你總是拖延必須完成的事，會把自己的人生搞得很悲慘。 以下是一些避免拖延的小秘訣。
◦直接去做最省時。
我很討厭洗碗，總是把碗盤堆在水槽裡。有一天我正好趕時間，在動手洗碗前便瞄了一眼時鐘。等我洗好時再看一下時鐘，原來從頭到尾我只花六分鐘洗碗。這下我才明白，比起我逃避洗碗而去做別的事，洗碗其實花不了多少時間，直接去洗碗原來最省事。此後，我的居家生活就變得愉快多了。 喜歡拖拖拉拉的人，把時間都花在找藉口，他們會說：「那不是我的工作，」或者想著「我可以找誰來頂替我做這個？」其實，只要直接去做，反而可以省下很多時間。
◦找個人一起做。
假如你害怕做某件事，不妨找同伴或朋友來一起幫你。對很多人來說，有人陪伴是一股很強的動力。恐懼使我們不敢面對人生的許多事，克服恐懼會讓你變強，也會加強你的人際關係。
◦做完後休息一下。
有時我們無法把事情做完，只是因為我們累了。克服這個問題的最好方法之一，就是在完成事情之後小睡一會或休息一下。休息是一定要的，我們不可能永遠工作，好好休息會讓你更有爆發力。 改掉拖拖拉拉的習慣是件好事，但你不必在一夜之間就建立新習慣，按部就班，等你發現自己有改變時，你便會愛上這種積極態度，也能更享受生活。
經常看看老相片
每個達到今日地位的人都是由過去開始的。──美國作家伊凡斯（Richard L. Evans） 看老相片可以讓你發現自己有多少進步，這些年來又是如何改變的。 或許你以前是個害羞、表現不好的人，或者在學校很不如意，如今你已成為企業主管或自行創業（或者兩者兼具）。在這一路上，你必然培養出自信心以及一兩套功夫。 我們都與自己的過去密不可分，即使是悲傷記憶也會促使我們成長與改變。老相片也會幫助你整理一下自我感受。有些時期或許沒有照片保存下來，你不妨回想為什麼你當時沒有帶相機？或是為何不願意拍照？有些家庭可能是太忙了或者沒有那種心情。更悲哀的是，一些家庭寧願不要捕捉回憶，因為他們不喜歡某些人或某些地方。 所以，即使是空白的回憶也有脈絡可循。每隔一段時間，就花幾個小時看看以前的你和那些愛你的人，一定會讓你更了解自己。
開始寫信心日記
你一定要對自己有所期望，才能做好事情。──籃球天王麥可．喬丹（Michael Jordan） 寫信心日記是很管用的一招。這個方法非常簡單：你只需寫下五件自己覺得有信心的事。每天這麼做便能改變你的思考與感受。 寫信心日記的最好時間是睡前，因為自信的想法會在你睡覺時流入你的潛意識。你不僅會在醒來時更有自信，也會減少壓力，並且更加快樂。 我知道這很簡單，但它真的管用，尤其是在不順心時。藉由寫信心日記，你便能將正面想法與情緒灌輸到你的心裡，慢慢地改變你看待周遭人事物的態度。假如你採取負面態度，很難對自己或周遭環境有好的感受。當你不滿意生活，就更難找到跳脫困境的方法。寫信心日記可以幫你獲得內心的平靜，以及更大的成功。 如同籃球天王麥可．喬丹所說，首先，你一定要對自己有所期望。寫信心日記可以設定你的想法，營造一個空間，激勵你自己去達成那些期望。這是一個簡單的方法，現在就是開始寫信心日記的最佳時機。
狗狗給你的自信，可能比老闆多
你以為狗沒法上天堂？我告訴你，牠們會比我們更快進天堂。──蘇格蘭小說家羅勃．路易斯．史蒂文森（Robert Louis Stevenson） 兩年前，我開始為我的諮詢業務找尋一位新合夥人──我領養並訓練了一隻治療犬。 我認識很多優秀的治療師帶著狗一起執業，為他們的工作開拓更寬廣的領域，而且發揮許多用處。對於情緒低落卻無法放開自己、渲洩痛苦的人，有這種無條件愛人的毛絨絨動物在場，是很有幫助的。 此外，有些志工機構會帶著友善溫和的動物去探訪養老院和醫院。這些可愛的動物對那些年邁體弱的人可以帶來真正的情緒療癒。 我對養狗本來有些猶豫（例如要更換地毯，以後再也不會有成雙的拖鞋）。但考慮過後，我認為狗狗可以協助我的客戶，我也喜歡在沒人作伴時，帶牠去散步。 這隻小可愛為我的生活以及所有接觸到牠的人帶來無比的愛。我不會每次都帶牠去參加諮詢，因為對有些病患來說不太適合（比如過敏或怕狗的人），可是一想到沒有牠，我都會難過起來。甚至連我家高齡十五歲的貓都接受這隻名叫仁慈的小約克夏。 當我跟仁慈說要一起去工作時，她就會很興奮。當她跟熟識的人在一起時，就像他們天天住在一起似的。她坐在他們膝上或趴在他們腳邊，為他們帶來慰藉。 我最近遇到一位老婦人，也牽著一隻約克夏散步。我們的兩隻狗在玩耍時，她告訴我，幾年前她的丈夫過世，子女們送給她一隻小狗和一支手機。起初她有些擔心自己不能勝任，但必須照料小狗的責任強迫她好起來，並出門散步，現在小狗和她形影不離。她說小狗救了她一命，給她信心面對不確定的未來。 人類與寵物間的牽絆真的很驚人。對某些人而言，甚至取代了與人作伴的需求。像是有些老太太養了一屋子的貓，或是老光棍與他忠心的狗。多年前，我聽到一對年邁的夫妻在失去他們的寵物後便一同自殺了。這真是一件悲劇，他們其實可以再去領養一隻寵物，這樣自己也會得到救贖。 照顧動物，在很多方面會讓你變得更有人性。照顧寵物就像在教導子女負起責任，並讓身邊的所有人都體會到生命的意義。 如果你有意領養動物，不妨跟當地機構聯繫。
2011年6月10日 星期五
深陷中層：為什麼發展和保留中層管理者如此具有挑戰性？
他們分佈在每家公司，也許只有6人，也許是6,000人。但不管數量多少，他們都擁有同樣的名稱：中層管理者。他們通常被人稱為“粘合劑”，起著承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋樑。不管是處於經濟的繁榮還是衰退期，他們都負責執行公司戰略，推行組織變革，並且推動基層員工積極參與公司建設。
但中層管理者也是一個難以發展和保留的員工群體。根據埃森哲公司（Accenture）2007年對全球中層管理者的調查，20％的中層管理者對其目前所服務的企業不滿，並且有同等比例的中層管理員表示正在尋找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏發展前景。
“眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，並因此無法有力地執行公司戰略，”沃頓商學院負責高層管理教育（Wharton Executive Education）的副院長湯瑪斯·科雷根（Thomas Colligan）說。“高管可以將所有的時間花在戰略制定上，但如果沒有人來執行，那又有什麼意義呢？”
除了戰略執行的問題以外，對公司而言，中層經理流失的成本也非常高。科雷根指出一家面臨20％流失率的合夥制公司曾進行過計算，發現流失率每降低一個百分點，公司合夥人的收益就可以增加8萬美元。“如何吸引、發展並保留中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經歷了慘痛的教訓後才逐漸意識到這個問題。”
當經濟出現下滑，石油和食品價格上漲，居民消費下降，消費規模減小，以及所有行業均存在某些不確定因素時，以上的觀察顯得更加真實。
《激情員工：通過滿足員工關鍵需求而獲利》（The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want）一書的合著者大衛·西洛塔（David Sirota）預測中層經理將“再次承受相當大一部分目前經濟狀況所帶來的痛苦”。20世紀80年代和90年代曾出現生產規模縮小的情況，並導致中層管理者職位縮減。在經歷這段時期之後，中層管理者的職位得以重新增加。他認為，這種情況現在有可能再次發生。
在沃頓商學院高管教育中心執教的喬·瑞恩（Joe Ryan）對此表示贊同。當公司經歷類似目前這種經濟狀況時，中層經理將可能受到獎勵和激勵措施被取消的衝擊，甚至在某些情況下可能被解雇。這一情況目前正在金融服務業發生，他說。“在縮減成本的時期內就會出現‘膝跳反射’。這是一個矛盾。中層管理者在公司運營中至關重要，但當公司重組時又可能會被解雇。這是一種很粗暴的做法，而且公司需要這些人來運作最重要的項目。”
如果公司不能很好地對變革進行管理，他們將會面對一批“冷漠的”中層管理者，以及“低士氣和低敬業度的惡性循環”，瑞恩如是說。“不管經濟環境如何，公司需要打造一支有活力的工作團隊，並且推動中層管理者往前發展，因為他們正是執行變革的人。”
缺乏發展機會
中層管理者在組織中發揮至關重要的作用，某種程度上是因為他們將高管人員和公司其他員工密切聯繫在一起。西洛塔將中層管理者稱為“將不同級別和不同部門的人員聚集在一起的粘合劑。”
沃頓商學院高管教育學院的高級研究員、C4諮詢公司的執行合夥人簡·法倫（Jane Farran）稱，在目前經濟緊縮的情況下，“出現了很多勒緊腰帶的事情。眾多公司進行重組以縮減人員”。但她指出那並不是一條正確的戰略。事實上，過去，當公司企圖使組織結構扁平化，因為他們認為部分中層管理級別可以被取消時，最終結果卻並不如人意。
“這些中間級別的人員扮演著非常重要的角色，”她說。“中層經理對戰略和全局進行詮釋和傳達，使這些戰略對基層員工來說更易理解和更適用。”與此同時，中層經理會注意到基層員工的需求，對客戶交流和基層活動進行觀察瞭解，並且將這些資訊回饋給高管。除此之外，“他們也是高層管理人員”和基層員工之間的“緩衝帶”。
既然中層管理者如此重要，那為什麼他們會覺得不滿意並且想離開公司呢？一個主要的原因就是缺乏發展機會，西洛塔說。“當公司縮減規模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發展停滯不前，中層管理者的發展機會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處於30-40多歲的人。”
從外部引進新人——而不是從公司內部提升老員工——也讓中層經理感到“非常失落”，西洛塔說。外部人員的過往工作經驗通常並不比內部人員優秀，而且內部員工還對公司有更深入的瞭解。“並且當有新的管理者加入公司時，他或她經常會對現有的中層管理者持某種看法，（比如說）‘既然你早就在這工作了，那麼你就不可能很聰明，我們必須清理門戶’。這會給工作場所帶來非常有害的影響。”
另外，如果使用獵頭公司從公司外找人填補高層職位就會向人們傳達一種資訊，即“也許中層經理不應該繼續待下去”，科雷根說。他介紹說有家公司過去一直從外部引入高管，這導致了比那些職務低一級的經理的離職，而離職的人中大部分都是到了其他公司擔任首席執行官或首席財務官。“那家公司擁有優秀的員工，他們清楚自己即使繼續留在公司也永遠沒有機會擔任首席執行官。我並不是說永遠不要使用獵頭公司，但是對於有些公司而言，獵頭簡直就像是他們的人力資源部門。”
不管他們是否立志成為首席執行官，中層經理會需要一個發展計畫，能讓他們進入另一個更高的級別，科雷根補充說。“如果中層經理認識到自己有成長發展的機會，那麼相比於那些將員工固定在某個職位，沒有關於提升的發展計畫或者相關討論的公司，他們會更願意留任。有時，即使是平級調動也好，因為那樣可以增加工作經驗。”
現在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們並沒有處在一個快速發展的職業路徑上，或者他不確定自己未來幾年內是否還會留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引。“人們很容易被這些電話所誘惑，”科雷根說。“你不需要對工作非常不滿意。也許工作就是普普通通，但當看到有新的職業機會可以為生活帶來更好的平臺，或者可以擁有更好的薪酬時，你也許就會動心。人們現在能更快速地對工作進行對比，並且進行變化的意願也更加強烈。”
中層經理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等，西洛塔指出。“有時一個企業的領導人效率非常低下，中層經理不願意待在由這種人管理的公司內。
還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何許可權，但卻要承擔所有的責任，沃頓商學院管理學教授珍妮佛·穆勒（Jennifer Mueller）指出。這些經理人必須“在與上層領導打交道上”遊刃有餘，並且還要“能有效地對下屬施加影響”，她說。“這項任務非常複雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現這個目標通常並不是僅靠彼此之間的關係就能達到。”
要在和上級、下級和平級相處之間做到遊刃有餘是一種情感管理上的挑戰，沃頓商學院管理學教授西格爾·巴薩德（Sigal Barsade）補充說。“當出現組織變革時，這點尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，並且讓他們感到自己受到保護和尊重。可是你本人也會受到變革的影響。因為並未參與到變革的設計之中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。”
實際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作——傾聽高層的話語，並且對基層人員做出回應，法倫說。“當你和他們交談時，你會發現戰略思考是他們最沒有時間進行的工作，他們也通常感到不受賞識，並且被人誤解。”
60/20/20原則
“當人們進入公司大門後，不管你做什麼，20％的人會成為你的合作夥伴而20％的不會。還有60％只有在你所做事情正確的時候才會成為合作夥伴。”科雷根說。他所借用的例子是指律師事務所和投資銀行。換而言之，業績高的人會取得成功，而業績差的人不會取得成功。但是對於這中間的60％， “正確的事情”會帶來很大的區別。
鑒於員工流失率所帶來的高成本，以及中層經理在執行戰略和變革中所發揮的重要作用，怎麼來“做正確的事情”以幫助他們發展呢？
將個人發展計畫與公司目標聯繫在一起，並且提供教育機會，這將在提高員工保持率上發揮重要作用，科雷根說。“雖然眾多公司並沒有強大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓課程，提供市場、戰略或財務方面的培訓，從而增強他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關心。能定期提供這些機會的公司會發現他們的員工流失率在降低。”
但大部分組織並不願意承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時，科雷根表示。“高管將重點放在戰略性行動上，這點我能理解。但他們需要注意不要將所有的時間都花費在那些工作上面。他們必須在中層管理者的發展和保留上花一些時間。”
目前逐漸流行的另一個解決方法就是指導（coaching），科雷根補充說。“指導”並不再僅僅是為了做一些補救性工作，現在的情況更像是需要一個私人導師。“你認為你不需要教練嗎？泰格·伍茲都有三個教練（Tiger Woods）”。大部分情況是高管在使用教練，但現在你會發現中層經理也會有教練。這些員工會集體得到訓練，或者會對他們進行360度評估，並且通過MBTI性格測試（Myers-Briggs）這類方式進行自我評估，以瞭解自己的領導力風格。大部分能提升到高層職位的中層經理都經過這些步驟，隨著他們的逐步提升，他們也會接受更多的個人指導。”
這種集體訓練中，也可能包括學習如何做好一個中層管理者，法倫說，“我們經常建議中層經理首先認識到作為中層管理者的動力和處境，然後不要過度企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。當中層經理感覺到他們的感受並不唯一時，這會給他們很大的幫助。我們建議他們與公司內同級別的同事碰面，相互交流來自高層和基層的資訊，以更好地解決問題並且獲得更全面的觀點。”
巴薩德強調說參與也可以是降低流失率的一個關鍵方法。“更多地讓中層管理者參與進來，允許他們參與變革的決策、設計和執行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時，他們也會全力以赴。”
瑞恩強調說溝通是讓中層管理者瞭解公司新戰略行動的關鍵因素。“這將讓中層管理者更切實地瞭解到他們需要做什麼，包括更具體的目標、示例和資訊，以讓那些直接與顧客打交道或執行流程的員工能瞭解公司的發展現狀，以及公司取得突破性發展所需要進行的工作。”
關於保留中層管理者的工具，穆勒提出獎金和激勵手段並不一定那麼湊效。“獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。”相反，更重要的是能公平對待員工，並且認可他們的貢獻。“當人們認為在所處的環境中未能得到公平對待，比如自己的付出超過回報，或者其他人付出更少卻得到更多的話，就會產生一種不滿意的情緒，”她說。“同時，中層管理者承擔了多種不同的工作，但並沒有得到必要的認可，因為他們的工作要與組織內眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會進行溝通。對於中層管理者這個群體而言，對其價值的認可就是公平的一種表現。”
發佈日期 : 2008.06.04
但中層管理者也是一個難以發展和保留的員工群體。根據埃森哲公司（Accenture）2007年對全球中層管理者的調查，20％的中層管理者對其目前所服務的企業不滿，並且有同等比例的中層管理員表示正在尋找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏發展前景。
“眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，並因此無法有力地執行公司戰略，”沃頓商學院負責高層管理教育（Wharton Executive Education）的副院長湯瑪斯·科雷根（Thomas Colligan）說。“高管可以將所有的時間花在戰略制定上，但如果沒有人來執行，那又有什麼意義呢？”
除了戰略執行的問題以外，對公司而言，中層經理流失的成本也非常高。科雷根指出一家面臨20％流失率的合夥制公司曾進行過計算，發現流失率每降低一個百分點，公司合夥人的收益就可以增加8萬美元。“如何吸引、發展並保留中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經歷了慘痛的教訓後才逐漸意識到這個問題。”
當經濟出現下滑，石油和食品價格上漲，居民消費下降，消費規模減小，以及所有行業均存在某些不確定因素時，以上的觀察顯得更加真實。
《激情員工：通過滿足員工關鍵需求而獲利》（The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want）一書的合著者大衛·西洛塔（David Sirota）預測中層經理將“再次承受相當大一部分目前經濟狀況所帶來的痛苦”。20世紀80年代和90年代曾出現生產規模縮小的情況，並導致中層管理者職位縮減。在經歷這段時期之後，中層管理者的職位得以重新增加。他認為，這種情況現在有可能再次發生。
在沃頓商學院高管教育中心執教的喬·瑞恩（Joe Ryan）對此表示贊同。當公司經歷類似目前這種經濟狀況時，中層經理將可能受到獎勵和激勵措施被取消的衝擊，甚至在某些情況下可能被解雇。這一情況目前正在金融服務業發生，他說。“在縮減成本的時期內就會出現‘膝跳反射’。這是一個矛盾。中層管理者在公司運營中至關重要，但當公司重組時又可能會被解雇。這是一種很粗暴的做法，而且公司需要這些人來運作最重要的項目。”
如果公司不能很好地對變革進行管理，他們將會面對一批“冷漠的”中層管理者，以及“低士氣和低敬業度的惡性循環”，瑞恩如是說。“不管經濟環境如何，公司需要打造一支有活力的工作團隊，並且推動中層管理者往前發展，因為他們正是執行變革的人。”
缺乏發展機會
中層管理者在組織中發揮至關重要的作用，某種程度上是因為他們將高管人員和公司其他員工密切聯繫在一起。西洛塔將中層管理者稱為“將不同級別和不同部門的人員聚集在一起的粘合劑。”
沃頓商學院高管教育學院的高級研究員、C4諮詢公司的執行合夥人簡·法倫（Jane Farran）稱，在目前經濟緊縮的情況下，“出現了很多勒緊腰帶的事情。眾多公司進行重組以縮減人員”。但她指出那並不是一條正確的戰略。事實上，過去，當公司企圖使組織結構扁平化，因為他們認為部分中層管理級別可以被取消時，最終結果卻並不如人意。
“這些中間級別的人員扮演著非常重要的角色，”她說。“中層經理對戰略和全局進行詮釋和傳達，使這些戰略對基層員工來說更易理解和更適用。”與此同時，中層經理會注意到基層員工的需求，對客戶交流和基層活動進行觀察瞭解，並且將這些資訊回饋給高管。除此之外，“他們也是高層管理人員”和基層員工之間的“緩衝帶”。
既然中層管理者如此重要，那為什麼他們會覺得不滿意並且想離開公司呢？一個主要的原因就是缺乏發展機會，西洛塔說。“當公司縮減規模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發展停滯不前，中層管理者的發展機會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處於30-40多歲的人。”
從外部引進新人——而不是從公司內部提升老員工——也讓中層經理感到“非常失落”，西洛塔說。外部人員的過往工作經驗通常並不比內部人員優秀，而且內部員工還對公司有更深入的瞭解。“並且當有新的管理者加入公司時，他或她經常會對現有的中層管理者持某種看法，（比如說）‘既然你早就在這工作了，那麼你就不可能很聰明，我們必須清理門戶’。這會給工作場所帶來非常有害的影響。”
另外，如果使用獵頭公司從公司外找人填補高層職位就會向人們傳達一種資訊，即“也許中層經理不應該繼續待下去”，科雷根說。他介紹說有家公司過去一直從外部引入高管，這導致了比那些職務低一級的經理的離職，而離職的人中大部分都是到了其他公司擔任首席執行官或首席財務官。“那家公司擁有優秀的員工，他們清楚自己即使繼續留在公司也永遠沒有機會擔任首席執行官。我並不是說永遠不要使用獵頭公司，但是對於有些公司而言，獵頭簡直就像是他們的人力資源部門。”
不管他們是否立志成為首席執行官，中層經理會需要一個發展計畫，能讓他們進入另一個更高的級別，科雷根補充說。“如果中層經理認識到自己有成長發展的機會，那麼相比於那些將員工固定在某個職位，沒有關於提升的發展計畫或者相關討論的公司，他們會更願意留任。有時，即使是平級調動也好，因為那樣可以增加工作經驗。”
現在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們並沒有處在一個快速發展的職業路徑上，或者他不確定自己未來幾年內是否還會留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引。“人們很容易被這些電話所誘惑，”科雷根說。“你不需要對工作非常不滿意。也許工作就是普普通通，但當看到有新的職業機會可以為生活帶來更好的平臺，或者可以擁有更好的薪酬時，你也許就會動心。人們現在能更快速地對工作進行對比，並且進行變化的意願也更加強烈。”
中層經理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等，西洛塔指出。“有時一個企業的領導人效率非常低下，中層經理不願意待在由這種人管理的公司內。
還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何許可權，但卻要承擔所有的責任，沃頓商學院管理學教授珍妮佛·穆勒（Jennifer Mueller）指出。這些經理人必須“在與上層領導打交道上”遊刃有餘，並且還要“能有效地對下屬施加影響”，她說。“這項任務非常複雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現這個目標通常並不是僅靠彼此之間的關係就能達到。”
要在和上級、下級和平級相處之間做到遊刃有餘是一種情感管理上的挑戰，沃頓商學院管理學教授西格爾·巴薩德（Sigal Barsade）補充說。“當出現組織變革時，這點尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，並且讓他們感到自己受到保護和尊重。可是你本人也會受到變革的影響。因為並未參與到變革的設計之中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。”
實際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作——傾聽高層的話語，並且對基層人員做出回應，法倫說。“當你和他們交談時，你會發現戰略思考是他們最沒有時間進行的工作，他們也通常感到不受賞識，並且被人誤解。”
60/20/20原則
“當人們進入公司大門後，不管你做什麼，20％的人會成為你的合作夥伴而20％的不會。還有60％只有在你所做事情正確的時候才會成為合作夥伴。”科雷根說。他所借用的例子是指律師事務所和投資銀行。換而言之，業績高的人會取得成功，而業績差的人不會取得成功。但是對於這中間的60％， “正確的事情”會帶來很大的區別。
鑒於員工流失率所帶來的高成本，以及中層經理在執行戰略和變革中所發揮的重要作用，怎麼來“做正確的事情”以幫助他們發展呢？
將個人發展計畫與公司目標聯繫在一起，並且提供教育機會，這將在提高員工保持率上發揮重要作用，科雷根說。“雖然眾多公司並沒有強大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓課程，提供市場、戰略或財務方面的培訓，從而增強他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關心。能定期提供這些機會的公司會發現他們的員工流失率在降低。”
但大部分組織並不願意承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時，科雷根表示。“高管將重點放在戰略性行動上，這點我能理解。但他們需要注意不要將所有的時間都花費在那些工作上面。他們必須在中層管理者的發展和保留上花一些時間。”
目前逐漸流行的另一個解決方法就是指導（coaching），科雷根補充說。“指導”並不再僅僅是為了做一些補救性工作，現在的情況更像是需要一個私人導師。“你認為你不需要教練嗎？泰格·伍茲都有三個教練（Tiger Woods）”。大部分情況是高管在使用教練，但現在你會發現中層經理也會有教練。這些員工會集體得到訓練，或者會對他們進行360度評估，並且通過MBTI性格測試（Myers-Briggs）這類方式進行自我評估，以瞭解自己的領導力風格。大部分能提升到高層職位的中層經理都經過這些步驟，隨著他們的逐步提升，他們也會接受更多的個人指導。”
這種集體訓練中，也可能包括學習如何做好一個中層管理者，法倫說，“我們經常建議中層經理首先認識到作為中層管理者的動力和處境，然後不要過度企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。當中層經理感覺到他們的感受並不唯一時，這會給他們很大的幫助。我們建議他們與公司內同級別的同事碰面，相互交流來自高層和基層的資訊，以更好地解決問題並且獲得更全面的觀點。”
巴薩德強調說參與也可以是降低流失率的一個關鍵方法。“更多地讓中層管理者參與進來，允許他們參與變革的決策、設計和執行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時，他們也會全力以赴。”
瑞恩強調說溝通是讓中層管理者瞭解公司新戰略行動的關鍵因素。“這將讓中層管理者更切實地瞭解到他們需要做什麼，包括更具體的目標、示例和資訊，以讓那些直接與顧客打交道或執行流程的員工能瞭解公司的發展現狀，以及公司取得突破性發展所需要進行的工作。”
關於保留中層管理者的工具，穆勒提出獎金和激勵手段並不一定那麼湊效。“獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。”相反，更重要的是能公平對待員工，並且認可他們的貢獻。“當人們認為在所處的環境中未能得到公平對待，比如自己的付出超過回報，或者其他人付出更少卻得到更多的話，就會產生一種不滿意的情緒，”她說。“同時，中層管理者承擔了多種不同的工作，但並沒有得到必要的認可，因為他們的工作要與組織內眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會進行溝通。對於中層管理者這個群體而言，對其價值的認可就是公平的一種表現。”
發佈日期 : 2008.06.04
為什麼中層管理者可能是公司最重要的人員
沃頓商學院管理學教授莫里克（Ethan Mollick）對以知識為基礎的公司給予一句忠告：請重視公司的中層管理人員，因為和其它任何部門或人員相比，他們對公司運營有著更大的影響。
換句話說，莫里克表示，“人們常常忽視甚至不屑於關注中層管理人員，事實上他們有著非常重要的作用。”在公司裡，他們的位置不可替代。長久以來人們認為，公司彼此之間運營狀況之所以不同，主要是由不同的公司因素導致，例如商業戰略、管理體系、人力資源實踐等等，而不是因為雇傭人員的不同導致。莫里克的觀點改變了這種思維模式。
莫里克認為，在一些重視創新的領域，例如電腦遊戲產業、軟體產業、諮詢行業、生物技術部門和市場行銷部門，個人技能與特點尤其重要。莫里克日前撰寫了一篇題為“人員和流程：循規者和創新者以及個人與企業績效”（People and Process: Suits and Innovators: Individuals and Firm Performance）的研究報告。在上述知識密集型產業，中層管理人員的能力至關重要，和從事創新和開發的員工相比，他們對公司運營有著更大的影響。在研究報告裡，他把這些中層管理者稱之為“循規者”。
他認為，這些“循規者”在專案管理中發揮了關鍵性的作用，因而擁有很大的影響力。他們的任務包括資源配置、監督工作是否按時完成等等。這些常被認作為公司行政層面的責任，是常規性的工作，並沒有十足的吸引力。但是，在幫助公司營造創新氛圍方面，中層管理人員發揮著關鍵的作用。
遊戲產業實例
莫里克在工作中發現，在衡量中層管理人員和創新人員對公司的相對貢獻時，缺乏充足的相關研究成為一大挑戰。為了解決這一不足，他開始研究電腦遊戲產業。該產業不但是典型的知識密集型產業，同時“該產業內部企業與人員之間的矛盾最為明顯。”他指出，這一產業中的公司都擁有清晰的產品開發戰略，同時在很大程度上依賴于“關鍵人員的創新產出”。他還寫道：“遊戲產業的成功不僅取決於負責創新工作的管理者，還取決於專案管理人員，他們有能力協調數十名成員的工作，管理著達千萬美元的專案開支。”
他並沒有將高層管理人員包含在分析範圍之中，其報告引用了早期研究結果，認為首席執行官，首席財務官和其它高層行政人員對於大型公司的影響非常有限。的確，在財富800強企業中，高層管理人士對於公司運營效果的影響只有不到5%。莫里克表示，這一發現與該領域的其它研究結果是一致的。大體上，在成立的公司中，“高層管理人員對於公司運營優劣幾乎沒有任何影響。”
莫里克承認，高層管理人員能偶爾把握公司的總體發展方向，他們的作用非常重要。“但是，在決定挑選個人專案和判斷專案如何執行時，他們的作用並不大。”至少對於電腦遊戲產業或者許多其它以知識為基礎的產業來說，中層管理人員更為重要。
傳統產業例如製造業認為“經濟規模更為關鍵，在研究企業運營時沒有必要考慮個人因素”。而莫里克的研究對以知識為基礎的產業和傳統產業做了區分。日本豐田汽車就是個實例。“豐田公司設置了六層行政管理等級，員工獲得的是交叉訓練模式，而不同部門之間職責劃定非常清晰。這一複雜的公司人員機制希望可以使汽車生產更為高效。” 莫里克寫道，“各個員工和獲得相同強度訓練的其它員工可以相互替代。”這一過程“並不依賴於任何單個員工的技能，而依賴於公司層級的雇傭和培訓程式。取決於該程式是否可以為合適的職位培養合適的員工。”
然而，與生產流程和裝配線相比，新興產業更加依賴知識和創新。基於這一模式，各個中層管理人員對於企業運營有怎樣的影響呢？以前的一系列研究結果表明，“他們的成功很大地取決於公司結構……他們對於公司運營的影響取決於公司結構和公司文化，而不是員工的個人差異。”
但是，莫里克對於遊戲產業的分析得出了一個不同的結論。
中層管理者更影響成敗
在解釋其研究重點時，莫里克指出，在遊戲產業中，每一項遊戲開發過程都包含著許多創新人士的努力，例如設計者、程式師、藝術家，他們為不同規模的公司進行工作。莫里克寫道：“在產業內部，許多遊戲的開發環節都有著對個人和企業的準確信用評定，因而準確地找到負責創新和開發的個人和企業是可行的。”
遊戲產業可以劃分成兩種人員，生產者（類似於軟體產業中的專案管理人員）和設計者。生產者（中層管理人員）必須確保專案按時完成，擁有合適的資源，並且符合行業標準。他們必須首先能夠與公司其他員工和公司外部推銷人士和公關公司等進行有效地溝通。相反，設計者（創新人士）應該不斷開發腦筋，幫助開發團隊將想法轉變為電腦遊戲，不但關注故事情節和任務，還重視故事邏輯、順序和任務互動。在莫里克看來，生產者扮演著管理人員的角色，設計者扮演者創新人士的作用。他的研究關注的是個人電腦遊戲，而不是在任天堂、微軟或索尼作業系統上運行的遊戲。
以多家公司的854種遊戲作為研究物件，通過一個交叉分類的多級會員制模式(Multiple Membership Cross-Classified Multilevel Model, MMCC)，他希望研究的是，在12年間，不同公司使用不同方式整合不同的人力資源會對運營產生怎樣的影響？通過每家公司的收益情況、對於成本的控制能力，他衡量出公司的運營狀況。
他分析的電腦遊戲收益總規模達約40億美元，涉及537位個人生產者，739位個人設計者和395家公司。在MMCC模式的説明下，他能夠判斷出哪一個項目的成功來源於個人設計者的貢獻，而不是生產者或公司的功勞。
莫里克發現，與創新人士和公司戰略相比，中層管理人員對不同公司的運營情況有更大的影響。創新人士對專案收益結果有7%的影響，公司本身因素包括戰略、領導能力和公司實踐的影響力占21.3%，而管理人員占22.3%。“公司人員並不能彼此替代。” 莫里克寫道，“他們影響著公司運營的結果，無論是成功或是失敗。即使對於重視創新產品研發的新興產業，管理人員比創新人員對公司運營狀況也有著更大的影響。”
或者，正如莫里克後來所寫的那樣：“單靠工作能力出眾的創新人士，難以對公司運營產生足夠的影響。相反，管理者能夠整合並且協調其他人員的創新工作，其作用十分重要。”所以，儘管創新人士可以開發出新的遊戲、得出新的概念，管理人員卻可以決定何種思路可以帶來資源。這是莫里克重視的一種所謂的“選擇能力”。
他補充道，最優秀的管理人員能夠與創新人士緊密合作，將思路轉化為切實可行的專案計畫。同時，他們能夠有效地動員整個團隊，引導“集體創造力”的產生。
為了觀察這些個人技能是否是固定的，莫里克重新檢驗了相關資料，僅僅關注那些在各個公司間變換工作的人員。他發現，與工作固定不變的公司員工相比，變換工作的中層管理人員對公司運營狀況有著更大的影響。“每個人並非只適合能在一個特定公司工作。他們的個人技能在任何地方都能得到應用。”更多的證據表明，管理者“並非是無關緊要的人員，他們天生擁有一種能力能夠勝任各自的工作。”
超越呆伯特
“讓我感到驚訝的是，中層管理人員對專案的作用不但比創新人士大，也比公司其他人員更大。” 莫里克說道，“我們常常考慮的是公司體系，而不是公司員工。”他建議公司更加關注中層管理人員，弄清楚最優秀的員工是誰，並且合理地安排獎勵機制。
他補充道：“中層管理職務是一項很困難的工作。”可供他們使用的資源非常有限，並且他們難以控制每一個人的行為。有時候，公司發展的方向需要做出改變，但他們的行為常常會冒犯那些不願意做出改變的人。他們必須堅定地選擇某個發展方向，即使方向不得人心，但是為了保證專案的執行獲得成功，他們不得不繼續前進。最後，專案的開展必須符合公司的發展目標。“對公司管理者的糟糕表現加以叱責的現象十分常見，他們就好似呆伯特卡通人物一樣。” 莫里克說道，“但是，我們應該瞭解這些中層管理人員在確保資訊流暢通和維持創新能力方面所發揮的關鍵作用。”
換句話說，莫里克表示，“人們常常忽視甚至不屑於關注中層管理人員，事實上他們有著非常重要的作用。”在公司裡，他們的位置不可替代。長久以來人們認為，公司彼此之間運營狀況之所以不同，主要是由不同的公司因素導致，例如商業戰略、管理體系、人力資源實踐等等，而不是因為雇傭人員的不同導致。莫里克的觀點改變了這種思維模式。
莫里克認為，在一些重視創新的領域，例如電腦遊戲產業、軟體產業、諮詢行業、生物技術部門和市場行銷部門，個人技能與特點尤其重要。莫里克日前撰寫了一篇題為“人員和流程：循規者和創新者以及個人與企業績效”（People and Process: Suits and Innovators: Individuals and Firm Performance）的研究報告。在上述知識密集型產業，中層管理人員的能力至關重要，和從事創新和開發的員工相比，他們對公司運營有著更大的影響。在研究報告裡，他把這些中層管理者稱之為“循規者”。
他認為，這些“循規者”在專案管理中發揮了關鍵性的作用，因而擁有很大的影響力。他們的任務包括資源配置、監督工作是否按時完成等等。這些常被認作為公司行政層面的責任，是常規性的工作，並沒有十足的吸引力。但是，在幫助公司營造創新氛圍方面，中層管理人員發揮著關鍵的作用。
遊戲產業實例
莫里克在工作中發現，在衡量中層管理人員和創新人員對公司的相對貢獻時，缺乏充足的相關研究成為一大挑戰。為了解決這一不足，他開始研究電腦遊戲產業。該產業不但是典型的知識密集型產業，同時“該產業內部企業與人員之間的矛盾最為明顯。”他指出，這一產業中的公司都擁有清晰的產品開發戰略，同時在很大程度上依賴于“關鍵人員的創新產出”。他還寫道：“遊戲產業的成功不僅取決於負責創新工作的管理者，還取決於專案管理人員，他們有能力協調數十名成員的工作，管理著達千萬美元的專案開支。”
他並沒有將高層管理人員包含在分析範圍之中，其報告引用了早期研究結果，認為首席執行官，首席財務官和其它高層行政人員對於大型公司的影響非常有限。的確，在財富800強企業中，高層管理人士對於公司運營效果的影響只有不到5%。莫里克表示，這一發現與該領域的其它研究結果是一致的。大體上，在成立的公司中，“高層管理人員對於公司運營優劣幾乎沒有任何影響。”
莫里克承認，高層管理人員能偶爾把握公司的總體發展方向，他們的作用非常重要。“但是，在決定挑選個人專案和判斷專案如何執行時，他們的作用並不大。”至少對於電腦遊戲產業或者許多其它以知識為基礎的產業來說，中層管理人員更為重要。
傳統產業例如製造業認為“經濟規模更為關鍵，在研究企業運營時沒有必要考慮個人因素”。而莫里克的研究對以知識為基礎的產業和傳統產業做了區分。日本豐田汽車就是個實例。“豐田公司設置了六層行政管理等級，員工獲得的是交叉訓練模式，而不同部門之間職責劃定非常清晰。這一複雜的公司人員機制希望可以使汽車生產更為高效。” 莫里克寫道，“各個員工和獲得相同強度訓練的其它員工可以相互替代。”這一過程“並不依賴於任何單個員工的技能，而依賴於公司層級的雇傭和培訓程式。取決於該程式是否可以為合適的職位培養合適的員工。”
然而，與生產流程和裝配線相比，新興產業更加依賴知識和創新。基於這一模式，各個中層管理人員對於企業運營有怎樣的影響呢？以前的一系列研究結果表明，“他們的成功很大地取決於公司結構……他們對於公司運營的影響取決於公司結構和公司文化，而不是員工的個人差異。”
但是，莫里克對於遊戲產業的分析得出了一個不同的結論。
中層管理者更影響成敗
在解釋其研究重點時，莫里克指出，在遊戲產業中，每一項遊戲開發過程都包含著許多創新人士的努力，例如設計者、程式師、藝術家，他們為不同規模的公司進行工作。莫里克寫道：“在產業內部，許多遊戲的開發環節都有著對個人和企業的準確信用評定，因而準確地找到負責創新和開發的個人和企業是可行的。”
遊戲產業可以劃分成兩種人員，生產者（類似於軟體產業中的專案管理人員）和設計者。生產者（中層管理人員）必須確保專案按時完成，擁有合適的資源，並且符合行業標準。他們必須首先能夠與公司其他員工和公司外部推銷人士和公關公司等進行有效地溝通。相反，設計者（創新人士）應該不斷開發腦筋，幫助開發團隊將想法轉變為電腦遊戲，不但關注故事情節和任務，還重視故事邏輯、順序和任務互動。在莫里克看來，生產者扮演著管理人員的角色，設計者扮演者創新人士的作用。他的研究關注的是個人電腦遊戲，而不是在任天堂、微軟或索尼作業系統上運行的遊戲。
以多家公司的854種遊戲作為研究物件，通過一個交叉分類的多級會員制模式(Multiple Membership Cross-Classified Multilevel Model, MMCC)，他希望研究的是，在12年間，不同公司使用不同方式整合不同的人力資源會對運營產生怎樣的影響？通過每家公司的收益情況、對於成本的控制能力，他衡量出公司的運營狀況。
他分析的電腦遊戲收益總規模達約40億美元，涉及537位個人生產者，739位個人設計者和395家公司。在MMCC模式的説明下，他能夠判斷出哪一個項目的成功來源於個人設計者的貢獻，而不是生產者或公司的功勞。
莫里克發現，與創新人士和公司戰略相比，中層管理人員對不同公司的運營情況有更大的影響。創新人士對專案收益結果有7%的影響，公司本身因素包括戰略、領導能力和公司實踐的影響力占21.3%，而管理人員占22.3%。“公司人員並不能彼此替代。” 莫里克寫道，“他們影響著公司運營的結果，無論是成功或是失敗。即使對於重視創新產品研發的新興產業，管理人員比創新人員對公司運營狀況也有著更大的影響。”
或者，正如莫里克後來所寫的那樣：“單靠工作能力出眾的創新人士，難以對公司運營產生足夠的影響。相反，管理者能夠整合並且協調其他人員的創新工作，其作用十分重要。”所以，儘管創新人士可以開發出新的遊戲、得出新的概念，管理人員卻可以決定何種思路可以帶來資源。這是莫里克重視的一種所謂的“選擇能力”。
他補充道，最優秀的管理人員能夠與創新人士緊密合作，將思路轉化為切實可行的專案計畫。同時，他們能夠有效地動員整個團隊，引導“集體創造力”的產生。
為了觀察這些個人技能是否是固定的，莫里克重新檢驗了相關資料，僅僅關注那些在各個公司間變換工作的人員。他發現，與工作固定不變的公司員工相比，變換工作的中層管理人員對公司運營狀況有著更大的影響。“每個人並非只適合能在一個特定公司工作。他們的個人技能在任何地方都能得到應用。”更多的證據表明，管理者“並非是無關緊要的人員，他們天生擁有一種能力能夠勝任各自的工作。”
超越呆伯特
“讓我感到驚訝的是，中層管理人員對專案的作用不但比創新人士大，也比公司其他人員更大。” 莫里克說道，“我們常常考慮的是公司體系，而不是公司員工。”他建議公司更加關注中層管理人員，弄清楚最優秀的員工是誰，並且合理地安排獎勵機制。
他補充道：“中層管理職務是一項很困難的工作。”可供他們使用的資源非常有限，並且他們難以控制每一個人的行為。有時候，公司發展的方向需要做出改變，但他們的行為常常會冒犯那些不願意做出改變的人。他們必須堅定地選擇某個發展方向，即使方向不得人心，但是為了保證專案的執行獲得成功，他們不得不繼續前進。最後，專案的開展必須符合公司的發展目標。“對公司管理者的糟糕表現加以叱責的現象十分常見，他們就好似呆伯特卡通人物一樣。” 莫里克說道，“但是，我們應該瞭解這些中層管理人員在確保資訊流暢通和維持創新能力方面所發揮的關鍵作用。”
2011年6月7日 星期二
貨幣戰爭3─金融高邊疆
2011.06.02【作者／宋鴻兵 出版／遠流出版】
中國，曾是世界貿易體系的核心；白銀，曾是通行世界的主要貨幣。西風壓倒東風，採取金本位歐美強權把中國與白銀雙雙邊緣化；隨著中國崛起，經濟重心再度東移，白銀能否重現昔日光彩？
《新書簡介》
宋鴻兵在《貨幣戰爭》與《金權天下》中，闡述了歐美主要金融勢力集團的形成發展、合縱連橫，解析當今世界幕後主宰力量的運作和決策機制，透過對歷史的體察，準確預測了金融海嘯的爆發與黃金飆漲，使得《貨幣戰爭》喧騰一時，話題不斷，光是第一冊正體簡體中文版合計，就已經接近200萬冊！ 宋鴻兵在研究歐美主要金融勢力的運作時，也看到金融在歐美列強殖民侵略清朝的過程中所扮演的角色，因而寫成這本《貨幣戰爭3──金融高邊疆》。 一如以往，宋鴻兵以生動的語言、仔細的觀察與大膽的推論，從貨幣史切入，說出一段聞所未聞的中國現代史，令讀者拍案叫絕：
．胡雪巖之所以垮台，是因為妨礙了怡和洋行的核心利益。
．蔣介石拿了蘇聯的資助進行國民革命軍北伐，為何又翻臉「清共」？
．為何國民政府的法幣改革刺激了日本發動侵華戰爭？
．從貨幣戰爭的角度，如何解讀國共內戰？
．在美元長期看貶的趨勢下，人民幣要如何國際化？
．為什麼掌握了白銀，就會掌握下一波投資的契機？
《內容摘錄》
獵殺胡雪巖
一八八三年十一月初，胡雪巖經歷了人生中最痛苦的煎熬──他一生苦心經營的金融帝國即將瓦解。這是一個用兩千萬兩銀子打造成的超級神話，如果以糧食的購買力來估算，一兩銀子大約相當於今天的兩百元人民幣（約新台幣八百八十元左右），也就是說，胡雪巖的金融帝國大約擁有四十億元人民幣（約新台幣一百七十六億）總資產。然而，此時胡雪巖卻面臨著一場致命的「完美」風暴。 十一月初，他有一筆五十萬兩的?豐銀行債務必須償還，這筆債務讓他備感焦慮。在正常情況下，以他的財富規模，不至於受區區五十萬兩銀子所困。不幸的是，對手已布下天羅地網，胡雪巖難逃被圍獵的命運，他隱隱有種不祥之感：「市面太壞，洋人太厲害，不知如何才能脫身？」 胡雪巖的正面敵人就是英國的怡和洋行，此時雙方正因生絲生意的霸主地位展開激烈競爭。 在整個一八七○年代，洋行掌控了中國生絲出口的定價權，生絲價格持續下跌，十年間跌了一半，江浙一帶的絲農苦不堪言，當地絲商慘澹經營，高額利潤盡由洋行所鯨吞。 胡雪巖開始介入生絲生意後，對洋行的高壓控制有了切膚之痛。眼看絲農被洋行敲骨吸髓，陷入破產境地，他暗暗下定決心，一定要奪取生絲貿易的定價權，迫使洋行在價格上讓步。他開始仔細尋找洋行價格控制體系的破綻。洋行控制了生絲貿易融資、國際匯兌、外銷管道和航運保險，又有大英帝國的炮艦做後盾，似乎難以戰勝。然而胡雪巖還是看到洋行的死穴--難以控制生絲的生產源頭。 胡雪巖決心佔據生絲源頭的戰略制高點，一舉擊破洋行對生絲的定價霸權。 機會終於在一八八二年到來。初春，胡雪巖深入生絲產地進行調查，在與當地生絲商人交流過程中發現，當年的生絲收成減少，供貨將會嚴重不足。他立刻抓住時機，開始悄悄行動，在江浙育蠶村鎮四處採購，廣發訂金，控制貨源。 五月，市場估計生絲收成可達八萬包，到了八月份，顯然收成被多估了兩萬包。 已經完成生絲貨源控制的胡雪巖立刻部署總攻。他動員自己龐大金融帝國的資金，將上千萬兩白銀全部投入這場中國商業史上前所未有的大決戰。到了一八八二年夏天，他一共囤積了近兩萬包生絲，佔全部貨源的三分之一強。為徹底控制價格，他力邀絲業同行組成生絲價格同盟，堅持高價出售，試圖一舉拿下生絲的定價權。 這一招果然奏效。怡和洋行突然發現，不出更高的價錢就買不到生絲，他們試圖各個擊破，但胡雪巖籬笆紮得緊，稍有規模的絲商都被知會，要遵守共同約定的報價。上等生絲在倫敦每包售價僅僅十六先令六便士，但上海的絲價，由於胡雪巖的收購和操縱，折合英鎊竟達十七先令四便士。洋行的邏輯是，自己對生絲價格有組織的打壓不算操縱，但中國有組織的反抗卻算操縱。這樣的邏輯到今天仍大行其道：美國狂印美鈔不算操縱匯率，而中國的反制應對卻被判定為操縱匯率。 怡和洋行在無奈之下，只能請大清海關總稅務司、英國人赫德（Robert Hart）出面斡旋。當時的中國海關由英國人負責，不過這並不是清朝為了吸引外國人才所制定的特殊政策，而是英國打敗清朝後，為了確保清朝能準時付賠款，而任命英國人看管中國海關。 赫德在二十八歲就執掌了大清海關，是典型的少年得志，但和胡雪巖比起來還稚嫩得多。他以邀請胡雪巖合夥辦絲廠為誘餌，以「市價以外，另送佣金」為條件，企圖說動胡雪巖在價格上讓步。不久，日本商家也登門求購，開出的價格是按當時市價再加八百萬兩白銀，經過談判後，同意加到一千萬兩白銀。只要胡雪巖點頭，相當於今天二十億人民幣（約新台幣八十八億）的毛利就到手了。形勢一片大好，然而胡雪巖拒絕了，他要更高的價格。 此時，歐洲的蠶絲卻見豐收，倫敦和歐陸市場能夠不顧中國的歉收，洋行轉而尋求收購歐洲本土生絲。到了一八八三年年關，絲價大跌，一半絲商推遲結算，幾家大絲行破產。胡雪巖試圖邀集絲商將來年的新絲再次收盡，迫使洋行屈服，結果無人回應。 上海市場生絲成交清淡，買賣雙方僵持了整整三個月。此時，雙方較量的就是資金的實力了。 怡和洋行並非一般洋行，它後頭有十七大國際銀行家族中起家最早、勢力最大的英國霸菱銀行（Barings Bank）撐腰。在十九世紀，霸菱家族號稱是「歐洲第六大強權」，發跡比羅斯柴爾德家族（Rothschild Family）更早，在國際金融領域曾是眾所公認的老大。有此強援，怡和洋行在與胡雪巖的對峙中，始終處於不敗之地。 因此，胡雪巖逐漸落於下風。畢竟想維持價格控制需要高昂的成本，對加盟絲商的利益補償、高價收購生絲、提高訂金比例、不菲的貨棧費用、巨大的融資成本、運輸、保險、人工全都要錢。驚人的資金積壓使胡雪巖的現金流日益吃緊。 此時，早將這一切看在眼裡的北洋派幹將盛宣懷開始行動了。他正密謀「廢掉」胡雪巖。 胡雪巖與盛宣懷並無太深的個人恩怨，只是各為其主罷了。胡雪巖的後台是當時的兩江總督左宗棠，在平定新疆叛亂的過程中，胡雪巖作為其總後勤，運用自己阜康錢莊的信用和金融網路，於一八六七年首創以海關關稅為抵押，向洋行和外資銀行舉債，十四年中，為左宗棠的軍事行動融資一千六百萬兩白銀，為左宗棠收復新疆的歷史殊勳立下汗馬功勞。一八八三年讓他陷入絕境的五十萬兩匯豐銀行債務，正是他以自身信用為收復新疆的戰爭債務所做的擔保，如果官府的錢不能準時到位，他就只好自己掏錢墊付給匯豐銀行。 盛宣懷的後台則是北洋大臣李鴻章。李鴻章與左宗棠的矛盾天下皆知。一八六、七○年代，清帝國出現了嚴重的邊疆危機。在西北，中亞的阿古柏利用當時清帝國西北地區的民族與宗教矛盾，在英、俄等列強支援下入侵新疆，成立所謂的「浩罕國」；不久，俄軍佔領邊防重鎮伊犁，西北塞防形勢危如累卵。在東南則有日本挑起侵略臺灣的嚴重事端，中日之間戰事一觸即發。太平天國十四年戰爭之後，清帝國府庫一貧如洗，國家財政已無力同時打贏兩場戰爭。然而，李鴻章代表的「海防派」主張強化海軍為優先要務，為此不惜放棄新疆；而左宗棠堅持「塞防」絕不可廢，應以武力鎮壓新疆叛亂。雙方矛盾的焦點就是「籌餉」問題，如果朝廷決定「海防」優先，則鉅額資金將流進北洋派的勢力範圍，若確立「塞防」國策，則左宗棠必然實力大增。這是一場關乎國家利益和個人利益的激烈競爭。 最終，左宗棠勝利收復新疆全境，聲望地位一時壓倒了李鴻章。此時，中法戰爭又陰雲密佈，左宗棠再次主戰，李鴻章再度主和。李鴻章生怕大筆資金再度流入主戰派手中，致使北洋系經費來源不足，因此決定發動「倒左」攻勢。打仗打的是錢糧，欲制住左宗棠，必先廢掉左宗棠的「錢袋子」胡雪巖。 盛宣懷想徹底整垮胡雪巖並非易事，他也只能截斷北洋系控制下的上海道應付給胡雪巖的五十萬兩協餉，這筆錢正是朝廷償還?豐銀行的欠款。不過胡雪巖畢竟是玩金融的，身在上海的資本市場中心，無論是向匯豐銀行提出貸款展期、向其他外國銀行拆票，或向上海錢莊票號同業拆借，抑或將價值近千萬的生絲進行抵押貸款，加上他還有上萬畝土地、莊園等不動產，以及二十多家典當鋪、連鎖票號和胡慶餘堂藥店等龐大經營性資產，籌措五十萬兩銀子並不是件太難的事。 因此，盛宣懷不僅要掐斷胡雪巖的官府資金來源，更要斬斷胡雪巖在資本市場上的融資通道。然而，這絕不是盛宣懷能單獨完成的；他必須聯合上海金融市場上真正具影響力的人，才能在胡雪巖背後捅上致命的一刀。
中國，曾是世界貿易體系的核心；白銀，曾是通行世界的主要貨幣。西風壓倒東風，採取金本位歐美強權把中國與白銀雙雙邊緣化；隨著中國崛起，經濟重心再度東移，白銀能否重現昔日光彩？
《新書簡介》
宋鴻兵在《貨幣戰爭》與《金權天下》中，闡述了歐美主要金融勢力集團的形成發展、合縱連橫，解析當今世界幕後主宰力量的運作和決策機制，透過對歷史的體察，準確預測了金融海嘯的爆發與黃金飆漲，使得《貨幣戰爭》喧騰一時，話題不斷，光是第一冊正體簡體中文版合計，就已經接近200萬冊！ 宋鴻兵在研究歐美主要金融勢力的運作時，也看到金融在歐美列強殖民侵略清朝的過程中所扮演的角色，因而寫成這本《貨幣戰爭3──金融高邊疆》。 一如以往，宋鴻兵以生動的語言、仔細的觀察與大膽的推論，從貨幣史切入，說出一段聞所未聞的中國現代史，令讀者拍案叫絕：
．胡雪巖之所以垮台，是因為妨礙了怡和洋行的核心利益。
．蔣介石拿了蘇聯的資助進行國民革命軍北伐，為何又翻臉「清共」？
．為何國民政府的法幣改革刺激了日本發動侵華戰爭？
．從貨幣戰爭的角度，如何解讀國共內戰？
．在美元長期看貶的趨勢下，人民幣要如何國際化？
．為什麼掌握了白銀，就會掌握下一波投資的契機？
《內容摘錄》
獵殺胡雪巖
一八八三年十一月初，胡雪巖經歷了人生中最痛苦的煎熬──他一生苦心經營的金融帝國即將瓦解。這是一個用兩千萬兩銀子打造成的超級神話，如果以糧食的購買力來估算，一兩銀子大約相當於今天的兩百元人民幣（約新台幣八百八十元左右），也就是說，胡雪巖的金融帝國大約擁有四十億元人民幣（約新台幣一百七十六億）總資產。然而，此時胡雪巖卻面臨著一場致命的「完美」風暴。 十一月初，他有一筆五十萬兩的?豐銀行債務必須償還，這筆債務讓他備感焦慮。在正常情況下，以他的財富規模，不至於受區區五十萬兩銀子所困。不幸的是，對手已布下天羅地網，胡雪巖難逃被圍獵的命運，他隱隱有種不祥之感：「市面太壞，洋人太厲害，不知如何才能脫身？」 胡雪巖的正面敵人就是英國的怡和洋行，此時雙方正因生絲生意的霸主地位展開激烈競爭。 在整個一八七○年代，洋行掌控了中國生絲出口的定價權，生絲價格持續下跌，十年間跌了一半，江浙一帶的絲農苦不堪言，當地絲商慘澹經營，高額利潤盡由洋行所鯨吞。 胡雪巖開始介入生絲生意後，對洋行的高壓控制有了切膚之痛。眼看絲農被洋行敲骨吸髓，陷入破產境地，他暗暗下定決心，一定要奪取生絲貿易的定價權，迫使洋行在價格上讓步。他開始仔細尋找洋行價格控制體系的破綻。洋行控制了生絲貿易融資、國際匯兌、外銷管道和航運保險，又有大英帝國的炮艦做後盾，似乎難以戰勝。然而胡雪巖還是看到洋行的死穴--難以控制生絲的生產源頭。 胡雪巖決心佔據生絲源頭的戰略制高點，一舉擊破洋行對生絲的定價霸權。 機會終於在一八八二年到來。初春，胡雪巖深入生絲產地進行調查，在與當地生絲商人交流過程中發現，當年的生絲收成減少，供貨將會嚴重不足。他立刻抓住時機，開始悄悄行動，在江浙育蠶村鎮四處採購，廣發訂金，控制貨源。 五月，市場估計生絲收成可達八萬包，到了八月份，顯然收成被多估了兩萬包。 已經完成生絲貨源控制的胡雪巖立刻部署總攻。他動員自己龐大金融帝國的資金，將上千萬兩白銀全部投入這場中國商業史上前所未有的大決戰。到了一八八二年夏天，他一共囤積了近兩萬包生絲，佔全部貨源的三分之一強。為徹底控制價格，他力邀絲業同行組成生絲價格同盟，堅持高價出售，試圖一舉拿下生絲的定價權。 這一招果然奏效。怡和洋行突然發現，不出更高的價錢就買不到生絲，他們試圖各個擊破，但胡雪巖籬笆紮得緊，稍有規模的絲商都被知會，要遵守共同約定的報價。上等生絲在倫敦每包售價僅僅十六先令六便士，但上海的絲價，由於胡雪巖的收購和操縱，折合英鎊竟達十七先令四便士。洋行的邏輯是，自己對生絲價格有組織的打壓不算操縱，但中國有組織的反抗卻算操縱。這樣的邏輯到今天仍大行其道：美國狂印美鈔不算操縱匯率，而中國的反制應對卻被判定為操縱匯率。 怡和洋行在無奈之下，只能請大清海關總稅務司、英國人赫德（Robert Hart）出面斡旋。當時的中國海關由英國人負責，不過這並不是清朝為了吸引外國人才所制定的特殊政策，而是英國打敗清朝後，為了確保清朝能準時付賠款，而任命英國人看管中國海關。 赫德在二十八歲就執掌了大清海關，是典型的少年得志，但和胡雪巖比起來還稚嫩得多。他以邀請胡雪巖合夥辦絲廠為誘餌，以「市價以外，另送佣金」為條件，企圖說動胡雪巖在價格上讓步。不久，日本商家也登門求購，開出的價格是按當時市價再加八百萬兩白銀，經過談判後，同意加到一千萬兩白銀。只要胡雪巖點頭，相當於今天二十億人民幣（約新台幣八十八億）的毛利就到手了。形勢一片大好，然而胡雪巖拒絕了，他要更高的價格。 此時，歐洲的蠶絲卻見豐收，倫敦和歐陸市場能夠不顧中國的歉收，洋行轉而尋求收購歐洲本土生絲。到了一八八三年年關，絲價大跌，一半絲商推遲結算，幾家大絲行破產。胡雪巖試圖邀集絲商將來年的新絲再次收盡，迫使洋行屈服，結果無人回應。 上海市場生絲成交清淡，買賣雙方僵持了整整三個月。此時，雙方較量的就是資金的實力了。 怡和洋行並非一般洋行，它後頭有十七大國際銀行家族中起家最早、勢力最大的英國霸菱銀行（Barings Bank）撐腰。在十九世紀，霸菱家族號稱是「歐洲第六大強權」，發跡比羅斯柴爾德家族（Rothschild Family）更早，在國際金融領域曾是眾所公認的老大。有此強援，怡和洋行在與胡雪巖的對峙中，始終處於不敗之地。 因此，胡雪巖逐漸落於下風。畢竟想維持價格控制需要高昂的成本，對加盟絲商的利益補償、高價收購生絲、提高訂金比例、不菲的貨棧費用、巨大的融資成本、運輸、保險、人工全都要錢。驚人的資金積壓使胡雪巖的現金流日益吃緊。 此時，早將這一切看在眼裡的北洋派幹將盛宣懷開始行動了。他正密謀「廢掉」胡雪巖。 胡雪巖與盛宣懷並無太深的個人恩怨，只是各為其主罷了。胡雪巖的後台是當時的兩江總督左宗棠，在平定新疆叛亂的過程中，胡雪巖作為其總後勤，運用自己阜康錢莊的信用和金融網路，於一八六七年首創以海關關稅為抵押，向洋行和外資銀行舉債，十四年中，為左宗棠的軍事行動融資一千六百萬兩白銀，為左宗棠收復新疆的歷史殊勳立下汗馬功勞。一八八三年讓他陷入絕境的五十萬兩匯豐銀行債務，正是他以自身信用為收復新疆的戰爭債務所做的擔保，如果官府的錢不能準時到位，他就只好自己掏錢墊付給匯豐銀行。 盛宣懷的後台則是北洋大臣李鴻章。李鴻章與左宗棠的矛盾天下皆知。一八六、七○年代，清帝國出現了嚴重的邊疆危機。在西北，中亞的阿古柏利用當時清帝國西北地區的民族與宗教矛盾，在英、俄等列強支援下入侵新疆，成立所謂的「浩罕國」；不久，俄軍佔領邊防重鎮伊犁，西北塞防形勢危如累卵。在東南則有日本挑起侵略臺灣的嚴重事端，中日之間戰事一觸即發。太平天國十四年戰爭之後，清帝國府庫一貧如洗，國家財政已無力同時打贏兩場戰爭。然而，李鴻章代表的「海防派」主張強化海軍為優先要務，為此不惜放棄新疆；而左宗棠堅持「塞防」絕不可廢，應以武力鎮壓新疆叛亂。雙方矛盾的焦點就是「籌餉」問題，如果朝廷決定「海防」優先，則鉅額資金將流進北洋派的勢力範圍，若確立「塞防」國策，則左宗棠必然實力大增。這是一場關乎國家利益和個人利益的激烈競爭。 最終，左宗棠勝利收復新疆全境，聲望地位一時壓倒了李鴻章。此時，中法戰爭又陰雲密佈，左宗棠再次主戰，李鴻章再度主和。李鴻章生怕大筆資金再度流入主戰派手中，致使北洋系經費來源不足，因此決定發動「倒左」攻勢。打仗打的是錢糧，欲制住左宗棠，必先廢掉左宗棠的「錢袋子」胡雪巖。 盛宣懷想徹底整垮胡雪巖並非易事，他也只能截斷北洋系控制下的上海道應付給胡雪巖的五十萬兩協餉，這筆錢正是朝廷償還?豐銀行的欠款。不過胡雪巖畢竟是玩金融的，身在上海的資本市場中心，無論是向匯豐銀行提出貸款展期、向其他外國銀行拆票，或向上海錢莊票號同業拆借，抑或將價值近千萬的生絲進行抵押貸款，加上他還有上萬畝土地、莊園等不動產，以及二十多家典當鋪、連鎖票號和胡慶餘堂藥店等龐大經營性資產，籌措五十萬兩銀子並不是件太難的事。 因此，盛宣懷不僅要掐斷胡雪巖的官府資金來源，更要斬斷胡雪巖在資本市場上的融資通道。然而，這絕不是盛宣懷能單獨完成的；他必須聯合上海金融市場上真正具影響力的人，才能在胡雪巖背後捅上致命的一刀。
部屬力一級棒：讓老闆馬上對你另眼相看的職場應對術
2011.05.31【作者／上村光弼 出版／木馬文化】
《新書簡介》
你有衝勁，夠聰明，為什麼老闆總是不給你機會？快翻本書，培養你的部屬力，讓你職場事事都順利！
老闆是否看你不爽檢查表：
□你認為只要默默工作拿出實力，擺臭臉老闆也不敢對你怎樣？
□你總是在心裡報怨老闆什麼都不教你嗎？
□你和同事吃午餐時一直在講老闆的壞話？
□你痛恨老闆的決定一直變來變去，並給他臉色看？
□你和老闆通電話時，一邊打電腦且鍵盤聲很大？
□開會時你充份利用時間不停撫摸頭髮調整髮型？
□在辦公室走動時，你總是腳步拖地沙沙作響嗎？
□在公司附近看到老闆迎面走來，就假裝蹲下綁鞋帶不和老闆打招呼嗎？
□在公司吃零食時，你總是很用力大聲地撕開包裝，然後大聲吃東西嗎？
□公司派你去聽免費的講座，你都沒作簡報回報給老闆嗎？
□老闆說他最關心部屬的成長，你就當真天天提早下班去參加讀書會嗎？
□遇到動不動就發脾氣、找你麻煩的老闆，你都默默地躲到遠遠的嗎？
若你具備兩項以上的特質，代表你已經被老闆盯上了。想自救快翻閱此書！ 不要再以為自己是學生了！不要奢望老闆有很多時間一直指導我們，一直無條件提供資源。這種心態別說二十歲，就算到了三十、四十，甚至五十歲都還可能出現。不要再以為老闆是我們的朋友了！老闆也是人，他最需要的是幫他解決難題、創造業績的一級棒部屬，而非萬事依賴他、增加他工作負擔，甚至要他扛起失敗責任的員工。 基於禮貌，老闆不會坦承自己其實也會以印象來評價部屬。若部屬總是抖腳、翹二郎腿、不停摸頭髮、大聲撕掉塑膠包裝紙，就非常有可能被老闆貼上永不翻身的「看你不爽」標籤！ 雖然現在已非權威式管理的時代，但老闆終究還是老闆，部屬的自律因此更顯得重要。本書作者以其「人類心理專家」的身份，指導過無數日本大企的主管和幹部，也閱歷無數商場上建功立業與失敗沉淪的人差異何在，也就是有沒有獲得他人的協助。這本書集結了許多老闆說不出口的祕密，讓你不只獲得老闆的好印象，也提升你和老闆的應對EQ，最後，當然你也就會獲得老闆的信任，得到老闆最大的協助和資源。 所以，不要再抱持「總有一天我會遇到指導我、了解我、賞識我的上司」的幼兒心理了，先從改造自身開始！
《內容摘錄》
一流的部屬，熟知上司的功能
本書中所說的「一流人」，指的是想要透過工作來實現自我、回饋社會的人。也就是「胸懷大志、充滿夢想的人」。 那麼，對這些一流人來說，「上司的功能」是什麼？ 一句話，就是「銀行功能」。也就是「用來提領人脈、物資、金錢、資訊、時間等經營資源，讓自己工作更順暢的銀行」。例如以下這些情況。．人脈＝公司職員、客戶、自己所沒有的人脈等等．物資＝場所、辦公桌、電話、電腦、檔案、檔案櫃、汽車等等．金錢＝執行工作用的預算、自己的薪水等等．資訊＝公司內外的資訊、非公開資訊（某人的個性、行動模式）、工作法則等等．時間＝執行業務、收集資訊、開會等等所需的時間，尤其是有限時間 這些全都是「重要的經營資源」。因為「這些資源愈多，工作就愈順暢」；反之「這些資源愈少，工作就愈不順暢」。 當然，「上司才有權審查、發放經營資源」。所以一流人就會想「怎麼跟上司打好關係，才能『自由』又『大量』地挖出經營資源」。那麼你要怎麼做，才能「自由又大量地從上司手中挖出經營資源」呢？當然是「獲得上司的信任與信賴」。 銀行交易當然要看「信用」。「這個人有信用，我就借你錢。沒信用，就不借你錢」。這是非常單純的方程式。當「信用」累積到一定程度，就變成「您想借多少都有」。那當然就是「可以隨意用錢」的意思。 上司跟部屬之間的往來也是一樣。 所以思考「如何先獲得上司信任，創造能夠自由使用人脈、物資、金錢、資訊、時間的關係」，才是一流的部屬力。
一流的部屬，不會誤把上司當成「老師」
我們常常聽到人家抱怨「上司什麼都不教我」。乍聽之下好像是合理的抱怨，但實際上也是不合情理。 公司請員工來是為了教他們什麼嗎？ 比方說拉麵店大廚，會特地請打工學生來教他們如何煮麵、如何待客嗎？當然不可能。大廚請打工學生來就是要幫自己的忙。如果想學做拉麵，應該自己花錢去上廚藝學校才對。 這裡就是重點所在。通常我們想要學什麼，就必須付錢給老師。也就是說，「如果想要上司教你什麼，你應該付錢給上司或公司才對」。 「具有一流部屬力的人」都知道這條理所當然的生意規則。 我在為經營者與管理幹部所舉辦的研習營中，總是說：「往後的時代裡，公司就是學校。請各位上司成為優秀的老師或教練吧。」但是在為部屬舉辦的研習營中，我則說：「請別把公司跟學校搞混。上司不是你的監護人，不是你的老師，更不是你的教練。」如果你認為這兩種說法毫無矛盾，理所當然，那才是「一流的部屬」。 「公司依照你對公司貢獻的程度來支付薪水」。「公司不會貢獻你薪水來獲得成果」。所以如果想要獲得「教育機會」，就要先對上司或公司做出夠大的貢獻。必須讓上司和公司認為「如果要讓他做出更多貢獻，就要以教育來投資他」。 商業世界不接受「Take & Give」，永遠都是「Give & Take」。這不只是對上司的態度，而是所有生意的黃金定律。你必須隨時思考「我有先提供什麼嗎」、「公司不是學校。上司既不是你的老師，也不是你的教練」。徹底理解這個原則，才是一流部屬力。
一流的部屬，不會抱持「理想上司的幻覺」
一流人與平凡人之間有許多差異。 其中一項，就是「心中抱持理想，在現實基礎上挑戰人生與工作」以及「把幻想當成理想，脫離現實」的差異。 比方說我們常常看到一種部屬，期望眼前出現一個叫做「理想上司」的虛幻人物。這種人絕對無法成為一流人。 也就是說，這種人會期待「有夢想、有理想、有熱情、有行動力、心胸廣闊、懂得包容、適時給予指導和支持、讓我自由發揮、挖掘我的長處、當我失敗還會為我扛起責任……」的上司。 我當然可以理解這些人的想法。但是這些人的態度絕對無法成為一流人。因為他們的心理不過是「幼兒心理」。 也就是說，期待眼前出現這種虛擬的「理想上司」，就像是「在漫畫裡等待英雄出現的兒童心態」。 有些人聽我這樣說，會忍不住反駁：「怎麼會？隔壁部門的主管就是個超棒的主管啊！」這就是標準的「幻想理論」，只是「部屬力不足」的人沒有發現而已。 幻想的點在哪呢？就是那個主管是隔壁部門主管，而不是你的主管。 如果老婆對老公說：「人家隔壁老王那麼棒，為什麼我家老公這麼差？」然後老公會回答：「妳說的沒錯，從明天開始我會多學學隔壁老王。」這有可能嗎？想必會說的是：「如果隔壁老王那麼好，那妳嫁給他就好了。」 雖然這個人不符合理想，但現實上「眼前這個人就是我的上司」，去思考自己該怎麼跟上司應對，採取什麼行動，這才是一流部屬力。
一流的部屬，要這麼處理「對上司或公司的不滿」
當你對公司或上司感到不滿，有好幾種選項可以挑選。這些選項大致可分為以下四類。
．留在公司裡
一、感謝公司與上司，下定決心做出貢獻
二、先創造足夠的績效，再以自己的力量改變公司或上司
．離開公司
三、尋找其他理想中的公司或上司
四、創造自己理想中的公司
其中我推薦先從（一）（二）開始著手。為什麼呢？因為這兩點可以強化自己的「部屬力」，進一步培養出「商務力」。 有了力量之後，若是發現這家公司無法實現心中的遠大理想，才要採取（三）（四）的方法。 對於從（四）開始衝的人，我必須敬佩那股勇氣。如果選擇（四）代表什麼都要自己來，無論成功或失敗都會學到許多東西。但是風險實在太大，所以我雖然尊敬選擇從（四）開始的人，卻不推薦這種路線。 至於我最不推薦又毫不尊敬的，就是從（三）開始的人。因為實際試過就知道，這條路幾乎都不會成功。 為什麼？因為還沒做過（一）（二），一點力量都沒有的人，或是沒打算從（一）（二）開始的人，沒有一間公司佛心來著會雇用他們，讓他們為所欲為。 真的想做「自己想做的事」，就必須先做「該做的事」來增加「能做的事」。說得白話點就是「打地基」。我認為這是古今中外不變的原則。 所以如果你目前沒有實力，就應該由衷感謝現在的公司和上司給你學習機會，盡力貢獻回報。一邊做出貢獻，一邊增加實力。能夠這樣按部就班才是一流部屬力。
一流的部屬，熟知「人類是感情動物」
對上司來說，好部屬的條件之一就是「溝通起來很舒服」。與其說這是從屬關係的特質，還不如說是「人性」。 也就是說，「人類是感情動物」。你真的必須好好記住這件事。因為不管你說的話多有道理，只要對方覺得「討厭你」，可能瞬間什麼道理都變得一文不值。 最近流行的說法是「做生意要成功，EQ比IQ更重要」，真是一點也沒錯。 前奇異公司執行長傑克威爾許說過，兩者重要性比例是IQ占四分之一，EQ占四分之三。也就是情緒穩定比頭腦聰明重要三倍。 這是「動物為了活命而發展出的大腦機制」。 我們的祖先曾經生活在叢林和原野上，隨時都有被攻擊而喪命的危險。所以對風險的敏感程度決定了生存機率。只要稍微感到外界資訊帶有風險，大腦就會把這種感覺轉換為「不悅／不安」並傳至全身，結果形成「逃走或戰鬥姿態」。如今我們的腦中依然深深烙印著這套程序。 所以如果你被上司貼上了「看你不爽」的標籤，那可是非常的危險。對動物來說「不悅＝敵人」。對敵人只有逃跑或戰鬥兩種選擇。也就是「逃跑＝忽視、迴避」、「戰鬥＝全盤反對」的二選一。 我看過很多商場人士，就是因為不知道這套心理程序，明明有著優秀的智商，卻是懷才不遇，甚至被全面忽視惡搞，落魄潦倒。 所以在增加商務能力之前，應該先了解「增加溝通能力，打好人際關係」，尤其是「敏銳觀察對方情緒」的重要性。這才是一流部屬力。
《新書簡介》
你有衝勁，夠聰明，為什麼老闆總是不給你機會？快翻本書，培養你的部屬力，讓你職場事事都順利！
老闆是否看你不爽檢查表：
□你認為只要默默工作拿出實力，擺臭臉老闆也不敢對你怎樣？
□你總是在心裡報怨老闆什麼都不教你嗎？
□你和同事吃午餐時一直在講老闆的壞話？
□你痛恨老闆的決定一直變來變去，並給他臉色看？
□你和老闆通電話時，一邊打電腦且鍵盤聲很大？
□開會時你充份利用時間不停撫摸頭髮調整髮型？
□在辦公室走動時，你總是腳步拖地沙沙作響嗎？
□在公司附近看到老闆迎面走來，就假裝蹲下綁鞋帶不和老闆打招呼嗎？
□在公司吃零食時，你總是很用力大聲地撕開包裝，然後大聲吃東西嗎？
□公司派你去聽免費的講座，你都沒作簡報回報給老闆嗎？
□老闆說他最關心部屬的成長，你就當真天天提早下班去參加讀書會嗎？
□遇到動不動就發脾氣、找你麻煩的老闆，你都默默地躲到遠遠的嗎？
若你具備兩項以上的特質，代表你已經被老闆盯上了。想自救快翻閱此書！ 不要再以為自己是學生了！不要奢望老闆有很多時間一直指導我們，一直無條件提供資源。這種心態別說二十歲，就算到了三十、四十，甚至五十歲都還可能出現。不要再以為老闆是我們的朋友了！老闆也是人，他最需要的是幫他解決難題、創造業績的一級棒部屬，而非萬事依賴他、增加他工作負擔，甚至要他扛起失敗責任的員工。 基於禮貌，老闆不會坦承自己其實也會以印象來評價部屬。若部屬總是抖腳、翹二郎腿、不停摸頭髮、大聲撕掉塑膠包裝紙，就非常有可能被老闆貼上永不翻身的「看你不爽」標籤！ 雖然現在已非權威式管理的時代，但老闆終究還是老闆，部屬的自律因此更顯得重要。本書作者以其「人類心理專家」的身份，指導過無數日本大企的主管和幹部，也閱歷無數商場上建功立業與失敗沉淪的人差異何在，也就是有沒有獲得他人的協助。這本書集結了許多老闆說不出口的祕密，讓你不只獲得老闆的好印象，也提升你和老闆的應對EQ，最後，當然你也就會獲得老闆的信任，得到老闆最大的協助和資源。 所以，不要再抱持「總有一天我會遇到指導我、了解我、賞識我的上司」的幼兒心理了，先從改造自身開始！
《內容摘錄》
一流的部屬，熟知上司的功能
本書中所說的「一流人」，指的是想要透過工作來實現自我、回饋社會的人。也就是「胸懷大志、充滿夢想的人」。 那麼，對這些一流人來說，「上司的功能」是什麼？ 一句話，就是「銀行功能」。也就是「用來提領人脈、物資、金錢、資訊、時間等經營資源，讓自己工作更順暢的銀行」。例如以下這些情況。．人脈＝公司職員、客戶、自己所沒有的人脈等等．物資＝場所、辦公桌、電話、電腦、檔案、檔案櫃、汽車等等．金錢＝執行工作用的預算、自己的薪水等等．資訊＝公司內外的資訊、非公開資訊（某人的個性、行動模式）、工作法則等等．時間＝執行業務、收集資訊、開會等等所需的時間，尤其是有限時間 這些全都是「重要的經營資源」。因為「這些資源愈多，工作就愈順暢」；反之「這些資源愈少，工作就愈不順暢」。 當然，「上司才有權審查、發放經營資源」。所以一流人就會想「怎麼跟上司打好關係，才能『自由』又『大量』地挖出經營資源」。那麼你要怎麼做，才能「自由又大量地從上司手中挖出經營資源」呢？當然是「獲得上司的信任與信賴」。 銀行交易當然要看「信用」。「這個人有信用，我就借你錢。沒信用，就不借你錢」。這是非常單純的方程式。當「信用」累積到一定程度，就變成「您想借多少都有」。那當然就是「可以隨意用錢」的意思。 上司跟部屬之間的往來也是一樣。 所以思考「如何先獲得上司信任，創造能夠自由使用人脈、物資、金錢、資訊、時間的關係」，才是一流的部屬力。
一流的部屬，不會誤把上司當成「老師」
我們常常聽到人家抱怨「上司什麼都不教我」。乍聽之下好像是合理的抱怨，但實際上也是不合情理。 公司請員工來是為了教他們什麼嗎？ 比方說拉麵店大廚，會特地請打工學生來教他們如何煮麵、如何待客嗎？當然不可能。大廚請打工學生來就是要幫自己的忙。如果想學做拉麵，應該自己花錢去上廚藝學校才對。 這裡就是重點所在。通常我們想要學什麼，就必須付錢給老師。也就是說，「如果想要上司教你什麼，你應該付錢給上司或公司才對」。 「具有一流部屬力的人」都知道這條理所當然的生意規則。 我在為經營者與管理幹部所舉辦的研習營中，總是說：「往後的時代裡，公司就是學校。請各位上司成為優秀的老師或教練吧。」但是在為部屬舉辦的研習營中，我則說：「請別把公司跟學校搞混。上司不是你的監護人，不是你的老師，更不是你的教練。」如果你認為這兩種說法毫無矛盾，理所當然，那才是「一流的部屬」。 「公司依照你對公司貢獻的程度來支付薪水」。「公司不會貢獻你薪水來獲得成果」。所以如果想要獲得「教育機會」，就要先對上司或公司做出夠大的貢獻。必須讓上司和公司認為「如果要讓他做出更多貢獻，就要以教育來投資他」。 商業世界不接受「Take & Give」，永遠都是「Give & Take」。這不只是對上司的態度，而是所有生意的黃金定律。你必須隨時思考「我有先提供什麼嗎」、「公司不是學校。上司既不是你的老師，也不是你的教練」。徹底理解這個原則，才是一流部屬力。
一流的部屬，不會抱持「理想上司的幻覺」
一流人與平凡人之間有許多差異。 其中一項，就是「心中抱持理想，在現實基礎上挑戰人生與工作」以及「把幻想當成理想，脫離現實」的差異。 比方說我們常常看到一種部屬，期望眼前出現一個叫做「理想上司」的虛幻人物。這種人絕對無法成為一流人。 也就是說，這種人會期待「有夢想、有理想、有熱情、有行動力、心胸廣闊、懂得包容、適時給予指導和支持、讓我自由發揮、挖掘我的長處、當我失敗還會為我扛起責任……」的上司。 我當然可以理解這些人的想法。但是這些人的態度絕對無法成為一流人。因為他們的心理不過是「幼兒心理」。 也就是說，期待眼前出現這種虛擬的「理想上司」，就像是「在漫畫裡等待英雄出現的兒童心態」。 有些人聽我這樣說，會忍不住反駁：「怎麼會？隔壁部門的主管就是個超棒的主管啊！」這就是標準的「幻想理論」，只是「部屬力不足」的人沒有發現而已。 幻想的點在哪呢？就是那個主管是隔壁部門主管，而不是你的主管。 如果老婆對老公說：「人家隔壁老王那麼棒，為什麼我家老公這麼差？」然後老公會回答：「妳說的沒錯，從明天開始我會多學學隔壁老王。」這有可能嗎？想必會說的是：「如果隔壁老王那麼好，那妳嫁給他就好了。」 雖然這個人不符合理想，但現實上「眼前這個人就是我的上司」，去思考自己該怎麼跟上司應對，採取什麼行動，這才是一流部屬力。
一流的部屬，要這麼處理「對上司或公司的不滿」
當你對公司或上司感到不滿，有好幾種選項可以挑選。這些選項大致可分為以下四類。
．留在公司裡
一、感謝公司與上司，下定決心做出貢獻
二、先創造足夠的績效，再以自己的力量改變公司或上司
．離開公司
三、尋找其他理想中的公司或上司
四、創造自己理想中的公司
其中我推薦先從（一）（二）開始著手。為什麼呢？因為這兩點可以強化自己的「部屬力」，進一步培養出「商務力」。 有了力量之後，若是發現這家公司無法實現心中的遠大理想，才要採取（三）（四）的方法。 對於從（四）開始衝的人，我必須敬佩那股勇氣。如果選擇（四）代表什麼都要自己來，無論成功或失敗都會學到許多東西。但是風險實在太大，所以我雖然尊敬選擇從（四）開始的人，卻不推薦這種路線。 至於我最不推薦又毫不尊敬的，就是從（三）開始的人。因為實際試過就知道，這條路幾乎都不會成功。 為什麼？因為還沒做過（一）（二），一點力量都沒有的人，或是沒打算從（一）（二）開始的人，沒有一間公司佛心來著會雇用他們，讓他們為所欲為。 真的想做「自己想做的事」，就必須先做「該做的事」來增加「能做的事」。說得白話點就是「打地基」。我認為這是古今中外不變的原則。 所以如果你目前沒有實力，就應該由衷感謝現在的公司和上司給你學習機會，盡力貢獻回報。一邊做出貢獻，一邊增加實力。能夠這樣按部就班才是一流部屬力。
一流的部屬，熟知「人類是感情動物」
對上司來說，好部屬的條件之一就是「溝通起來很舒服」。與其說這是從屬關係的特質，還不如說是「人性」。 也就是說，「人類是感情動物」。你真的必須好好記住這件事。因為不管你說的話多有道理，只要對方覺得「討厭你」，可能瞬間什麼道理都變得一文不值。 最近流行的說法是「做生意要成功，EQ比IQ更重要」，真是一點也沒錯。 前奇異公司執行長傑克威爾許說過，兩者重要性比例是IQ占四分之一，EQ占四分之三。也就是情緒穩定比頭腦聰明重要三倍。 這是「動物為了活命而發展出的大腦機制」。 我們的祖先曾經生活在叢林和原野上，隨時都有被攻擊而喪命的危險。所以對風險的敏感程度決定了生存機率。只要稍微感到外界資訊帶有風險，大腦就會把這種感覺轉換為「不悅／不安」並傳至全身，結果形成「逃走或戰鬥姿態」。如今我們的腦中依然深深烙印著這套程序。 所以如果你被上司貼上了「看你不爽」的標籤，那可是非常的危險。對動物來說「不悅＝敵人」。對敵人只有逃跑或戰鬥兩種選擇。也就是「逃跑＝忽視、迴避」、「戰鬥＝全盤反對」的二選一。 我看過很多商場人士，就是因為不知道這套心理程序，明明有著優秀的智商，卻是懷才不遇，甚至被全面忽視惡搞，落魄潦倒。 所以在增加商務能力之前，應該先了解「增加溝通能力，打好人際關係」，尤其是「敏銳觀察對方情緒」的重要性。這才是一流部屬力。
老子十二講
【作者／王邦雄 出版／遠流出版】
《新書簡介》
生命的學問，有待生活的體驗與歲月的錘鍊來消化會通。本書將經典融入生活，放開理論架構的束縛，透過王邦雄教授對老子思想活潑生動的創見，將老學的精深幽微，流動在字裡行間的靈動智慧，一一說解。 全書共分十二講，以化解人生的困苦切入，講述老子的生命大智慧，每一話語皆從自家生命的深層觸動而發，真情實感，極具啟發性。在人心焦慮浮躁的年代，能為我們的人生指出清明的道路。
《內容摘錄》
人生的困苦何在？
人生總在尋求俗世的幸福，意圖開創新局或突破困境；而老君道家卻另作反向思考，認為「開創」是心知的執著，「突破」是人為的造作，此有心有為，反而困住自己，讓自己受苦。
心無限而物有限
道家覺得人生的困難出於我們有「心」，儒家則認為我們活不好是因為我們有「物」。我們是有心人，但儘管心是情意和理想，總不能夠充分的實現。因為我們有一個物，這個物是我們的牽累，叫物慾，叫物累。物慾物累，它把我們拉住，讓我們的心不能充分的展現。所以人生永遠有遺憾，我們的遺憾就是我們的心是無限的，我們真的想對別人很好，對人間很好，但有一個有限的物老是把我們拉住。例如你明明喜歡小孩，喜歡學生，但是你卻忍不住罵他，對自己身邊親近的人還會講一些有殺傷力的話；那個不是「心」講出來的，是我們的「物」講出來的。但人生的有限性在哪裡？為什麼人生會出問題 ？假如我們有心，而「心」又是一切的話，為什麼我們會有問題？因為還有物，所以人生的問題出在「物」。 我們的希望在心，我們的困苦在物，我們是被物給拉住了。儒家的觀點集中在怎樣克己，怎樣去人慾，所以說「養心莫善於寡欲」。如何把底下的慾化掉，而存全上面的心，是儒家的修養功夫。「克己復禮為仁」，己是指「物」的己，復禮為仁是指「心」的己，要用心來跟別人相處，而不要用物來跟別人對抗，這是儒家的基本觀念。 人間的希望在於愛，但是去愛以前先要修養，因為我們身上具備有不愛的因素；我們的心是愛，我們的物是不愛。你擠公車，別人跟你擠，你第一個反應是：這人真討厭，怎麼又上車了？以人的物來說，物跟物之間是有抗拒性的。因為他有了你就沒有，這個空間是他的就非你的；但心靈不會，兩個心可以在一起而不衝突，所以人跟人同心的時候，我們不會覺得很擠，而是感到溫暖，因為他的情意就在我的情意裡面，他的心就在我的心裡面。但是物產生一種對抗性。所以如果我們要去愛，人生的生的力量是愛的話，那是我們的心去愛，但物不愛；而人便是這二者的複合體。所以首先要把那個不愛的因素解消，那個愛的心才會充分的展現；這是儒家。
人生的道路在上下，而不在東西南北
《道德經》第一章說：「道可道，非常道。」《論語》也講「道」：「天下有道」、「人能弘道」、「士志於道」。中國人喜歡講道、道路。道路就是人生走的路，但為什麼是走這條路，而不走其他的路？天下都是路，為什麼獨獨今天走到這裡來？這個地方一定有道，那是老子的道。之所以走這條路，一定是它代表某一種價值，是有意義的。不然我為什麼不往相反的方向走？人生的道路首分上下，再問東西南北。「形而上者謂之道，形而下者謂之器。」我們要形而上，不要形而下。現在的人卻只問東西南北，不分上下，這才產生了問題。現在這個叫做「天下無道」，無道就是沒有形而上，全部形而下。 孔子和老子都講道，兩家都認為人生一定有一個價值理想的道，我們可以去走出來。 所謂的價值就是美跟善。我們總在追尋美追尋善，希望盡美盡善。孔子說：「盡美矣，未盡善也。」是講武王的音樂美是美，但還沒有盡善；一直到舜的音樂才是盡美盡善，因為它把殺伐之氣都化掉了。 「盡美矣又盡善也」，美跟善是代表人間的價值。今天我們都講真善美，事實上在過去，儒家認為真是善，道家認為真是美。道家要我們當真人，儒家要我們當一個有真性情的人、忠於自己的人。儒家講忠恕，忠就是讓真性情顯現出來，忠於自己，「盡己之謂忠」，盡到自己的真才叫忠。所以忠的觀念本來是忠於自己的意思；恕是推己，「推己之謂恕」，就是推己及人。 道家跟儒家都講真，人生的價值標準要嘛追求善，要嘛追求美，都要講真。人生的道路一定要通過美善，所以我們對美跟善永遠存有一份敬意，一份嚮往，總是試圖去追尋它，去實現它，去捕捉它，去擁有它。人生之所以有意義，我們之所以願意活下去，就是因為看到前程有美跟善。假定前程一無所有，我為什麼要活下去？就是因為未來的人生可以是美又是善，所以儘管再苦再累，我們還是願意活下去，因為值得我們活下去。 所以我們要問：你活得值不值得？活，第一個問題是事實問題，現在的生理官能欲求能不能活？如果得了絕症大概不能活了。第二個問題是價值問題，假定人生未來的歲月只是過去累積的延長，那麼我為什麼活下去？因為有未來，只要好好抓住現在，就可以擁有未來。未來是什麼？美跟善。所以一般說來，我們對於美善都有積極的肯定，無盡的嚮往，一生的追尋大概是這樣子。
美善是心知的執著
但是老子不這樣想，他不認為在本質上有美跟善的存在，美跟善「天下皆知」，但要追尋美跟善，得先問美跟善是怎麼來的？什麼叫美？什麼叫善？老子說美跟善是我們的心去知去執的。 那什麼叫知？我們的心去知，就是我們去執著。去執著去知道美之所以成為美，就是對於所謂的美的內涵做一個規定：「知美之為美」，「知善之為善」，考第一志願是善，走在時代尖端、把時髦穿在身上是美，這樣我們對美跟善有了一個價值的規定。 在老子的反省中，美跟善不是在本質上真的美善，是我們的心去認取，去執著過來的。我們規定了什麼是美什麼是善，通過自己的形象來說什麼是美什麼是善。譬如說白種人認為白人是最美的，某一教的教徒認為自己的教最善；所以白種人排斥有色人種，這叫「斯惡已」，而信我這個教的人才是善，那麼跟我宗教信仰不同的人，「斯不善已」，因為他們是異教徒。 「一日克己復禮，天下歸仁焉。」我只要有愛心，天下人都在我的愛心籠罩下，我的愛遍照全球，這是儒家的理想。道家認為心一知，一執著，這個世界就開始破裂。我們總是通過自己的形象來看人，通過自己存在的處境，如行業、階級、種族、膚色、宗教信仰等各方面去看天下人，然後把美跟善定在自己的身上。既然美善在我，只要別人跟我不一樣就是有問題。 這就形成猜疑，我們一直在猜測別人，不信任別人。因為我們覺得美跟善在我，而他的觀念竟然跟我不一樣，當然就對他充滿存疑、不信任。結果是逼他維護他自己，這個世界開始對抗：黨團之間的對抗，人我之間的對抗，都是這樣來的。 所以，「天下皆知美之為美」，「皆知善之為善」，知是執著，執著人間真的有一個客觀的美善標準擺在那裡，「放之四海而皆準，俟之百世而不惑。」但在老子的想法中，美跟善是相對的；我們執著美執著善，然後「斯惡已」，「斯不善已」，當我們規定什麼是善什麼是美時，就把跟我們不同的人貶抑、流放到不美不善的對面去了。你把標準定出來了，便會去執著它。 本來天下是一體的，當我把美善定在我的種族、我的宗教信仰的時候，就把非我族類、異教徒貶到那不善不美的對面去。所以是你把一體二分了，變成對抗和破裂；雙方一旦對峙，當然各自要維護自己，證明自身是善是美。於是便有了意識型態的對抗，階級的對抗。所以從這邊來說是美善的代表，另一面便是所謂的「天涯淪落人」，就是無家可歸的人；因為美善才是我們生命的歸鄉。
《新書簡介》
生命的學問，有待生活的體驗與歲月的錘鍊來消化會通。本書將經典融入生活，放開理論架構的束縛，透過王邦雄教授對老子思想活潑生動的創見，將老學的精深幽微，流動在字裡行間的靈動智慧，一一說解。 全書共分十二講，以化解人生的困苦切入，講述老子的生命大智慧，每一話語皆從自家生命的深層觸動而發，真情實感，極具啟發性。在人心焦慮浮躁的年代，能為我們的人生指出清明的道路。
《內容摘錄》
人生的困苦何在？
人生總在尋求俗世的幸福，意圖開創新局或突破困境；而老君道家卻另作反向思考，認為「開創」是心知的執著，「突破」是人為的造作，此有心有為，反而困住自己，讓自己受苦。
心無限而物有限
道家覺得人生的困難出於我們有「心」，儒家則認為我們活不好是因為我們有「物」。我們是有心人，但儘管心是情意和理想，總不能夠充分的實現。因為我們有一個物，這個物是我們的牽累，叫物慾，叫物累。物慾物累，它把我們拉住，讓我們的心不能充分的展現。所以人生永遠有遺憾，我們的遺憾就是我們的心是無限的，我們真的想對別人很好，對人間很好，但有一個有限的物老是把我們拉住。例如你明明喜歡小孩，喜歡學生，但是你卻忍不住罵他，對自己身邊親近的人還會講一些有殺傷力的話；那個不是「心」講出來的，是我們的「物」講出來的。但人生的有限性在哪裡？為什麼人生會出問題 ？假如我們有心，而「心」又是一切的話，為什麼我們會有問題？因為還有物，所以人生的問題出在「物」。 我們的希望在心，我們的困苦在物，我們是被物給拉住了。儒家的觀點集中在怎樣克己，怎樣去人慾，所以說「養心莫善於寡欲」。如何把底下的慾化掉，而存全上面的心，是儒家的修養功夫。「克己復禮為仁」，己是指「物」的己，復禮為仁是指「心」的己，要用心來跟別人相處，而不要用物來跟別人對抗，這是儒家的基本觀念。 人間的希望在於愛，但是去愛以前先要修養，因為我們身上具備有不愛的因素；我們的心是愛，我們的物是不愛。你擠公車，別人跟你擠，你第一個反應是：這人真討厭，怎麼又上車了？以人的物來說，物跟物之間是有抗拒性的。因為他有了你就沒有，這個空間是他的就非你的；但心靈不會，兩個心可以在一起而不衝突，所以人跟人同心的時候，我們不會覺得很擠，而是感到溫暖，因為他的情意就在我的情意裡面，他的心就在我的心裡面。但是物產生一種對抗性。所以如果我們要去愛，人生的生的力量是愛的話，那是我們的心去愛，但物不愛；而人便是這二者的複合體。所以首先要把那個不愛的因素解消，那個愛的心才會充分的展現；這是儒家。
人生的道路在上下，而不在東西南北
《道德經》第一章說：「道可道，非常道。」《論語》也講「道」：「天下有道」、「人能弘道」、「士志於道」。中國人喜歡講道、道路。道路就是人生走的路，但為什麼是走這條路，而不走其他的路？天下都是路，為什麼獨獨今天走到這裡來？這個地方一定有道，那是老子的道。之所以走這條路，一定是它代表某一種價值，是有意義的。不然我為什麼不往相反的方向走？人生的道路首分上下，再問東西南北。「形而上者謂之道，形而下者謂之器。」我們要形而上，不要形而下。現在的人卻只問東西南北，不分上下，這才產生了問題。現在這個叫做「天下無道」，無道就是沒有形而上，全部形而下。 孔子和老子都講道，兩家都認為人生一定有一個價值理想的道，我們可以去走出來。 所謂的價值就是美跟善。我們總在追尋美追尋善，希望盡美盡善。孔子說：「盡美矣，未盡善也。」是講武王的音樂美是美，但還沒有盡善；一直到舜的音樂才是盡美盡善，因為它把殺伐之氣都化掉了。 「盡美矣又盡善也」，美跟善是代表人間的價值。今天我們都講真善美，事實上在過去，儒家認為真是善，道家認為真是美。道家要我們當真人，儒家要我們當一個有真性情的人、忠於自己的人。儒家講忠恕，忠就是讓真性情顯現出來，忠於自己，「盡己之謂忠」，盡到自己的真才叫忠。所以忠的觀念本來是忠於自己的意思；恕是推己，「推己之謂恕」，就是推己及人。 道家跟儒家都講真，人生的價值標準要嘛追求善，要嘛追求美，都要講真。人生的道路一定要通過美善，所以我們對美跟善永遠存有一份敬意，一份嚮往，總是試圖去追尋它，去實現它，去捕捉它，去擁有它。人生之所以有意義，我們之所以願意活下去，就是因為看到前程有美跟善。假定前程一無所有，我為什麼要活下去？就是因為未來的人生可以是美又是善，所以儘管再苦再累，我們還是願意活下去，因為值得我們活下去。 所以我們要問：你活得值不值得？活，第一個問題是事實問題，現在的生理官能欲求能不能活？如果得了絕症大概不能活了。第二個問題是價值問題，假定人生未來的歲月只是過去累積的延長，那麼我為什麼活下去？因為有未來，只要好好抓住現在，就可以擁有未來。未來是什麼？美跟善。所以一般說來，我們對於美善都有積極的肯定，無盡的嚮往，一生的追尋大概是這樣子。
美善是心知的執著
但是老子不這樣想，他不認為在本質上有美跟善的存在，美跟善「天下皆知」，但要追尋美跟善，得先問美跟善是怎麼來的？什麼叫美？什麼叫善？老子說美跟善是我們的心去知去執的。 那什麼叫知？我們的心去知，就是我們去執著。去執著去知道美之所以成為美，就是對於所謂的美的內涵做一個規定：「知美之為美」，「知善之為善」，考第一志願是善，走在時代尖端、把時髦穿在身上是美，這樣我們對美跟善有了一個價值的規定。 在老子的反省中，美跟善不是在本質上真的美善，是我們的心去認取，去執著過來的。我們規定了什麼是美什麼是善，通過自己的形象來說什麼是美什麼是善。譬如說白種人認為白人是最美的，某一教的教徒認為自己的教最善；所以白種人排斥有色人種，這叫「斯惡已」，而信我這個教的人才是善，那麼跟我宗教信仰不同的人，「斯不善已」，因為他們是異教徒。 「一日克己復禮，天下歸仁焉。」我只要有愛心，天下人都在我的愛心籠罩下，我的愛遍照全球，這是儒家的理想。道家認為心一知，一執著，這個世界就開始破裂。我們總是通過自己的形象來看人，通過自己存在的處境，如行業、階級、種族、膚色、宗教信仰等各方面去看天下人，然後把美跟善定在自己的身上。既然美善在我，只要別人跟我不一樣就是有問題。 這就形成猜疑，我們一直在猜測別人，不信任別人。因為我們覺得美跟善在我，而他的觀念竟然跟我不一樣，當然就對他充滿存疑、不信任。結果是逼他維護他自己，這個世界開始對抗：黨團之間的對抗，人我之間的對抗，都是這樣來的。 所以，「天下皆知美之為美」，「皆知善之為善」，知是執著，執著人間真的有一個客觀的美善標準擺在那裡，「放之四海而皆準，俟之百世而不惑。」但在老子的想法中，美跟善是相對的；我們執著美執著善，然後「斯惡已」，「斯不善已」，當我們規定什麼是善什麼是美時，就把跟我們不同的人貶抑、流放到不美不善的對面去了。你把標準定出來了，便會去執著它。 本來天下是一體的，當我把美善定在我的種族、我的宗教信仰的時候，就把非我族類、異教徒貶到那不善不美的對面去。所以是你把一體二分了，變成對抗和破裂；雙方一旦對峙，當然各自要維護自己，證明自身是善是美。於是便有了意識型態的對抗，階級的對抗。所以從這邊來說是美善的代表，另一面便是所謂的「天涯淪落人」，就是無家可歸的人；因為美善才是我們生命的歸鄉。
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